Bijlage 1. Begrippenlijst
• Binding: bestaat uit ideële instrumentele binding.
• Hervattingsdrempel: de uiteenlopende factoren die inwerken op werkhervatting.
• Gemiddelde verzuimduur (GVD): hoe lang het ziekteverzuim in dagen gemiddeld per personeelslid.
• Gemiddeld verzuim frequentie: hoe vaak er gemiddeld per personeelslid in een bepaalde periode een ziekmelding wordt gedaan.
• Ideële binding: de mate van aanvaarding van de doeleinden van de organisatie.
• Instrumentele binding: berust op binding van de taak, de activiteiten welke organisatiegenoten uit hoofde van hun functie verrichten.
• PAGO (Periodiek ArbeidsGezondheidskundig Onderzoek) is een bedrijfsmedisch onderzoek voor werknemers naar de relatie tussen de risico’s van het werk, de arbeidsomstandigheden en de gevolgen voor de gezondheid. Het doel van een PAGO is om de gezondheids- en veiligheidsrisico’s die het werk met zich meebrengt te beperken of te voorkomen.
• Persoonlijk verwerkingsvermogen: de belangrijkste kenmerken van een persoon, als leeftijd, geslacht, familiegrootte, kennis en vaardigheidsniveau, waarden en verwachtingen ten aanzien van het werk, gezondstoestand van de individu en slaperigheid en vermoeidheid.
• Sociale binding: het menselijke werk milieu als bron voor de gevoelens van verbondenheid.
• RI&E: (Risico-inventarisatie en Evaluatie) Dit onderzoek heeft tot doel de risico’s op het gebied van Veiligheid, Gezondheid en Welzijn te inventariseren en te voorzien van maatregelen. Aan de hand van deze uitkomsten, volgt het PAGO onderzoek.
• Taak- en omgevingseisen: de arbeidsomgeving, waaronder taakinhoud arbeidsvoorwaarden-, omstandigheden,- middelen en voorzieningen worden verstaan. Het bestaat uit taakbreedte, werkniveau, rol stress, teamgrootte, leiderschapsstijl, relaties met collega’s en de mogelijkheid tot vooruitgang
• Verzuimbehoefte: de subjectieve waardering van het werk, ook wel binding met het werk genoemd (ideële binding, instrumentele binding en sociale binding) De hoogte van de verzuimdrempel is afhankelijk van de rol van de patiënt boven die van de werknemer (subjectief).
• Verzuimdrempel: deze drempel geeft het punt aan waarop de gezondheidsklachten een grens overschrijden waarboven men zich ziek zal melden. Bestaat uit verzuimbehoefte,- gelegenheid, - mogelijkheid en noodzaak. Het omslag punt op de schaal van zich weinig naar ernstig ziek voelen, waarbij de patiënt meent de rol van de patiënt te moeten aanvaarden of opeisen.
• Verzuimgelegenheid/ verzuimmogelijkheid: dit zijn de regelingen en omstandigheden die min of meer losstaan van de persoon. De hoogte van de verzuimdrempel op grond kan anticipatie op de kansen van erkenning alsmede op grond van beleving van de werkelijke erkenning (subjectief).
• Verzuimnoodzaak: dit zijn de gezondheidsklachten zelf, het medische aspect; de hoeveelheid en ernst van de aandoening en het erbij optredende onwelbevinden (objectief).
• Ziekteverzuim: afwezigheid van het werk met een beroep op de ziektewet.
• Ziekteverzuimpercentage (ZVP)
het totaal van de verzuimde dagen in periode t
ZVP = --- x 100%
potentieel beschikbare dagen in periode t
Bijlage 2. Uitslag personeelsonderzoeken
Tevredenheid
De tevredenheid van de medewerkers op de afdelingen FD, U&T en Real Estate is in vergelijking met de vorige onderzoeken verbeterd. Van alle medewerkers van die afdelingen is 76% in meer of mindere mate tevreden met Schiphol Group als werkgever (was 72% in 2001), 20% neemt op dit punt een neutrale positie in (was 22 %in 2001) en 4% is uitgesproken negatief (was 6%in 2001).
