Bijlagen
Versie 1.0 juni 2008 2 Bijlagen
Bijlage 1 Vragenlijst 1 (BO) ... 3
Bijlage 2 Vragenlijst 2 (BS)... 4
Bijlage 3 Lijst van geïnterviewden ... 5
Bijlage 4 Analyse interviews ... 6
Bijlage 1 Vragenlijst 1 (BO)
1. Wat is de aanleiding van de verandering?
2. Is de aanleiding voor de verandering bij SMZ wezenlijk anders dan de aanleiding van De Vernieuwing bij UWV (als gehele organisatie)?
3. In hoeverre ervaart – naar uw mening – de uitvoeringsorganisatie de aanleiding als een noodzaak tot verbetering?
4. Kunt u een schets geven van de toekomstige organisatie?
5. Welke zaken ten opzichte van de huidige situatie moeten er verbeterd/veranderd worden? 6. Zijn er ook zaken die gehandhaafd moeten blijven en zo ja, welke en waarom?
7. Hoe zou u de veranderstrategie bij SMZ willen beschrijven?1 Ofwel: Op welke wijze wordt door programma SMZ sturing gegeven aan het veranderproces?
8. Hanteert SMZ een andere veranderstrategie dan de andere kernfuncties? Zo ja, waar zitten de verschillen?
9. Wat zijn de sterke en zwakke punten van de gehanteerde strategie? 10. In hoeverre is deze organisatieverandering van bovenaf opgelegd?
Noot: Antwoord van deze vraag ligt voor een deel wellicht ook in aanleiding van verandering (vraag 1).
11. Hoe ervaart– naar uw mening - de uitvoeringsorganisatie deze verandering?
12. Is bij u bekend welke factoren/aspecten medewerkers motiveert om de verandering door te voeren en op welke wijze geeft u daaraan invulling in uw veranderstrategie?
13. In hoeverre / op welke wijze wordt de uitvoeringsorganisatie bij het veranderproces betrokken?
14. Welke rol hebben (externe) adviseurs in dit verandertraject?
a. In welke fases van het veranderproces worden zij betrokken? We onderscheiden hierbij de fases diagnose, oplossing/ontwerp en invoering.
b. Hebben de adviseurs met name een expertrol (in die zin dat zij inhoudelijke voorstellen leveren), een begeleidende rol (begeleiden van proces, verbeten van communicatie) of een combinatie van beide?
15. Ten aanzien van sleutelfiguren (de ‘leidende coalitie’2): Met wie gaat SMZ deze verandering tot stand brengen?
a. Heeft SMZ de sleutelfiguren in kaart?
b. Zo ja, wie zijn dat? Welke rol spelen zij en hoe pakken ze dit aan?
16. In hoeverre acht u de SMZ-organisatie in staat de verandering door te voeren? Waar ziet u kansen / beperkingen?
17. Ten aanzien van uw rol:
a. Hoe ziet u uw eigen rol in het veranderproces?
b. Hoe zou u uw eigen (verander)stijl willen beschrijven? En wat zijn uw eigen sterktes/zwaktes in dit traject?
Versie 1.0 juni 2008 4 Bijlage 2 Vragenlijst 2 (BS)
1. Wat is de aanleiding van de verandering?
2. Is naar uw mening de aanleiding van de verandering bij SMZ wezenlijk anders dan de aanleiding van De Vernieuwing bij UWV (als gehele organisatie)?
3. In hoeverre ervaren – naar uw mening – uw vakcollega’s de aanleiding als een noodzaak tot verbetering?
4. Zie u en uw collega’s de meerwaarde van de verandering in? 5. Kunt u een schets geven van de toekomstige organisatie?
6. Welke gevolgen verwachten uw teamleden van de organisatieverandering voor het werk? 7. Welke zaken ten opzichte van de huidige situatie moeten er verbeterd/veranderd worden? 8. Zijn er ook zaken die gehandhaafd moeten blijven en zo ja, welke en waarom?
9. Hoe ervaart u deze verandering?
10. Hoe ervaren – naar uw mening – uw collega’s de verandering?
11. Hoe ervaart u de sturing die vanuit programma SMZ wordt gegeven aan het veranderproces? Wordt het veranderproces doelgericht aangestuurd?
12. Hoe staat het met uw ervaring en die van uw collega’s met voorgaande veranderingen? 13. In hoeverre is deze organisatieverandering van bovenaf opgelegd?
