Klantpiramides bij GIBO Groep en de gevolgen voor de organisatie van het personeel

(1)

Rijksuniversiteit Groningen

Afstudeerscriptie Master Accountancy

Naam: Clara Vogel

Studentnummer: S1665014

Datum: 8 augustus 2010

In opdracht van: GIBO Groep 1e begeleider: M.M. Bergervoet 2e begeleider: J.S. Hendriks-Gusc

Klantpiramides

bij GIBO Groep

en de gevolgen voor de

organisatie van het personeel

(2)

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeeronderzoek ter afronding van de opleiding master Accountancy aan de Rijksuniversiteit Groningen. Deze vier jaar van studie heb ik als erg plezierig ervaren en in die tijd heb ik veel kennis opgedaan.

Ik heb dit afstudeeronderzoek mogen uitvoeren bij GIBO Groep in Joure. GIBO Groep is van plan met klantpiramides te gaan werken. Enkele maanden geleden was voor hen nog niet duidelijk in hoeverre het plan dat ze hadden aansloot bij de literatuur en de praktijk.

Daarnaast waren ze benieuwd welke veranderingen plaats moesten vinden bij de organisatie van het personeel als gevolg van de klantpiramide. Naar aanleiding van deze vragen is het onderwerp van mijn afstudeerscriptie tot stand gekomen. De afstudeerstage bij GIBO Groep heb ik als een leerzame periode ervaren. De klantpiramide is een begrip uit de

marketingwereld, wat voor mij als student Accountancy vrij onbekend terrein was. Ik vind het verfrissend dat ik met deze stage een andere kant van een accountantskantoor heb gezien. Graag wil ik Frank Zeinstra en Dennis Pel van GIBO Groep bedanken. Ik waardeer het dat ze tijd en middelen beschikbaar hebben gesteld om mij te begeleiden bij dit afstudeeronderzoek. Daarnaast gaat mijn dank uit naar Marcel Bergervoet voor zijn begeleiding tijdens het schrijven van deze scriptie. Dankzij de gesprekken die plaats hebben gevonden, ben ik tot nieuwe inzichten gekomen. Daarnaast heeft zijn kritische blik me steeds scherp gehouden. Verder wil ik graag mijn ouders bedanken voor het feit dat ze mij de mogelijkheid hebben geboden om te studeren en dat ze me daarin altijd hebben gesteund. Tot slot wil ik graag mijn vriend bedanken voor zijn steun en voor het feit dat ik altijd mijn ei bij hem kwijt kon. Nieuwehorne, augustus 2010

(3)

Samenvatting

Deze scriptie is geschreven naar aanleiding van een vraagstuk vanuit GIBO Groep. De organisatie is van plan om zowel voor de agrarische als voor de MKB klanten een

klantpiramide op te stellen. Een klantpiramide geeft aan welke klanten voor welk deel van de omzet zorgen. Enkele topklanten zorgen voor een groot deel van de omzet, terwijl veel klanten onderin de piramide voor weinig of zelfs geen omzet zorgen. Aan de hand van het vraagstuk van GIBO Groep is het volgende doel van het onderzoek tot stand gekomen:

Mijn onderzoek maakt voor GIBO Groep inzichtelijk hoe de klantpiramide opgesteld moet worden en welke consequenties dit met zich meebrengt voor de medewerkers, zodanig dat GIBO Groep op effectieve wijze een klantpiramide kan opstellen en implementeren.

Daarbij is gebruik gemaakt van de volgende onderzoeksvraag:

Hoe moet het ontwerp van een klantpiramide er voor GIBO Groep uit gaan zien en welke gevolgen heeft dit voor de organisatie van personeel bij de dienstverlening van GIBO Groep?

Uit het onderzoek is geconcludeerd dat GIBO Groep zelf al een goede opzet heeft gemaakt voor het ontwerp van de klantpiramide. Er kunnen echter nog een aantal punten aan worden toegevoegd. Verder is er geconcludeerd dat de klantpiramide de structuur beïnvloedt. Door de wijzigingen die plaatsvinden, wordt de organisatie in tweeën gedeeld. Het deel dat zich bezighoudt met de topklanten vertoont kenmerken van een professionele bureaucratie, terwijl het overige deel kenmerken van een machinebureaucratie vertoont. Dit brengt ook een verandering in de groepering van medewerkers met zich mee. Dit zorgt ervoor dat de rollen en posities verbeteren voor de werknemers die de topklanten behandelen. Daarnaast moeten de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de werknemers wijzigen. Ook is naar voren gekomen welk teamgedrag wenselijk is. Bij GIBO Groep moeten de professionals zich optimaal inzetten om meer klantbinding te bereiken en daardoor meer omzet te behalen. Verder is vastgesteld dat de rollen & posities en het teamgedrag de effectiviteit van teams beïnvloeden. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden spelen geen rol bij de effectiviteit van teams. Tot slot is geconstateerd dat een evenwichtige teamsamenstelling, de beloningsstrategie en feedback aan de teamleden bijdragen aan de effectiviteit van teams. Op basis van de conclusies zijn enkele aanbevelingen aan GIBO Groep gedaan. Allereerst is aanbevolen om naast het huidige plan gebruik te maken van een klanteninformatiesysteem en van een migratiematrix. Vervolgens zijn enkele aanbevelingen gedaan omtrent de organisatie van het personeel. Aanbevolen is om de medewerkers eerst op klantgroep te groeperen voordat met de huidige groepering begonnen wordt. Verder is het belangrijk om bij de verandering die plaatsvindt rekening te houden met de leeftijd en het aantal dienstjaren van de werknemers in verband met de mogelijkheid tot veranderen. Ook is de afdeling P&O

geadviseerd de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de cliëntadviseur en de kantoordirecteur te verruimen. Daarnaast moet bij de klantenteams gezorgd worden voor een evenwichtige teamsamenstelling, die ontstaat door rekening te houden met de verschillende rollen van de werknemers. In het kader van de effectiviteit van teams is het belangrijk dat de afdeling P&O zorgt voor een passende beloningsstrategie. Verder is het verstandig om te werken met klantenportefeuilles bij de klantenteams. Tot slot is aanbevolen de teams van bovenaf te besturen en de beoordeling op groepsbasis plaats te laten vinden.

(4)

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1: Achtergrond GIBO Groep... 6

1.1 Inleiding ... 6 1.2 Historie... 6 1.3 Structuur... 6 1.4 Ontwikkelingen... 7 Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet... 8 2.1 Inleiding ... 8 2.2 Probleembeschrijving... 8 2.3 Doelstelling en onderzoeksvraag ... 10 2.4 Conceptueel model... 10 2.5 Deelvragen ... 12 2.6 Theoretische verantwoording... 13 2.7 Onderzoeksmethoden... 14 2.8 Randvoorwaarden ... 14 2.9 Leeswijzer ... 15

Hoofdstuk 3: Theoretisch kader... 16

3.1 Inleiding ... 16

3.2 Concurrentiestrategieën ... 16

3.3 CRM... 16

3.4 Customer Marketing Methode ... 17

3.5 Organisatiestructuur ... 19

3.5.1 Taakspecialisatie ... 20

3.5.2 Formalisatie van gedrag ... 20

3.5.3 Training en indoctrinatie ... 20

3.5.4 Groepering van eenheden ... 21

3.5.5 Horizontale en verticale decentralisatie... 21

3.6 Teamrollen ... 21

3.7 Samenvatting... 22

Hoofdstuk 4: Strategie, klantpiramide en winstgevendheid ... 23

4.2 Concurrentiestrategie ... 23

4.3 Aansluiting klantpiramide bij de strategie ... 23

4.4 Klantpiramide bij GIBO Groep... 23

4.5 Vergelijking met Customer Marketing methode... 25

4.6 Vergelijking met de praktijk ... 26

4.6.1 Opstellen klantpiramide ... 26

4.6.2 Organisatie op basis van de klantpiramide... 26

4.6.3 Klanteninformatiesysteem... 27 4.7 Strategie en winstgevendheid... 28 4.8 Klantpiramide en winstgevendheid... 28 4.9 Verhoging winstgevendheid ... 28 4.10 Samenvatting... 28 Hoofdstuk 5: Structuur... 30 5.1 Inleiding ... 30

5.2 Organisatiestructuur bij GIBO Groep ... 30

5.3 Ontwerpparameters ... 31

5.3.1 Taakspecialisatie ... 31

5.3.2 Formalisatie van gedrag ... 31

5.3.3 Training en indoctrinatie ... 31

5.3.4 Groepering van eenheden ... 32

(5)

5.4 Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden... 33

Hoofdstuk 6: Rollen & posities, teamgedrag en de effectiviteit van teams ... 36

6.2 Rollen en posities ... 36

6.3 Teamrollen ... 36

6.4 Teamgedrag... 37

6.5 Effectiviteit teams ... 37

6.6 Verhoging effectiviteit teams... 37

Hoofdstuk 7: Conclusie en aanbevelingen... 40

7.2 Conclusies uit het onderzoek ... 40

7.3 Aanbevelingen ... 41

7.4 Conclusies over het onderzoek... 42

7.4.1 Theoretisch kader ... 42 7.4.2 Onderzoeksmethode ... 42 7.5 Vervolgonderzoek ... 43 Literatuurlijst ... 44 Bijlage 1: Organisatiestructuur... 46 Bijlage 2: Teamrollen ... 48

