Conclusie: Contingentiefactoren als toetsingscriterium

In de vorige paragrafen is op basis van de contingentiefactoren een beeld gegeven van de context van de verandering bij UWV/SMZ. De contingentiefactoren kunnen behulpzaam zijn bij de keuze voor een passende veranderstrategie. Op basis van aanwezige condities kan bepaald worden welke benadering de voorkeur heeft. In deze paragraaf wordt op de vraag wat de invulling van deze contingentiefactoren bij UWV/SMZ zegt over de te kiezen veranderstrategie/-benadering.

Factoren: keuze van de systeemgrens / diversiteit, kern van het probleem en versterking beoogde uitkomst en strategie

Omdat de uitwerking van deze factoren nauw met elkaar samenhangen, worden deze hier samengenomen.

Ten aanzien van de besturing van de verandering kan opgemerkt worden dat er een zeker spanningsveld bestaat tussen de sturing van programma SMZ en de sturing van het Vernieuwingsdirectie. Beide treden op als besturend orgaan (BO), direct resp. indirect richting de uitvoeringsorganisatie. De Vernieuwingdirectie hanteert een overwegend blauwe aanpak: sterk top-down in opdrachtverstrekking en een grote nadruk op ontwerpactiviteiten. De aard van de kernfunctie SMZ is echter anders dan UWV overall / de andere kernfuncties en ook de aanleiding van de vernieuwing kent bij SMZ andere elementen. Bij SMZ draait het – meer dan bij andere kernfuncties – om maatschappelijke dienstverlening en professionalisering. Voor SMZ is het onderhouden en ontwikkelen van kennis en vaardigheden van medewerkers essentieel. SMZ is als het ware een professionele organisatie binnen een machinebureaucratie. Het feit dat SMZ beschouwd kan worden als een aparte organisatie binnen de organisatie, heeft consequenties voor de veranderingbenadering/-strategie. Vaak is een ‘kleureigen’ benadering gewenst. De strategie die binnen UWV overall wordt gehanteerd, namelijk een blauwe, ontwerpgerichte strategie, is niet zonder meer passend. Voor de keuze van een bepaalde strategie is het gewenst dat beoogde uitkomst en strategie elkaar versterken. De verandering bij SMZ is te kenschetsen als een rood/groene verandering, waarbij aandacht voor de mens en leren, onder andere professionaliseren door vakontwikkeling, centraal staan. Omdat een ‘kleureigen’ veranderbenadering gewenst is, wijst de gewenste veranderstrategie, op basis van de systeemgrens, beoogde uitkomst, kern van het probleem en diversiteit, richting ‘rood’ en ‘groen’, ofwel richting de ontwikkelingsbenadering.

Factor: scope (inclusief aspecten die gehandhaafd moeten blijven)

De scope van de verandering, die beschreven kan worden aan de hand van elementen die veranderd moeten worden in samenhang met elementen die gehandhaafd moeten blijven, wijst op de ontwikkelingsbenadering. Als het om ingrijpende veranderingen gaat waarbij problemen niet eenduidig maar wel kenbaar zijn, en er ideeën bestaan over de oplossingsrichting, dan is de ontwikkelingsaanpak meer succesvol dan de ontwerpaanpak, zo stelt Boontra (zie ook paragraaf 2.4). Een aantal aspecten binnen SMZ moeten gehandhaafd blijven. De sterktes van SMZ zijn met name gelegen in de opgebouwde kennis en expertise in sociaal medisch handelen, kwaliteitsbevordering en –borging en loyaliteit van medewerkers aan organisatie en klant. De sterktes zijn niet dusdanig diepgeworteld dat men de nieuwe doelstelling kan bereiken door voort te borduren op deze sterktes. Wel maken deze sterktes het heel plausibel dat medewerkers van SMZ een actieve rol spelen in het vormgeven van de gewenste, toekomstige organisatie, waar zij zelf straks deel van uit maken; zij kennen de organisatie, het vakgebied en de klant als geen ander. De verandering bij SMZ is te kenschetsen als een verandering van de tweede orde; het is een verandering die buiten bestaande patronen gaat, geleid heeft tot een volledig herziene visie op SMZ met bijpassende doelstellingen en consequenties heeft voor o.a. het organisatiemodel, besturingsmodel, HRM-beleid en processen en systemen.

Factor: sleutelfiguren

In de vorige paragraaf is geconcludeerd dat de sleutelfiguren op centraal niveau duidelijk zijn, op lokaal niveau nog niet. De literatuur biedt weinig aanknopingspunten wat dit zegt over de keuze voor een bepaalde veranderstrategie.

Factor: tijd

Een ontwikkelingsbenadering is alleen meer opportuun als er ook voldoende tijd beschikbaar is; participatieve veranderstrategieën kosten veel tijd en kunnen alleen ingezet worden als die tijd er ook is. De verandering bij UWV/SMZ betreft een lange termijnstrategie, die is ingegeven vanuit veranderende omstandigheden in de omgeving. Ook het tijdsaspect rechtvaardigt derhalve de keuze voor een ontwikkelingsbenadering.