Noot: Antwoord van deze vraag ligt voor een deel wellicht ook in aanleiding van verandering (vraag 1).
14. Is bij u bekend welke factoren/aspecten uw collega’s motiveert om de verandering door te voeren en op welke wijze wordt daar invulling aan gegeven door het veranderprogramma? 15. hoeverre / op welke wijze wordt u als medewerker bij het veranderproces betrokken? 16. Ten aanzien van sleutelfiguren (de ‘leidende coalitie’3): Met wie gaat SMZ deze verandering
tot stand brengen?
a. Heeft SMZ de sleutelfiguren in kaart?
b. Zo ja, wie zijn dat? Welke rol spelen zij en hoe pakken ze dit aan?
17. In hoeverre acht u de SMZ-organisatie in staat de verandering door te voeren? Waar ziet u kansen en beperkingen?
18. Hoe is – naar uw inschatting - het gesteld met de veranderingsbereidheid bij uw vakgenoten?
3
Bijlage 3 Lijst van geïnterviewden Groep 1, BO (programma SMZ)
Geert Tillemans, kwartiermaker SMZ, 12 maart 2008, vervolg 9 april 2008 Erica de Vries, projectmanager, adviseur Cultuurprogramma SMZ, 12 maart 2008 Luuk Maes, programmamanager SMZ, 14 maart 2008
Marja van Schijndel, voormalig programmamanager SMZ, inrichtingsmanager Staven SMZ, 19 maart 2008
Ruud Bouwman, adviseur HRM, 19 maart 2008
Paul Krans, management consultant SMZ, 20 maart 2008 Groep 2, BS (uitvoeringsorganisatieSMZ/AG)
Hans Walthie en Joep Thijssen (duo-interview), arbeidsdeskundigen, 26 maart 2008 Ronald Broeders, regionaal stafverzekeringsarts, 2 april 2008
Bijlage 4 Analyse interviews
Deel I: Vragen BO m.b.t. veranderbenadering/-strategie
Elementen strategie Nr. vraag Onderwerp vraag
Var. 1 Var. 2 Var. 3 Var. 4 Var. 5 Var. 6 Var. 7 Var. 8
Doel 1 Aanleiding verandering UWV De maatschappij verandert, de burger vraagt om een andere overheid (klantgericht) (6x) UWV speelt in op ontwikkelingen in de markt; overlevings- strategie (1x) 2 Aanleiding verandering SMZ Meer aandacht voor vakinhoud i.p.v. productie (6x) Verhogen aantrekkelijkheid van het vak (5x) Maatschappelijke context: impact van SMZ op welzijn van de mens (1x) Kwaliteit sociaal medische beoordelin-gen is dalende (1x) 4 Schets toekomstige organisatie Opdeling in kernfuncties / nieuwe structuur SMZ (5x)
Aandacht voor het vak / Inhoudelijke visie op klant- en resultaatgericht-heid (4x) Verantwoordelijk-heid (individueel niveau / teamniveau) (3x) Duale aansturing door professionals (4x) Andere wijze aansturing (op verantwoorde-lijkheid, coachend) (2x) SMZ buiten UWV als optie (1x) Regel-ruimte (1x) Andere staf (meer faciliterend) (3x) Initiatie / sturing 1 Aanleiding UWV; voor uitwerking zie hierboven 2 Aanleiding SMZ; voor uitwerking zie hierboven 10 Verandering van bovenaf opgelegd? Van bovenaf opgelegd (6x)
Wel veel ruimte voor eigen visie SMZ
(3x) Proces/
fasering
Acceptatie 11 Hoe ervaart uitvoering de verandering Onnodig, onduidelijk, scepsis (5x) Kritiek op indeling in kernfuncties, is nl. niet klantgericht (2x)
Zien het als een verkapte bezuiniging (2x)
Blij met visie op SMZ (2x) Wisselend (1x) 12 Aspecten / factoren die medewerkers motiveren Visie op SMZ; aandacht voor het vak (6x) Medewerkers laten meedenken en meebeslissen (4x)
(of dit voldoende / goed gebeurt, daar variëren de meningen over)
Participatie 13 Betrekken van
medewerkers Onvoldoende, maar verandering is gaande (1x) Voldoende: Medewerkers-bijeenkomsten, workshops en expertmeetings (5x)
Versie 1.0 juni 2008 8 teveel onduidelijk, uitvoering te weinig betrokken (1x) incrementeel (1x) communicatie (1x) een strategie (1x) Algemeen 8 Hanteert SMZ een andere strategie dan andere kernfuncties? SMZ ander type aansturing vanwege aard verandering / inhoudelijke visie (6x) Vernieuwings- directie top-down (1x) Going concern ken klassieke verander-aanpak (top-down) (2x) Betrekken van medewerker s bij andere kernfuncties minder aan de orde (3x) Algemeen 9 Sterktes verander-strategie Bewust-wording van verander-aanpak (2x)