Bijlage 3: Interviews met banken ... 49

Bijlage 4: Leeftijd en dienstjaren personeel regio Noord... 54

Bijlage 5: Interview Dennis Pel (1) ... 55

Bijlage 6: Interview Dennis Pel (2) ... 57

Index figuren en tabellen Figuur 1 Organogram GIBO Groep ... 7

Figuur 2 Klantpiramide ... 8

Figuur 3 Verandering samenwerking specialisten ... 10

Figuur 4 Conceptueel model ... 11

Figuur 5 Theoretisch model ... 13

Figuur 6 Klantpiramide Curry... 17

Figuur 7 Klantpiramides GIBO Groep ... 24

Figuur 8 Configuratie Mintzberg ... 46

Figuur 9 Klantpiramide ABN AMRO... 50

Figuur 10 Klantpiramides Rabobank ... 53

Tabel 1 Overzicht onderzoeksmethoden en literatuur ... 14

Tabel 2 Migratiematrix ... 18

Tabel 3 Overzicht ontwerpparameters Mintzberg ... 20

Tabel 4 Overzicht ontwerpparameters toegepast op GIBO Groep ... 35

Tabel 5 Overzicht configuraties... 47

Tabel 6 Teamrollen Belbin ... 48

Tabel 7 Overzicht leeftijden personeel regio Noord... 54

(6)

Hoofdstuk 1: Achtergrond GIBO Groep

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het ontstaan van GIBO Groep. Daarnaast wordt verteld hoe de onderneming er nu uit ziet en welke structuur daarbij gehanteerd wordt. Tot slot wordt ingegaan op de huidige economische crisis en wat voor gevolgen dat voor GIBO Groep heeft.

1.2 Historie

De ondernemersorganisatie ABTB heeft ruim 80 jaar geleden gezorgd voor het ontstaan van GIBO Groep. De oprichters waren leden van de Aartsdiocesane Boeren en Tuinders Bond (ABTB). Deze leden hadden als doel het verzorgen van een kwalitatief goede administratieve dienstverlening tegen redelijke kosten. Meestal wordt een accountantskantoor opgericht door mensen uit het vak, dat is bij GIBO Groep niet het geval geweest. Wat dat betreft is de oorsprong redelijk uniek te noemen. Bij het bedrijf wordt de nadruk gelegd op

onafhankelijkheid en betrokkenheid, daarom zijn alle aandelen van GIBO Groep

ondergebracht in een stichting. Omdat het een stichting is, wordt de winst die behaald is niet uitgekeerd als dividend, maar weer geïnvesteerd in de eigen organisatie en de kwaliteit van de dienstverlening. Het zijn de ondernemers die het bestuur van deze stichting vormen.

GIBO Groep is een organisatie die accountants- en adviesdiensten verleent in Nederland. GIBO staat voor Groep voor Informatievoorziening, Bedrijfsbegeleiding en Organisatie. De organisatie is gericht op het midden- en kleinbedrijf (MKB), ondernemers uit de agrosector en particulieren. De taken bestaan voornamelijk uit het opstellen van administraties, het

samenstellen, beoordelen of controleren van jaarrekeningen en het verzorgen van de aangiften. Daarnaast verleent GIBO Groep de klant graag advies over diverse vraagstukken. Bijvoorbeeld vraagstukken over uitbreiding van het bedrijf, overdracht van het bedrijf en pensioenen. Hierbij spelen meerdere specialisten een rol, onder andere fiscalisten en juristen. Momenteel zijn er rond de 60 vestigingen in Nederland, waarbij het hoofdkantoor in Arnhem is gevestigd. Deze vestigingen geven plaats aan ongeveer 1500 werknemers. In totaal worden er door GIBO Groep circa 25.000 ondernemingen ondersteund. De klanten bestaan voor 70% uit MKB-klanten en voor 30% uit agrarische klanten. Er worden ook controleplichtige klanten bediend, deze groep klanten is echter niet omvangrijk. Deze groep bestaat uit ongeveer 100 klanten, waarmee rond de 60 medewerkers werkzaam zijn.

1.3 Structuur

De structuur van GIBO Groep wordt weergegeven in Figuur 1 aan de hand van een

organogram. Uit de figuur blijkt dat de algemene directie aan het hoofd van de stichting staat. Daaronder vallen een viertal afdelingen: financieel-economische zaken, algemene zaken, communicatie & marketing en personeel & organisatie. Daaronder wordt het kenniscentrum weergegeven, de gebieden waarop GIBO Groep gespecialiseerd is. Uit het onderste vlak blijkt vanuit welke regio’s de klanten bediend worden. De controlepraktijk is ondergebracht in een aparte B.V., GIBO Registeraccountants B.V. Daarnaast is er een nauwe samenwerking met MKB adviseurs en LTO Noord Advies. MKB Adviseurs is een onafhankelijk en zelfstandig adviesbureau voor ondernemers en ondernemersorganisaties in het MKB. LTO Noord Advies is puur gericht op de agrarische ondernemer, er wordt advies en begeleiding geboden.

(7)

Figuur 1 Organogram GIBO Groep

Een organogram geeft schematisch de structuur en hiërarchie van een bedrijf weer.

1.4 Ontwikkelingen

In de zomer van 2007 ontstond de crisis op de financiële markten. In het voorjaar van 2007 stagneerde de huizenmarkt in de Verenigde Staten, steeds meer huisbezitters konden hun hypotheek niet meer aflossen. Als gevolg daarvan moesten ze gedwongen hun huis verkopen, maar dit leverde voor de bank minder op dan de waarde waarvoor ze de huizen als onderpand op de balans had staan. Hierdoor werden de verstrekte hypotheken minder waard, wat ervoor zorgde dat de eerste banken in de problemen raakten. Later werden naast banken ook andere financiële instellingen getroffen door problemen. Dit leidde wereldwijd tot een kredietcrisis (Kalse, 2008).

De afgelopen jaren zijn de accountancy- en advieskosten voor de klanten hard gestegen blijkt uit het rapport ‘Visie op Zakelijke dienstverlening' van ABN AMRO. Door de kredietcrisis zal een groot aantal van de klanten gaan besparen op accountancydiensten om de kosten te drukken. Dit kan een aanleiding voor een klant zijn om een ander accountantskantoor te zoeken. Meestal is het zo dat de grotere accountantskantoren een hoger tarief hanteren dan de kleinere kantoren. Bij grotere kantoren is meer kennis aanwezig in de vorm van professionals. Daarnaast hebben grotere kantoren te maken met hoge overheadkosten, bijvoorbeeld vanwege een duur pand. Bij kleine kantoren speelt dit in mindere mate. Als een klant de kosten wil drukken door minder te besteden aan de accountant, kan hij kiezen voor een kleiner en goedkoper kantoor. In het boekjaar 2007-2008 stond GIBO Groep op een 7de plaats op de lijst van de grootste accountantskantoren in Nederland. Er zijn dus genoeg andere en goedkope kantoren waar de klanten terecht kunnen. Het is dus zaak voor GIBO Groep om juist in deze tijden van economische crisis een goede relatie met de klant te onderhouden, om te

(8)

Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet

Dit hoofdstuk beschrijft het probleem waarvan sprake is bij GIBO Groep. Aan de hand van de probleembeschrijving wordt een doelstelling voor het onderzoek opgezet. Uit de

onderzoeksdoelstelling kan vervolgens een onderzoeksvraag worden geformuleerd. Vervolgens volgen uit het conceptuele model de deelvragen van het onderzoek. Ook wordt aan de hand van het conceptuele model kort toegelicht welke theorie wordt behandeld. Daarnaast wordt vermeld van welke onderzoeksmethodes gebruik wordt gemaakt. Verder moet er bij het onderzoek rekening worden gehouden met een aantal randvoorwaarden, deze worden eveneens in dit hoofdstuk genoemd. Ten slotte wordt in dit hoofdstuk de leeswijzer van het verslag weergegeven.

2.2 Probleembeschrijving

‘Personeel is ons belangrijkste bezit’ is een kreet die vaak wordt gebruikt bij dienstverlenende bedrijven. Ook bij accountantskantoren is personeel een kostbaar bezit. Bij deze kantoren zijn het de werknemers die zorgen dat er omzet wordt behaald, tegelijkertijd vormen ze echter ook een grote kostenpost. Van belang is dus dat de werknemers van een accountantskantoor de meeste tijd steken in die klanten die voor veel omzet zorgen. Om inzicht te krijgen in welke klanten voor welk deel van de omzet zorgen, is de klantpiramide een handig hulpmiddel. Bij het opstellen van een klantpiramide worden de klanten van een bedrijf ingedeeld in

verschillende lagen van de piramide. De indeling vindt plaats op basis van een bepaalde maatstaf, vaak wordt hierbij de omzet gebruikt. Een klant die zorgt voor een grote omzet valt in het topsegment, een klant die voor weinig omzet zorgt wordt onderin de piramide geplaatst. In Figuur 2 is de opzet van een klantpiramide grafisch weergegeven.