Ook de betrokkenheid bij bovenstaande afdelingen is ten opzichte van voorgaande onderzoeken verbeterd.
FD
De medewerkers zijn over het algemeen tevreden over het werk bij schiphol Group en voelen zich tevens betrokken bij het bedrijf. Ten opzichte van de leiding is hun oordeel minder positief. Zowel in 2001 als in 2002 vinden medewerkers dat de leiding te kort schiet in vakinhoudelijke deskundigheid en een goede samenwerking. De algemene tevredenheid over het werk is hoog en min of meer gelijk gebleven ten opzichte van 2001. De arbeidsvoorwaarden en omstandigheden zijn licht gedaald ten opzicht van 2001, maar deze is met ruim driekwart tevredenheid nog positief te noemen. Veel kritiek is op het nakomen van afspraken en de samenwerking tussen de verschillende businessunits. Slechts de helft in 2002 heeft het idee één bedrijf te zijn.
Op schiphol Groupniveau is de waardering matig. Zowel in 2001 als in 2002 wordt op de besluitvorming binnen Schiphol Group zeer slecht gescoord. Wat betreft de efficiëntie geldt hetzelfde.
Binnen de afdeling FD heeft 80% kritiek op de grote afstand tussen top en werkvloer.
U&T
Medewerkers op de afdeling U&T zijn tevreden over het werk, maar het oordeel heeft wel een lichte daling van 5% ten opzichte van 2001. Ook het oordeel van de huidige functie, de samenwerking en plezier in het werk ondergaat een daling. Dit komt waarschijnlijk mede door een daling in tevredenheid over salaris. Dit oordeel is gedaald van 85,4% naar 37%. De fysieke belasting heeft een stijging in tevredenheid doorgemaakt van 85.3% naar 95.7%. De werkdruk is verminderd en de meeste medewerkers ervaren de werkdruk passend. De betrokkenheid is voor driekwart van de medewerkers passend, maar wel flink gedaald ten opzichte van 2001. De tevredenheid over manier van leidinggeven is ten opzichte van 2001 lichtelijk gedaald (van 60% naar 55%). Dit uit zich onder andere dat het management minder open staat voor ideeën en de medewerkers niet of nauwelijks aangesproken worden bij onvoldoende functioneren. Opleidings-en ontplooiingsmogelijkheden zijn aan het verbeteren. Deze stijgt van 45%, 54.1% naar 60%.
Op schiphol Group-niveau is de waardering matig. Op cultuur en beleid wordt alle jaren zeer slecht gescoord. Medewerkers vinden schiphol niet doorzichtig en niet efficiënt. Bovendien blijkt uit de onderzoeken dat afspraken niet worden nagekomen en de besluitvorming traag wordt ervaren. Ook is er kritiek op de samenwerking tussen de verschillende Businessunits. De wijze waarop aan kwaliteit wordt gewerkt laat tenslotte te wensen over. Dit komt ook alle jaren terug, maar heeft tevens een lichte daling ten opzichte van 2001.
Een veelgenoemde klacht is de gesloten communicatie en dat de top te weinig betrokken is bij de werkvloer. Tenslotte wordt binnen de afdeling U&T een grote scheiding top en medewerker ervaren.
Real Estate
De algemene tevredenheid is positief en heeft zelfs een lichte stijging doorgemaakt ten opzichte van 2001. Tevens is bijna driekwart van de medewerkers van Real Estate betrokken bij Schiphol Group (50% in 2001). Ook wat betreft tevredenheid over de leidinggevende is het oordeel gestegen naar 60%.
De leiding is echter niet voldoende kundig in vakinhoudelijke aspecten en volgens de meerderheid worden mensen die niet functioneren onvoldoende aangesproken. Tevens is de samenwerking tussen de bedrijfseenheden een kritiek punt wat steeds naar voren komt. De waardering van de huidige functie is nog steeds goed, maar wel lichtelijk gedaald ten opzichte van 2001.