Deel II: Vragen BS m.b.t. veranderbenadering/-strategie Elementen strategie Nr. vraag Onderwerp vraag
Var. 1 Var. 2 Var. 3 Var. 4 Var. 5 Var. 6
Doel 1 Aanleiding verandering UWV De maatschappij verandert, de burger vraagt om een andere overheid (klantgericht) (2x) Overleven naar de toekomst; kwaliteit moet beter (1x) 2 Aanleiding verandering SMZ SMZ Heeft andere sturing nodig (niet als administratie-ve organisatie) (1x) Aanleiding niet, impact wel. (2x) SMZ m.n. andere sturing (1x) 5 Schets toekomstige organisatie Opdeling in kernfuncties / nieuwe structuur SMZ (2x) Verantwoordelijk-heid (individueel niveau / teamniveau) (2x) Duale aansturing door professionals (2x) SMZ buiten UWV als optie (1x) Regelruimte (autonomie professional) (1x) Opdrachten voor derden (1x) Initiatie / sturing 1 Aanleiding UWV; voor uitwerking zie hierboven 2 Aanleiding SMZ; voor uitwerking zie hierboven 11 Doelgerichtheid aansturing programma Op de werkvloer merk je helemaal niets; informatiever- strekking zeer slecht (2x) Wisselende snelheiden en sterktes van sturing; samenhang niet zichtbaar (1x)
Versie 1.0 juni 2008 10 bovenaf opgelegd? opgelegd (3x) Proces/ fasering Nvt
Acceptatie 9 Hoe ervaart u
de verandering Lonkend perspectief, bv. workshops (1x) Traag en onbegrijpelijk dat Vernieuwing en going concern zo sterk gescheiden zijn (1x) Als absoluut noodzakelijk (1x) 10 Hoe ervaren uw collega’s de verandering Medewerkers op kantoren zijn niet betrokken / slecht geïnformeerd (2x)
Een deel geeft aan dat het allemaal niet nodig is (1x)
Blij met visie op SMZ (1) 14 Aspecten / factoren die medewerkers motiveren Visie op SMZ; aandacht voor het vak (2x) Enthousiasme Geert Tillemans (1x)
Bij een deel geen motivatie (2x)
Participatie 15 Betrekken van
medewerkers
Voldoende (3x)
Deel III: Vragen BO m.b.t. contingentiefactoren Contingentie- factoren Nr. vraag Onderwerp vraag
Var. 1 Var. 2 Var. 3 Var. 4 Var. 5 Var. 6 Var.7 Var.8
Versterking strategie / beoogde uitkomst
Nvt
Sleutelfiguren 15a Sleutelfiguren
SMZ Onbekend of SMZ deze in beeld heeft (2x) Sleutelfiguren (voor deze fase / op lokaal niveau) nog niet volledig in kaart (3x)
15b Wie zijn dat? Directeur AG
(2x) OR (2x) Directeur Vernieuwing (2x) Inrichtings-managers (3x) Visieteam (2x) Raad van Bestuur (1x) Arbeidskun-dig resp. medisch adviseur (4x) Kwartier-maker SMZ (2x) Kern van het
Versie 1.0 juni 2008 12
blijven blijven lijn
(RSVA/RSAD) (3x)
wetstechniek (2x)
(o.a. bij hun cliënten) (3x) aanwezig is (1x) Veranderings-bereidheid Nvt Verander- vermogen 16 Kansen Visie SMZ (4x) Kansen binnen het publieke domein om dienstverlening verder uit te breiden (1x) Mensen betrekken (1x) Beperkingen Scheiding tussen Vernieuwing en going concern (2x) Grootschalig-heid / alles tegelijk (2x) Hoeveelheid slagkracht; SMZ als onderdeel van UWV (2x) Competenties medewerkers (2x) Wettelijke context (1x) Doelgroep; veel ouderen binnen SMZ (1x) Door organisatie- model is er tweedeling gecreëerd; dit maakt het lastig om huidig manageme nt actieve rol te geven in veranderpr oces (1x)
17a Eigen rol in
(1x) uitvoerbaar is. (1x) 17c Sterktes / zwaktes S: groot netwerk, contacten Z: politiek en getouwtrek; wil het niet zien. Plus weinig ervaring met dergelijk groot verandertraject (1x)
Versie 1.0 juni 2008 14 Deel IV: Vragen BS m.b.t. contingentiefactoren
Contingentie- factoren Nr. vraag Onderwerp vraag
Var. 1 Var. 2 Var. 3 Var. 4 Var. 5 Var. 6 Var. 7 Var. 8
Systeem- grens Nvt Versterking strategie / beoogde uitkomst Nvt
Sleutelfiguren 16a Sleutelfiguren
SMZ
Op lokaal niveau onvoldoenden (3x)
16b Wie zijn dat?