Figuur 2 Klantpiramide

Top

Middensegment

(9)

Bij GIBO Groep is het besluit genomen dat alle vestigingen twee klantpiramides op moeten stellen. Eén piramide voor de MKB-klanten en één voor de agrarische klanten. Bij het opstellen van de klantpiramides worden de klanten ingedeeld in drie categorieën op basis van de omvang van het bedrijf. Het idee om klantpiramides op te stellen is ontstaan vanuit de behoefte de service en dienstverlening aan de klanten in beeld te brengen, te structureren en te stroomlijnen. De noodzaak van het opstellen van de klantpiramide komt voort uit het feit dat klanten moeten worden gebonden aan de organisatie. Uit het vorige hoofdstuk blijkt dat de kredietcrisis zorgt dat klanten op veel manieren proberen hun kosten te drukken. Om te zorgen dat de klanten niet op zoek gaan naar een ander, goedkoper accountantskantoor moet GIBO Groep zorgen voor klantbinding. Het is door de kredietcrisis dus nog belangrijker geworden om te zorgen voor een goede klantbinding. Door klantpiramides op te stellen, krijgt GIBO Groep inzicht in de klanten die de onderneming de meeste omzet leveren. Door de service aan deze topklanten te verhogen, ontstaat meer klantbinding waardoor de kans kleiner wordt dat ze op zoek gaan naar een ander accountantskantoor. Het is het belangrijkst om te zorgen voor een goede klantbinding met de topklanten. Als deze klanten weglopen, valt meteen een groot deel van de omzet weg.

Naast de administratieve dienstverlening kunnen de klanten ook bij GIBO Groep terecht voor verschillende adviesdiensten. Bij een aantal grote klanten komen soms complexe

vraagstukken aan de orde. Om deze vraagstukken goed te kunnen beantwoorden, worden verschillende specialisten ingeschakeld zoals fiscalisten en juristen. Momenteel is het zo, dat de specialisten veelal gericht zijn op hun eigen specialiteit. Hierbij vindt onderling weinig overleg plaats tussen de verschillende specialisten. Als gevolg daarvan zijn ze niet goed op de hoogte van wat er precies speelt bij een klant. Het kan zijn dat de fiscalist vandaag de klant belt om bepaalde informatie, terwijl de jurist daar gisteren ook al om gevraagd heeft. Dit komt allereerst op de klant niet professioneel over. Daarnaast worden er op deze manier meer uren aan een klant besteed dan noodzakelijk is. Het is dus geen professionele en efficiënte

werkwijze. De bedoeling is om de krachten van de specialisten te bundelen, om zo de grotere klanten optimaal te kunnen ondersteunen. Er zal derhalve een wijziging plaats moeten gaan vinden bij de organisatie van de specialisten die GIBO Groep in huis heeft. Als er meer overleg plaatsvindt tussen de verschillende specialisten, zijn ze beter op de hoogte van de ontwikkelingen bij de klant. Er zullen dan minder uren verspild worden aan het verkrijgen van informatie die bij een andere specialist al bekend is. En het belangrijkste is dat de klant zich gewaardeerd zal voelen door GIBO Groep vanwege de professionele begeleiding. Naast de nauwere samenwerking tussen de specialisten is GIBO Groep van plan de inzet van de personeelsleden te koppelen aan de klantpiramide. Dat wil zeggen dat de topklanten door de meest professionele en ervaren werknemers moeten worden bediend. De wat minder hoog opgeleide en minder ervaren werknemers kunnen dan andere klanten bedienen. Bij GIBO Groep zijn vaak verschillende niveaus per functie aanwezig. Zo is er bijvoorbeeld een assistent accountant A, B en C. Naarmate iemand meer ervaring en kennis heeft opgedaan, kan hij of zij stijgen van bijvoorbeeld niveau A naar niveau B.

De verandering die moet optreden wordt weergegeven in Figuur 3. Het raakvlak van de verschillende specialisten moet groter worden bij de topklanten. Aan de hand van de klantpiramide kan bekeken worden wie de topklanten zijn en de meeste aandacht verdienen. Bij die klanten moet gezorgd worden voor een nauw samenwerkend team van specialisten, situatie B. Als gevolg daarvan zal meer binding met de klant worden bereikt en zullen er minder verspilde uren zijn. Een bijkomend voordeel hierbij is dat er meer omzet kan ontstaan. Bij klanten die zich onderin de piramide bevinden, is deze nauwe samenwerking minder wenselijk. Deze klanten hebben vaak minder complexe vraagstukken en daarnaast bezorgen zij de organisatie niet veel omzet. De extra tijd die de nauwe samenwerking kost, weegt bij kleine klanten dus niet op tegen de extra opbrengsten die eruit kunnen ontstaan. Vandaar dat bij de kleinere klanten situatie A gehandhaafd kan blijven.

(10)

Figuur 3 Verandering samenwerking specialisten

2.3 Doelstelling en onderzoeksvraag

GIBO Groep heeft besloten klantpiramides op te stellen met als doel het in beeld brengen, structureren en stroomlijnen van de dienstverlening aan de klanten. Het besluit om deze piramides op te stellen is al genomen, maar hoe dit precies moet is nog niet helemaal duidelijk. Ook bestaat nog onduidelijkheid over de organisatorische veranderingen die plaats moeten vinden naar aanleiding van de opgestelde klantpiramide. Er bestaan dus nog enkele vragen rondom de op te stellen en te implementeren klantpiramides.

Het doel van het onderzoek is als volgt:

Mijn onderzoek maakt voor GIBO Groep inzichtelijk hoe de klantpiramide opgesteld moet worden en welke consequenties dit met zich meebrengt voor de medewerkers, zodanig dat GIBO Groep op effectieve wijze een klantpiramide kan opstellen en implementeren.

Hieruit komt de volgende onderzoeksvraag voort:

Hoe moet het ontwerp van een klantpiramide er voor GIBO Groep uit gaan zien en welke gevolgen heeft dit voor de organisatie van personeel bij de dienstverlening van GIBO Groep?

2.4 Conceptueel model

Figuur 4 geeft het conceptueel model weer, hieruit komt naar voren welke aspecten worden meegenomen in dit onderzoek. Uit de figuur blijkt dat de strategie en de introductie van de klantpiramide zorgen voor een verhoging van de winstgevendheid. Daarnaast zorgt de introductie van de klantpiramide voor een aanpassing in de structuur. Deze aanpassing in de structuur leidt tot een andere groepering van medewerkers. De andere groepering heeft invloed op de rol en de positie van de medewerkers. Daarmee hangen de taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden en het teamgedrag van de medewerkers samen. Deze drie aspecten beïnvloeden de effectiviteit van teams.

Situatie B Situatie A

(11)

Figuur 4 Conceptueel model Aanpassing structuur door klantpiramide Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV) van medewerkers Verhoging effectiviteit teams Teamgedrag Rol en positie van

medewerkers Andere groepering van medewerkers Strategie Verhoging van de winstgevendheid Introductie klantpiramide

(12)

2.5 Deelvragen

Aan de hand van het conceptuele model kunnen de volgende deelvragen worden geformuleerd:

1. Welke strategie volgt GIBO Groep en hoe sluit de klantpiramide aan bij deze strategie? 2. Hoe moet de klantpiramide er voor GIBO Groep uit komen te zien?

3. Welke invloed hebben de strategie en de klantpiramide op de winstgevendheid en hoe kan

de winstgevendheid verhoogd worden?

4. Welke invloed heeft de klantpiramide op de structuur en hoe moet de structuur er voor

GIBO Groep uit komen te zien?

5. Welke invloed heeft de aanpassing in de structuur op de groepering van medewerkers en

hoe moet deze groepering eruit komen te zien?

6. Welke invloed heeft de andere groepering op de rollen en posities van de medewerkers en

hoe moeten die rollen en posities eruit komen te zien?

7. Welke invloed hebben de rol en positie op teamgedrag en welk teamgedrag is wenselijk? 8. Welke invloed hebben de rol en positie op taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden

en hoe moeten de taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden eruit komen te zien?

9. Welke invloed hebben de rol & positie, taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden en

(13)

2.6 Theoretische verantwoording

Figuur 5 Theoretisch model

Mintzberg CRM Aanpassing structuur door klantpiramide Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV) van medewerkers Verhoging effectiviteit teams Teamgedrag Rol en positie van

medewerkers Andere groepering van medewerkers Strategie Verhoging van de winstgevendheid Introductie klantpiramide Porter Belbin

(14)

In Figuur 5 wordt weergegeven welke theorie wordt gebruikt om de deelvragen te beantwoorden. Hierbij is gebruik gemaakt van het conceptuele model uit paragraaf 2.4. Allereerst wordt gebruik gemaakt van de theorie van Porter (1998) die verschillende concurrentiestrategieën beschrijft. Daarnaast wordt gekeken naar de theorie over Customer Relationship Management (CRM) om de relatie tussen de klantpiramide en de

winstgevendheid duidelijk te maken. De structurele veranderingen die voortkomen uit de klantpiramide worden bekeken aan de hand van de theorie van Mintzberg (2006) over organisatiestructuren. Verder wordt de theorie van Belbin (1998) gebruikt om te kijken naar de rollen en het gedrag van de medewerkers in relatie tot de effectiviteit van teams.

2.7 Onderzoeksmethoden

Bij het onderzoek wordt gebruik gemaakt van literatuur die reeds bekend is over dit onderwerp. In de vorige paragraaf is kort vermeld welke literatuur bij het onderzoek wordt betrokken. Naast literatuurstudie wordt ook gebruik gemaakt van interviews. Er wordt bij andere financiële dienstverlenende bedrijven gekeken hoe zij een klantpiramide hebben opgesteld en geïmplementeerd. Ook worden interviews met een medewerker van de afdeling P&O gehouden. Allereerst om vast te kunnen stellen hoe de taken, bevoegdheden en

verantwoordelijkheden van de medewerkers eruit moeten komen te zien. Daarnaast om vast te stellen of de gevonden resultaten realistisch zijn en om ze nader toe te lichten. De

uitwerkingen van alle interviews worden in een bijlage opgenomen. In de tekst zelf wordt gebruik gemaakt van een kleine samenvatting om de belangrijke punten die uit de interviews naar voren zijn gekomen te analyseren. De literatuur en de praktijkervaring worden

vervolgens gebruikt om het plan van GIBO Groep wat betreft de klantpiramide te toetsen en aan te vullen. In Tabel 1 is een overzicht gemaakt van de te gebruikten methoden en literatuur per deelvraag.

