Een onderzoek naar de bekendheid van de Altena Groep
Afstudeerscriptie van:
Jacob-Jan Mossel Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen Maart 2004 1e begeleider: Dr. J.J. Broekhuis 2e begeleider: Prof. Dr. P.S. Zwart
Voorwoord
Voor u ligt het rapport van het onderzoek dat ik van mei 2003 tot maart 2004 voor de Altena Groep uit ’t Harde heb uitgevoerd. Met dit onderzoek rond ik mijn studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship, aan de Rijksuniversiteit van Groningen af.
Het onderzoek is uitgevoerd voor de Altena Groep, een geclusterde groep van groothandelsbedrijven gericht op de levering en ontwikkeling van producten in de bouw. Dit rapport is een verslag van een onderzoek naar de bekendheid van de Altena Groep en haar productenlijn Rona. Rona staat voor Return on Net Assets, ofwel rendement op eigen geïnvesteerd vermogen. Producten die een aanzienlijke meerwaarde in zich herbergen krijgen de naam Rona mee.
Dit onderzoek is mede tot stand gekomen met behulp van begeleiding vanuit de onderneming, de universiteit en mentale ondersteuning van familie en vrienden. Mijn speciale dank gaat uit naar de heer Henk Pannekoek, directeur van de Altena Groep. Hij bood mij gelegenheid om kennis te maken met alle facetten van zijn onderneming en zijn dagelijkse zaken, ik heb er veel van geleerd. Verder gaat mijn dank uit naar alle medewerkers van de Altena Groep. Daarnaast wil ik Dr. Hans Broekhuis, mijn eerste begeleider, bedanken voor de begeleiding en leuke en leerzame gesprekken die ik met hem gevoerd heb en Prof. Dr. Peter Zwart, mijn tweede begeleider, voor zijn inbreng. Tenslotte wil ik mijn ouders, familie en vrienden bedanken voor alle steun die ik van hen heb mogen ontvangen tijdens mijn studie, dankzij hun mentale ondersteuning en peptalks op z’n tijd ligt hier nu mijn afstudeerscriptie.
Jacob-Jan Mossel
Groningen, 25 Maart 2004
Samenvatting
In dit onderzoek staat de Altena Groep centraal. De Altena Groep is een geclusterde groep van groothandelsbedrijven op het gebied van levering en ontwikkeling van producten in de bouw. Het motto van de Altena Groep luidt: De Altena Groep is een organisatie van specialisten geënt op de hele bouwkolom gestoeld op gezond boerenverstand, studie en opleidingen maar vooral… op toepassen!! Vanuit deze gedachte zijn er tal van producten ontwikkelt met de merknaam RONA® . In de filosofie van de Altena Groep staat duurzaam en gezond bouwen, water en de kwaliteit van water centraal. Door innovatieve oplossingen en een breed productenpakket wordt de natuurlijke en logische loop van het water gevolgd, van hemelwater op de daken naar infiltratie in de grond en tot de afvoer in zee.
De aanleiding voor het onderzoek is de bekendheid van de onderneming. Door haar grootte is de Altena Groep niet in staat om de onderneming en de Rona productenlijn een grote bekendheid te geven. De opdracht luidde ”Meet het bereik van de Altena filosofie en onderzoek hoe de markt op deze filosofie denkt te reageren” . Vanuit deze opdracht is de volgende probleemstelling opgesteld.
Doelstelling:
Onderzoeken hoe de markt de Altena Groep en de Rona producten beoordeelt en daarnaast te onderzoeken hoe de Altena Groep haar producten effectief in de markt kan zetten en haar bekendheid kan vergroten.
Vraagstelling:
Hoe beoordeelt de markt de Altena Groep en de Rona producten en hoe kan de Altena Groep haar producten effectief in de markt zetten en haar bekendheid vergroten?
Met behulp van het onderzoeksmodel is deze probleemstelling beantwoord. Het onderzoeksmodel is afgeleid van het positioneringsmodel van Lovelock (1999). Het model bevat een interne, een markt- en een concurrentenanalyse die uitmonden in een SWOT analyse. Vanuit deze analyses is de enquête opgesteld en is onderzocht in hoeverre er sprake was van een fit tussen de SWOT analyse en de enquête. Uit de SWOT analyse is gebleken dat de grootste kracht van de Altena Groep haar innoverend vermogen is, er staan een groot aantal innovaties op haar naam. Daarnaast is er ook sprake van diffusie, de innovaties zijn met succes toegepast. De tweede sterkte betreft het vermarkten van de producten. Instrumenten hiervoor zijn een documentatiemap, een internetsite en deelname aan vak- en relatiebeurzen waar de onderneming en de producten gepromoot worden. De derde sterkte is de kennis over duurzaam en gezond bouwen. De vierde sterkte is het actief meedenken met de klanten. De laatste kracht is het kunnen aanbieden van een totaalpakket
aan bouwproducten. Het tweede onderdeel van de SWOT analyse zijn de zwaktes. De eerste zwakte is dat de Altena Groep door haar grootte niet in staat is om actief acquisitie te voeren. De tweede zwakte is de positie ten opzichte van leveranciers. De leveranciers zijn sterk geconcentreerd in bouw- en grondstoffenkartels en hebben een grote onderhandelingskracht. De derde zwakte is het vermarkten van innovaties, een groot aantal innovaties zijn nog niet vermarkt. Ten slotte is de niet optimale samenwerking tussen de verschillende werkmaatschappijen een zwakte.
Sterktes en zwaktes zijn interne factoren, hiernaast zijn er externe factoren namelijk kansen en bedreigingen. De eerste kans is de kennis van duurzaam en gezond bouwen. De laatste jaren is er vanuit de markt meer belangstelling gekomen voor dit onderwerp. De tweede kans is de exploitatie van schelpkalk, de Altena Groep is de enige leverancier in Europa van dit product. Uit onderzoek is gebleken dat schelpkalk op vele manieren is toe te passen. De derde kans is gelegen in de technologische en wetenschappelijke variabelen. De Altena Groep staat bekend om haar open houding naar andere ondernemingen met interessante, nieuwe producten. Door deze houding ontstaan contacten met uitvinders en innovatieve ondernemingen waarmee nieuwe producten op de markt gezet kunnen worden. Naast kansen zijn er ook ontwikkelingen die een bedreiging vormen. De eerste bedreiging is de economische teruggang. Er komen minder opdrachten van de overheid en ondernemingen wachten met investeren. Deze ontwikkeling heeft een negatief effect op de omzet en daarnaast ontstaat er prijsconcurrentie. De gevolgen van de bouwfraude zijn een tweede bedreiging. Door de bouwfraude heeft de bouwsector een negatief imago gekregen. De maatregelen die genomen zijn en worden zijn in de hele bouwsector merkbaar. Regelgeving is de derde bedreiging, er zijn verschillen tussen de Nederlandse en Europese regelgeving.
Door deze verschillen is het mogelijk dat een product dat in Nederland aan de regels voldoet volgens de Europese regels niet toegepast mag worden.
De elementen uit de SWOT analyse zijn gecombineerd met de resultaten van de enquête.
De enquête richtte zich op opdrachtgevers dit zijn provincies, waterschappen en gemeenten en architecten, ingenieurbureaus en woningbouwcorporaties. Naast deze groep zijn ook aannemingsbedrijven aangeschreven. Het aantal verstuurde enquêtes bedroeg 1500 waarvan 1402 ook daadwerkelijk aankwamen en het responspercentage lag op 10,1%. Het bekendheidspercentage van de Altena Groep lag op 35,5% en de beoordeling die de respondenten gaven was voornamelijk neutraal. In de andere gevallen was de beoordeling voornamelijk positief. De bekendheid van de Rona producten lag op 20,4%. De bekendheid van Altena Steenhandel was 21,2%, van Altena Weg- en Waterbouw 33,3%, van Altena Graafland Techniek 16,8% en van Altena Dak- en Gevelmaterialen 23%. Uit deze gegevens
valt te concluderen dat de onderneming niet erg bekend is op de verschillende deelmarkten.
De beoordeling die gegeven is had hoge scores op de antwoordmogelijkheid neutraal wat het trekken van harde conclusies moeilijk maakt. In de enquête zijn ook een aantal stellingen gepresenteerd die afgeleid waren uit de bedrijfsfilosofie. De reden hiervoor was om ondernemingen en organisaties kennis te laten maken met de Altena Groep en dat men hierdoor geïnteresseerd raakt in de onderneming. Het resultaat hiervan is moeilijk te meten, door de stellingen is echter wel een beeld gecreëerd van de filosofie van de Altena Groep.
Als de SWOT-analyse en de enquête aan elkaar gekoppeld worden is te concluderen dat er van een echte fit geen sprake is. Een belangrijke oorzaak hiervoor is voor een groot deel het systeem van openbare aanbestedingen die er voor heeft gezorgd dat ondernemingen alleen kijken naar de laagste prijs. Een andere oorzaak is dat ondernemingen en organisaties geen interesse hebben in de producten en ideeën van de Altena Groep, de bouwsector is van oorsprong een traditionele sector.
De belangrijkste conclusie van het onderzoek is dat de bekendheid van de onderneming laag is. Er zijn een aantal aanbevelingen gedaan hoe de bekendheid te vergroten is. De eerste aanbeveling is het aantrekken van een extra medewerker die bestaande en potentiële relaties structureel gaat bezoeken. Hiermee kan voorkomen worden dat het spreekwoord “Uit het oog, uit het hart” van toepassing wordt op de Altena Groep. De tweede aanbeveling is dat de samenwerking tussen de verschillende werkmaatschappijen verbeterd moet worden.
