6.1 Inleiding
Dit hoofdstuk bespreekt de rollen en posities en de theorie van Belbin (1998) over
teamgedrag. Eerst wordt gekeken welke invloed de andere groepering heeft op de rollen en posities van de werknemers. Daarna wordt besproken hoe de rollen en posities eruit moeten komen te zien. Verder wordt gekeken naar teamgedrag en welke invloed de rollen en posities hierop hebben. Tot slot wordt gekeken naar de invloed van de rol & positie, taken,
bevoegdheden & verantwoordelijkheden en teamgedrag op de effectiviteit van teams en hoe die effectiviteit verhoogd kan worden. Aan de hand van dit hoofdstuk kunnen de deelvragen 6, 7 en 9 worden beantwoord.
6.2 Rollen en posities
In het vorige hoofdstuk is aan de orde gekomen dat de groepering van eenheden wijzigt naar aanleiding van een aanpassing in de structuur. Er wordt eerst een indeling gemaakt op basis van de klantgroep voordat met de huidige indeling wordt begonnen. Deze wijziging heeft gevolgen voor de rollen en posities van de medewerkers van GIBO Groep. Stapel en Keukens (2009) leggen uit dat met een rol datgene wordt aangeduid wat van iemand verwacht wordt. Daarnaast stellen zij dat met een positie wordt verwezen naar de plaats die iemand inneemt in verhouding tot anderen. Bij GIBO Groep komt het erop neer dat de medewerkers die zich bezighouden met topklanten hun rol enigszins zien verbeteren ten opzichte van de medewerkers die zich met niet-topklanten bezighouden. De medewerkers bovenin krijgen namelijk te maken met complexe vraagstukken waar veel vakinhoudelijke kennis voor nodig is. Er wordt van deze werknemers dus veel verwacht. Bij de klanten die zich onderin de piramide bevinden is minder sprake van complexe vraagstukken en van de werknemers die zich met hen bezighouden wordt derhalve minder verwacht. Verder wijzigen de posities van de werknemers in beperkte mate. De werknemers die zich meer op de topklanten richten, zien hun positie verbeteren. Door de complexe en uitgebreide vraagstukken waarmee ze te maken krijgen, zullen zij redelijk veel bevoegdheden en verantwoordelijkheden krijgen. Hiermee nemen zij een plaats in die hoger staat in verhouding tot anderen. De werknemers daarentegen die zich meer op de niet-topklanten richten, zien hun positie verslechteren. Doordat zij zich bezighouden met de meer routine vraagstukken is het wenselijk dat zij minder bevoegdheden en verantwoordelijkheden toebedeeld krijgen. Daarnaast zullen zij vanwege de overwegend routine vraagstukken meer te maken krijgen met formalisatie. De plaats die deze werknemers innemen in verhouding tot anderen is lager. Geconcludeerd kan worden dat de rollen en posities verbeteren voor de medewerkers die zich bezighouden met de topklanten. Voor de werknemers die zich bezighouden met niet-topklanten geldt het tegenovergestelde. Op de vraag hoe de rollen en posities eruit moeten komen te zien is in feite al antwoord gegeven. De hoger opgeleide en ervaren werknemers zullen een hogere positie en rol krijgen dan de lager opgeleide en minder ervaren werknemers. Zo zal de assistent accountant A zich voornamelijk bezighouden met de kleine klanten en een ervaren assistent accountant C zal zich meer op de topklanten richten.
6.3 Teamrollen
In het vijfde hoofdstuk over de structuur is geconcludeerd dat GIBO Groep een professionele bureaucratie is, er werken namelijk veel verschillende professionals. Daarnaast is vastgesteld dat er een tweedeling plaatsvindt in de organisatie door de implementatie van de
klantpiramide. Het deel van de organisatie dat zich met de top van de piramide bezighoudt, vertoont de kenmerken van een professionele bureaucratie. Het deel van de organisatie dat met de onderste laag van de piramide werkt, vertoont naast de professionele bureaucratie ook kenmerken van een machinebureaucratie. GIBO Groep is van plan om meer samenwerking tot stand te brengen tussen de specialisten die zich op de top richten. Het is belangrijk om bij deze specialisten te kijken naar de mogelijkheden om in teamverband te werken. Belbin (1998) heeft in haar boek negen specifieke rollen geformuleerd. Daarbij heeft ze rekening gehouden met drie verschillende posities die een werknemer kan innemen. In Bijlage 1 staat in een overzicht welke rollen en posities goed bij elkaar passen en welke juist niet. Belbin (1998) geeft hiermee aan dat de rollen en posities van werknemers invloed hebben op het teamgedrag. Belbin (1998) stelt dat een team goed kan functioneren zolang er verschillende rollen aanwezig zijn die goed bij elkaar passen. GIBO Groep gaat straks voor de topklanten werken met een groep van professionals, de zogenaamde klantteams. In deze klantteams zullen een aantal verschillende specialisten aanwezig zijn zoals de accountant, de fiscalist en de cliëntadviseur. Voordat GIBO Groep de verschillende klantteams samenstelt, is het verstandig te kijken naar de verschillende rollen van de professionals. Vervolgens kunnen die rollen bij elkaar gezet worden die zorgen voor een goede samenwerking. Ook kan gekeken worden welke rollen beslist niet bij elkaar passen, zodat conflicten vermeden worden.