Tabel 1 Overzicht onderzoeksmethoden en literatuur

Deelvraag Onderzoeksmethode Literatuur

1 Literatuuronderzoek Porter 2 Literatuuronderzoek + Interview CRM 3 Literatuuronderzoek Porter, CRM 4 Literatuuronderzoek Mintzberg 5 Literatuuronderzoek Mintzberg 6 Literatuuronderzoek Belbin 7 Literatuuronderzoek Belbin 8 Interview

9 Literatuuronderzoek + Interview Belbin

2.8 Randvoorwaarden

Bij het onderzoek moet rekening worden gehouden met een aantal randvoorwaarden. Het onderzoek wordt uitgevoerd bij GIBO Groep en loopt van maart 2010 tot en met juli 2010. Verder is er geen budget beschikbaar om het onderzoek mee te volbrengen. Daarnaast moet het onderzoek voldoen aan de eisen die gesteld zijn door de Rijksuniversiteit Groningen ten aanzien van de afstudeerscriptie.

(15)

2.9 Leeswijzer

In het volgende hoofdstuk wordt het theoretisch kader van dit onderzoek weergegeven. Hierin komen de verschillende theorieën uit het theoretische model aan bod die van belang zijn om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. In het hoofdstuk wordt eerst aandacht besteed aan de theorie van Porter (1998) over concurrentiestrategieën. Vervolgens komen CRM en de klantpiramide aan bod. De klantpiramide wordt besproken aan de hand van de Customer Marketing methode van Curry (1998). Daarna volgt de theorie van Mintzberg (2006) over organisatiestructuren en tot slot de theorie van Belbin (1998) over teamrollen.

In het vierde hoofdstuk wordt ingegaan op de theorie van Porter (1998) en wordt vastgesteld welke strategie GIBO Groep volgt. Daarbij wordt gekeken hoe de klantpiramide aansluit bij de door GIBO Groep gevolgde strategie. Verder wordt aangegeven hoe GIBO Groep in gedachte heeft de klantpiramides op te stellen en te implementeren. Vervolgens wordt dit plan vergeleken met de theorie en met de praktijk. Daarnaast wordt ingegaan op de invloed die de strategie en de klantpiramide hebben op de winstgevendheid. Tot slot wordt gekeken hoe de winstgevendheid verhoogd kan worden.

Hoofdstuk vijf bespreekt de invloed van de klantpiramide op de structuur. Verder wordt aangegeven hoe de groepering van eenheden er voor GIBO Groep uit moet komen te zien. Daarnaast wordt ingegaan op de verschillende ontwerpparameters die een rol spelen bij GIBO Groep. Ook wordt aandacht besteed aan de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV) van de werknemers van GIBO Groep. Er wordt besproken welke invloed de rollen en posities op de TBV hebben, ook komt aan de orde hoe de TBV eruit moeten komen te zien. Het zesde hoofdstuk gaat over de invloed die de andere groepering heeft op de rollen en posities van de medewerkers en hoe die eruit moeten komen te zien. Daarnaast komt de invloed van de rollen en posities op het teamgedrag aan bod. Ook wordt gekeken welk teamgedrag wenselijk is. Verder wordt ingegaan op de invloed die de rollen en posities, TBV en teamgedrag hebben op de effectiviteit van teams. Ten slotte wordt besproken hoe de effectiviteit van teams verhoogd kan worden.

Tot slot wordt in hoofdstuk zeven gekeken naar de conclusies die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen. Daarna worden aanbevelingen gedaan die voortkomen uit het onderzoek. Vervolgens worden aan de hand van een aantal eisen van De Leeuw (2003) conclusies getrokken over het onderzoek. Ten slotte worden een aantal suggesties gedaan voor vervolgonderzoek.

(16)

Hoofdstuk 3: Theoretisch kader

In dit hoofdstuk worden de theorieën besproken die gebruikt worden in het onderzoek. Als eerste wordt de theorie van Porter (1998) besproken over concurrentiestrategieën. Als tweede wordt de theorie van CRM besproken en daarna wordt ingegaan op de klantpiramide. Als derde volgt een uitleg van de theorie van Mintzberg (2006) over organisatiestructuren. Als laatst komt de theorie van Belbin (1998) aan bod over teamgedrag.

3.2 Concurrentiestrategieën

De theorie van Porter (1998) beschrijft drie verschillende strategieën waarmee een bedrijf zich kan onderscheiden van de concurrent: kostleiderschap, differentiatie en concentratie. Deze verschillende strategieën kunnen afzonderlijk of naast elkaar toegepast worden. De strategie kostleiderschap houdt in dat een bedrijf zich van een concurrent onderscheidt door een lage prijs te bieden voor een product of dienst. Bij supermarkten is de Aldi een duidelijk voorbeeld van een organisatie die de strategie kostleiderschap volgt. Deze winkel biedt producten aan tegen een lage prijs en probeert zich zo te onderscheiden van de andere supermarkten. De strategie differentiatie richt zich juist niet op de kosten, maar wil zich van de concurrent onderscheiden door een uniek product of dienst op de markt te brengen. Deze uniekheid kan liggen in bijvoorbeeld het ontwerp van het product of de service. Een

voorbeeld van deze strategie is de fietsenfabrikant Batavus. Deze onderneming staat voor een kwalitatief hoogwaardig product en biedt daarnaast een goede service aan. Tot slot is er de strategie concentratie. Een onderneming die de strategie concentratie toepast richt zich op een bepaalde groep klanten, een bepaalde groep producten of een bepaald geografisch gebied. Deze strategie richt zich dus niet op de hele markt, maar beperkt zich tot één of een aantal marktsegmenten. Om zich te onderscheiden van de concurrent wordt vervolgens gebruik gemaakt van de strategie kostleiderschap of differentiatie. Een voorbeeld van een bedrijf dat de strategie concentratie toepast is een reisbureau dat zich heeft toegelegd op het organiseren van reizen voor senioren. Een dergelijk reisbureau concentreert zich puur op de doelgroep senioren.

3.3 CRM

CRM staat voor Customer Relationship Management. CRM systemen kunnen organisaties helpen om klantcontacten meer effectief te onderhouden (King & Burges, 2007). Een eenduidige definitie voor CRM is echter niet voor handen. In 2003 hebben Zablah, Bellenger & Johnston (2004) onderzoek verricht naar het concept CRM. Zij hebben geconstateerd dat er in de loop der tijd vijf punten zijn die in het begrip CRM steeds terug komen. CRM kan namelijk gezien worden als een proces, strategie, filosofie, capabiliteit en technologisch gereedschap. Hier sluit de definitie van CRM door Liu (2007) bij aan: ‘Business strategieën, processen en informatietechnologie die het een bedrijf mogelijk maken de winst te

maximaliseren en de waarde te doen toenemen door het begrijpen en tevreden stellen van de individuele klantbehoeften’.

Lee & Park (2005) stellen dat in de hedendaagse concurrerende omgeving de relatie met de klant een belangrijke concurrentiefactor is. Hierbij moet allereerst gedacht worden aan de mogelijkheid om winstgevende klanten te identificeren. Volgens Kutner & Cripps (1997) is

(17)

een belangrijk principe van CRM dat de winstgevendheid per klant varieert en niet alle klanten dus even wenselijk zijn. Daarnaast moeten de klanten voor een lange termijn aan de organisatie worden gebonden en tot slot moeten de bestaande klantrelaties gestaag uitgebreid worden. Om dit te bereiken, hebben veel bedrijven CRM tot één van de leidende business strategieën gemaakt. Het helpt bedrijven namelijk om de waarde van hun klanten te doen begrijpen.

3.4 Customer Marketing Methode

De oorsprong van de klantpiramide ligt bij Curry, Wurtz, Thys & Zijlstra die in 1998 het boek De Customer Marketing Methode introduceerden. Figuur 6 geeft de klantpiramide weer die toen ontwikkeld is. De schrijvers van het boek stellen dat de klantpiramide een handig hulpmiddel is om het gedrag van klanten te visualiseren en te analyseren. Met de

klantpiramide wordt voor een bedrijf inzichtelijk welke klanten voor welk deel van de omzet zorgen. Op basis van die kennis kan de klantgerichtheid worden verbeterd. De klantpiramide is dus onlosmakelijk verbonden met CRM.

De klantpiramide is gebaseerd op het pareto-effect (Pareto, 1971). Pareto stelde namelijk dat 80% van de rijkdom door 20% van de populatie werd bezeten. Dit wordt ook wel de 20/80 regel genoemd. Op basis van deze regel kan ook gesteld worden dat bij bedrijven 80% van de omzet gegenereerd wordt door 20% van de klanten. Deze regel is door verschillende

onderzoeken bevestigd (Mizuno, Toriyama, Terano & Takayasu, 2008; Wolfe & Albaum, 1962; Hise & Kratchman, 1987).

Figuur 6 Klantpiramide Curry

Bron: Curry et al. (1998). De Customer Marketing Methode, MSP Associates, Amsterdam. Blz. 18.