De betrokkenheid voor kwaliteitsverbetering is net een voldoende en laat nog te wensen over.
Driekwart vindt de werkdruk passend en dat is 25% meer te opzichte van 2001. De opleidingsmogelijkheden scoren goed bij Real Estate. Net als de andere afdelingen scoort ook Real Estate slecht op cultuur en beleid. Ook hier geldt voor de efficiëntie hetzelfde. Veel kritiek over de besluitvorming is gestegen ten opzichte van 2001.
De kritiek op cultuur en beleid binnen Schiphol Group-niveau komt bij elke afdeling en elk jaar weer terug. Er kan hier geconcludeerd worden dat het om een algemeen gevoel gaat. Het oordeel over de uitvoering van de reorganisatie in 1999 (AWA traject) en ook de reacties ten aanzien van de persoonlijke consequenties zijn overwegend negatief. Dat de AWA in overeenstemming met de doelen is uitgevoerd en zal leiden tot reductie van het aantal externen wordt op al de drie afdelingen betwijfeld. Ook het vertrouwen in de nieuwe organisatie is gering, evenals het geloof om boventallige medewerkers weer aan het werk te helpen. Dit laatste geldt vooral voor de afdeling FD. De onrust van de reorganisatie merk je aan de algemene tevredenheid van de medewerkers.
Bijlage 3. Uitwerking codes bedrijfsarts
De oorzakenanalyse van de ARBO dienst wordt verdeeld in drie categorieën Eigenverklaringen, arbeidsomstandig spreekuur en spreekuur langdurig zieken.
Eigenverklaringen zijn formulieren die de medewerker thuisgestuurd krijgt op het moment dat de medewerker ziek is. Deze formulieren moeten worden teruggestuurd.
Arbeidsomstandig spreekuur is een spreekuur voor medewerkers met werk- of persoonsgerelateerde klachten.
Tenslotte is er een registratie van langdurig zieken. Deze langdurig zieke medewerkers moeten periodiek op spreekuur komen.
Eigenverklaringen
Alle medewerkers die van werk wegblijven omdat ze hun werk niet kunnen uitvoeren, worden geacht het formulier met eigenverklaring terug te sturen naar de ARBO dienst. De eigenverklaringen kunnen variëren van griep, misselijkheid, hoofdpijn tot zwangerschap of privé-problemen.
De briefjes die terug gestuurd worden zijn vooral ziekmeldingen omdat men griep, een verkoudheid, hoofdpijn, misselijkheid etc heeft. Verreweg de grootste groep retourneert de briefjes niet terug.
FD heeft in 1999, 62 ziekmeldingen, 2000, 146 ziekmeldingen en in 2001, 172 ziekmeldingen. De meeste eigenverklaringen binnen FD is griep en verkoudheid.
U&T heeft in 1999, 81 ziekmeldingen, in 2000, 171 ziekmeldingen en in 2001, 158 ziekmeldingen. De meeste eigenverklaringen zijn op het gebied van griep, verkoudheid en het bewegingsapparaat.
SRE heeft in 1999, 29 ziekmeldingen 2000, 91 ziekmeldingen en 2001, 83 ziekmeldingen. De meeste eigenverklaringen zijn griep, verkoudheid en algemene klachten zoals vermoeidheid en hoofdpijn.
Arbeidsomstandig spreekuur
In 1999 heeft zich niemand van de afdeling FD, U&T, en Real Estate op het arbeidsspreekuur gemeld.
In 2000 heeft één persoon van FD zich gemeld met een medische handicap. Binnen Real Estate waren er vooral klachten over RSI en beeldscherm. In 2001 had één persoon van U&T een klacht over de stoel en vroeg een zitbeperking aan. Bij FD waren de klachten vooral op het gebied van RSI en beeldschermwerk. Binnen Real Estate hadden de klachten alleen te maken met RSI.
Aandoeningen langdurig zieken
1999
Van de vijf langdurig zieken FD hebben drie personen psychische klachten en twee personen klachten over botten, gewrichten, steunweefsel en spieren.