Kwartier-maker SMZ (3x) AD-platform (1x) Raad van Bestuur (1x) Kern van het
verdwijnt (2x) Veranderings-bereidheid 3 Is aanleiding noodzaak tot verbetering Zie deel II 4 Meerwaarde verandering Noodzaak wordt niet door iedereen gezien (1x) In de dagelijkse praktijk merk je weinig / niets van de verandering (3x) Groot gedeelte is onzeker, bang of heeft geen vertrouwen (1x) Men staat positief tegenover de visie op SMZ (2x) 6 Gevolgen voor het werk Werk wordt aantrekkelij-ker Werk wordt complexer / er komen taken bij 2x Ruimte om eigen werk in te delen (1x) Professional kan meer maatwerk leveren (1x) Meer verantwoor-delijkheid (1x)
Het werk zelf (in de spreek- kamer) verandert niet; alleen de context (2x) Meer klantgericht (1x) 9 Ervaring verandering Zie deel II 11 Sturing vanuit programma SMZ Zie deel II 12 Ervaring met voorgaande veranderingen Voor velen de zoveelste verandering (3x) Opm. Veel littekens op gelopen (1x) Veel mw’s zijn murw (2x) 15 Betrekken van medewerkers Zie deel II 18 Veranderings- bereidheid bij vakgenoten Bereidheid is er wel Van positief tot negatief; per kantoor verschillend
Niet al te groot Opm.
Versie 1.0 juni 2008 18 Bijlage 5 Logboekverslag
Augustus / september 2007
Op 01.01.07 ben ik gestart bij programma SMZ als projectmanager Businessontwerp Stip 2011. In deze rol was ik verantwoordelijk voor de oplevering van het Businessontwerp per 01.10.07 en een zgn. detailontwerp voor plateau 1 per 31.12.07. In de zomer van 2007 was een eerste globaal businessontwerp door de kernfunctie SMZ opgeleverd. Dit ontwerp was een eerste stap naar de inrichting van de nieuwe kernfunctie SMZ. Dit ontwerp gaf een beeld van de missie en visie van SMZ en inzicht in de belangrijkste onderdelen van het veranderingsproces. Kern van de verandering is dat SMZ haar dienstverlening en organisatie-inrichting wil vormgeven vanuit drie perspectieven: vanuit de klant, de professionaliteit en de besturing passend bij een professionele organisatie. Het in juni opgeleverd ontwerp was echter, volgens de Vernieuwingsdirectie nog (te) globaal en op inhoud onvoldoende afgestemd met de overige kernfuncties. Door DesignOffice, onderdeel van het Vernieuwingsprogramma, is een format opgeleverd, waar het in oktober op te leveren Businessontwerp aan moest voldoen.
Om dit ontwerp te maken had ik een team van interne en externe consultants beschikbaar (verhouding ca. 40/60%), in totaal 9 personen (inclusief mijzelf).