Uit de figuur blijkt dat middelgrote, grote en topklanten voor 80% van de omzet zorgen, terwijl deze groep slechts 20% van de klanten vertegenwoordigt. De overige 80% van de klanten zorgen dus voor slechts 20% van de omzet. Naast de actieve klanten zijn er ook inactieve klanten. Dat zijn klanten die wel eens een product of dienst hebben afgenomen, maar het is al zo lang geleden, dat ze niet onder de groep actieve klanten vallen. Daarnaast zijn er nog de groepen prospects en suspects. De groep prospects bestaat uit personen waarmee het bedrijf wel een relatie heeft, maar die nog nooit een product of dienst hebben afgenomen. Ze hebben bijvoorbeeld in het verleden eens een offerte aangevraagd. De groep

(18)

suspects bestaat uit personen die nog geen relatie hebben met het bedrijf, ze hebben dus nog nooit interesse getoond voor producten of diensten van het bedrijf. Maar voor deze mensen is het aanbod van de producten of diensten wel interessant. De groepen prospects en suspects zijn dus potentiële klanten. ‘Get them in, get them up and keep them up’ is de strategie die hoort bij het opstellen van een klantpiramide. Het is allereerst van belang nieuwe klanten te werven (get them in). Als ze eenmaal binnen zijn, moet geprobeerd worden de klanten hoger in de piramide te krijgen (get them up). Tot slot is het belangrijk om de klanten te behouden die zich in het topsegment bevinden (keep them up).

Het boek De Customer Marketing methode beschrijft op welke manier bedrijven de methode kunnen toepassen aan de hand van de klantpiramide. Curry (1998) omschrijft de methode als volgt: ‘Customer Marketing is een commerciële meet- en regeltechniek waarmee

doelstellingen op het gebied van klantrendement, klantgedrag en klanttevredenheid worden gerealiseerd door klantgerichte inzet van organisatie, communicatie en informatie’. Deze methode is een continu proces dat bestaat uit vier fasen. Dit proces herhaalt zich gewoonlijk na één boekjaar.

De eerste fase betreft de registratie van klantgegevens. Bij deze registratie is het handig om gebruik te maken van een klanteninformatiesysteem. In een dergelijk systeem worden alle gegevens omtrent de klant vastgelegd zoals de persoonlijke gegevens, aankopen,

klanttevredenheid en de historie van de relatie. Dit systeem is een hulpmiddel bij het opbouwen van een sterke band met de klanten. Als de informatie efficiënt wordt beheerd en bewerkt, ondersteunt het klanteninformatiesysteem alle fasen van het Customer Marketing proces.

De volgende fase in het proces is de analyse van de gegevens tot informatie voor beslissingen en planning. Een handig hulpmiddel hierbij is de migratiematrix. Deze matrix geeft de verandering van het klantgedrag in de piramide weer. Bijvoorbeeld waar het aantal topklanten van vorig jaar nu in de klantpiramide staat. De migratiematrix helpt de managers bij het opstellen van een nieuwe planning. In Tabel 2 staat een voorbeeld van een migratiematrix. Daar valt uit af te leiden dat er in het jaar 2008 in totaal 10 topklanten waren. In 2009 zijn er van deze 10 topklanten 2 naar de categorie Midden verplaatst, de overige 8 klanten zijn topklanten gebleven. In 2009 waren er in totaal 14 topklanten. Deze stijging ten opzichte van 2008 wordt veroorzaakt door het feit dat er klanten vanuit de categorieën Midden en Klein zijn doorgeschoven naar de categorie Top.

Tabel 2 Migratiematrix

Top Midden Klein Totaal 2008

Top 8 2 10

Midden 4 23 3 30

Klein 2 12 46 60

Totaal 2009 14 37 49 100

Bron: Curry et al. (1998). De Customer Marketing methode. Amsterdam: MSP Associates.

Aansluitend hierop is het belangrijk om de klanttevredenheid goed te analyseren. Bij ontevreden klanten moet actie ondernomen worden om te voorkomen dat ze in de piramide dalen of er zelfs uit verdwijnen. Uit onderzoek van Reicheld & Sasser (1990) is gebleken dat een toename van 5% in het behoud van klanten kan zorgen voor een omzetstijging van 25% tot 85%. Dit komt onder andere doordat de klant in de loopt der tijd een relatie met en vertrouwen in het bedrijf krijgt. Dit zorgt ervoor dat er steeds meer producten en diensten bij het bedrijf worden afgenomen. Ook is het zo dat een bedrijf na verloop van tijd ervaring heeft met een klant en de klant daardoor efficiënter kan bedienen. Tot slot vertellen tevreden

(19)

klanten hun ervaringen door aan andere potentiële klanten, dit is in feite gratis reclame. Als er meer klanten worden behouden, kan de omzet flink stijgen.

De derde fase bestaat uit de planning van doelen en activiteiten. De planning begint met het top-down opstellen van de doelen en budgetten. Vervolgens stellen de klantenteams een planning op met de doelen per klant, dit is de up planning. Daarna moeten de bottom-up doelen overeengestemd worden met de top-down doelen.

De vierde en laatste fase is de realisatie van de planning. Bij de realisatie moet continu de voortgang van de verschillende doelen bewaakt worden. Indien gewenst zal de planning aangepast moeten worden.

Verder worden er nog een paar aandachtspunten in het boek genoemd. Allereerst wordt gesteld dat het voor de meeste bedrijven het handigst is om de omzet als indelingscriterium te gebruiken voor het opstellen van de klantpiramide. Voor sommige bedrijven is het praktischer om een ander criterium te gebruiken, zoals in de detailhandel bijvoorbeeld het aantal

winkelbezoeken per klant. Sommigen (Reichardt, 2005; Zeithaml et al, 2001; www.sondz.nl) stellen dat de winst een beter criterium is, omdat daarbij ook rekening wordt gehouden met de kosten. Grote klanten zullen namelijk voor veel omzet zorgen, maar brengen waarschijnlijk ook veel kosten met zich mee. De winst per klant geeft dus een preciezer beeld van de klanten die voor het bedrijf het waardevolst zijn. Naar mijn idee zal het in de praktijk erg lastig en tijdrovend zijn om aan elke individuele klant een deel van de kosten toe te rekenen. Sommige kosten zijn specifiek aan een klant toe te kennen, maar voor andere kosten, bijvoorbeeld huisvestingkosten, is dat een stuk lastiger. Het is verstandiger om voor omzet als

indelingscriterium te kiezen. Deze maatstaf is ook erg representatief en een stuk minder lastig en tijdrovend. Daarnaast stellen de schrijvers van het boek dat het klantenteam één van de fundamenten van de Customer Marketing methode is. Zij zien een klantenteam als een groep mensen die verantwoordelijk is voor de contacten met een specifieke groep klanten. Hun primaire taak is de planning en realisatie van de doelen per klant. Santema en van de Rijt (2008) stellen dat het van belang is accountplannen op te stellen aan de hand van de klantpiramide. Zij stellen dat alleen voor de (potentiële) grote klanten een accountplan opgesteld moet worden. De werknemers die deelnemen aan een klantenteam kunnen dan gezamenlijk de strategie voor een bepaalde klant bepalen. Het is wenselijk de klant ook te betrekken bij het opstellen van de accountplannen. De klant zorgt voor veel belangrijke informatie en zal waardering voelen voor het feit dat er aandacht aan hem wordt geschonken. Om de gestelde doelen te kunnen bereiken, zijn er volgens Curry et al (1998) twee soorten marketing- en verkoopinspanningen mogelijk. Als eerst kan gebruik gemaakt worden van methoden en media, dit zijn bijvoorbeeld telefoontjes en verkoopbezoeken. Als tweede bestaat de mogelijkheid om de klant klantvoordelen te laten genieten. Voorbeelden van klantvoordelen zijn een fles wijn met kerst of een dinerbon. Het klantenteam beslist op welke manier de klant wordt benaderd en wanneer.

3.5 Organisatiestructuur

Een organisatiestructuur is het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd (Mintzberg, 2006). Mintzberg (2006) heeft vijf verschillende configuraties opgesteld op basis van vijf basisonderdelen en vijf coördinatiemechanismen. Daarnaast heeft hij negen ontwerpparameters benoemd waarmee een organisatiestructuur ingevuld kan worden. In Bijlage 1 is een uitvoerige beschrijving van de verschillende configuraties opgenomen.

(20)

In mijn onderzoek komen de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie aan de orde. Van de negen ontwerpparameters waarmee een organisatiestructuur ingevuld kan worden, zijn er zes die specifiek te maken hebben met de werknemers van de organisatie. Aangezien mijn onderzoek gericht is op de personele aspecten, wil ik alleen naar deze zes parameters kijken. In Tabel 3 is een overzicht opgenomen van de zes ontwerpparameters die bij de twee genoemde configuraties passen. In de subparagrafen worden de zes

ontwerpparameters van Mintzberg (2006) toegelicht. Tabel 3 Overzicht ontwerpparameters Mintzberg

Bron: Mintzberg, H. (2006). Structures in fives: designing effective organizations. Pearson Education.

