‘Wie sturen kan, zeilt bij elke wind’
Openbare versie
Auteur: S. Langelaar Studentnummer: 0965049
Datum: 21 Maart 2003 Rijksuniversiteit Groningen
In opdracht van: Unilever – Lever Fabergé
1e begeleider RuG: Dr. M.P. Mobach 2e begeleider RuG: Dr. D.J. van der Wal
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van deze scriptie; het kopieerrecht van deze scriptie ligt bij de auteur.
Opmerkingen betreffende deze openbare versie
• In deze openbare versie worden slechts de eerste drie hoofdstukken van de originele versie weergegeven. In deze hoofdstukken worden de achtergrond en context van het onderzoek, de probleemstelling en de onderzoeksmethodologie (met daarin het theoretische kader) besproken.
• Vanwege het gebruik van vertrouwelijke informatie, kunnen de resultaten en de conclusie van dit onderzoek niet weergegeven worden.
Voorwoord
‘Een probleem waarnemen binnen een organisatie en dit vervolgens proberen op te lossen door het wetenschappelijke kennisbestand te gebruiken’ leek makkelijker dan het was. Toch heb ik uiteindelijk het laatste onderdeel van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen met goed resultaat afgerond. Voor u ligt dan ook mijn afstudeerverslag uitgevoerd binnen Lever Fabergé, afdeling Andrélon.
Vanuit de universiteit ben ik begeleid door Mark Mobach. Niet zelden kwam het voor dat ik door de bomen eventjes het bos niet meer zag, maar door zijn goede manier van sturen vond ik telkens weer het pad terug. Door zijn vermogen om mij te motiveren, dingen inzichtelijk te maken en zijn geduld, heb ik onze samenwerking dan ook ervaren als een erg prettige. Mijn tweede begeleider vanuit de universiteit is Douwe van der Wal. Samen met Mark heeft hij mijn werk bekritiseerd en beoordeeld gedurende het afstudeerproces. Dank jullie wel voor alle moeite en inzet.
De kans om stage te lopen bij Unilever greep ik meteen aan. Ondanks dat dit niet altijd even goed is geweest voor de voortgang van mij afstudeerverslag heb ik het ervaren als een hele leerzame periode. Binnen Andrélon hebben Chantal Ritzen en Clemens van Oostaijen mij bijgestaan. Gedurende mijn stage hebben zij veel tijd in mij geïnvesteerd waardoor ik veel gezien, gedaan, maar vooral geleerd heb. Ook in een wat moeilijke periode hebben zij mij gesteund en weten te inspireren. De afgenomen interviews binnen het Andrélonteam kostten veel tijd, maar ondanks de drukke schema’s was er altijd wel een gaatje voor mij vrij. Ik wil jullie dan ook bedanken voor de fijne tijd die ik bij jullie heb gehad.
Tenslotte wil ik de mensen uit mijn persoonlijke omgeving bedanken voor alle motivatie, tips en begrip. In het bijzonder mijn familie, zonder wie ik het niet had gekund. Hun vertrouwen en geduld betekenen nog steeds heel veel voor mij.