Het is belangrijk dat alle medewerkers, in het bijzonder de medewerkers in de buitendienst, iets over het hele productenpakket kunnen vertellen om zo een andere werkmaatschappij een dienst te bewijzen. De Altena Groep heeft een totaal pakket aan producten te bieden, als iedere medewerker de andere onderdelen en producten van de groep onder de aandacht brengt bij opdrachtgevers en klanten kan dit veel nieuwe mogelijkheden opleveren.
De derde aanbeveling ligt in het verlengde van de andere twee aanbevelingen alleen gaat het hier om vergroten van het relatiebestand. Om het relatiebestand uit te breiden moet iedere medewerker van de buitendienst iedere week één à twee nieuwe, toekomstige klanten bezoeken. Door bij deze zogenoemde cold contacts een bezoek af te leggen kan het relatiebestand aanzienlijk worden uitgebreid. Uitgaande van een buitendienst van acht personen kunnen er per week zestien potentiële klanten of opdrachtgevers worden bezocht, wat op jaarbasis 720 nieuwe contacten kan opleveren.
INHOUDSOPGAVE
INLEIDING...7
HOOFDSTUK 1: ONDERZOEKSOPZET...8
1.1 ONDERZOEKSACHTERGROND...8
1.2 DE ONDERZOEKSOPDRACHT...10
1.3 PROBLEEMSTELLING EN CONCEPTUEEL MODEL...10
1.4 THEORETISCHE CONCEPTEN...13
CONCLUSIE...14
HOOFDSTUK 2: BESCHRIJVING VAN DE MARKT...16
2.1 DE INDUSTRIËLE MARKT...16
2.2 MACRO-ANALYSE...18
CONCLUSIE...21
HOOFDSTUK 3: INTERNE ANALYSE ...22
3.1 EEN INNOVERENDE ONDERNEMING...22
3.2 HET INSIDE-OUT PERSPECTIEF...23
3.3 BASIC CAPABILITIES...24
3.4 KRITISCHE RESOURCES...26
CONCLUSIE...28
HOOFDSTUK 4: CONCURRENTIE- EN SWOT-ANALYSE ...29
4.1 CONCURRENTIEANALYSE...29
4.1.1 Altena Steenhandel ...29
4.1.2 Altena Weg- en Waterbouw...30
4.1.3 Altena Graafland Techniek ...30
4.1.4 Altena Dak- en Gevelmaterialen...31
4.2 SWOT-ANALYSE...31
4.2.1 Sterktes...32
4.2.2 Zwaktes...32
4.2.3 Kansen...33
4.2.4 Bedreigingen ...33
HOOFDSTUK 5: UITWERKING ENQUÊTE...34
5.1 OPBOUW VAN DE ENQUÊTE...34
5.3 BESCHRIJVING VAN DE VRAGEN EN STELLINGEN...36
5.4 DE POPULATIE...38
5.5 UITKOMSTEN VAN DE ENQUÊTE...39
5.5.1 De respons...39
5.5.2 Bekendheid en beoordeling van de Altena Groep...40
5.5.3 Bekendheid en beoordeling van de Rona producten ...43
5.5.4 Uitkomsten van de stellingen...48
CONCLUSIE...55
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ...58
CONCLUSIE...58
AANBEVELINGEN...60
LITERATUURLIJST...61 BIJLAGE 1: DE ENQUÊTE ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 2: BEGELEIDEND SCHRIJVEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
Inleiding
Dit rapport is een verslag van een onderzoek naar de bekendheid van de Altena Groep en haar Rona productenlijn. In deze inleiding zal de structuur van het rapport besproken worden. In het eerste hoofdstuk staat de onderzoeksopzet beschreven. Hierin wordt de onderzoeksachtergrond en de onderzoeksopdracht beschreven. De opdracht is uitgewerkt in een probleemstelling en visueel gemaakt in het conceptueel model. Het laatste punt van de onderzoeksopzet is de beschrijving van de theoretische concepten waarmee het onderzoek is uitgevoerd.
Vanuit de probleemstelling zijn een aantal analyses gemaakt. De eerste analyse is de marktanalyse en is in hoofdstuk twee beschreven. In dit hoofdstuk is onderzocht op welke markt de onderneming actief is en deze is vervolgens omschreven. In dit hoofdstuk wordt ook een analyse gemaakt van de verschillende factoren die vanuit de macro-omgeving invloed uitoefenen op de Altena Groep. In het derde hoofdstuk is een interne analyse gemaakt, met speciale aandacht voor de innovatiecapaciteit van de onderneming. Met de Resource Based View is onderzocht of er een duurzaam concurrentievoordeel was. Het vierde hoofdstuk bestaat uit een analyse van de concurrentie die voor iedere werkmaatschappij afzonderlijk is gemaakt. Het tweede deel van dit hoofdstuk is de SWOT- analyse, hierin zijn de markt-, interne en concurrentenanalyse geïntegreerd.
Vanuit de SWOT-analyse en de onderzoeksopdracht is een enquête opgesteld om de bekendheid van de Altena Groep en de Rona producten te onderzoeken. In hoofdstuk vijf zijn de verschillende onderdelen van de enquête besproken, dit waren de volgende punten:
de opbouw, een beschrijving van de vragen en stellingen en de populatie en de uitkomsten van de enquête. Het hoofdstuk is afgesloten met een conclusie waarin de belangrijkste bevindingen staan. Tenslotte is het rapport afgesloten met een integrale eindconclusie en worden aan de hand van dit onderzoek aanbevelingen gedaan.
Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet
Dit hoofdstuk heeft als doel de aanleiding tot het onderzoek aan te geven, het dient als basis voor het onderzoek. In dit hoofdstuk zal allereerst de onderzoeksaanleiding worden beschreven, met vervolgens een beschrijving van de Altena Groep. Nadat de onderzoeksopdracht beschreven is, wordt deze vormgegeven in de probleemstelling. Het onderzoek is visueel gemaakt in een conceptueel model. Tot slot zijn de theoretische concepten genoemd waarmee het onderzoek is uitgevoerd.
1.1 Onderzoeksachtergrond
Van oktober 2002 tot februari 2003 heb ik de afstudeer-BiO (BiO staat voor Bedrijfskundig integratief Onderwijs) Directievoering gevolgd. De TSM Business School organiseert de cursus Directievoering, die gericht is op directeuren en managers van kleine en middelgrote organisaties (2-350 werknemers). Tijdens deze cursus werken de cursisten aan het ontwikkelen van een eigen ondernemingsplan. De cursisten worden hierbij ondersteund door studenten. Ik werd aan Roy Veltmaat, directeur van Grondverzet Vilsteren BV uit Dalfsen gekoppeld, deze onderneming is actief in de grond-, weg- en waterbouw. Nadat de cursus Directievoering was afgerond werd mij een afstudeerstage aangeboden door een samenwerkingsverband waarvan Grondverzet Vilsteren deel uit maakte. Het ging om het begeleiden van een IBA-project, IBA staat voor Individuele Behandeling Afvalwater. Op één januari 2005 moet heel Nederland aangesloten zijn op de riolering, indien dat niet mogelijk is moet het afvalwater verzameld en bewerkt worden in een IBA-systeem. Het plan was om samen met drie aannemers en een leverancier een plan te ontwikkelen om op de IBA-markt actief te worden. De leverancier was de Altena Groep. De eerste anderhalve maand van mijn afstuderen heb ik mij bezig gehouden met de IBA-problematiek. Toen vervolgens bleek dat er minder mogelijkheden waren dan vooraf gedacht is mijn afstudeeropdracht gewijzigd in een onderzoek naar de bekendheid van de Altena Groep en haar Rona productenlijn.
De Altena Groep
De Altena Groep is ontstaan vanuit Altena Steenhandel. De naam Altena is afkomstig uit de Middeleeuwen. Er ontstonden tegenover vestingstadjes verschillende plaatsjes met de naam Altena, dit waren gebiedjes waar een hertog of graaf zich terug kon trekken. De naam schijnt ontleent te zijn aan de uitdrukking “Kom mij niet al te na”. Bij Hattem, een stadje onder Zwolle werd op de uiterwaarden van de IJssel zo’n locatie Altena genoemd. Er bevonden zich op deze plek een aantal veldovens waar met plaatselijke klei stenen werden gebakken.
Rond 1935 werd de klei ter plaatste schaars en ging de plaatselijke steenfabriek over in een steenhandel. Deze steenhandel ontwikkelde zich tot een kleine, zeer specialistische steenhandel met veel kennis op het gebied van keramische producten en de verwerking
daarvan. In 1989 nam de huidige eigenaar van de Altena Groep, de heer Henk Pannekoek, de steenhandel over en startte diverse andere activiteiten als ontwikkelaar en leverancier van bouwproducten. De onderneming werd een holding en door de jaren heen werden de verschillende werkmaatschappijen opgericht.
Tegenwoordig is de Altena Groep een geclusterde groep van groothandelsbedrijven op het gebied van levering en ontwikkeling van producten in de bouw. De volgende bedrijven maken onderdeel uit van de holding:
Altena Steenhandel, gericht op het leveren van o.a. bakstenen, dakpannen en mortels.
Altena Weg- en Waterbouw, gericht op het leveren van producten en diensten in de weg- en waterbouw.