6.4 Teamgedrag
Volgens Belbin (1998) is de essentie van een team dat het uit spelers bestaat die elkaar met hun rol aanvullen en die in een dynamische relatie tot elkaar staan. Daarbij is het belangrijk van tevoren concreet vast te stellen welk doel nagestreefd wordt. Het teamgedrag dat wenselijk is bestaat uit een optimale inzet van de spelers om de gestelde doelen te bereiken. Bij GIBO Groep komt dit erop neer dat de verschillende specialisten zich met elkaar optimaal moeten inzetten om meer klantbinding te bereiken en daardoor meer omzet te behalen.
6.5 Effectiviteit teams
Belbin (1998) stelt dat de beste teamresultaten behaald worden in teams met een evenwichtige samenstelling, waarin teamleden met verschillende persoonlijkheidskenmerken elkaar
aanvullen of corrigeren. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van werknemers hebben in die zin geen invloed op de effectiviteit van teams. Het draait puur om de
verschillende rollen en posities die vervuld worden. In hoofdstuk drie is aangegeven dat volgens Belbin (1998) een werknemer verschillende rollen en posities binnen een organisatie kan aannemen. In Bijlage 1 is aangegeven welke rollen en posities volgens Belbin (1998) wel en welke juist niet bij elkaar passen. Het bij elkaar zetten van sommige rollen en posities zorgt dus voor een effectief team, terwijl het bij elkaar zetten van andere rollen en posities juist niet voor een effectief team zorgt. De effectiviteit van teams is dus afhankelijk van de verschillende rollen en posities. Verder is in paragraaf 6.4 aan de orde gekomen dat het teamgedrag dat wenselijk is bestaat uit een optimale inzet van de spelers om de gestelde doelen te bereiken. Naarmate de inzet van de spelers stijgt, zal ook de effectiviteit van de teams stijgen. Het teamgedrag heeft dus een positieve invloed op de effectiviteit van teams.
6.6 Verhoging effectiviteit teams
Er zijn een aantal stappen door Belbin (1998) genoemd die belangrijk zijn voor het
samenstellen van een effectief team. Allereerst is het van belang dat elk lid van het team weet wat het doel van de onderneming en de taakomschrijving is. Daarnaast moet er een redelijk
aanbod van kandidaten zijn. Dat wil zeggen voldoende mensen, maar ook voldoende diversiteit in talent en teamrollen. Verder neemt Belbin (1998) het standpunt in dat de eerste stap in een project niet per definitie het aanstellen van een projectmanager zou moeten zijn. Meestal zijn er bij een project een aantal mensen onmisbaar vanwege hun kennis en specialiteit. Het is daarom zaak rond deze mensen een team te vormen en niet andersom. In veel van de gevallen wordt namelijk een team gevormd rond een projectmanager. De volgende stap is het in evenwicht brengen van het team, zodat alle relevante teamrollen goed zijn vertegenwoordigd. Belbin (1998) stelt dat het de voorkeur verdient een team zo klein mogelijk te houden. Als laatste stap wordt het kiezen van de stijl genoemd. De één zal bijvoorbeeld liever elke week vergaderen, terwijl de ander dat het liefst zo weinig mogelijk doet. Afhankelijk van de verschillende rollen in het team, zal daarover consensus bereikt moeten worden.