Factor: diversiteit

De kernfunctie SMZ heeft binnen de UWV-organisatie een eigen karakter. Het betekent dat UWV als organisatie niet als homogeen kan worden beschouwd; het maakt de verandering complexer. De diversiteit binnen de organisatie heeft implicaties voor de veranderstrategie. Bij de keuze voor een veranderstrategie zal rekening gehouden moeten worden met de subcultuur van SMZ. Een directieve aanpak werkt bij professionals meestal minder goed, er zal juist nadruk gelegd moeten worden op samenwerking en participatie. Over het algemeen identificeren professionals zich meer met hun beroepsgroep dan met de organisatie als geheel73. Veranderdoelstellingen zullen dan ook op het niveau SMZ geformuleerd en gecommuniceerd moeten worden. Het betekent ook dat er invulling gegeven zal moeten worden aan sleutelfiguren op lokaal niveau, uit de doelgroep zelf; sleutelfiguren op centraal niveau, die niet direct de professionals representeren, zullen minder aanspreken.

Factor: veranderingsbereidheid

De veranderingsbereidheid van medewerkers wordt ingeschat op laag tot neutraal. De inhoud van de geschetste visie op SMZ werkt positief op de veranderingsbereidheid. In de dagelijkse praktijk merkt de uitvoering echter nauwelijks iets van de verandering. Men voelt zich slecht geïnformeerd en niet betrokken. Ook de veranderhistorie speelt een grote rol. Het hangt daarnaast sterk van het regionale en lokale management af hoe er tegen de verandering wordt aangekeken. Een ontwikkelingsgerichte strategie, waarbij mensen meer betrokken zijn en invloed op de nieuwe organisatie kunnen nemen, zou kunnen helpen bij het verhogen van de veranderingsbereidheid. Factor: verandervermogen

T.a.v. het verandervermogen ziet men weliswaar grote kansen in de visie op SMZ en de verwachting is dat deze de medewerkers aanspreekt. Er spelen echter ook een aantal beperkende factoren, namelijk:

Op organisatieniveau

De grootschaligheid van de verandering en de beperkte hoeveelheid slagkracht die SMZ als onderdeel van UWV heeft;

Het veranderorganisatiemodel, waarbij er een sterk onderscheid is gemaakt tussen Vernieuwing en going concern. Er is een tweedeling gecreëerd tussen Vernieuwing en going concern, maar beide hebben wel dezelfde mensen nodig.

Hoog ambitieniveau (UWV en SMZ) in een krimpende organisatie (UWV totaal) Op managerial niveau

Het nieuwe besturingsmodel SMZ (duale aansturing door professionals, functionele en hiërarchische aansturing in één hand): De huidige hogere en middle-management is verantwoordelijk voor behalen van de ‘oude’ productiedoelstellingen (going concern) en niet voor realiseren van de vernieuwingsdoelstellingen. Een groot deel van het management ziet zichzelf niet terugkomen in de nieuwe organisatie (niet elke manager heeft een achtergrond als arts of arbeidsdeskundige, iets wat in het nieuwe besturingsmodel noodzakelijk is). Een deel van het management werkt hierdoor niet (actief) mee aan de verandering.

Het ontbreken van sleutelfiguren. Het nieuwe management is nog niet benoemd, waardoor sleutelfiguren op lokaal niveau nog niet bekend zijn.

Op individueel niveau

In de nieuwe organisatie worden andere competenties verwacht van de medewerkers van in de huidige.

Veranderingsbereidheid: een groot deel van de medewerkers is ouder (45-plus) en heeft slechte ervaringen met veranderingen uit het verleden.

Gezien het groot aantal beperkende factoren, is de verwachting dat het verandervermogen laag is. Verandervermogen is niet iets wat op korte termijn veranderd kan worden. Als het verandervermogen laag is, is een big-bang strategie niet voor de hand liggend. Gezien het verandervermogen van SMZ ligt een meer incrementele benadering, waarbij de verandering stapsgewijs wordt ingevoerd, meer voor de hand.

Factor: Verandercapaciteit

Het hoge ambitieniveau van SMZ - een andere manier van werken (hoger kennisniveau, meer klantgerichte attitude), een nieuw besturingsmodel, het inzetten van kennistechnologie - vergt een forse investering, zowel in tijd, geld als menskracht. De grootst beperking voor SMZ is de factor

menskracht. De medewerkers moeten niet alleen hun huidige productiedoelstellingen halen (‘de winkel blijft tijdens de verbouwing geopend’), maar zij zullen ook moeten investeren om aan de eisen die de nieuwe organisatie stelt, te kunnen voldoen. Ook deze factor rechtvaardigt een ontwikkelingsgerichte aanpak.