Altena Graafland Techniek, gericht op specialistische leveringen voor waterbeheer.
Gopa Beton, een importbedrijf van betonproducten.
Altena Dak- en Gevelmaterialen, een gespecialiseerde groothandel in vlakdakmaterialen.
Het motto van de Altena Groep luidt: De Altena Groep is een organisatie van specialisten geënt op de hele bouwkolom gestoeld op gezond boerenverstand, studie en opleidingen maar vooral… op toepassen!! Vanuit deze gedachte zijn er tal van producten ontwikkelt met de merknaam RONA® . In de filosofie van de Altena Groep staat duurzaam en gezond bouwen, water en de kwaliteit van water centraal. Door innovatieve oplossingen en een breed productenpakket wordt de natuurlijke en logische loop van het water gevolgd, van hemelwater op de daken naar infiltratie in de grond en tot de afvoer in zee. Sinds 1992 neemt duurzaam bouwen een belangrijke plaats in de organisatie in, er wordt gestreefd naar het vinden van milieuvriendelijke en duurzame oplossingen. In eigen beheer zijn vanuit deze gedachte producten ontwikkeld en beschikt de organisatie over een aantal importrechten van duurzame producten en bouwsystemen. De ontwikkelde en te importeren producten zijn herkenbaar aan het voorvoegsel RONA®. Rona staat voor Return on Net Assets, rendement op het eigen geïnvesteerde vermogen. Het doel is om uit het eigen geïnvesteerde kapitaal het maximale rendement te halen. De Altena Groep trekt Rona gedachte door naar klanten en opdrachtgevers. In het verleden zijn reeds producten ontwikkeld in samenwerking met klanten of opdrachtgevers. Om dit in de toekomst verder uit te breiden en mogelijk te maken is het noodzakelijk dat de bekendheid van de onderneming verder toeneemt. Het onderzoek moet bijdragen aan een grotere bekendheid en leiden tot creëren van nieuwe kansen en mogelijkheden.
1.2 De onderzoeksopdracht
De aanleiding voor het onderzoek vormt de bekendheid van de Altena Groep. Door haar grootte is de Altena Groep niet in staat om zelf de onderneming en de productenlijn Rona een grote bekendheid te geven. Hoewel op Altena Steenhandel na de werkmaatschappijen landelijk opereren laat de bekendheid te wensen over. De bekendheid van de onderneming betreft voornamelijk de regio rondom de vestigingsplaats, ’t Harde. Om deze bekendheid te vergroten is aan mij gevraagd om hier onderzoek naar te doen en aanbevelingen te geven.
De opdracht houdt concreet in “Meet het bereik van de Altena filosofie en onderzoek hoe de markt op deze filosofie denkt te reageren” en daarnaast onderzoek te doen naar de bekendheid van de onderneming en de Rona producten. De filosofie is in de onderzoeksachtergrond beschreven.
De Rona producten worden landelijk in verschillende segmenten van de bouw toegepast.
Om te zorgen dat de Rona-producten voorgeschreven worden in opdrachten moeten de producten bekend zijn bij opdrachtgevers, dit zijn bijvoorbeeld overheden, ingenieurs- of architectenbureaus. Hier zit het probleem, door haar grootte is de Altena Groep niet voldoende in staat om opdrachtgevers kennis te laten maken met haar producten. Door dit onderzoek zal onderzocht worden hoe groot de bekendheid is van de Altena Groep en haar Rona productenlijn en hoe dit vergroot kan worden. Een onderdeel van het onderzoek is enquête, waardoor de Altena Groep haar bekendheid verder hoopt te vergroten.
1.3 Probleemstelling en conceptueel model
In de vorige paragrafen zijn de onderneming en de onderzoeksaanleiding beschreven. In deze paragraaf zal verder ingegaan worden op de onderzoeksopdracht. Allereerst wordt de probleemstelling beschreven en vervolgens zullen de onderzoeksvragen genoemd worden.
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. Een goede probleemstelling voldoet aan de eisen van relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid (De Leeuw, 1996: 82). De afstudeeropdracht hield in: “Meet het bereik van de Altena filosofie en onderzoek hoe de markt op deze filosofie denkt te reageren”. Deze opdracht is vrij algemeen geformuleerd en roept vragen op; het is immers niet bekend wat de filosofie is. Om de opdracht uit te voeren is besloten om het onderzoek te richten op de bekendheid en de beoordeling van de Altena Groep en de Rona producten.
Vanuit deze opdracht is de volgende doelstelling geformuleerd:
Onderzoeken hoe de markt de Altena Groep en de Rona producten beoordeelt en daarnaast te onderzoeken hoe de Altena Groep haar producten effectief in de markt kan zetten en haar bekendheid kan vergroten.
De vraagstelling is als volgt geformuleerd:
Hoe beoordeelt de markt de Altena Groep en de Rona producten en hoe kan de Altena Groep haar producten effectief in de markt zetten en haar bekendheid vergroten?
Het derde onderdeel van de probleemstelling zijn de randvoorwaarden. Om een zo goed mogelijk beeld te krijgen van de bekendheid van de onderneming en de Rona producten zal het onderzoek bouwbreed worden uitgevoerd. Dit betekent dat architecten, ingenieurs en projectontwikkelaars maar ook gemeentes, waterschappen, provincies en woningbouwverenigingen benaderd worden om mee te werken aan het onderzoek. Centraal in het onderzoek staat een enquête, die online op de internetsite ingevuld kan worden. De respondenten zullen per e-mail benaderd worden met het verzoek om medewerking. Een andere randvoorwaarde aan het onderzoek is dat door de grootte van de verschillende populaties steekproeven zullen worden genomen.
Om de probleemstelling te beantwoorden zijn enkele deelvragen geformuleerd. Centraal in het onderzoek staat het conceptueel model dat afgeleid is van het positioneringsmodel van Lovelock. Vanuit het conceptueel model zijn een aantal deelvragen geformuleerd die antwoord geven op de probleemstelling. Het model van Lovelock is gekozen omdat het zowel interne en externe analyses bevat en omdat er in onderzoek onderzocht wordt hoe de Rona-producten op de markt gepositioneerd kunnen worden. Voor het onderzoek is het model aangepast. Om te komen tot een geschikte marktpositie zijn volgens Lovelock drie basisstappen nodig: analyse van de markt, analyse van de interne situatie en analyse van de concurrentie (Lovelock 1999, 157). Wanneer de uitkomsten van deze stappen geïntegreerd worden ontstaat als uitkomst een position statement, dat de gewenste positie op de markt weergeeft. Na de verschillende analyse stappen wordt er gekeken naar de gewenste positie in de markt waarna vervolgens een actieplan wordt ontwikkeld. Op basis hiervan kan vervolgens de strategie bepaald worden om de gekozen positie te bereiken. In het hoofdstuk theoretische concepten zal de theorie nader toegelicht worden.
Met een conceptueel model kan de probleemstelling visueel worden gemaakt. Het conceptueel model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt (De Leeuw, 1996: 56). Het conceptueel model heeft een pragmatisch karakter, het bevordert de operationalisatie van de verschillende begrippen die genoemd worden in de probleemstelling. In de deelvragen zijn de verschillende onderdelen van de probleemstelling uitgelicht en in het conceptueel model wordt de samenhang van de verschillende begrippen weergegeven.
Figuur 1 Conceptueel Model (gebaseerd op Lovelock (1999))
Vanuit de verschillende stappen uit het conceptueel model zijn de deelvragen geformuleerd.
De eerste stap in het conceptueel model is een analyse van de markt. Aan de hand daarvan is de volgende deelvraag geformuleerd.
Hoe ziet de markt van de Altena Groep eruit?
Vervolgens, stap twee, zal een interne analyse gemaakt worden van de Altena Groep.
Wat zijn de sterke en zwakke kanten van de Altena Groep?
De derde stap is een analyse van het concurrentieveld.
Met welke concurrentie heeft de Altena Groep te maken?
De drie analyses zijn input voor de vierde stap. Dit is een onderzoek naar de bekendheid van de Altena Groep en de Rona producten. Hiervoor zijn de volgende deelvragen geformuleerd:
Hoe bekend zijn de Altena Groep en de Ronaproducten?
Hoe worden de Rona producten beoordeeld?
In hoeverre wordt de filosofie van de Altena Groep gedeeld?
Ten slotte zijn er deelvragen geformuleerd die moeten dienen als laatste stap van het positioneringsmodel, namelijk het actieplan. In het actieplan zal de probleemstelling beantwoord en aanbevelingen gegeven worden. Voor de aanbevelingen zijn de volgende deelvragen geformuleerd:
Welke mogelijkheden zijn er voor de aanpak van de Altena Groep?
Hoe kunnen de producten effectief in de markt gezet worden?
Op welke manieren kan de Altena Groep haar bekendheid verder vergroten?
Marktanalyse
Interne Analyse
Analyse van het concurrentieveld
Bekendheid Altena en Rona
Actieplan
1.4 Theoretische concepten
Het model van Lovelock is al een aantal keren genoemd. Het conceptueel model is hiervan afgeleid en zal dienen als kapstok voor het onderzoek. Om te komen tot een geschikte marktpositie zijn drie basisstappen nodig: analyse van de markt, analyse van de interne situatie en analyse van de concurrentie (Lovelock, 1999:157). Bij integratie van deze drie stappen ontstaat een position statement, dat de gewenste positie in de markt weergeeft. Op basis hiervan kan vervolgens de strategie bepaald worden om de gekozen positie te bereiken. De basisstappen zullen hieronder kort worden besproken.