Van de zeven langdurig zieken U&T, hebben vier personen klachten over botten, gewrichten, steunweefsel en spieren. Eén persoon heeft psychische klachten en drie personen hebben klachten aan luchtwegen.
Van de twee langdurig zieken SRE heeft één persoon klachten van urine wegen/ geslachtorganen. En één persoon klachten over botten, gewrichten, steunweefsel en spieren.
2000
Van de tien langdurig zieken FD hebben vier personen klachten van urine wegen, twee personen psychische klachten, twee personen klachten over botten, gewrichten, steunweefsel en spieren, één persoon een klacht van longen en één persoon een algemene klacht (vermoeidheid, hoofdpijn).
Van de twaalf langdurig zieken U&T hebben vier personen psychische klachten, twee personen klachten aan luchtwegen, twee personen klachten van hart en vaatziekten, één persoon een klacht aan het oor, één persoon een klacht aan het zenuwstelsel, één persoon een algemene klacht (vermoeidheid, hoofdpijn)en één persoon klachten over botten, gewrichten, steunweefsel en spieren.
Van de elf langdurig zieken SRE hebben zeven personen klachten over botten, gewrichten, steunweefsel en spieren, twee personen klachten van luchtwegen, één persoon een algemene klacht en één persoon een psychische klacht.
2001
Van de vier langdurig zieken U&T heeft één persoon een klacht van hart en vaatziekte, één persoon een klacht over botten, gewrichten, steunweefsel en spieren, één een psychische klacht en één een klacht over urine wegen.
Van de eenentwintig langdurig zieken FD hebben negen personen psychische klachten, acht personen klachten over botten, gewrichten, steunweefsel en spieren, twee personen klachten over luchtwegen en twee personen klachten van hart en vaatziekten.
Van de vijf langdurig zieken SRE hebben drie personen klachten over botten, gewrichten, steunweefsel en spieren, één persoon een klacht over de betreffende zwangerschap, en één persoon een klacht over de huid.
PAGO
Volgens art 24 van de ARBO-wet zijn werkgevers verplicht werknemers een PAGO aan te bieden;
voor werknemers een recht om al dan niet gebruik van te maken. Een PAGO wordt één keer in de vier jaar herhaald. De ARBO dienst had alleen de PAGO van U&T, Real Estate was in proces en FD is volgend jaar aan de beurt. Voor dit onderzoek kan alleen de PAGO van U&T gebruikt worden.
Bijlage 4. Vragenlijst interviews
Interview werknemers
Arbeidsinhoud
• Met hoeveel verschillende taken bent u op een dag bezig?/ Korte omschrijving van de taken
• Op welke manier krijgt u feedback op uw taken? (opleidingen, van direct leidinggevenden, collega’s klanten)
• Mag u zelf bepalen wanneer uw wat doet?
• Hoe ervaart u uw eigen verantwoordelijkheden?
• Heeft u soms veel en of weinig te doen op het werk?
• Op wat voor manier wisselen de pieken en dalen zich af?
• Als u veel of weinig te doen hebt, met wat voor gevoel gaat u dan naar huis?
• Wat kunt u zeggen over fysieke en geestelijke inspanning van u werk?
• Zijn de pauzes op vaste tijdstippen? Hoe ervaart u deze?
• Welke werkzaamheden doet routinematig en welke niet?
• Hoe wordt overwerk gecompenseerd? (Volgende dag later beginnen) Bent u daar mee eens?
Arbeidsomstandigheden en middelen
• Zijn er dingen in uw omgeving die maken dat u zich moeilijk kan concentreren? Welke?
(voorzieningen, andere oorzaken)
• Hoe ervaart u het dragen van bescherming?
Arbeidsverhoudingen
• Hoe zou u relatie met uw collega’s beschrijven? Positief / negatief
• Hoe ervaart u het werkoverleg? Voordelen/ nadelen
• Op welke manier uit leiding kritiek en waardering?