Ik moest in een periode van twee maanden de Het Businessontwerp de volgende (deel)producten, onderdeel van een businessontwerp, opleveren:
Schets van verandering (doelstelling, ambitieniveau, uitgangspunten en aannames) Herontwerp organisatie COPAFIJTH-breed4
Impactanalyse Beschrijving plateaus
Doelstelling van het businessontwerp voor de kernfunctie SMZ is:
Aangeven hoe de kernfunctie er onder invloed van programma De Vernieuwing uit gaat zien; Weergeven welke criteria en uitgangspunten gehanteerd zijn bij het ontwerp van de kernfunctie
SMZ;
Inzicht geven in de impact van specifieke inrichtingskeuzes;
Kaders stellen voor de toekomstige (deel)projecten ter realisatie en implementatie van de kernfunctie SMZ. Het businessontwerp geeft inhoudelijk aan welke veranderingen noodzakelijk zijn om gewenste bedrijfsinrichting te realiseren en te implementeren binnen UWV;
Aangeven van de afbakening van de kernfunctie SMZ in de verandering.
Op 09.08.07, 13.08.07, 16.08.07 heeft er afstemming plaatsgevonden tussen het BO-team en de kwartiermaker SMZ. Het doel van deze bijeenkomsten was allereerst het achterhalen en verduidelijken van de visie op SMZ in de toekomst. Van hieruit is een vertaling gemaakt naar de inrichting van de toekomstige SMZ-organisatie. In de verdere bijeenkomsten is de vertaling van de visie naar de organisatie-inrichting SMZ getoetst en verder aangescherpt in overleg met de kwartiermaker.
Vanuit het BO-team heeft periodiek overleg en afstemming plaatsgevonden met het Design Office. Hierbij lag onder andere de nadruk op afbakening van de architectuurdomeinen en afstemming met andere kernfuncties. Bij de totstandkoming van het integraal businessontwerp is gebruik gemaakt van de ervaring van verschillende stafafdelingen binnen UWV, zoals expertise rondom beveiliging en privacy, juridische aspecten en informatievoorziening. Bij de start van het traject was ook de intentie om de uitvoeringsorganisatie nauw te betrekken bij de totstandkoming van het ontwerp. Dit om tijdig inzicht te hebben in de haalbaarheid van het ontwerp; haalbaarheid ten aanzien van inhoud/juistheid (bijvoorbeeld doet een verandering in het werkproces geen afbreuk aan de juridische aspecten), maar ook haalbaarheid ten aanzien van verandervermogen. In hoeverre staan de verzekeringsartsen en arbeidsdeskundigen positief ten opzichte van de verandering? Door de beperkte tijd (het ontwerp moest in twee maanden gerealiseerd worden met een nieuw team) en de druk op de deadlines vanuit de Vernieuwingsdirectie heeft deze afstemming nauwelijks plaatsgevonden.
Op 01.10.07 is het Businessontwerp Stip 2011 kernfunctie SMZ opgeleverd.
4 COPAFIJTH is een acroniem voor de inrichtingsaspecten Communicatie, Organisatie, Personeel,
Reflectie op deze twee maanden: In deze twee maanden is erg hard gewerkt om het businessontwerp conform de gestelde voorwaarden (format, deadline, diepgang) vanuit de Vernieuwingsdirectie op te stellen. Dit viel niet mee, zeker omdat een groot deel van het team, waaronder ikzelf, pas vanaf augustus binnen de kernfunctie SMZ is gestart. Het team bestond voor een groot deel ook uit externen die (nog) niet bekend waren met de UWV-organisatie. Uiteindelijk is er, zeker gezien de omstandigheden, een kwalitatief goed document opgeleverd, waar wij als team tevreden mee waren en zelf ook wel trots op waren. Wat ik, en mijn teamgenoten trouwens ook, als grote beperking hebben ervaren, is dat wij door de tijdsdruk nauwelijks de uitvoeringsorganisatie hebben kunnen betrekken. Dit maakte dat wij wel over een aantal zaken onzeker waren over hoe deze zouden ‘vallen’ bij de doelgroep. Een aantal van de door ons uitgewerkte concepten zijn voor de doelgroep echt nieuw.
Ik heb de grote nadruk op het ontwerp als onwenselijk en risicovol t.a.v. implementeren ervaren. Dit mede ingegeven vanuit ervaringen uit het verleden met deze manier van werken: Het hoofdkantoor ontwerpt, realiseert en implementeert iets; uitvoering volgt deze werkwijze niet op en voert werk volgens eigen inzicht uit. Ik had (en heb) mijn twijfels of dat bij een dergelijke verandering wel gaat werken. Dit is voor mij ook aanleiding geweest om ‘veranderstrategie’ als onderwerp voor mijn scriptie te kiezen.
