Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden

Om duidelijkheid te krijgen binnen een organisatie is het van belang vast te stellen hoe de taken onder de werknemers zijn verdeeld. Er moet vastgesteld zijn welke werknemer welke taken uitvoert, welke bevoegdheden daarbij horen en wie voor deze taak verantwoordelijk is. Frederix et al. (2005) hebben weergegeven wat zij onder een taak, bevoegdheid en

verantwoordelijkheid verstaan. Onder een taak wordt een verzameling activiteiten verstaan met één bepaald doel. Met bevoegdheid wordt het recht bedoeld om beslissingen te nemen die nodig zijn voor het uitvoeren van een taak. Verantwoordelijkheid heeft betrekking op de verplichting om een taak zo goed mogelijk uit te voeren en over die uitvoering te rapporteren. In een functiebeschrijving wordt weergegeven hoe de taken, bevoegdheden en

verantwoordelijkheden er voor een bepaalde functionaris uitzien.

Uit een interview met Dennis Pel (Bijlage 5, vraag 1) is naar voren gekomen dat GIBO Groep voornemens is om tot herschrijving van de functiebeschrijvingen over te gaan. Bij de

werknemers wordt nu hoofdzakelijk gekeken naar het aantal directe uren die ze gemaakt hebben, de productiviteit. De bedoeling is om meer resultaatgericht te werk te gaan, dus gericht op de output die de werknemers hebben geleverd. Hiermee moet worden bereikt dat meer in het belang van de klant wordt gedacht. Verder is in het interview aan de orde

gekomen (Bijlage 5, vraag 1) dat het klantgericht denken een steeds grotere plaats inneemt bij GIBO Groep. De klanten worden steeds mondiger en stellen meer vragen bij een opgestelde jaarrekening. Er is een trend waar te nemen van vastleggen naar uitleggen. De klanten verlangen niet alleen dat hun administratie wordt vastgelegd, maar ze verlangen daarbij ook een uitleg van die vastlegging. Ze willen concreet weten wat ze nu met deze vastlegging kunnen. Er komt dus meer nadruk te liggen op het communiceren met de klant. Door deze trend is het van belang dat op elk niveau in de organisatie klantgericht wordt gewerkt. Het is daarom ook belangrijk om een aantal zaken in verband met de klantpiramide vast te leggen in de functiebeschrijving van de werknemers.

De kantoordirecteuren zijn degenen die in feite de klantpiramides op moeten stellen, maar zij doen dit met behulp van de cliëntadviseurs (Bijlage 5, vraag 3). De cliëntadviseurs zijn namelijk degenen die het meest contact hebben met de klant en dus het best weten wat er speelt bij een klant. Daarnaast worden de servicedoelen en plannen ook door de

kantoordirecteur en cliëntadviseur gezamenlijk bepaald (Bijlage 5, vraag 4). Hierbij geldt eveneens dat de cliëntadviseur het best op de hoogte is van de ontwikkelingen bij een klant. De cliëntadviseur is de verantwoordelijke voor het uitvoeren van het serviceplan. De kantoordirecteur is verantwoordelijk voor het bewaken van de voortgang van de servicedoelen en plannen. Het is verstandig om de functiebeschrijvingen van de

kantoordirecteuren en cliëntadviseurs aan te passen naar aanleiding van de klantpiramide (Bijlage 5, vraag 5 en 6). Bij de kantoordirecteur moet het takenpakket verbreed worden met het opstellen van de klantpiramide en de servicedoelen en plannen. Ook krijgt hij een verantwoordelijkheid meer, namelijk het bewaken van de voortgang van de servicedoelen en plannen. Bij de cliëntadviseur moet als taak worden opgenomen dat hij de kantoordirecteur ondersteunt bij het opstellen van de klantpiramide en de servicedoelen en plannen. Als extra verantwoordelijkheid krijgt de cliëntadviseur de uitvoering van het serviceplan.

Daarnaast is het niet wenselijk de functiebeschrijvingen van de specialisten aan te passen vanwege het feit dat meer in teamverband gewerkt gaat worden (Bijlage 5, vraag 7). Bij hen komt in de functiebeschrijving al aan de orde dat ze een goede relatie met andere GIBO-specialisten moeten onderhouden. Het gaat te ver om hier nog aan toe te voegen dat ze meer in teamverband moeten werken bij de topklanten. Dan kunnen alle specifieke TBV wel worden vastgelegd in de functiebeschrijving. Het gevolg daarvan is dat er ellenlange functiebeschrijvingen ontstaan waar niet meer handig mee gewerkt kan worden. De

functiebeschrijving van de specialisten wijzigt dus niet naar aanleiding van het feit dat meer in teamverband gewerkt gaat worden. Verder is het van belang de werknemers op alle niveaus van de organisatie bewust te laten worden van het klantgericht handelen. Nu is in veel functiebeschrijvingen opgenomen dat er zorg gedragen moet worden voor een goede relatie met de klant, maar dit is niet in alle functiebeschrijvingen het geval. Het is beter om deze klantgerichtheid in alle functiebeschrijvingen op te nemen. Op die manier is elke werknemer van de organisatie zich bewust van het feit dat de klant centraal staat.