3.5.1 Taakspecialisatie

Taakspecialisatie betreft het opsplitsen van een activiteit in verschillende taken. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt in horizontale en verticale taakspecialisatie. Horizontale specialisatie gaat over het aantal soortgelijke taken dat een werknemer uitvoert. Wanneer een werknemer elke dag precies dezelfde taak uitvoert, is er sprake van horizontale

taakspecialisatie. Als een medewerker ook andere soortgelijke taken uitvoert, is er sprake van taakverbreding. Verticale specialisatie gaat over de scheiding tussen de uitvoering van het werk en de zeggenschap en controle daarover. Er is sprake van verticale taakspecialisatie als een medewerker slechts zijn taken uitvoert en de verantwoordelijkheid voor die taken bij een manager ligt. Als een medewerker ook zeggenschap en controle over zijn taken krijgt, is er sprake van taakverrijking. Er worden dan taken van een andere aard en niveau bij de huidige taken betrokken.

3.5.2 Formalisatie van gedrag

Formalisatie van gedrag gaat over de manier waarop een bedrijf het gedrag van haar leden voorschrijft en hun vrijheid van handelen bepaalt. Als er sprake is van veel formalisatie dan hebben werknemers dus weinig vrijheid van handelen en zijn er veel voorschriften.

3.5.3 Training en indoctrinatie

Mintzberg (2006) maakt onderscheid tussen training en indoctrinatie. Training is het proces waarin voor het werk vereiste kennis en vaardigheden worden aangeleerd. Indoctrinatie is het proces waarin men zich de normen, waarden en gedragspatronen van de organisatie eigen maakt.

Ontwerpparameter Machinebureaucratie Professionele bureaucratie

Taakspecialisatie Horizontale en verticale taakspecialisatie

Horizontale taakspecialisatie Formalisatie van gedrag Veel formalisatie Weinig formalisatie

Training en indoctrinatie Weinig training en indoctrinatie

Veel training en indoctrinatie Groepering van eenheden Functioneel Functioneel en marktgericht Horizontale decentralisatie Beperkte decentralisatie Decentralisatie

(21)

3.5.4 Groepering van eenheden

De groepering van eenheden betreft het groeperen van de verschillende posities tot eenheden. Deze indeling kan op een aantal manieren plaatsvinden. Grofweg wordt er onderscheid gemaakt tussen functionele en marktgerichte groepering van eenheden. De functionele groepering van eenheden houdt in dat de afdelingen gevormd zijn op basis van haar functie. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen kennis, vaardigheden, werkprocessen en

bedrijfsfunctie. Zo kunnen er bijvoorbeeld bij een bedrijf de afdelingen inkoop, productie en verkoop zijn. Bij een marktgerichte groepering van eenheden worden afdelingen gevormd op basis van de markten die bediend worden. Hieronder vallen groepering op basis van output, klant en geografisch gebied. Zo kan bij een productiebedrijf bijvoorbeeld onderscheid worden gemaakt tussen particuliere afnemers en groothandels.

3.5.5 Horizontale en verticale decentralisatie

Met centralisatie wordt bedoeld dat de beslissingsbevoegdheid bij één centraal punt in de organisatie ligt. Het tegenovergestelde van centralisatie is decentralisatie, hierbij ligt de beslissingsbevoegdheid niet meer in één centraal punt, maar wordt deze bevoegdheid over een groot aantal mensen verdeeld. Er zijn twee vormen van decentralisatie, namelijk horizontale en verticale decentralisatie. Mintzberg (2006) definieert verticale decentralisatie als volgt: ‘Het delegeren van formele macht naar lagere regionen van het lijngezag’. Voor horizontale decentralisatie hanteert Mintzberg (2006) de volgende definitie: ‘De mate waarin niet-managers besluitvormingsprocessen beheersen’.

3.6 Teamrollen

Belbin (1998) heeft een boek geschreven over teamrollen op het werk. Zij stelt dat teams vanuit drie verschillende rollen bijdragen aan het doel van hun team. De eerste rol is de vakinhoudelijke rol, dus de kennis die een werknemer bezit. De tweede rol omvat de organisatorische rol, deze rol geeft de positie van een werknemer in de organisatie weer. De derde rol is de teamrol die iemand vervult. Belbin (1998) omschrijft een teamrol als volgt: ‘De manier waarop iemand zich in het algemeen gedraagt, zijn bijdrage levert, en met anderen omgaat op het werk.’ Meestal vervult iemand meerdere rollen binnen een team. Belbin (1998) heeft de volgende negen verschillende teamrollen beschreven:

1. De plant

De plant is creatief, heeft een grote verbeeldingskracht en lost moeilijke problemen op. Hij let echter niet op details en kan niet effectief communiceren.

2. De brononderzoeker

Dit type is extrovert, enthousiast, communicatief en onderzoekt nieuwe mogelijkheden. Soms is hij echter te optimistisch en verliest snel de interesse. 3. De voorzitter

De voorzitter is volwassen, heeft zelfvertrouwen en versnelt besluitvorming. Maar hij heeft iets manipulerends en delegeert zijn eigen werk.

4. De vormer

Uitdagend, dynamisch en goed onder druk functioneren zijn eigenschappen van de vormer. Zwakheden zijn echter dat hij anderen kan provoceren en gevoelens kan kwetsen.

(22)

5. De monitor

De monitor is nuchter, heeft strategisch inzicht en ziet alle opties. Hij mist alleen gedrevenheid en motiverend vermogen.

6. De groepswerker

Dit type is coöperatief, opmerkzaam en diplomatiek. Hij kan goed luisteren en brengt rust in de groep. Zwakheden zijn dat hij besluiteloos kan zijn in moeilijke situaties en zich makkelijk laat beïnvloeden.

7. De bedrijfsman

De bedrijfsman is gedisciplineerd, betrouwbaar en efficiënt. Hij zet ideeën om in praktische handelingen. Daarbij is hij alleen niet erg flexibel en reageert traag op nieuwe mogelijkheden.

8. De zorgdrager

Nauwgezet, gewetensvol en gespannen zijn eigenschappen van de zorgdrager. Hij is alert op vergissingen en zorgt dat de dingen op tijd gebeuren. Nadeel is dat hij geneigd is zich onnodig zorgen te maken en soms een muggenzifter is. 9. De specialist

Dit type is doelbewust, initiatiefrijk en toegewijd. Hij voorziet in die kennis en vaardigheden waar behoefte aan is. Maar zijn inbreng is beperkt tot een klein gebied en hij heeft geen oog voor het grote geheel.

In een team is het van belang dat er mensen aan deelnemen die verstand van zaken hebben, ze moeten over kennis en vaardigheden beschikken. Het is daarnaast ook van groot belang dat een team over verschillende teamrollen beschikt. Uit onderzoek van Belbin (1998) is gebleken dat het patroon waarin de rollen verdeeld worden een cruciale invloed heeft op de resultaten. Het gaat er op de lange termijn niet zozeer om over welke kennis en vaardigheden iemand beschikt, maar welke rol hij aanneemt in een team. Hierbij moet wel rekening worden gehouden met het feit dat bepaalde teamrollen niet met elkaar samengaan. Er wordt

onderscheid gemaakt tussen de ondergeschikte, gelijkwaardige en leidinggevende rol. Zo is de Voorzitter bijvoorbeeld geen optimale ondergeschikte van de Vormer, maar als baas van de Vormer kan een Voorzitter wel goed functioneren. Bij de samenstelling van een team moet hiermee rekening worden gehouden. In Bijlage 1 is een overzicht opgenomen van de

verschillende teamrollen die bij elkaar passen en welke juist niet.

3.7 Samenvatting

In dit hoofdstuk zijn de verschillende theorieën behandeld die in het onderzoek worden gebruikt. Alle theorieën kunnen in verband met elkaar worden gebracht. Eerst is de theorie van Porter (1998) besproken over de verschillende concurrentiestrategieën die een bedrijf kan volgen: kostleiderschap, differentiatie en concentratie. Vervolgens is de theorie over CRM aan bod gekomen, deze is gericht op het begrijpen en tevreden stellen van de individuele klantbehoeften. CRM kan in feite gezien worden als de invulling van de strategie op marketinggebied. Daarna is het boek de Customer Marketing methode besproken, het boek waarin de klantpiramide wordt geïntroduceerd. De klantpiramide is een handig hulpmiddel om voor een bedrijf inzichtelijk te maken welke klanten voor welk deel van de omzet zorgen. Op basis van de klantpiramide kan de klantgerichtheid verbeterd worden. Vervolgens is de theorie van Mintzberg (2006) over organisatiestructuren aan de orde gekomen. Naar

aanleiding van de klantpiramide verandert de organisatie bij GIBO Groep en is het verstandig de structuur aan te passen. Deze verandering in de structuur brengt ook een wijziging in de groepering van eenheden met zich mee. De groepering van eenheden hangt samen met teamrollen en teamgedrag van de werknemers. Vandaar dat de theorie van Belbin (1998) is beschreven over teamrollen.

(23)

Hoofdstuk 4: Strategie, klantpiramide en winstgevendheid

In dit hoofdstuk komt eerst de concurrentiestrategie van GIBO Groep aan bod. Om te kijken welke strategie GIBO Groep volgt, wordt de theorie van Porter (1998) gebruikt. Daarnaast wordt gekeken hoe de klantpiramide aansluit bij de strategie die gevolgd wordt. Verder wordt gekeken hoe de klantpiramide er voor GIBO Groep uit moet komen te zien. Daarbij wordt eerst uitgelegd welk plan GIBO Groep zelf voor ogen heeft, vervolgens wordt gekeken hoe het plan aansluit bij het boek van Curry et al (1998) en de praktijk. Tot slot wordt de invloed van de strategie en de klantpiramide op de winstgevendheid onder de loep genomen. Hiermee worden antwoorden gevonden op de eerste drie deelvragen.