• In hoeverre kan alles besproken worden?
• Hoe vaak is de afdelingsmanager afdelingscoördinator op de werkvloer? En wat vind u daar van?
Merkt u verschil als hij er niet is?
• Welke verbeteringen zijn er ingevoerd, waar u invloed op hebt gehad?
• Met welke dingen bent u actief mee bezig of mee bezig geweest?
Arbeidsvoorwaarden
• Hoelang bekleedt u deze functie al?
• Hoelang werkt u al op deze afdeling?
• Heeft u daarvoor op een andere afdeling gewerkt?
• Zou u dezelfde functie ergens anders willen bekleden? Waarom (niet)?
• Zou u een andere functie in dezelfde afdeling willen bekleden? Waarom (niet)?
• Ben je op dit moment bezig met een opleiding. Waarom (niet)?
• Wat voor werktijden heeft u?
• Hoe ervaart u uw werktijden?/ Wat is goed en wat kan anders?
Als je terugkijkt het begin van uw diensttijd bij Schiphol. Hoe keek u toen naar het bedrijf schiphol en naar je afdeling?
Als je nu kijkt, wat is er dan in uw visie van schiphol/ afdeling veranderd? Oorzaken; SG, indiv?
Wat zou je SG/ afdeling willen meegeven voor de bedrijfsvoering of indiv. Omstandigheden?
Interview manager
In hoeverre bestaat binnen het bedrijf inzicht in het ziekteverzuim?
Welke oorzaken van het ziekteverzuim kunt u globaal noemen?
Op een schaal van 1 tot 5 heeft het ziekteverzuim invloed op:
• Persoonlijke factoren van ziekteverzuim; leeftijd/ geslacht/ functieniveau, gezondheidstoestand, leefgewoonten, woonwerk verkeer, gezondheidstoestand.
• Bedrijfsgebonden factoren; samenwerking met andere afdelingen, arbeidsomstandigheden, kwa;
zelfstandigheid, belasting-herstel, functieniveau, aantal werkuren hoeveelheid dienstjaren, taak en omgevingseisen.
- Wat verstaat u onder verzuimdrempel?
- Hoe ervaart u deze? (Verzuimgelegenheid; los van de individu of Verzuimbehoefte; binding met het bedrijf)
Wordt binnen uw afdeling getracht het ziekteverzuim te beïnvloeden?
- Als de oorzaken van het verzuim bekend zijn, hoe ziet het beleid, gericht op terugdringing, er dan uit? Waar kan het verbeterd worden?
- Het ziekteverzuim binnen de organisatie wordt periodiek besproken. (Sociaal medisch team) Wat wordt er met de output gedaan? (Is daar begeleiding aan gekoppeld?)
- Wat is het beleid omtrent reïntegratie?
- Zijn er (actieve) maatregelen om twijfelgevallen te kunnen beïnvloeden? (controles, nabellen) - Wordt er door afdelingsmanager ook wel gesprekken met zieke medewerkers gevoerd?
Is ziekteverzuimbeheersing een onderdeel van een bewust personeelsbeleid?
- Wordt er binnen de afdeling regelmatig gezocht naar signalen van dreigende arbeidsongeschiktheid? Welke signalen?
- In hoeverre speelt het werk zoals, de taak zelf, de communicatie, de werkbelasting in de organisatie een rol bij de afwezigheidbehoefte van medewerkers?
- Welke mogelijkheden zijn er in Schiphol/ afdeling om het werk voor medewerkers zo aantrekkelijk te maken/ te houden? In hoeverre wordt die benut?
- Op welke manier besteden afdelingsmanagers (gestructureerd) aandacht aan het ziekteverzuim van de medewerkers? Op welke manier, kan het beter?
ARBO dienst
- Hoe is de samenwerking en tussen ARBO dienst en afdeling? Negatieve/ Positieve
Interview Bedrijfsarts
1. rolopvatting en rolverdeling
1a. hoe ziet de bedrijfsarts zijn eigen rol en die van de arbodienst? Wat vindt de bedrijfsarts van de uitspraak: "Laat de bedrijfsarts pas na een maand ziekte op het toneel komen"
1b. hoe ziet hij de rolverdeling tussen hem, de (interne functionarissen van de) arbodienst en Schiphol?