Ook Groen (1998) is van mening dat de diversiteit van teamrollen belangrijk is. Hij stelt dat de variëteit binnen een team van groot belang is voor de effectiviteit van een team. Daarnaast brengt hij de authenticiteit van mensen aan de orde. Authenticiteit gaat over het feit dat men zich binnen een groep kan gedragen conform zijn of haar karakter. Groen (1998) heeft geconstateerd dat deze authenticiteit een sterk positieve relatie heeft met onder andere teameffectiviteit. Het is in het kader van teameffectiviteit dus niet wenselijk dat mensen andere rollen aannemen dan degenen die daadwerkelijk bij hen passen. Bij de effectiviteit van teams speelt ook de context waarin het team zich bevindt een rol. Zo is het belangrijk dat er feedback plaatsvindt over de prestaties van het team (den Hertog, 1977). Het team kan op basis van die feedback de activiteiten aanpassen. Daarnaast is training en opleiding van belang (Sundstrom, Meuse & Futrell, 1990). Om in een team te kunnen werken moeten de teamleden over de juiste vaardigheden beschikken. De prestatie van het team hangt ook af van de individuele kennis. Het is van belang dat die kennis op peil wordt gehouden. Verder stellen Sundstrom et al. (1990) dat de effectiviteit van teams samenhangt met de beloning van de werknemers. Dit is in paragraaf 5.3. ook geconcludeerd. Ook wordt gesteld door Sundstrom et al. (1990) dat missieduidelijkheid van belang is bij de effectiviteit van teams. De teamleden moeten van te voren goed weten wat er van hen verwacht wordt in het team. Daarbij moeten duidelijke doelen worden gesteld. Door al deze aspecten mee te nemen bij de verandering naar het werken in teams, kan ervoor gezorgd worden dat de effectiviteit van de teams verhoogt.
6.7 Samenvatting
Dit hoofdstuk geeft een antwoord op de zesde, zevende en negende deelvraag:
6. Welke invloed heeft de andere groepering op de rollen en posities van de medewerkers en hoe moeten die rollen en posities eruit komen te zien?
7. Welke invloed hebben de rol en positie op teamgedrag en welk teamgedrag is wenselijk? 9. Welke invloed hebben de rol & positie, taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden en teamgedrag op de effectiviteit van teams en hoe kan die effectiviteit verhoogd worden? In dit hoofdstuk is aan de orde gekomen welke invloed de andere groepering van werknemers heeft op de rollen en posities. De rol van een werknemer is aangeduid als datgene wat van iemand verwacht wordt. De positie heeft betrekking op de plaats die iemand inneemt in verhouding tot anderen. Geconcludeerd is dat de andere groepering zorgt voor een verbetering van de rollen en posities van de werknemers die zich met de topklanten bezighouden. Dit in tegenstelling tot de werknemers die zich bezighouden met niet-topklanten, zij zien hun rollen en posities verslechteren. Ook is naar voren gekomen hoe de rollen en posities eruit moeten zien. De ervaren en hoger opgeleide professionals moeten een hogere rol en positie krijgen, de minder ervaren en minder hoog opgeleide professionals daarentegen moeten een lagere rol
en positie krijgen. Aan de hand van de theorie van Belbin (1998) over teamrollen is gebleken dat de verschillende rollen en posities van werknemers invloed hebben op het teamgedrag. Het is belangrijk dat binnen een team verschillende rollen vertegenwoordigd worden, daarbij moet ook rekening worden gehouden met de verschillende posities. Indien werknemers bij elkaar gezet worden met conflicterende rollen en posities dan kan van tevoren al vastgesteld worden dat het team niet goed zal functioneren. De rol en positie van een werknemer hebben dus grote invloed op het teamgedrag. Daarnaast is vastgesteld welk teamgedrag voor GIBO Groep wenselijk is. De verschillende professionals moeten zich met elkaar optimaal inzetten om meer klantbinding te bereiken en daardoor meer omzet te behalen.
Met betrekking tot de effectiviteit van teams is de conclusie getrokken dat de rollen en posities deze effectiviteit beïnvloeden. Bepaalde samenstellingen van rollen en posities zorgen voor een effectief team, andere samenstellingen juist niet. Daarnaast is geconcludeerd dat de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden feitelijk geen invloed hebben op de effectiviteit van teams. De effectiviteit hangt volgens Belbin (1998) puur samen met de verschillende rollen die de teamleden vervullen. Verder is gesteld dat naarmate de inzet van de spelers in een team stijgt, de effectiviteit van teams ook stijgt. Teamgedrag heeft dus een positieve invloed op de effectiviteit van teams. Naast de invloed van deze concepten op de effectiviteit zijn nog andere punten besproken die de effectiviteit van teams beïnvloeden. Zo is het noodzakelijk dat de teamleden op de hoogte zijn van de doelen en taakomschrijving, missieduidelijkheid. Verder moet er een redelijk aanbod van kandidaten zijn, waarbij
diversiteit van belang is. Daarnaast moet er rond de specialisten een team gevormd worden en niet rond de projectmanager. Vervolgens moet het team in evenwicht gebracht worden. Daarna moet volgens Belbin (1998) een stijl gekozen worden voor de uitvoering van de werkzaamheden. Tijdens of na het uitvoeren van de taken, moet het team regelmatig feedback krijgen. Ook zijn training en opleiding van de teamleden van belang. Tot slot is er een positief verband waargenomen tussen de beloningsstrategie en de effectiviteit van teams.