4.2 Concurrentiestrategie

Om de strategie van GIBO Groep te bepalen wordt gekeken naar de theorie van Porter (1998). Porter (1998) stelt namelijk dat bedrijven zich kunnen onderscheiden van de concurrent aan de hand van drie verschillende strategieën. Deze strategieën zijn: kostleiderschap,

differentiatie en concentratie. De strategie die GIBO Groep volgt, valt in de categorie concentratie. Er wordt namelijk gefocust op bedrijven uit de agrarische en MKB sector. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de differentiatiestrategie. Er wordt namelijk geprobeerd winst te behalen door de klanten optimaal te bedienen door middel van het aanbieden van verschillende diensten.

4.3 Aansluiting klantpiramide bij de strategie

Zoals in het vorige hoofdstuk is gebleken, zorgt CRM voor de invulling van de strategie op marketinggebied. CRM is namelijk gericht op het effectief onderhouden van klantcontacten. Een manier om CRM in een bedrijf te implementeren is aan de hand van de klantpiramide. De klantpiramide brengt in beeld welke klanten voor welk deel van de omzet zorgen. Daarnaast bepaalt de klantpiramide de inzet van mensen en middelen. De strategie van GIBO Groep is gericht op het optimaal bedienen van de klanten. Door de klantpiramide wordt inzichtelijk gemaakt welke klanten eigenlijk de meeste aandacht verdienen, namelijk de klanten die voor het grootste deel van de omzet zorgen. Als GIBO Groep haar diensten hierop afstemt, bedient ze die klanten optimaal waar ze het meest aan kan verdienen. Het idee om een klantpiramide op te stellen en te implementeren komt dus logischerwijs voort uit de concurrentiestrategie die GIBO Groep volgt.

4.4 Klantpiramide bij GIBO Groep

Bij GIBO Groep is besloten voor alle vestigingen twee klantpiramides op te stellen, één voor de MKB klanten en één voor de agrarische klanten. De algemene en specifieke

(24)

Figuur 7 Klantpiramides GIBO Groep Algemene klantpiramide

Specifieke klantpiramides

In eerste instantie worden beide piramides opgesteld op basis van kwantitatieve criteria. Voor het MKB wordt gebruik gemaakt van de omzet en/of fte. Bij de agrarische sector wordt gebruik gemaakt van de maatstaf nge (Nederlandse grootte eenheid). Met deze maatstaf kan objectief de economische omvang van agrarische activiteiten worden vastgesteld. Bij een melkveebedrijf wordt bijvoorbeeld onder andere naar het aantal koeien gekeken en bij een akkerbouwer onder andere naar het aantal hectare grond.

Naast deze kwantitatieve criteria wordt ook gebruik gemaakt van kwalitatieve criteria. Er moet worden beoordeeld of er klanten zijn die op grond van andere overwegingen in een andere categorie moeten worden geplaatst. Als er bijvoorbeeld een klant is met een grote groeipotentie, dan kan dit een reden zijn om hem of haar hoger in de piramide te plaatsen.

10% 30% 60% Midden bedrijf ¹ Groter kleinbedrijf ² Kleinbedrijf ³ Agro plus Gezinsbedrijf Kleinbedrijf

¹: omzet > 1,5 mln en/of > 9 fte

²: omzet > 0,5 mln en < 1,5 mln en/of > 3 en < 9 fte ³: omzet < 0,5 mln en/of < 3 fte

Indeling op basis van nge, dit is per agrarische sector verschillend

(25)

Aan de hand van deze kwantitatieve en kwalitatieve criteria kunnen de klantpiramides opgesteld worden. Vervolgens worden voor alle klanten uit de bovenste categorie van de piramide servicedoelen opgesteld, hieruit volgt een serviceplan per klant. Voor de bovenste twee categorieën wordt opnieuw beoordeeld of de meest geschikte cliëntadviseur of de kantoordirecteur de klant bedient. De cliëntadviseur is verantwoordelijk voor de uitvoering van het serviceplan, de kantoordirecteur voor de bewaking van de voortgang. Daarnaast wordt voor de topklanten gezorgd voor een nauw samenwerkend team van specialisten, een

klantenteam. Uit een interview met Dennis Pel (Bijlage 6, vraag 2) is naar voren gekomen dat het verstandig is dat de cliëntadviseur degene is die de klantenteams coördineert. Hij is namelijk degene die verantwoordelijk is voor de klant. De kantoordirecteur is echter

verantwoordelijk voor de omzet en de planning van het kantoor. Daarom zal er overleg plaats moeten vinden tussen de kantoordirecteur en de cliëntadviseur over het aansturen en plannen van de werkzaamheden. Daarnaast is gebleken dat de beoordeling van de werknemers op teambasis plaats zal moeten vinden (Bijlage 6, vraag 4). Als het team als geheel beoordeeld wordt, zullen de werknemers zich inspannen om het team goed te laten functioneren. Als de werknemers individueel beoordeeld worden, is het mogelijk dat ze alleen aan hun eigen belangen denken. Op welke punten de teamleden dan precies beoordeeld moeten worden, staat nog niet vast. GIBO Groep gaat mogelijk over tot het herschrijven van de

functiebeschrijvingen. Mocht het herschrijven doorgaan, dan moet de beoordeling van het team ook draaien om de toegevoegde waarde die is ontstaan door de prestaties van het team als geheel. Tot slot is uit een oriënterend gesprek met regiodirecteur Frank Zeinstra gebleken dat GIBO Groep van plan is om het personeel in te zetten op basis van de klantpiramide. Het hoger opgeleide en ervaren personeel wordt op de topklanten ingezet. De wat minder ervaren en minder hoog opgeleide personeelsleden worden op de niet-topklanten ingezet. Op een gegeven moment zullen werknemers doorstromen van de ene naar de andere groep. Als voorbeeld noemt Dennis Pel een startende werknemer die het HBO heeft afgerond en nog praktijkervaring moet opdoen (Bijlage 6, vraag 3). Hij zal mee moeten draaien met de klantenteams om ervaring op te doen met topklanten. Nadat hij genoeg ervaring en kennis heeft opgedaan, kan hij een vaste deelnemer van het klantenteam worden. Een werknemer kan dus van de ene naar de andere groep werknemers gaan door ervaringen op te doen in de klantenteams.

4.5 Vergelijking met Customer Marketing methode

In deze paragraaf wordt een vergelijking gemaakt tussen het plan van GIBO Groep en het boek van Curry et al (1998), de Customer Marketing methode. Het boek en de bijbehorende aandachtspunten zijn in hoofdstuk drie aan de orde gekomen.

De eerste fase betreft de registratie van klantgegevens. Bij GIBO Groep is nog geen

klanteninformatiesysteem aanwezig. Voor het opbouwen van een sterke band met de klanten is het verstandig om wel gebruik te maken van een dergelijk systeem.

De volgende fase in het proces is de analyse van de gegevens tot informatie voor beslissingen en planning. Bij GIBO Groep is het in verband met de inzichtelijkheid en de planning handig om gebruik te maken van een migratiematrix. Aansluitend hierop is het belangrijk om de klanttevredenheid goed te analyseren. GIBO Groep moet zorgen voor een goede registratie van de klanttevredenheid in het systeem, zodat ontevreden klanten makkelijk geïdentificeerd en ondersteund kunnen worden.

De derde fase bestaat uit de planning van doelen en activiteiten. GIBO Groep moet er rekening mee houden dat de werknemers die het dichtst bij de klanten staan het meest van de klanten afweten. De doelstellingen die op hoog niveau zijn opgesteld moeten met de ervaring van de werknemers worden afgestemd.

(26)

De vierde en laatste fase is de realisatie van de planning. GIBO Groep moet periodiek overzichten opstellen waarin de realisatie wordt vergeleken met de planning. Deze

overzichten moeten goed worden besproken, opdat de planning tijdig bijgestuurd kan worden. Verder zijn er nog enkele aandachtspunten uit het boek naar voren gekomen. Allereerst heeft GIBO Groep een goede keuze gemaakt om voor de categorieën MKB en agrariërs

verschillende indelingscriteria te kiezen. Bij de sector MKB is voor de omzet als criterium gekozen en bij de sector agrariërs voor nge. Daarnaast wil GIBO Groep serviceplannen opstellen voor de klanten in de bovenste categorie. Het is verstandig om bij het opstellen van deze plannen verschillende specialisten te betrekken en indien mogelijk ook de klant. Ook wil GIBO Groep gebruik maken van klantenteams bij de klanten die zich in de top van de klantpiramide bevinden. Daarbij moet rekening worden gehouden met het feit dat de

werknemers in een klantenteam een ruime vrijheid van handelen nodig hebben. Zo moeten zij bijvoorbeeld inspraak hebben op de planning en werkwijze. Op die manier kunnen zij hun taak optimaal uivoeren.

4.6 Vergelijking met de praktijk

In de praktijk zijn er weinig voorbeelden te vinden van accountantskantoren die werken met de klantpiramide. In het bankwezen is dit echter anders, daar wordt al geruime tijd bewust aan klantdifferentiatie gedaan. Banken behoren evenals accountantskantoren tot de groep

financiële dienstverleners. Daarom is er voor gekozen een aantal grote banken te benaderen die gebruik maken van klantdifferentiatie. Uiteindelijk zijn er een tweetal interviews afgenomen, namelijk bij de ABN AMRO bank en de Rabobank. In Bijlage 3 worden de uitwerkingen van deze interviews weergegeven. In de volgende subparagrafen volgt eerst een korte samenvatting van de belangrijkste punten uit de interviews, vervolgens worden die punten aan GIBO Groep gekoppeld.