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Introductie 1
Inleiding 1
1.1 Beschrijving van de organisatie Lever Fabergé 1 1.2 Geschiedenis van Andrélon 1
1.3 Huidige situatie van Andrélon 1
1.4 Het productontwikkelproces van Andrélon 2
1.4.1 Het productontwikkelproces 3 1.4.2 Disciplines binnen het productontwikkelproces 4 1.5 Productenportfolio van Andrélon 7
1.6 Opbouw onderzoeksverslag 9
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 10
Inleiding 10
2.1 Onderzoeksopzet 10
2.1.1 Probleemstelling 10
2.1.2 Soort onderzoek 12
2.1.3 Randvoorwaarden 13
2.1.4 Modelleringsbeslissingen 13 2.1.5 Methode van dataverzameling 15
2.1.6 Data-analyse 18
2.2 Het onderzoeksmodel 20
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader 21
Inleiding 21
3.1 Verschillende theorieën gebaseerd op de systeemtheorie 21
3.1.1 Besturingstheorie 21
3.1.2 Soft Systems Methodology 22
3.1.3 Steady Statemodel 23
3.2 Theoretische keuze en samenhang 23 3.2.1 Beoordeling theorieën op geschiktheid voor het onderzoek 23
3.2.2 Uiteindelijke keuze te gebruiken theorieën 25
3.3 Gecombineerd theoretisch kader 26
Hoofdstuk 4 Beoordeling huidige besturing 28 Inleiding 28 4.1 Toegespitst theoretisch kader 28 4.1.1 Bestuurd systeem 28
4.1.2 Besturend orgaan 28
4.1.3 Omgeving 31
Hoofdstuk 5 Conclusie 32
Inleiding 32
5.1 Bruikbaarheid van het onderzoek 32 5.2.1 Relevantie van het onderzoek 32
5.2.2 Deugdelijkheid van het onderzoek 32 5.2.3 Sterktes en zwaktes van het onderzoek 33 5.2.4 Suggesties voor verder onderzoek 34 Literatuurlijst 35 Bijlagen Bijlage I Disciplines binnen het productontwikkelproces 37 Bijlage II Visueel overzicht van de productvarianten 41 Bijlage III Aanvullingen Algemeen theoretisch kader 42
1 Hoofdstuk 1 Introductie
Inleiding
In dit hoofdstuk zal ten eerste een korte beschrijving gegeven worden van de organisatie Lever Fabergé in paragraaf 1.1. Vervolgens zal in paragraaf 1.2 de geschiedenis van Andrélon, waarbinnen dit onderzoek is verricht, beschreven worden. In paragraaf 1.3 zal in het kort de huidige situatie van Andrélon uiteengezet worden. In de daaropvolgende paragraaf 1.4 zal het productontwikkelproces van Andrélon en de verschillende disciplines daarbinnen besproken worden. In paragraaf 1.5 zal de productenportfolio uiteen gezet worden om tenslotte in paragraaf 1.6 te eindigen met de uiteenzetting van de opbouw van het onderzoeksverslag.
1.1 Beschrijving van de organisatie Lever Fabergé
Lever Fabergé is een werkmaatschappij van Unilever, één van de grootste producenten van consumentenartikelen ter wereld. Unilever heeft zo'n 265.000 medewerkers in circa 90 landen, en maakt een enorm scala aan producten: van wasmiddelen en cosmetica tot aan margarine en ijs. Lever Fabergé is een onderdeel van Unilever Home en Personal Care – Europe. Deze Business Groep coördineert vanuit Brussel de activiteiten van de Europese Lever Fabergé werkmaatschappijen. Lever Fabergé Nederland produceert en levert was- en reinigingsmiddelen en artikelen voor persoonlijke verzorging. Bij het bedrijf werken 325 medewerkers. Het bedrijf heeft een unieke portefeuille van verschillende A-merken waaronder het haarverzorgingmerk Andrélon. De afdeling van Andrélon bestaat uit vijf personen die samen in een team van zo’n twintig personen het merk Andrélon voeren (www.leverfaberge.nl).
1.2 Geschiedenis van Andrélon
In 1932 wordt kapperszaak André de Jong opgericht in Bodegraven. Deze groeit al gauw uit tot een goed lopende heren- en dameskapsalon. De eigen producten verkopen zo goed dat wordt besloten naast de kapperszaak een klein fabriekje te beginnen. In 1940 is de vroegere kapsalon uitgegroeid tot een ware onderneming; Firma André de Jong en Zoon met als handelsnaam ‘Parfumerie Andrélon’
In 1992 wordt Parfumerie Andrélon, dan nog hoofdzakelijk een shampoomerk, overgenomen door Unilever wegens gebrek aan goede opvolgers binnen het bedrijf en de dreiging van sterke Europese merken. Dit gebeurt net op het moment dat Andrélon marktleiderschap op de shampoomarkt verliest aan Pantène, een merk van Proctor and Gamble b.v. De nieuwe werkmaatschappij brengt de Personal Care producten nu onder de naam Elida Andrélon op de markt (later werden de activiteiten van Lever en Elida Andrélon in 1998 geïntegreerd in de nieuwe Lever Fabergé Nederland werkmaatschappij). Andrélon komt er weer bovenop, de crisis is voorbij. Andrélon ontwikkelt zich in de jaren erna tot een sterk schoonheidsmerk binnen de Nederlandse haarverzorgingmarkt (Van Ginkel, 1999).
1.3 Huidige situatie van Andrélon
Inmiddels is Andrélon in Nederland verreweg het grootste merk in dagelijkse haarverzorging.