Oktober / november
Eind september/begin oktober 2007 is de inhoud van businessontwerp SMZ, met name het organisatie- en besturingsmodel, gepresenteerd aan de top 40 resp. top 900 van managers binnen UWV. De speerpunten van SMZ zijn redelijk goed ontvangen, al waren er wel wat vragen en onduidelijkheden over het concept duale aansturing door professionals, waarbij een manager verzekeringsarts en manager arbeidsdeskundige, samen verantwoordelijk zijn voor de aansturing van een team. In dit model komen hiërarchische en functionele sturing samen (waar dat in het huidige model niet het geval is). Er is ook kritiek gekomen op de wijze waarop het businessontwerp tot stand is gekomen. In het begin van het jaar is er door programma SMZ een inventarisatie gedaan van mensen die wilden meewerken. Dit heeft geresulteerd in de zgn. Herculeslijst: een lijst van medewerkers die aan hebben gegeven dat ze actief willen meewerken en hun voorkeur voor onderwerp/aandachtsgebied hebben uitgesproken. Het feit dat de uitvoeringsorganisatie niet betrokken is geweest, terwijl dat wel was toegezegd, heeft verontwaardiging opgeroepen.
De kritiek op de werkwijze is voor programma SMZ mede aanleiding geweest haar werkwijze te evalueren.
Op 29.10.07 heeft de evaluatie van het programma SMZ plaatsgevonden. Hier heeft de kwartiermaker SMZ, programmamanager en een deel van de projectmanagers, waaronder ikzelf, aan deelgenomen. Op 16.11.07 heeft hier een vervolg op plaatsgevonden. De evaluatiebijeenkomsten heb ik samen met mijn teamgenoten voorbereid in ons reguliere werkoverleg. De punten die hieruit zijn gekomen zijn door mij op sheet gezet en heb ik ingebracht in het evaluatieoverleg. De sheets volgen hieronder.
Evaluatie Inger d.d. 29-10-2007
• Evaluatie van de afgelopen drie maanden • Vooruitblik: Wat heb ik nodig om succesvol te
zijn?
Optelsom van: a) sterke punten en
Versie 1.0 juni 2008 20
Wat ging goed?
• Afstemming van BO-team met Geert op inhoud, zeker in het begin
• Samenwerking en sfeer binnen BO-team • Organiserend vermogen (schrijven stukken en
geven feedback) door Kernteam toen het er echt op aan kwam (tegen deadline van oplevering BO Stip 2011)
Wat zijn verbeterpunten (1)
Verbeterpunten• Gebrek aan cohesie binnen programma; samenhang tussen projecten ontbreekt (of is in ieder geval niet zichtbaar), plannen onderling niet afgestemd,
resultaten/inhoud niet gedeeld
• Afstand tussen BO-team en Kernteam te groot: manager projecten als linkin pin impliceert extra
coördinatiemechanisme; 2 programmamanagers teveel schakels in een tijdskritisch traject
Mogelijke maatregel • O.a. review van elkaars
projectplannen, presenteren inhoud resultaten in pm-overleg • Plattere projectorganisatie met eenduidig opdrachtgeverschap en één programmamanager die zowel externe als interne context managet.
V0.2
Wat zijn verbeterpunten (2)
Verbeterpunten• Benutting capaciteiten BO-team niet optimaal:
consultants kunnen meer dan schrijven BO, o.a. advisering aan Kernteam over
strategische keuzes en inrichting programma, organiseren workshops met uitvoering
• Participatie
uitvoeringsorganisatie ontbreekt, o.a. door te strakke deadlines; risico voor (haalbaarheid)
implementatietraject
Mogelijke maatregel
• Bekijk inzet/capaciteiten BO-team kritisch (= breder)
Wat zijn verbeterpunten (3)
Verbeterpunten• Gebrekkige communicatie binnen programma. Dit uit zich o.a. in summiere terugkoppeling vanuit Kernteamoverleg; geen inzicht in agendapunten vooraf, informele terugkoppeling is te kort en onvolledig, verslagen ontbreken of komen te laat
Mogelijke maatregel • T.a.v. Kernteamoverleg:
inzicht in agenda vooraf opdat nut/noodzaak participatie BO aan overleg bepaald kan worden.