De eerste stap bestaat uit een analyse van de markt. Deze stap is samen met de derde stap te bezien vanuit het outside-in perspectief. Het outside-in perspectief beschrijft dat succesvolle ondernemingen marktgedreven en extern georiënteerd zijn (o.a. Day, 1990;
Webster 1994). Deze eerste stap is bedoeld om een duidelijk beeld van de markt te krijgen, grootte en locatie van de markt worden in kaart gebracht. Op deze manier wordt inzicht verkregen in de behoeften en voorkeuren van de klanten binnen elk segment en in hun mening over de concurrentie. Door deze analyse wordt inzicht verkregen welke behoefte er is aan de Rona producten en of men de producten reeds kent. De tweede stap is een interne analyse. Deze stap is er op gericht om middelen, beperkingen en waarden van de organisatie te inventariseren. Op basis van deze uitkomsten is de organisatie in staat om een beperkt aantal marktsegmenten te kiezen waarop zij in staat is zich te richten met haar nieuwe of bestaande diensten of producten. In dit onderzoek zal bij de interne analyse voornamelijk de Resource Based View worden toegepast. In de laatste basisstap wordt de concurrentie geanalyseerd. Met behulp van de concurrentie analyse kunnen sterke en zwakke punten en de huidige positie in de markt van de concurrentie achterhaald worden.
Dit betreft zowel directe als indirecte concurrentie. Wanneer de resultaten teruggekoppeld worden naar de interne analyse, wordt bepaald welke voordelen aan welke segmenten geboden gaan worden. Voor de uitvoering van de verschillende analyses zijn enkele andere theoretische concepten gebruikt, deze worden hierna beschreven.
Allereerst is dat de SWOT-analyse (www.mpcn.nl), in deze analyse zullen de resultaten van de eerste drie stappen van het conceptueel model geïntegreerd worden. De sterkte en zwaktes van de onderneming worden vanuit de tweede stap, de interne analyse, ingevuld.
De marktanalyse en concurrentenanalyse vullen de kansen en bedreigingen (opportunity’s en threats) verder in.
Voor de interne analyse zal gebruik worden gemaakt van de theorie van Miles & Snow, zij onderscheiden drie types ondernemingen prospectors, analyzers en defenders. Prospectors
zijn innovatieve ondernemingen die nieuwe technologieën en producten ontwikkelen.
Prospector-organisaties zorgen ervoor dat er buiten de eigen bedrijfstak wordt gekeken. De innovativiteit van defenders beperkt zich tot het verbeteren van bestaande technologieën of producten en hun diensten naar de klant toe. Een defender-organisatie streeft naar een grote efficiency en is sterk gericht op de kosten. Ten slotte zijn er nog organisaties die te bestempelen zijn als analyzers, die ook second movers of fast followers genoemd worden.
Een analyzer-organisatie bevindt zich tussen de andere twee types in en maakt gebruik van nieuwe technologieën om haar eigen product te verbeteren. Een analyzer houdt een prospector scherp daar lagere prijzen te vragen voor de nieuwe producten of technologieën en houdt de defender scherp door te pushen om efficiënt te gaan werken (Miles & Snow, 1994: 13-14).
Een andere theorie waarmee de tweede analyse verder wordt ingevuld is de Resource Based View. Deze zienswijze komt vanuit het inside-out perspectief, strategie wordt gebaseerd op basis van sterkten van de onderneming zelf. Om een langdurig concurrentievoordeel te bewerkstelligen moet een organisatie beschikken over resources waarmee zij zich onderscheidt van haar concurrenten. Deze resources moeten waardevol, schaars, niet imiteerbaar en niet substitueerbaar zijn (Barney, 1991). Door de Altena Groep te beoordelen op grond van deze criteria wordt onderzocht in hoeverre er sprake is van een duurzaam concurrentievoordeel.
Ten slotte is er in het conceptueel nog de derde stap, de analyse van het concurrentieveld die binnen het outside-in perspectief valt. Om inzicht te krijgen in het concurrentenveld zal het vijf-krachten model van Porter worden gebruikt. In dit model worden vijf concurrentiekrachten onderscheiden namelijk: de huidige concurrentie, de dreiging van potentiële toetreders, de dreiging van substituut-producten, de onderhandelingskracht van de afnemers en de onderhandelingskracht van de leveranciers. (Porter, 1985).
Conclusie
In dit hoofdstuk is de onderzoeksopzet beschreven. De opdracht vanuit de onderneming,
“Meet het bereik van de Altena filosofie en onderzoek hoe de markt op deze filosofie denkt te reageren”, is vertaald naar een probleemstelling. Vervolgens is aangegeven hoe de probleemstelling wordt beantwoord, dit komt naar voren uit het conceptuele model. Het conceptuele model is de leidraad voor dit onderzoeksrapport, met verschillende analyses zal de probleemstelling worden beantwoord. Er zal een analyse van de markt, de interne situatie en het concurrentieveld worden gemaakt, dit moet samen met de enquête leiden tot meer inzicht in de bekendheid van de Altena Groep en de Rona productenlijn.
Hierna wordt in het actieplan vanuit de conclusie aanbevelingen gedaan. Tenslotte zijn in dit hoofdstuk verschillende theoretische concepten beschreven die toegepast worden op de analyses of waarmee de analyses zijn uitgevoerd. Centraal in het onderzoek staat het positioneringsmodel van Lovelock, ter ondersteuning wordt gebruikt gemaakt van de theorie van Miles & Snow, de Resource Based View, een SWOT-analyse en het vijf-krachtenmodel van Porter.
Hoofdstuk 2: Beschrijving van de markt
In dit hoofdstuk zal een beschrijving van de markt gegeven en zal de deelvraag “Hoe ziet de markt van de Altena Groep eruit?’’ beantwoord worden. Dit is de eerste stap uit het conceptueel model, de analyse van de markt. De markt is op verschillende niveaus te beschrijven, er zijn algemene of macro variabelen maar ook directe variabelen of meso- variabelen van invloed op een onderneming. In dit hoofdstuk zal een beschrijving worden gegeven van de macro-omgeving, een beschrijving van de meso-omgeving volgt in hoofdstuk vier bij de beschrijving van het concurrentenveld.
2.1 De industriële markt
Er zijn verschillende soorten afnemers te onderscheiden, namelijk producten die door consumenten worden afgenomen, consumer-to-consumer en producten die verkocht worden aan andere ondernemingen, business-to-business of industriële markt. Een product is een industrieel product als het met bepaalde doelstellingen door een organisatie wordt gekocht en niet door bepaalde eigenschappen van het product zelf. Industriële producten verschillen van consumentenproducten op twee essentiële punten. Ten eerste de afnemers, industriële producten worden niet gekocht door consumenten maar door organisaties. Onder organisaties worden niet alleen ondernemingen verstaan maar ook organisaties zoals ministeries, universiteiten, ziekenhuizen en waterschappen. Daarnaast is er een verschil in het beoogde gebruik van het product. Organisaties kopen producten voor twee specifieke doeleinden: enerzijds voor de productie van andere producten of ter de ondersteuning van deze productie of anderzijds voor de handel, industriële producten worden doorverkocht aan andere industriële afnemers (Biemans, 1996: 16-17).
Industriële afnemers kunnen ingedeeld worden in bedrijven, overheidsinstanties en instellingen. Er zijn drie groepen bedrijven, allereerst gebruikers. Gebruikers schaffen industriële producten aan en gebruiken ze voor de productie van consumenten- of industriële producten. De tweede groep zijn de Original Equipment Manufactures (OEM’s) die industriële producten kopen en vervolgens verwerken in hun eigen producten. De derde groep bestaat uit distributeurs die industriële producten inkopen en vervolgens (zonder ze wezenlijk te veranderen) doorverkopen aan industriële gebruikers en OEM’s.
Overheidsinstanties zijn verantwoordelijk voor een aanzienlijk deel van de aankoop van industriële producten. Dit betreft niet alleen de nationale overheid maar ook provincies, waterschappen en gemeenten. Het koopproces van de overheidsinstanties is te typeren als bureaucratisch, door tal van wettelijke richtlijnen en administratieve procedures bemoeien tal
van afdelingen en personen zich met de aanschaf van industriële producten. Overheden zijn volgens de wet verplicht om diensten en werken aan te besteden volgens de EG-richtlijn.
Tenslotte zijn er nog de instellingen, dit is een zeer gevarieerde groep, dit zijn onder andere ziekenhuizen, universiteiten, bejaardentehuizen en woningbouwverenigingen (Biemans, 1996: 18-20).
Er is een grote diversiteit in industriële producten maar er zijn vier categorieën van producten te onderscheiden ten eerste de kapitaalgoederen, hieronder vallen duurzame productiemiddelen, installaties, productiemachines, gereedschappen en transportmiddelen.
De volgende groep zijn de materialen, hiertoe worden grondstoffen, halffabrikaten en onderdelen gerekend. De verbruiksgoederen zijn de derde groep en deze groep omvat producten die tijdens de normale bedrijfsvoering verbruikt worden. De laatste groep zijn de diensten, dit zijn bijvoorbeeld reparaties, onderhoudscontracten en organisatieadviezen.