Naast shampoo heeft Andrélon ook conditioners en stylingproducten. Deze producten zijn als volgt te beschrijven en te situeren in het totale proces van haarverzorging. Het proces van dagelijkse haarverzorging bestaat uit een aantal te doorlopen stappen, te weten; wassen, verzorgen, volume geven, in model brengen en fixeren. Het wassen van het haar gebeurt met
behulp van shampoo. Deze reinigt het haar. Vervolgens kan het haar extra verzorgd worden met behulp van een conditioner. In de volgende stap van dagelijkse haarverzorging kan het haar meer volume geven worden met behulp van een mousse. Deze valt onder de categorie stylingproducten. Een mousse is een schuimachtige substantie. Het in model brengen van het haar kan geschieden met behulp van de zogehete modelleerproducten. Ook de modelleerproducten vallen onder de categorie stylingproducten. Omdat deze producten zo’n specifiek deel binnen de stylingmarkt zijn, wordt ook wel gesproken over de modellingmarkt.
De laatste stap binnen het proces van dagelijkse haarverzorging is de fixatie. Na het haar in model gebracht te hebben kan dit vastgezet worden met behulp van een haarspray. Deze valt ook onder de categorie stylingproducten. Andrélon is dé nummer een in shampoo en staat in de top drie bij de conditioners en stylingproducten. Het merk past precies bij de Nederlandse consument; het biedt goede producten zonder poespas, die zijn gebaseerd op natuurlijke ingrediënten.
Andrélon is een zogehete ‘lokaal juweel’, wat wil zeggen dat het een lokaal merk is en naast Nederland niet in andere Unilever landen op de markt is. Dat is uniek binnen Unilever omdat dit in principe niet strookt met de wereldwijde strategie; ‘the path to growth’ (de weg naar groei). Daarin heeft Unilever vastgelegd dat zij eind 2004 een jaarlijkse omzetstijging van 5 á 6 % wil behalen en een brutowinstmarge van meer dan 16 %. Deze strategie heeft ook ingrijpende gevolgen voor Unilever Nederland. De Nederlandse bedrijven maken zich sterk om het groeiscenario waar te maken. Focus is hierbij het belangrijkste element, in eerste instantie op de merken. Wereldwijd wordt gepoogd terug te gaan van 1600 merken in 2000 naar circa 400 leidende merken eind 2004 die met krachtige innovaties en verhoogde marketingactiviteiten ondersteund zullen worden (www.unilever.nl). Vanuit dat oogpunt is het bijzonder dat Andrélon, als lokaal juweel, nog steeds een van de merken van Unilever is.
Natuurlijk gaat Andrélon mee met de tijd en met veranderende wensen op het gebied van haarverzorging. Aan het einde van het decennium wordt er een aantal aanpassingen gemaakt aan de strategie van Andrélon. In 1999 worden er extra resources ingezet om het innovatieniveau van Andrélon te verhogen en de frequentie van de innovaties te doen laten toenemen, alsmede de scope van de innovaties. Dit allemaal om de groei van het totale merk te stimuleren. Tenslotte wordt in het jaar 2001 Andrélon Aqua geïntroduceerd om de doelgroep die jonger, meer modern en uniseks is, beter te kunnen bereiken. De stylingrange, bestaande uit twee gels, een gelwax en een gelspray, is geïntroduceerd om het marktaandeel binnen het stylingsegment te vergroten en tevens het merk Andrélon te verjongen en actualiseren. Verder wil Andrélon via deze weg in het bijzonder haar doelgroep (vrouwen) verbreden naar mannen. Primair mannen tussen de 20-25 jaar, secundair mannen tussen de 18-30 jaar. Recent is de Aqua-range uitgebreid met twee shampoos en een conditionerspray om het merk Andrélon Aqua wat meer gezicht te geven.
Innovatie Management gaat een steeds belangrijkere rol spelen binnen het productontwikkelproces van Andrélon. De redenen hiervoor zijn van vertrouwelijke aard.
1.4 Het productontwikkelproces van Andrélon
In subparagraaf 1.4.1 zal het productontwikkelproces van Andrélon kort beschreven worden.
Vervolgens zal in subparagraaf 1.4.2 kort de disciplines binnen dit productontwikkelproces worden besproken.