De relatie tussen TBV en de rollen en posities van medewerkers kan nu gelegd worden. In een organisatie zal de directeur veruit de meeste bevoegdheden en verantwoordelijkheden hebben. Een werknemer daarentegen die onderin de organisatie gepositioneerd is en slechts taken uitvoert, zal de minste bevoegdheden en verantwoordelijkheden hebben. De TBV zijn dus afhankelijk van de rol en positie van de werknemer in de organisatie. Des te hoger de positie, des te omvangrijker zullen de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn. Bij GIBO Groep komt dit erop neer dat de werknemers die zich bezighouden met de topklanten

omvangrijkere TBV krijgen dan de werknemers die zich bezighouden met niet-topklanten.

5.5 Samenvatting

In dit hoofdstuk is een antwoord gevonden op de vierde, vijfde en achtste deelvraag: 4. Welke invloed heeft de klantpiramide op de structuur en hoe moet de structuur er voor GIBO Groep uit komen te zien?

5. Welke invloed heeft deze aanpassing in de structuur op de groepering van medewerkers en hoe moet deze groepering eruit komen te zien?

8. Welke invloed hebben de rol en positie op taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden en hoe moeten de taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden eruit komen te zien? In dit hoofdstuk is aan de orde gekomen dat de klantpiramide de structuur van GIBO Groep doet veranderen. Op basis van de klantpiramide zullen de werknemers ingezet worden, hoog opgeleide en ervaren werknemers op de top en minder hoog opgeleide en ervaren werknemers lager in de piramide. Deze tweedeling zorgt ook voor een tweedeling in de structuur van GIBO Groep. Geconcludeerd kan worden dat een tweetal van de configuraties van Mintzberg (2006) toepasbaar is op GIBO Groep. Allereerst is de professionele bureaucratie duidelijk zichtbaar. Er werken namelijk professionals bij GIBO Groep die veel kennis en vaardigheden bezitten. Vooral de werknemers die zich bezighouden met de topklanten hebben veel kennis en inzicht nodig. De werknemers die de niet-topklanten behandelen hebben iets minder kennis en vaardigheden nodig, het werk dat zij uitvoeren is iets meer routine. Vandaar dat aspecten van de configuratie machinebureaucratie op hen van toepassing zijn. Bij de groepering van eenheden is wat uitvoeriger stilgestaan. Doordat er een aantal wijzigingen plaatsvinden in de structuur, past een andere groepering van eenheden beter bij GIBO Groep. Het is verstandig eerst te groeperen op klantgroep alvorens met de huidige indeling te beginnen. Verder is aandacht besteed aan de variabelen leeftijd en dienstjaren van de werknemers uit de provincies Friesland, Drenthe en Groningen. Gesteld is dat GIBO Groep de wat oudere werknemers en werknemers die al geruime tijd in dienst zijn bij het bedrijf goed moet motiveren om tot de verandering over te gaan. In Tabel 4 worden de ontwerpparameters

toegepast op GIBO Groep, rekening houdend met de tweedeling die ontstaat door het implementeren van de klantpiramide.

Tabel 4 Overzicht ontwerpparameters toegepast op GIBO Groep

Naar aanleiding van de inhoud van de TBV is duidelijk geworden dat er een sterke relatie is met de rollen en posities binnen een organisatie. Des te hoger de positie, des te omvangrijker zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Vervolgens is samen met Dennis Pel een antwoord gevonden op de vraag hoe de TBV eruit moeten komen te zien voor GIBO Groep. Eerst is geconstateerd dat de TBV van de kantoordirecteur omvangrijker moeten worden. Hij moet een klantpiramide opstellen en de servicedoelen en plannen. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor het bewaken van de voortgang van de servicedoelen en plannen. De cliëntadviseur moet de kantoordirecteur ondersteunen bij het opstellen van de klantpiramide en de servicedoelen en plannen. Daarbij is hij verantwoordelijk voor de uitvoering van de serviceplannen. Ook voor de cliëntadviseur wijzigen dus de TBV. Verder is aangemerkt dat in veel gevallen in de functiebeschrijving is opgenomen dat er gezorgd moet worden voor een goede relatie met de klant. Om ervoor te zorgen dat iedereen in de organisatie klantgericht wordt, moet in elke functiebeschrijving deze klantgerichtheid worden opgenomen.

Ontwerpparameter Niet-topklanten Topklanten

Taakspecialisatie Horizontale en beperkte verticale taakspecialisatie

Horizontale taakspecialisatie Formalisatie van gedrag Beperkte formalisatie Weinig formalisatie

Training en indoctrinatie Veel training en indoctrinatie Veel training en indoctrinatie Groepering van eenheden Functioneel en marktgericht Functioneel en marktgericht Horizontale decentralisatie Beperkte decentralisatie Decentralisatie