Industriële markten verschillen van markten voor consumentenproducten. Het aantal afnemers en aanbieders van industriële producten zijn in vergelijking met consumentenproducten klein. Desalniettemin gaat het op de industriële markten wel om hoge bedragen en is het volume van de transactie veel groter dan op consumentenmarkten.
Industriële markten zijn daarnaast ook sterk internationaal, door de kleinere markt zijn ondernemingen eerder geneigd om over de grens te kijken. Daarnaast heeft het eenwording van Europa een belangrijke rol gespeeld bij het internationale karakter van industriële producten. Industriële afnemers zijn in tegenstelling tot consumenten vaak geconcentreerd in bepaalde gebieden, bijvoorbeeld de petro- chemische industrie in het Botlek- gebied.
Het koopgedrag van organisaties wijkt af van dat van consumenten. Industriële aankopen worden vaak gedaan door een team van mensen, bijvoorbeeld bij het opstellen van een bestek voor de weg- en waterbouw is vaak een ingenieursbureau betrokken die dat in opdracht van een gemeente of waterschap omschrijft. Verder betreft het vaak grote hoeveelheden en/ of bedragen en een lagere frequentie dan consumentenproducten. De aankoopmotieven zijn direct gerelateerd aan de doelstellingen van de organisatie, de industriële afnemer kan soms aanzienlijke invloed uitoefenen op een leverancier en er wordt gezocht naar de ideale leverancier. Als de ideale leverancier is gevonden ontstaat een loyale relatie die mede gebaseerd op hoge omschakelkosten (Biemans, 1996:22-30).
De Altena Groep zet haar producten voornamelijk af op de industriële markt. Een enkele keer worden wel producten aan consumenten verkocht en dat zijn dan voornamelijk producten van Altena Steenhandel. Hierboven zijn een aantal kenmerken van industriële
markten beschreven die in meer en mindere mate ook opgaan voor de Altena Groep. De klanten zijn aannemingsbedrijven, overheden en andere bouwgerelateerde organisaties. De werkmaatschappij Altena Weg- en Waterbouw en Altena Graafland Techniek halen hun omzet voornamelijk bij aannemers die opereren op de openbare markt waar opdrachten uitgeven worden door openbare aanbestedingen. Door het meedenkend vermogen is er onder de klanten een zekere loyaliteit en trouw naar de Altena Groep toe, maar door de huidige marktomstandigheden worden aannemers gedwongen om op zoek te gaan naar de goedkoopste alternatieven. Op de weg- en waterbouwmarkt gaat het vaak om grote werken, grote volumes en grote bedragen. Deze ondernemingen hebben een landelijke dekking en hebben veel te maken met ingenieursbureaus of overheden die de werken zelf aanbesteden.
Altena Steenhandel en Altena Dak- en Gevelmaterialen bedienen voornamelijk de kleinere aannemers en dakdekkers.
2.2 Macro-analyse
Een beschrijving van de markt kan gegeven worden op verschillende niveaus, op macro-, meso- en microniveau. De macro omgeving, ook wel indirecte omgeving genoemd, van een onderneming bestaat niet uit partijen maar uit algemene kenmerken of factoren in de omgeving die van invloed zijn op het functioneren van de organisatie. De macro-omgeving bestaat uit economische, technologische en wetenschappelijke, socioculturele en politieke en juridische variabelen. Op meso-niveau spreken we van de directe omgeving die bestaat uit partijen waarmee de organisatie in direct contact staat; afnemers, leveranciers, vakbonden en dergelijke. Een andere benaming is de taakomgeving (Paul, 1994: 109-119).
De analyse op meso-niveau komt uitgebreid terug bij de analyse van het concurrentieveld.
Tenslotte is er nog de micro-omgeving van een organisatie, deze is beschreven in de interne analyse.
De bouwsector heeft een prominente plaats in de Nederlandse economie. Er zijn ruim 85.000 bedrijven actief in de gehele bouwketen. Ongeveer driekwart van deze bedrijven zijn bouwbedrijven. Het overige deel betreft toeleveranciers, architecten etc. In de bouwsector werken ruim 526.000 mensen. Het aandeel van de gehele bouwsector in het bruto binnenlands product ligt ongeveer op zeven procent en in de Nederlandse werkgelegenheid op ruim negen procent. De totale omzet in de bouwsector is ongeveer € 60 miljard (Toekomstperspectief bouwsector, 25 november 2003).
De bouwsector is de laatste jaren sterk onder druk komen te staan vanuit verschillende macrofactoren. Allereerst de economische variabelen; hieronder valt de algemene economische situatie, zowel internationaal, landelijk en regionaal. Door de teruggang in de
economie zijn de bestedingen van burgers en ondernemingen verminderd dit heeft tot gevolg dat er minder huizen en bedrijfspanden worden gebouwd. De regering heeft besloten om te bezuinigen en doet dat met name sterk in de bouwsector. Uit de jaarlijkse Monitoring Infrastructuur van het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid blijkt dat de gww-sector in 2004 rekening moet houden met een uitgavendaling van het Rijk van bijna 300 miljoen euro. Voor de aanleg van nieuwe projecten is 500 miljoen euro minder beschikbaar. Samen met de slechte prijzen in met name de wegenbouw is het gevolg dat de werkgelegenheid fors daalt (www.bouwweb.nl/persmap). Een gevolg van de vermindering van werk in deze sector is dat er een hevige prijsconcurrentie is ontstaan en er is al menig aannemingsbedrijf failliet verklaard. Uit de Industriemonitor van het Centraal Bureau voor de Statistiek blijkt verder dat de productie en afzet in de hout-, bouwmaterialen- en overige industrie is het afgelopen jaar fors is gedaald (www.cbs.nl).
De bouwmarkt is op te delen in drie deelmarkten namelijk de woningbouw, de utiliteitsbouw, en de grond-, weg- en waterbouw. In de woningbouw is de productie van nieuwe woningen in 2002 opnieuw gedaald (4,5%) en de markt voor herstel en verbouw maakte een lichte groei (2,0%) door. Steeds vaker kiezen woningeigenaren voor verbouwen als alternatief voor nieuwbouw. In 2002 zijn er echter meer bouwvergunningen afgegeven en afhankelijk van de conjuncturele ontwikkelingen is de verwachting dat er een lichte stijging komt in de woningbouw. De economische situatie heeft grotere gevolgen voor de utiliteitsbouw, in 2003 zijn de effecten zichtbaar geworden van de afgeblazen nieuwbouwplannen. De conjuncturele gevoeligheid komt verder naar voren in de (verwachte) omzetdaling van 12%. De grond-, weg- en waterbouw ondervond ook hinder van de economische teruggang, de gevolgen van de parlementaire enquête bouwfraude en de dalende opdrachtenstroom vanuit de lagere overheden. Tevens neemt de werkgelegenheid in dit segment af door het afronden of bijna afronden van verschillende megaprojecten als de Westerscheldetunnel, de HSL-lijn en de Betuwe route. De orderportefeuille in dit segment is met 20% verder gedaald, bedrijven hebben gemiddeld werk voor vier maanden (www.rabobank.nl). Door deze ontwikkelingen staat de marge op de producten van toeleveranciers onder druk, wil een toeleverancier zijn afzet continueren dan zullen de prijzen aangepast moeten worden. De gevolgen van de economisch teruggang zijn ook voor de Altena Groep merkbaar, de afzet daalt en de prijzen van de producten staan onder druk, daarnaast wordt de onderneming geconfronteerd met faillissementen van klanten.
De tweede groep variabelen in de macro-omgeving zijn de technologische en wetenschappelijke ontwikkelingen. Dit betreft de stand zaken en ontwikkelingen van materialenkennis en productietechnieken. Op dit gebied liggen er kansen voor de Altena
Groep, door nieuwe technologische ontwikkelingen ontstaan er verbeterde of nieuwe producten. In de filosofie van de onderneming neemt duurzaam bouwen een prominente plaats in en daarover is reeds veel kennis vergaard. Deze kennis en kunde zijn goed toe te passen in de verschillende marktsegmenten, met name in de gww-sector waar duurzaam bouwen nog weinig is toegepast liggen kansen. De stand van de techniek maakt het mogelijk om de producten verder te verbeteren. Het handelen van een organisatie is ingebed in hun sociaal-culturele omgeving. De sociaal-culturele variabelen zijn onder andere demografische bevolkingsopbouw, opleidingsniveau, algemene leef- en werkpatronen. Het gaat hierbij om trends in de manier hoe mensen leven, werken en denken. Deze groep variabelen heeft weinig invloed op de Altena Groep aangezien de onderneming zich voornamelijk richt op de business-to-business markt.
De laatste groep variabelen zijn de politieke en juridische variabelen. Organisaties hebben te maken met vele vormen van regelgeving door plaatselijke, landelijke en Europese overheden. In de bouwsector komt de regelgeving op verschillende punten naar voren; bij de inschrijving op openbare aanbestedingen moeten de aannemers over het algemeen beschikken over een VCA* of VCA** certificaat, daarnaast is ook vaak een NEN-EN-ISO certificaat vereist. Aangezien deze eisen gelden voor de aannemingsbedrijven wordt de Altena Groep niet sterk beïnvloed door deze eisen. Dit in tegenstelling tot de verschillende BRL regels die zijn opgesteld. De producten van de Altena Groep moeten voldoen aan de eisen die worden gesteld in de BRL-richtlijnen en aan het Bouwstoffenbesluit anders worden ze niet opgenomen in een bestekken. Een voorbeeld hiervan is de RonaTon+, dit product is ontworpen en geproduceerd volgens BRL 9080 en voldoet zodoende aan de eisen gesteld door Rijkswaterstaat voor bekledingen van betonzuilen. Naast de nationale wetgeving worden ondernemingen en producenten ook geconfronteerd met internationale wetgeving, de verschillende Europese regels. Hier speelt het probleem dat nationale en internationale wetgeving niet overeenstemmen, de nationale wetgeving moet voortkomen uit internationale wetgeving maar dat is lang niet altijd het geval. De eisen aan IBA-systemen zijn hier een voorbeeld van, de Nederlandse overheid heeft allerlei regels en eisen opgesteld terwijl er op Europees niveau geen duidelijke wetgeving is. Hierdoor is het mogelijk dat reeds geïnstalleerde systemen binnenkort niet voldoen aan de Europese (en algemeen geldende) regels.