Deze door mij ingebrachte punten werden door de aanwezigen herkend en gedeeld. Eén belangrijk punt wat nog is toegevoegd is de gelaagde structuur van het programma en het groot aantal projectmanagers. Hiervoor werd de metafoor “veel opperhoofden, weinig indianen” gebruikt. Reflectie op deze twee maanden: De twee evaluatiebijeenkomsten waren zeer nuttig en zijn positief verlopen. Mijn inhoudelijke punten licht ik hier niet toe, want die staan reeds verwoord in de sheets. Wat ik vooral als positief heb ervaren is dat:
onderkend is de uitvoeringsorganisatie te weinig is betrokken;
wij als team uitgenodigd zijn mee te denken over de nieuwe programmastructuur;
onderkend is er binnen het programma meer aandacht moet komen voor de veranderaanpak.
December /medio januari
De evaluatie-overleggen zijn aanleiding geweest om in december de programmastructuur te herzien. Ons team heeft een belangrijke bijdrage geleverd in de totstandkoming van deze structuur. In december hebben twee collega’s de kwartiermaker, programmamanager en alle projectmanagers geïnterviewd als input voor de nieuwe structuur. Deze wordt hier niet nader toegelicht, omdat deze in het kader van dit onderzoek verder niet relevant is. De nieuwe structuur is vanaf januari operationeel.
Reflectie op deze maand: Een groot deel van de door ons gedane voorstellen m.b.t. de nieuwe structuur is overgenomen. Dat heb ik als positief ervaren. Verder is er deze periode weinig gebeurd vanwege de feestdagen.
Tweede helft januari/april
Vanaf januari ben ik gestart als business consultant binnen het project “Inrichten Expertisecentrum SMZ”, een van de drie grote projecten binnen programma SMZ. Het expertisecentrum moet het vakgebied van verzekeringsgeneeskunde en arbeidskunde borgen en ontwikkelen. Het expertisecentrum heeft in eerste instantie een interne functie, maar het ambitieniveau reikt verder. In de toekomst moet het expertisecentrum hét gezaghebbende centrum binnen Nederland zijn op het gebied van sociaal medische beoordelingen. Samen met mijn collega-consultant ben ik begonnen met het bedenken van een aanpak, resulterend in een plan, om de eerste doelstelling (expertisecentrum in 2009 operationeel voor de nieuwe organisatie) te bereiken. In dit plan onderkennen we een ontwerp- en implementatiefase. De ontwerpfase vindt in nauwe samenwerking met de uitvoeringsorganisatie plaats. Het businessontwerp Stip 2011 en het visiedocument dient hierbij als kader en is richtinggevend. Niet alles hoeft tot in detail uitgewerkt te worden; ontwerp- en implementatiefase lopen deels parallel aan elkaar, opdat beide fases/processen met elkaar interacteren; inrichtingskeuzes kunnen worden getoetst aan de praktijk en het ontwerp kan tussen op deze manier tussentijds worden bijgesteld. Om de veranderdoelgroep actief te betrekken, hebben we een aantal workshops en werksessies met de uitvoering gepland:
Versie 1.0 juni 2008 22 03.03.08 workshop: Op het programma staan stakeholdersanalyse, SWOT-analyse, markten en klanten, producten en diensten. De SWOT-analyse heb ik deels gebruikt ter ondersteuning van de analyse ‘welke aspecten moeten gehandhaafd blijven’.
Sterktes en zwaktes
Het onderkennen van de sterktes en zwaktes van UWV/SMZ is van meerledig belang. Door de sterktes en zwaktes af te zetten tegen de kansen en bedreigingen, kan de gewenste koers van SMZ / het CEC gedefinieerd worden en kunnen de ontwikkelpunten worden onderkend.
In het kader van de doelstelling voor 2011 worden de belangrijkste sterktes en zwaktes hier genoemd. Van belang zijn die sterktes die ook zogenaamde kerncompetenties zijn en onderscheidend zijn ten opzichte van andere spelers binnen ‘de markt’. Ze moeten waarde creëren voor de klant, onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrentie/samenwerkingspartners, duurzaam zijn (d.w.z. moeilijk te substitueren) en uitbreidbaar zijn (i.v.m. trends). Voor een volledig overzicht van sterktes/zwaktes wordt verwezen naar bijlage x.
Sterktes
Kennis/expertise
UWV heeft sedert jaren expertise in sociaal medische functie opgebouwd en is de grootste speler op dat gebied binnen het publieke domein.