3 1.4.1 Het productontwikkelproces
De invulling van de manier waarop het productontwikkelproces van Andrélon georganiseerd wordt, is gebaseerd op een standaard model die van bovenaf is aangedragen door Unilever wereldwijd. Deze dient als algemene leidraad voor de verschillende projectleiders voor het doorlopen van het gehele productontwikkelproces. Binnen het Andrélonteam wordt gewerkt met een Ideaalplanning. Deze planning dient ook als basis voor het doorlopen van het productontwikkelproces, alleen specifiek toegespitst op de afdeling Andrélon, en is bedoeld als richtlijn. Tevens fungeert de planning als checklist om geen stappen over het hoofd te zien.
In het onderstaande zal in het kort dat deel van het productontwikkelproces beschreven worden waar de afdeling Innovatie Management bij betrokken is. Tijdens dit onderzoek zal het Innovatie Management een belangrijke rol spelen waardoor een globaal inzicht in de bezigheden van deze afdeling een vereiste is.
Het productontwikkelproces voor het Innovatie Management is opgesplitst in de volgende fasen:
1. Interne ideeëngeneratie 2. Externe ideeëngeneratie 3. Creatieve Sessie
4. Ideeënselectie 5. Conceptvorming
6. Fysieke ontwikkeling van het product
Deze indeling is gebaseerd op de manier van werken binnen de afdeling.
Het Innovatie Management houdt zich bezig met het vanuit het niets komen tot een idee voor een nieuw/vernieuwend product in de ogen van de consument (oftewel een gepercipieerd nieuw/vernieuwend product), het ontwikkelen en testen van concepten voor een nieuw/vernieuwend product, tot het uiteindelijk komen tot een (of een aantal) bruikbare concepten die afgedragen kunnen worden aan andere disciplines.
De eerste twee fasen binnen het Innovatie Management zijn de interne en externe ideeëngeneratie. Vanuit het niets wordt gepoogd te komen tot een idee. Dit explorerende gedeelte van het productontwikkelproces gebeurt aan de hand van een stappenplan met daarin diverse te doorlopen activiteiten, die onder andere neergeschreven staat in de ideaalplanning.
Door middel van diverse activiteiten worden trends, ook wel te definiëren als ‘nieuwe mode’, gesignaleerd en geïnterpreteerd. Dit wordt ook wel ‘trendwatching’ genoemd. Ook worden er diverse activiteiten uitgevoerd om zelf ideeën te genereren. Dit gebeurt in de derde fase middels creatieve sessies.
Vervolgens vindt er een ideeënselectie plaats. De resultaten van alle ondernomen activiteiten worden samengevat en besproken in de innomeeting. In deze meeting wordt met verschillende disciplines het deel van het productontwikkelproces, vanaf het vanuit het niets komen tot een idee tot het moment dat er echt besloten is een project verder te gaan ontwikkelen, besproken.
De bruikbare ideeën dienen vervolgens uitgewerkt te worden tot concepten. Concepten worden geschreven volgens een vaste procedure van schrijven. De concepten worden eerst getest in een babbelsessies alvorens ze getest worden middels kwalitatief consumentenonderzoek. Op basis van de consumentenonderzoeken wordt er een inschatting gemaakt van het potentieel (de grootte van de doelgroep die met dit product bereikt wordt).
De potentieelbepaler is de Brand Manager. Innovatie Management en Trade Marketing leveren hier de informatie voor aan. Naast kwalitatief onderzoek wordt af en toe, als het project twijfelachtig is, ook kwantitatief onderzoek gedaan om te kijken naar de verwachte omzet.
Als het concept goedgekeurd is en dus bruikbaar is, raakt Research & Development meer betrokken in het proces. De Marketing afdeling maakt een briefing voor Research &
Development met daarin de eisen aan het te ontwikkelen product, die zij vervolgens doorvertalen naar een laboratoriumopdracht. Bij het eerste gedeelte van de daadwerkelijke fysieke productontwikkeling is Innovatie Management nog sterk betrokken, nauw wordt samengewerkt met de Research & Development afdeling om het product in de goede richting te ontwikkelen. Tweewekelijks wordt er een meeting (de ‘Taskforce’) georganiseerd ten behoeve van de waarborging van de coördinatie van en communicatie over de lopende projecten. Uiteindelijk draagt het Innovatie Management het project af aan de verschillende disciplines die het project verder ontwikkelen.