4.6.1 Opstellen klantpiramide

Zowel bij de ABN AMRO bank als bij de Rabobank wordt gebruik gemaakt van het indelingscriterium vrij besteedbaar vermogen (Bijlage 3, vraag 1). Dit indelingscriterium geldt in het bankwezen blijkbaar als een duidelijke norm voor klantdifferentiatie. Des te meer vrij besteedbaar vermogen een klant heeft, des te meer producten heeft een bank de klant te bieden.

In de accountancy gaat het niet zozeer om het vrij besteedbaar vermogen van de klanten, maar om de omzet die ze het kantoor bezorgen. Bij de agrarische klanten ligt dit wat anders. Daar geldt nge als standaard om de bedrijfsomvang mee te meten. Ook hier blijkt dat het een goede keuze van GIBO Groep is om bij de MKB klanten voor omzet en bij de agrarische klanten voor nge te kiezen.

4.6.2 Organisatie op basis van de klantpiramide

Bij beide geïnterviewde banken (Bijlage 3, vraag 2) is sprake van een klantenportefeuille bij de grotere klanten, maar bij de kleinere klanten is dat niet het geval. Bij de grotere klanten is er dus steeds dezelfde persoon die een bepaalde klant behandelt, maar de kleinere klanten kunnen door verschillende personen behandeld worden. Daarnaast wordt bij de Rabobank gewerkt met klantenteams bij de grotere klanten uit het bedrijfsleven (Bijlage 3, vraag 3). In een klantenteam nemen een private banker, een zakelijk adviseur en een adviseur assurantiën plaats. Alle drie vormen zij een aanspreekpunt voor de klant. Als de klant een vraagstuk heeft

(27)

met betrekking tot zijn verzekering, dan zal hij zich direct richten tot de desbetreffende adviseur. Voor de overige klanten geldt dat zij maar één aanspreekpunt hebben, namelijk hun adviseur. Verder is aan de orde gekomen dat de afdelingen van de Rabobank ingericht worden op basis van de klantpiramide (Bijlage 3, vraag 4). Zo is er bijvoorbeeld een aparte afdeling die zich bezighoudt met Basisadvies en een aparte afdeling voor Financieel advies. Tot slot is aangegeven dat er bij de Rabobank gewerkt wordt met persoonlijke doelstellingen (Bijlage 3, vraag 5). Elke werknemer van de Rabobank heeft dus bepaalde doelstellingen die hij in een periode moet proberen te halen. Hierbij heeft de werknemer zelf een grote inspraak in het formuleren van die doelstellingen. Het is echter niet zo dat er doelen per specifieke klant worden opgesteld.

Voor GIBO Groep is het ook verstandig dat de topklanten steeds door dezelfde klantenteams behandeld worden. Omdat er bij die klanten sprake kan zijn van complexe vraagstukken is het wenselijk dat degene die weet wat er speelt ook het volgende jaar de klant behandelt. Toch lijkt het verstandig om de cliëntadviseur het aanspreekpunt te laten zijn voor alle klanten. De cliëntadviseur is namelijk degene die het best op de hoogte is van de situatie bij een klant. Hij zal ook het best in kunnen schatten wat er moet gebeuren met een vraag of opmerking van een klant. Daarnaast wordt er op deze manier een goede relatie met de klant opgebouwd. De klant kent de cliëntadviseur en zal het makkelijk vinden dat hij hier met al zijn vraagstukken terecht kan. Verder worden de afdelingen bij GIBO Groep ook ingericht op basis van de twee klantpiramides. Zo is er de afdeling MKB en de afdeling voor de agrarische klanten. Binnen deze afdelingen vindt echter geen onderscheid plaats tussen de verschillende categorieën klanten. Een dergelijk onderscheid tussen topklanten en overige klanten geeft geen toegevoegde waarde. Tot slot worden er bij de Rabobank geen specifieke doelen per klant opgesteld. Dit is voor GIBO Groep wel verstandig. Periodiek kan dan worden bekeken wat de organisatie nu eigenlijk met een klant wil. Door dit vast te leggen in servicedoelen, is voor iedereen inzichtelijk welk doel wordt nagestreefd bij een bepaalde klant. Het is wenselijk deze servicedoelen in het klanteninformatiesysteem vast te leggen, iedereen heeft dan meteen toegang tot de meest actuele doelen.

4.6.3 Klanteninformatiesysteem

Beide banken hebben aangegeven dat er binnen de organisatie met een

klanteninformatiesysteem gewerkt wordt (Bijlage 3, vraag 4/vraag 6). Bij beide bedrijven wordt uitvoerig gebruik gemaakt van dit systeem en er worden veel verschillende gegevens in vastgelegd. Zo stellen beide geïnterviewden dat in het systeem elk moment van de dag de meest actuele gegevens worden ingevoerd. Dit zorgt ervoor dat het systeem aan alle medewerkers de meest actuele status van een klant kan laten zien. Het is onder andere mogelijk om te raadplegen welke producten en diensten een klant allemaal afneemt en ook gespreksverslagen worden in het systeem vastgelegd.

Voor GIBO Groep is het ook erg verstandig om een klanteninformatiesysteem in gebruik te nemen. Van Dennis Pel is vernomen dat er momenteel wel eens wat gegevens in Word of Excel worden opgeslagen, maar niet in een daadwerkelijk klanteninformatiesysteem (Bijlage 5, vraag 8). Om alle werknemers continu op de hoogte te houden van wat er bij een klant speelt, is een klanteninformatiesysteem nodig. Hierin wordt dan per klant vastgelegd welke diensten er bij GIBO Groep worden afgenomen. Ook wordt vermeld wanneer er contact met de klant is geweest en daarbij moet een gespreksverslag ingevoerd worden. Daarnaast kunnen voor de topklanten ook de servicedoelen in het systeem worden vastgelegd. Het is bij het klanteninformatiesysteem wel belangrijk dat iedereen daadwerkelijk alle gegevens rondom een klant in het systeem invoert. Anders kan niet gegarandeerd worden dat de informatie up-to-date is.

(28)

4.7 Strategie en winstgevendheid

Aan het begin van dit hoofdstuk is naar voren gekomen dat GIBO Groep de

concentratiestrategie volgt samen met de differentiatiestrategie. De differentiatiestrategie houdt in dat het bedrijf zich onderscheidt van de concurrent door een unieke dienst aan te bieden. Dit onderscheid zorgt voor waardering voor het bedrijf bij de klanten. Hierdoor zijn de klanten bereid een hogere prijs te betalen voor de dienst. Ook kan de klant de waardering laten blijken door meer diensten af te nemen. Beide zorgen ervoor dat de winst van een bedrijf toeneemt. Er is dus een positieve relatie waar te nemen tussen de strategie en de winstgevendheid.

4.8 Klantpiramide en winstgevendheid

CRM is gericht op het maximaliseren van de winst, waarbij wordt gefocust op het begrijpen en tevreden stellen van de klanten. De klantpiramide is een manier om CRM in een bedrijf door te voeren. Door de klantpiramide wordt voor een bedrijf duidelijk welke klanten voor het grootste deel van de omzet zorgen. Vervolgens moeten de activiteiten worden aangepast op basis van de klantpiramide. De marketing- en verkoopinspanningen kunnen bijvoorbeeld specifiek gericht worden op die klanten waarbij een hoge omzet mogelijk is. Hiermee kunnen zowel de omzet als ook de winst stijgen. Er is dus eveneens een positieve relatie tussen de klantpiramide en de winstgevendheid.

4.9 Verhoging winstgevendheid

Er is naar voren gekomen dat er een positieve relatie is tussen zowel de strategie en

winstgevendheid als de klantpiramide en winstgevendheid. Een belangrijk aandachtspunt is dat de winstgevendheid bestaat uit omzet en kosten. Zolang een verhoging in de omzet gepaard gaat met eenzelfde verhoging in de kosten wordt er geen verhoging in de winst gerealiseerd. Om een verhoging van de winstgevendheid te krijgen moet dus de omzet verhoogd worden of de kosten verlaagd worden. In hoofdstuk 3 is aan de orde gekomen dat een toename in het behoud van de klanten zorgt voor een toename in de winstgevendheid. Er worden minder kosten besteed aan reclame- en promotiekosten. Daarnaast nemen trouwe klanten in de loop der tijd meer producten en diensten af, daarmee zorgen ze voor een verhoging van de omzet. Bij het toepassen van de strategie en de klantpiramide moet GIBO Groep dus steeds in de gaten houden hoeveel omzet en hoeveel kosten ermee gepaard gaan. Wanneer men hier bewust mee bezig is, kan een verhoging van de winstgevendheid worden gerealiseerd.

4.10 Samenvatting

In dit hoofdstuk is een antwoord gevonden op de eerste drie deelvragen:

1. Welke strategie volgt GIBO Groep en hoe sluit de klantpiramide aan bij deze strategie? 2. Hoe moet de klantpiramide er voor GIBO Groep uit komen te zien?

3. Welke invloed hebben de strategie en de klantpiramide op de winstgevendheid en hoe kan de winstgevendheid verhoogd worden?

Aan de hand van de theorie van Porter (1998) is eerst vastgesteld dat GIBO Groep de concentratiestrategie volgt, waarbij gebruik gemaakt wordt van differentiatie. De onderneming richt zich op een bepaald segment en probeert zich van andere bedrijven te onderscheiden door een unieke dienst aan te bieden. Daarnaast is gebleken dat de