Een andere ontwikkeling op politiek en juridisch gebied is de bouwfraude. De gevolgen van de bouwfraude zijn in de gehele bouwbranche merkbaar. Enkele aanbevelingen van de enquêtecommissie zijn: aanbestede diensten moeten marktwerking actief stimuleren, laagste prijs blijft het gunningcriterium, geen rekenvergoeding (bij complexe werken nog wel een
ontwerpvergoeding) (Cobouw, 12 december 2003). Door deze ontwikkelingen zal er een nog grotere prijsconcurrentie ontstaan met als gevolg dat de prijzen verder onder druk komen te staan en het moeilijk wordt om de omzet op niveau te houden.
Conclusie
De Altena Groep voornamelijk is actief op de industriële markt als toeleverancier van bouw- en aannemingsbedrijven. In alle drie de segmenten, woningbouw, utiliteitsbouw en grond-, weg- en waterbouw worden producten afgezet. De bouwmarkt staat op dit moment sterk onder druk. Ten eerste door de economische ontwikkelingen, het gaat minder goed met de economie en dat heeft tot gevolg dat er minder gebouwd wordt en dat er minder werken worden uitgeschreven voor openbare aanbestedingen. Hierdoor ontstaat prijsconcurrentie en handelsondernemingen als de Altena Groep moeten ook marge inleveren en producten aanbieden tegen een lagere prijs dan voorheen. Op macroniveau zijn ook de politieke en juridische variabelen van invloed op de onderneming. Door de bouwfraude is de gehele bouwsector gebonden aan strengere eisen en is er meer toezicht. Daarnaast zijn er allerlei soorten regelgeving van invloed op de onderneming, het gaat hier in het bijzonder om het Bouwstoffenbesluit en de verschillende BRL-regels, eisen waaraan de producten dienen te voldoen. Op het gebied van de technologische en wetenschappelijke variabelen zijn kansen voor de onderneming. Het gaat hierbij om duurzaam bouwen, de Altena Groep beschikt over dit onderwerp veel kennis die reeds is toegepast in verschillende producten.
Hoofdstuk 3: Interne Analyse
Dit hoofdstuk bevat een interne analyse van de Altena Groep en dient als input voor de deelvraag “Wat zijn de sterke en zwakke kanten van de Altena Groep?”, die uiteindelijk in de SWOT-analyse uitgewerkt wordt. Deze analyse zal voornamelijk gericht zijn het innoverende karakter van de onderneming. Dit is de tweede stap uit het conceptueel model, waarin de middelen, beperkingen en waarden van de organisatie worden geïnventariseerd. In dit hoofdstuk zal gebruik worden gemaakt van de theorie van Miles en Snow en de Resource Based View. Hiermee zal onderzocht worden in hoeverre de Altena Groep beschikt over unieke capabilities en resources die tot een duurzaam concurrentievoordeel kunnen leiden.
3.1 Een innoverende onderneming
De afgelopen jaren zijn een groot aantal producten ontwikkeld die bekend staan onder de naam Rona. De basis voor deze productontwikkeling is duurzaam en gezond bouwen, vanuit deze gedachte zijn er tal van producten ontwikkeld die passen binnen het DUBO-beleid van de Altena Groep. De bouwsector staat bekend als één van de meest traditionele sectoren in de Nederlandse economie. In deze sector vinden weinig innovaties plaats en wordt weinig aandacht besteed aan productontwikkeling. Voor ondernemingen die wel een innoveren en nieuwe producten op de markt zetten is het mogelijk om een zich te onderscheiden van de concurrentie. Op dit moment maakt de bouwsector door de economische teruggang en de bezuinigingen moeilijke tijden door, dit heeft een prijsconcurrentie ontketend. Wanneer een onderneming eigen producten heeft, waarop een octrooi rust, is het mogelijk om tijdens een periode waarin de markt onder druk staat toch een bepaalde omzet te halen.
Enkele voorbeelden van producten die door de onderneming zijn ontwikkeld zijn de Rona Taludplaat, de RonaTon+ (dit glooiingsproducten), het Rona Ecoline System (een dakbedekkingsysteem), de Rona Blocks en de Rona Nokstones (waterinfiltratieproducten) (documentatiemap Altena Groep). Deze en de andere producten uit de Rona productenlijn zijn ontwikkeld vanuit de filosofie van de onderneming, hierin in staat duurzaam en gezond bouwen centraal. Dit houdt in duurzame en milieuvriendelijke producten moeten worden gepromoot en milieuvriendelijke processen bevorderd. De medewerkers van de Altena Groep hebben de verplichting om hun activiteiten af te wegen tegen het milieu. Als een product schadelijke gevolgen heeft voor het milieu dan dient de medewerker een altena-tief aan te bieden. Verder wordt scholing wat betreft duurzaam en gezond bouwen gestimuleerd.
Door zich te richten op duurzaam en gezond bouwen wil de Altena Groep zich onderscheiden van andere ondernemingen. Zoals al eerder gesteld is dat in de huidige markt noodzakelijk voor de continuïteit van de onderneming.
Een onderneming is aan de hand van verschillende theorieën te beschrijven, in de onderzoeksopzet is reeds de theorie van Miles en Snow beschreven. In deze theorie worden drie soorten ondernemingen onderscheiden namelijk: een prospector-, analyzer- en een defender-organisatie (Miles and Snow, 1994: 13-14). Een opmerking hierbij is dat het ideaaltypes zijn ondernemingen kunnen kenmerken hebben die bij verschillende types horen. Aangezien Miles en Snow ideaaltypes beschrijven en deze in de werkelijk niet altijd bestaan heeft ook de Altena Groep kenmerken van de drie types. Ten eerste valt de onderneming te typeren als een prospector-organisatie, het zet nieuwe producten op de markt, bijvoorbeeld Rona Stuwconcept. Een ander kenmerk van een prospector-organisatie is dat er producten worden ontwikkeld die een bedrijfstak nieuwe impulsen geeft of een nieuwe richting bepaalt. Dit kenmerk is ook van toepassing op de Altena Groep, er worden producten ontwikkeld die niet alleen in de huidige segmenten nieuwe mogelijkheden opleveren. Een voorbeeld hiervan is schelpkalk, dit werd vroeger voornamelijk gebruikt in metselmortels. Het blijkt echter toepasbaar in andere betonproducten en er wordt ook gebruik van gemaakt in de biologische land- en tuinbouw. Een ander voorbeeld van een productontwikkeling die past binnen een prospector-organisatie een ander voorbeeld is de Rona Vitaliser. Dit product is ontwikkeld vanuit het belang dat de Altena Groep hecht aan de waterkwaliteit, het behandelt water op een speciale manier waardoor de kwaliteit omhoog gaat. Dit is een nieuwe activiteit die zowel gericht is op de bestaande klanten en segmenten als op andere segmenten.
Naast de genoemde kenmerken zijn ook kenmerken van een defender-organisatie van toepassing op de Altena Groep. Het innovatieve vermogen van de onderneming resulteert ook in de verbetering van bestaande producten. De RonaBlocks zijn hiervan een voorbeeld, dit is een product dat de problemen die koeien hebben met grasbetonblokken (de poten van de koeien kwamen in de gaten van deze blokken) heeft opgelost. Een ander voorbeeld zijn de verschillende stuwproducten die door Altena Graafland Techniek worden geproduceerd, dit zijn bestaande producten die verbeterd zijn of aangepast aan de huidige producteisen.
3.2 Het inside-out perspectief
Uit de ondernemingsomschrijving en de beschrijving aan de hand van de theorie van Miles en Snow blijkt dat de Altena Groep een innovatieve onderneming is. Innovatieve ondernemingen hebben vaak een voorsprong op andere ondernemingen. Door te beschikken over unieke producten, technologieën of resources is het mogelijk om een hogere omzet te halen, in enkele gevallen kan er zelfs een monopolie ontstaan. Als de strategie van een onderneming gebaseerd is op de sterktes van de onderneming is er sprake van het inside-out perspectief. Om de sterkten en zwakten van een onderneming te
analyseren is de Resource Based View (afgekort met RBV) een nuttige benadering. De RBV richt zich op de resources die het competitief voordeel van een onderneming bepalen (Barney, 2002: 155). Een definitie van een competitief voordeel is: “de acties van een onderneming in een bedrijfstak of markt die economische waarde creëren en wanneer meerdere concurrerende ondernemingen zich mengen in dezelfde acties”. Een onderneming beschikt over een aantal unieke resources, dit kunnen tastbare en niet-tastbare bronnen zijn, waarmee zij zich onderscheidt van andere ondernemingen (Barney, 1991: 99-120). De resources dienen waardevol, schaars, niet imiteerbaar en niet substitueerbaar te zijn.