Kwaliteitsborging
UWV/SMZ kent een uitbreide kwaliteitsborging. De interne structuur is hier ook goed op ingericht.
Landelijke dekking
UWV/SMZ kent een uitgebreid netwerk van kantoren verspreid over heel Nederland. Volume
UWV heeft het volume om aan de grote vraag van keuringen te voldoen, ook bij uitbreiding van de markt.
Zwaktes
Bureaucratie
UWV is een sterk machinebureaucratische organisatie, met veel regels en procedures. Voor (administratieve) onderdelen van UWV is dit een prima werkend mechanisme. SMZ is echter de adviespoot binnen UWV en deze organisatiestructuur werkt hier minder goed. Cultuur
De machinebureaucratie heeft ook consequenties voor de attitude van medewerkers; deze kennen (in het algemeen) een gebrek aan durf en creativiteit). Binnen UWV is geen cultuur van ‘zeggen wat je vindt, en doen wat je zegt’, verantwoordelijkheden zijn onduidelijk en er worden geen consequenties verbonden aan handelen.
Imago
UWV heeft de laatste jaren vaak negatief in de publiciteit gestaan. Dit heeft geleid tot een minder goed imago bij de klant in het bijzonder en stakeholders in het algemeen.
Lerend en innovatief vermogen laag
Het innovatievermogen van de organisatie is laag, terwijl de innovatiewens groot is. Nauwelijks sturing op effectiviteit
25, 26, en 27.03.08 werksessies en 14.04.08 workshop
Reflectie op deze periode: Binnen het project ‘Inrichten Centraal Expertisecentrum’, onderdeel van programma SMZ, hebben we bewust aandacht besteed aan de manier waarop we de uitvoeringsorganisatie gaan betrekken bij de verschillende fases. In het Businessontwerp Stip 2011 stond nog weinig over de invulling van het expertisecentrum. Dat betekende dat we het expertisecentrum zelf in hoge mate vorm konden geven, uiteraard wel binnen de kaders van de visie van SMZ, zoals verwoord in visiedocument en BO Stip. We hebben ervoor gekozen om te starten met een ontwerpfase, omdat het ons inziens noodzakelijk is dat we een beeld hebben van waar we naar toe willen. We hebben er wel bewust voor gekozen om dat anders aan te pakken dan bij het BO Stip 2011, namelijk in nauwe samenwerking met de veranderdoelgroep; professionals (verzekeringsartsen en arbeidsdeskundigen) in de uitvoerings- en staforganisatie. We willen daarbij niet alles tot in detailniveau uit werken, maar ook de medewerkers zelf ruimte geven om straks dingen in de praktijk te ontdekken en in te vullen.
Om medewerkers te betrekken hebben we een aantal workshops en werksessies georganiseerd. Een min of meer vast team van medewerkers (ca. 30) is hierbij betrokken. Aan deze sessies is heel enthousiast deelgenomen en het heeft tot heel nuttige bijdragen geleid. Wel zijn er kritische geluiden geuit (bijvoorbeeld in de pauzes) over de Vernieuwing in het algemeen; er komt veel op mensen af (nieuwe organisatie, nieuwe functies, andere competenties, nieuw systeem etc.) en er is nog veel onduidelijk. Ook het belang van communicatie is aan de orde gekomen. De deelnemers uit de uitvoering hebben aangegeven dat er te weinig over de Vernieuwing wordt gecommuniceerd en dat ze (zijzelf, maar ook hun collega’s) te weinig concrete resultaten zien. Dit maakt dat er op de werkvloer een sfeer ontstaan van ‘eerst zien dan geloven’. Er komt af en toe iemand van het hoofdkantoor (bijvoorbeeld de kwartiermaker) een verhaal vertellen, dan leeft de boel even op, maar in het werk zelf verandert voor de professionals (nog) niet. De medewerking en communicatie van het lokale management verschilt in hoge mate en is locatie-afhankelijk.
In de workshops is het spanningsveld dat de sterke scheiding tussen going concern en Vernieuwing ook onderwerp van gesprek. Zo is een deelnemer die haar bijdrage aan de door ons georganiseerde workshop in haar eigen tijd moet leveren; anders komt de productie in gevaar. Ook andere deelnemers hebben wel eens bij een bijeenkomst verstek moeten laten gaan, omdat hun (lokale / regionale) management geen toestemming geeft voor deelname, vanwege het reguliere werk wat prioriteit kreeg.