1c. Wat zou er volgens hem anders moeten en waardoor wordt dat ingegeven?
1d. Op welke manier moet de samenwerking bedrijf en arts verbeteren om het ziekteverzuim te verlagen?
1e. Welke wettelijke beperking heeft de arts om het verzuim aan te pakken?
2. hoogte en (bedrijfsspecifieke) oorzaken van ziekteverzuim
2a. Vindt de BA het ziekteverzuim hoog, welk cijfer is volgens hem haalbaar en onder welke condities?
2b. Wat zijn de belangrijkste oorzaken van het ziekteverzuim?
2c. Wat zijn de belangrijkste beïnvloedingsmogelijkheden van de bedrijfsarts cs en van de Schiphol groep?
2d. Welke eisen stelt dat aan de arbodienst, aan procedures, aan de samenwerking tussen de arbodienst en de schiphol groep en aan de schiphol groep zelf? Missen we kansen?
3. procedures; inhoudelijk en de efficiëntie ervan
3a. Werkt de Wet verbetering Poortwachter? Sluiten de eigen procedures daar in voldoende mate op aan?
3b. Procedures qua inhoud en efficiëntie zijn de afgesproken werkwijzen werkbaar en efficiënt
3c. De naleving van procedures en controlevoorschriften door werknemer en door leidinggevenden en de bedrijfsarts; bestaat daar tevredenheid over bij de BA?
3d. Suggesties ter verbetering?
Uitwerkingen vragen
1. De bedrijfsarts heeft een adviserende rol. De eindverantwoordelijkheid ligt bij de leiding, maar helaas steunen dit nog teveel op de arts. Zij geven hem teveel macht en daar is de bedrijfsarts niet mee eens. Beter zou zijn dat de bedrijfsarts de eerste maand buiten schot zou blijven en alleen gebeld wordt als het nodig is. Het moet duidelijk worden wat zijn rol is.
Er is tevens afstemming nodig tussen de leidinggevenden en de Arbodienst. De bedrijfsarts komt regelmatig met informatie van werkgerelateerde ziekten, maar naar zijn idee wordt met zijn advies evenals met de Risico Inventarisatie en Evaluatie weinig gedaan. De indirect leidinggevende moet het verzuim bespreken met de leiding en die zou door middel van functioneringsgesprekken het ziekteverzuim aan kunnen pakken; want bijvoorbeeld RSI is een vorm van werkdruk.
Dat er te weinig aan het verzuim wordt gedaan ligt volgens de bedrijfsarts aan de cultuur binnen Schiphol. Ziekteverzuim leeft nog onvoldoende binnen Schiphol. Dit kan te maken hebben met dat het management die het ziekteverzuim niet zelf financieel voelt. De kosten zijn voor hen onzichtbaar.
De enige wettelijke beperking die de arts heeft is de privacy van de medewerkers en het
beroepsgeheim, maar dat hoeft in het geval van ziekteverzuimbeheersing geen probleem te zijn.
2. Een groot nadeel is dat de bedrijfsarts geen informatie krijgt (verzuimpercentages, frequentie en duurrapportage) over het ziekteverzuim per businessunit/ afdelingen. De zogenaamde
managementrapportages. Hierdoor heeft de bedrijfsarts geen idee van de hoogte van het ziekteverzuim en er is er geen adequate sturing mogelijk.
3. De wet Poortwachter voegt voor Schiphol weinig waarde toe. De administratie kost veel tijd en reïntegratie wordt eigenlijk al toegepast. De bedrijfsarts kan niet constateren dat er een beleid wordt gevoerd, want nog steeds krijgt de bedrijfsarts geen management rapportages en dus geen corporate coördinatie. Mede hierdoor heeft de arts geen inzicht in de WAO stroom.