Volgens Rangone ontstaat een duurzaam concurrentievoordeel als een onderneming beschikt over goed ontwikkelde “capabilities”, dit zijn; de innovation, production en market management capability. Met innovation capability wordt bedoeld in hoeverre een onderneming in staat is om nieuwe producten en/ of diensten te ontwikkelen. De production capability is de mogelijkheid om producten te leveren die zich onderscheiden van andere producten of producenten belangrijke punten hierbij zijn kwaliteit, leversnelheid en flexibiliteit.
De laatste capability is de marketmanagement capability, wat het efficiënt en effectief op de markt zetten en verkopen van de producten in houdt (Rangone, 1999:235). Uit onderzoek is naar voren gekomen dat een duurzaam concurrentievoordeel gebaseerd is op het beschikken van deze drie capabilities. Ook Barney onderscheidt naast de resources capabilities, die hij omschrijft als “interne attributen van een onderneming die ervoor zorgen dat de resources gecoördineerd en geëxploiteerd worden”. Het duurzaam concurrentievoordeel kan vervolgens worden getoetst aan de volgende criteria: imitability, duration, appropriability and substitutability. Bij imitability wordt gekeken of het product door concurrenten makkelijk te imiteren is. Duration betreft het beschikken over langdurige contracten met de klanten. Het derde punt appropriability houdt in of een onderneming in staat is om haar competitieve voordeel uit te buiten. Het vierde punt substitutability houdt in of er substituten zijn voor het product (Rangone, 199: 239). De Altena Groep baseert haar strategie op haar sterktes namelijk de mogelijkheden om innovaties te plegen en nieuwe producten te ontwikkelen.
3.3 Basic Capabilities
Aan de hand van de verschillende capabilities en criteria zal nu een beschrijving worden gegeven van de Altena Groep en haar resources. De eerste capability is de innovation capability. De laatste jaren is de productontwikkeling binnen de Altena Groep in een stroomversnelling gekomen, door het steeds groter worden van het aanbod van eigen producten is de Rona productenlijn ontstaan. De Altena Groep werkt vanuit een innovatiestrategie die gericht is om grip te krijgen op de verschillende fronten waarmee een
product heeft te maken. Voor de realisatie van de verschillende producten is samenwerking met diverse partijen vereist. Om innovaties te bevorderen worden werknemers gestimuleerd om zich te scholen op het gebied van duurzaam en gezond bouwen, vanuit dit thema worden nieuwe producten ontwikkeld. De strategie heeft inmiddels bewezen succesvol te zijn, voorbeelden hiervan van de ontwikkeling en toepassing van Rona Ton+, de Rona Taludplaat en de Rona Blocks. De Rona Ton+ is een glooiingsproduct dat reeds is toegepast in de Rams- en de Vossemeerdijk aan het IJsselmeer, dit werk is samen met een onderaannemer uitgevoerd. De Rona Taludplaat is een taludverdedigingssysteem, dat de taluds van bijvoorbeeld waterlopen en dijken beschermd. Dit product is in samenwerking met een aannemingsbedrijf ontwikkeld en voor het eerst toegepast in de Millingse dam, een project dat goedkoper bleek dan de andere oplossingen. Het laatste voorbeeld van een succesvol toegepaste innovatie zijn de Rona Blocks, een product dat oorspronkelijke ontwikkeld is ter verbetering van grasbetonblokken maar ook toepasbaar bleek als rijpad of industriële verharding. De innovatiestrategie en de succesvolle toepassing, of diffusie, van de ontwikkelde producten zijn een bewijs dat de innovation capability van de Altena Groep goed is.
Bij de production capability gaat het om service flexibiliteit, kwaliteit en kosten, hiermee kan een onderneming zich onderscheiden van de concurrentie. Uit de analyse van markt is gebleken dat op de bouwmarkt een groot deel van de opdrachten door openbare aanbestedingen verkregen kunnen worden. Bij een openbare aanbesteding gaat de opdracht naar de onderneming die de meest economische aanbieding heeft gemaakt. Een goede aftersales service of flexibele instelling heeft dus geen invloed op het wel of niet krijgen van een opdracht. Toch is de production capability van belang als de Altena Groep producten moet leveren aan een onderneming die een aanbesteding heeft gewonnen. De Altena Groep streeft er naar om haar klanten door haar specifieke kennis optimaal te bedienen en naar een uitstekende prijs/ kwaliteit verhouding. Bij de inschrijving op een bestek is het belangrijk dat een onderneming op de prijs let en zich flexibel opstelt, op deze manier is er een grotere kans op het verkrijgen van een opdracht. De kracht van de Altena Groep binnen de production capability ligt in het meedenkend vermogen, er wordt samen met de klant gezocht naar de beste oplossing of het ontwerpen van alternatieven op de besteksoplossing. De Rona Taludplaat is een resultaat van het meedenken aan oplossingen voor een bestek. De conclusie is dat de production capability redelijk goed is ontwikkeld maar dat het door de marktomstandigheden niet altijd gebruikt kan worden omdat veel opdrachten door openbare aanbestedingen worden verdeeld.
De derde categorie is de market management capability, de mate waarin de Altena Groep haar producten efficiënt en effectief op de markt zet. Om de communicatie met de klant te bevorderen heeft de Altena Groep een documentatiemap, in deze map staat het productenassortiment en de Rona productenlijn. De Rona producten worden met folders toegelicht. Ook is er een internetsite waar informatie over de onderneming en de producten staat. De bekendheid van de onderneming wordt verder vergroot door deel te nemen aan verschillende vak- en relatiebeurzen, waarop nieuwe contacten worden opgedaan en relaties onderhouden. Het onderhouden van het relatiebestand is erg belangrijk in de bouwsector, voor de opname van producten in een bestek is het belangrijk dat de opdrachtgevers de producten kennen. Door de grootte van onderneming is het echter niet mogelijk om klanten en opdrachtgevers structureel te bezoeken. Eén van de aanleidingen van dit onderzoek is dat door de uitgevoerde enquête organisaties kennis hebben kunnen maken met de onderneming. Toch is dit niet voldoende om het klantenbestand uit te breiden, hiervoor is veel acquisitie nodig. De market management capability is enerzijds goed ontwikkeld door het beschikken over een documentatiemap en een internetsite. Anderzijds blijkt dat door de geringe grootte van de onderneming relaties en potentiële opdrachtgevers moeilijk te onderhouden en te bezoeken zijn.
3.4 Kritische resources
Uit de beschrijving van de verschillende capabilities kan de conclusie worden getrokken dat de Altena Groep beschikt over een concurrentievoordeel en mogelijk zelfs een duurzaam voordeel. Door de vele innovaties zijn een groot aantal producten ontwikkeld die met octrooien afgeschermd zijn, hierdoor is de Altena Groep de enige leverancier als het Rona product wordt opgenomen in een bestek. Dit heeft tot gevolg dat iedere onderneming die op de aanbesteding inschrijft bij de Altena Groep een prijsopgaaf gaat aanvragen. Om te onderzoeken of dit concurrentievoordeel ook een duurzaam voordeel is zal het getoetst worden aan de reeds genoemde criteria, te weten imitability, duration, appropriability en substitutability.
Het eerste punt is imitability, er wordt hier gekeken of het product of dienst door concurrenten makkelijk te imiteren is. Hoewel de Rona producten uniek zijn en beschermd zijn met octrooien en patenten is het voor een concurrent mogelijk om soort gelijke producten te ontwikkelen. De productontwikkeling is beïnvloed door ervaringen uit de praktijk waarmee nieuwe producten worden ontwikkeld. Een voorbeeld van een Rona product dat makkelijk te imiteren is zijn de stuwen. De standaard types kunnen en worden ook door een andere ondernemingen geleverd. Een product dat daarentegen concurrenten moeilijk kunnen imiteren is het Rona Biogrit, dit is een milieubewust inwasmateriaal en door de specifieke mix
van schelpen en schelpkalk is het zonder kennis van kalk en schelpen moeilijk te imiteren.
De Rona producten worden ontwikkeld vanuit het thema duurzaam en gezond bouwen, gezien de kennis die de Altena Groep heeft is er een voorsprong op andere ondernemingen, in bijvoorbeeld de weg- en waterbouwsector staat dit thema nog in de kinderschoenen
Het volgende punt is duration. Hierbij gaat het om het beschikken over langdurige contracten met klanten. Door het systeem van openbare aanbestedingen is het voor de Altena Groep moeilijk om langdurige contracten af te sluiten. Doordat bij elke aanbesteding de onderneming met de laagste prijs de opdracht krijgt moeten er iedere keer opnieuw contracten worden afgesloten. Op de business-to-business markt liggen echter wel mogelijkheden om langdurige contracten af te sluiten, dit kan bijvoorbeeld met een projectontwikkelaar. De “infrastructuur” voor langdurige contracten is wel aanwezig, er is een documentatiemap en een groot relatiebestand, dit moet alleen meer gebruikt worden. Door de grootte en tijdsgebrek is het niet mogelijk om klanten, relaties en potentiële klanten regelmatig te bezoeken.
Het derde criterium om het competitief voordeel te beoordelen is appropriability, hiermee wordt bedoeld of een onderneming in staat is haar voordeel uit te buiten. De veronderstelling is dat het concurrentievoordeel met name ligt in de innovation capability dan blijkt dat dit door de Altena Groep uitgebuit is. De Rona productenlijn is de laatste jaren uitgebreid en zijn een belangrijk deel van de omzet gaan uitmaken. De verhouding overige producten en Rona producten, was een aantal jaren geleden Altena Weg- en Waterbouw 80%-20% en dat is de laatste twee jaren veranderd in 20%-80%. De Rona producten zijn een groter deel van de omzet zijn gaan uitmaken en kortom het concurrentievoordeel wordt uitgebuit.
Het laatste punt is substitutability, hierbij wordt gekeken of er substituten zijn voor de producten. Het gaat hier niet om de mogelijkheid om het product na te maken maar of er ook producten zijn die dezelfde mogelijkheden of werking hebben. Binnen de Rona productenlijn geldt dit voor enkele producten, grasbetonblokken hebben gelijke toepassingmogelijkheden als de Rona Blocks (hoewel dit product meer mogelijkheden heeft). De Rona Ton+
ondervindt concurrentie van twee substituut producten. Het laatste voorbeeld zijn de stuwen die ook concurrentie ondervinden van soortgelijke producten. Toch zijn er ook Rona producten die weinig concurrentie ondervinden van substituten, een voorbeeld hiervan is het Rona Biogrit, dit product is zo uniek dat het moeilijk substitueerbaar is, dit geldt ook voor de Rona S-mix. In deze producten zit schelpkalk verwerkt, de Altena Groep beschikt als enige onderneming in Europa over dit product, dat zich moeilijk met andere producten laat vergelijken.
Conclusie
Uit de interne analyse blijkt dat de Altena Groep veel innovaties op haar naam heeft staan.
De onderneming werkt vanuit een strategie die erop gericht is om nieuwe producten te ontwikkelen. Deze strategie heeft inmiddels bewezen succesvol te zijn, er is een goed ontwikkelde innovation capability. Door het systeem van openbare aanbestedingen wordt met klanten samengewerkt om voor een scherpe prijs op een bestek in te schrijven. Bij de production capability gaat het om flexibiliteit en het meedenken met de klant, een aantal producten ontwikkeld in samenwerking met klanten waarbij kennis van het product en de toepassingmogelijkheden werden gecombineerd. De production capability is bij de Altena Groep redelijk tot goed ontwikkeld. Ten slotte is er nog de market management capability, in het geval van de Altena Groep betreft het hier voornamelijk het beschikken over een documentatiemap en het regelmatig deelnemen aan beurzen. De goed ontwikkelde capabilities resulteren niet gelijk in een concurrentievoordeel, het dient getoetst te worden aan een aantal criteria. Allereerst imitability, de Rona producten zijn uniek maar in sommige gevallen wel te imiteren omdat het soms om een doorontwikkeld product gaat. Er zijn echter ook producten die door de specifieke werking niet of nauwelijks te imiteren zijn. Het tweede punt is duration, het beschikken over lange termijn contracten, dit is door het systeem van openbare aanbestedingen vaak moeilijk te realiseren. Het volgende criterium is appropriability, het uit buiten van een voordeel. De Altena Groep heeft bewezen dat ze haar voordeel kan uit buiten, de Rona producten bepalen voor een groot deel de omzet. Het laatste punt is substitutability, voor de meeste Rona producten zijn er substituten.
Opdrachtgevers nemen vaak genoegen met minimale eisen die aan een product worden gesteld. De conclusie luidt dat de Altena Groep door haar innovatiestrategie voordelen heeft ten opzichte van haar concurrenten maar dat er van een duurzaam concurrentievoordeel echter geen sprake kan zijn.
Hoofdstuk 4: Concurrentie- en SWOT-analyse
In dit hoofdstuk zal de laatste stap van het conceptueel model worden uitgevoerd namelijk de analyse van het concurrentieveld waarbij het vijf-krachten model van Porter als hulpmiddel zal worden gebruikt. Na deze analyse zal een SWOT-analyse worden gemaakt waarin de eerste drie stappen van het conceptueel model worden samengevat en geïntegreerd.
4.1 Concurrentieanalyse
In een concurrentieanalyse wordt naar concurrenten gekeken. De mate waarin concurrenten bedreigend zijn voor de onderneming hangt af van hun doelstellingen en strategieën. Indien een concurrent tevreden met zijn positie is en niets nieuws van plan is, is er in verhouding weinig gevaar te duchten. Een concurrent die wil groeien en daartoe een actieve concurrentiestrijd aangaat met bijvoorbeeld nieuwe producten vormt een belangrijke bedreiging voor de eigen onderneming. Het is belangrijk dat er inzicht is in de sterke en zwakke punten van de concurrenten en toekomstig gedrag van concurrenten. De vijf krachten uit het model van Porter zijn: de huidige concurrentie, de dreiging van potentiële toetreders, dreiging van substituut-producten en de onderhandelingskracht van de leveranciers en afnemers. Aangezien de werkmaatschappijen op verschillende markten actief zijn zal het model voor iedere werkmaatschappij afzonderlijk ingevuld worden.
4.1.1 Altena Steenhandel
De concurrentie die Altena Steenhandel ondervindt in de bedrijfstak komt van verschillende soorten ondernemingen. Er zijn groothandels in bouwmaterialen, mortelleveranciers en andere steenhandelaren actief. De grootste concurrentie komt van de bouwmaterialengroothandel dit zijn grote nationale bedrijven die aannemingsbedrijven een totaalpakket van producten bieden. Naast bakstenen en andere ruwbouwmaterialen kunnen ook meer specialistische materialen geleverd worden door de bouwmaterialengroothandel.
Veel deze ondernemingen zijn sterk geconcentreerd en hebben een grote macht op de bouwmarkt, voorbeelden hiervan zijn de Raab Karcher en Bouwcenter groothandels. Bij de levering van mortels komt de concurrentie van betoncentrales. Door deze machtsposities is het voor nieuwe ondernemingen moeilijk om deze markt te betreden, daarnaast is er voor de levering van bakstenen veel product kennis nodig. De dreiging van potentiële toetreders is laag te noemen. Dit geldt ook voor de dreiging van substituten, de bouw is een traditionele sector die niet snel over stapt op andere producten met dezelfde toepassing. Het volgende punt is de onderhandelingskracht van de leveranciers. Altena Steenhandel de leveranciers zijn onder andere baksteenfabrikanten en betoncentrales, deze zijn sterk geconcentreerd en hebben dus ten opzichte van de afnemer een machtige positie. Daarentegen zijn ze ook
afhankelijk van hun afnemers want een baksteenfabrikant mag niet rechtstreeks leveren aan bouwondernemingen, er is dus sprake van een tweezijdige relatie. Ten slotte is er nog de onderhandelingskracht van de afnemer. Er zijn twee groepen afnemers, ten eerste de aannemingsbedrijven die door hun grote orders een grote onderhandelingskracht hebben en voor een openbare aanbesteding een scherpe prijs bedingen. De tweede groep bestaat uit particulieren, in deze gevallen gaat het meestal om een eenmalig contact, de concentratiegraad is laag en de productdifferentiatie is hoog. Ten opzichte van de particulieren heeft Altena Steenhandel een krachtige positie in.
4.1.2 Altena Weg- en Waterbouw
Deze werkmaatschappij is voornamelijk een handelsonderneming, de Rona producten zijn voor het grote deel binnen Altena Weg- en Waterbouw ontwikkeld maar de productie is uitbesteed aan verschillende toeleveranciers. De interne concurrentie bestaat uit handelsondernemingen die dezelfde producten leveren en de producenten van producten die in de gww-sector worden verkocht. In tegenstelling tot de woning- en utiliteitsbouw zijn aannemingsbedrijven niet verplicht om hun producten aan te schaffen bij een bouwmaterialengroothandel maar mogen de producten rechtstreeks bij de producent aanschaffen. Door het bestellen van hoge volumes kan de Altena Groep producten tegen een scherpe prijs aanbieden. Met de Rona producten is geprobeerd om de gevolgen van de interne concurrentie te verminderen en met resultaat want Rona maakt een steeds groter deel uit van de omzet. Door specifieke kennis die nodig is en door hoge toetredingsdrempels die door grote bouwconglomeraten op zijn geworpen is het moeilijk om als nieuwe onderneming deze markt toe te treden. De dreiging van substituten is erg groot, een voorbeeld hiervan zijn betonnen rioleringsbuizen die bij verschillende producenten te verkrijgen zijn en die allemaal voldoen aan de wettelijke eisen. De onderhandelingskracht van de afnemers is groot omdat altijd naar de laagste of meest scherpe prijs wordt gezocht.
De toeleveranciers zijn sterk geconcentreerd in grondstoffen- en bouwkartels en hebben dus een grote onderhandelingskracht.
4.1.3 Altena Graafland Techniek
Altena Graafland Techniek heeft als doelstelling de in- en verkoop van producten en de productie hiervan voor waterbeheersing. De interne concurrentie bestaat uit een aantal ondernemingen, dat soortgelijke producten aanbieden. Het geringe aantal concurrenten heeft als gevolg dat de prijzen op deze markt onder minder grote druk staan dan op de markt waar Altena Weg- en Waterbouw zich op richt. Door de specifieke kennis die nodig is voor het produceren en verkopen van waterbeheersingsproducten en de hoge opstartkosten ontstaat een toetredingsbarrière voor nieuwe toetreders. De substituten die een bedreiging kunnen vormen zijn producten van concurrenten, deze producten hebben vaak dezelfde