1.4.2 Disciplines binnen het productontwikkelproces
Bij Andrélon wordt gewerkt in een zogehete ‘Business Unit structuur’. De organisatie Lever Fabergé is ingedeeld naar categorie (bijvoorbeeld de categorie ‘haar’) en niet naar discipline (bijvoorbeeld alle Management Accountant bij elkaar). De verschillende disciplines opereren dicht bij elkaar in een team wat de communicatie en snelheid van handelen bevordert.
Gezamenlijk zetten zij uiteindelijk een nieuw product op de markt. In figuur 1 staat de organisatiestructuur weergegeven in de vorm van een organogram. Vervolgens zullen de verschillende disciplines uiteen gezet worden. In bijlage I staat een uitgebreide beschrijving van de verschillende disciplines.
De organisatiestructuur is te typeren als een Matrixstructuur (de Leeuw, 1990: 263). Het kenmerk van deze structuur is dat er twee bevelslijnen zijn die door elkaar heen lopen. De verschillende disciplines binnen Andrélon staan zowel onder begeleiding van een lid uit het Management Team (de Marketeers onder de Marketing directeur, de Financiële disciplines onder de Financieel directeur, enzovoorts) als onder begeleiding van de Business Unit Leader van de desbetreffende categorie.
Marketing Man./
Business Unit leader ‘haar’
Algemeen Directeur
Marketing Directeur
Brand Management
Innovatie Management
Development Manager
Financieel Directeur
Kapsalon
Packaging Development R&D
Management Laboratorium
Research Management
Management
Accountancy Logistiek planner
Figuur 1: Organisatiestructuur Andrélon
Verkoop Directeur
Trade Marketing
Account Management
Category Management
Technisch Directeur
Human Resource Directeur
De verschillende disciplines binnen het Business Team ‘haar’ staan elk onder een lid van het Management Team gerelateerd aan de desbetreffende discipline.
Naast het Business Team ‘haar’ bestaan er nog drie andere Business Teams binnen Lever Fabergé met daarin verschillende disciplines die elk weer onder een lid van het Management Team staan.
6 Business Unit leader/ Marketing Management
Onder deze functie vallen direct de Brand Managers (zijn tevens de Projectleiders) en het Innovatie Management. Deze persoon is betrokken bij het financiële en technische stuk van de productontwikkeling en draagt zorg voor een overkoepelend zicht op- en bepaling van richting voor het totale merk. Tevens de ontwikkeling van de strategie en de contacten naar Unilever Europa toe, gebeuren via deze persoon. Samenvattend kan gesteld worden dat deze persoon Portfolio Manager is voor het merk Andrélon.
Brand Management/Projectleiders
Deze personen zijn tevens Projectleiders van de verschillende projecten. Deze functie is gedurende het hele productontwikkelproces betrokken. Ze dragen zorg voor een totaal overzicht van het project en nemen de uiteindelijke beslissingen. In het bijzonder dragen zij zorg voor het communicatiestuk in de vorm van televisie- en radioreclame en printuitingen.
Innovatie Management
Deze functie omvat het ‘vanuit het niets komen tot een te ontwikkelen idee’. Als uit onderzoek blijkt dat het idee, in conceptvorm, aanslaat (en dus bruikbaar is) wordt het project afgedragen aan het Brand Management en gaat de R&D-afdeling beginnen aan de ontwikkeling. Innovatie Management heeft vanaf dat moment een adviserende rol.
Nota Bene:
Marketing Management, Brand Management en Innovatie Management vormen tezamen de Marketing afdeling.
Development Management
Deze functie omvat de verantwoordelijkheid voor de chemische ontwikkeling van producten en de technische ondersteuning daarvan. Deze persoon heeft de leiding over het R&D Management.
R & D Management
Deze functie omvat het vertalen van de briefing van de Marketing afdeling, met daarin de eisen voor het te ontwikkelen product, naar een laboratoriumopdracht. Uiteindelijk wordt er een basisformulering (samenstelling van het product met de verschillende ingrediënten) opgesteld en kan begonnen worden met ontwikkelen. Tevens geeft deze functie leiding over de kapsalon.
Packaging Development Management
Deze functie houdt zich bezig met de verpakking van het product voor de consument. Op basis van de te gebruiken materialen voor de verpakking moet vervolgens gekozen worden met welke leverancier in zee te gaan. Deze functie is sterk betrokken bij de fysieke productontwikkeling omdat verpakking en product onlosmakelijk verbonden zijn.
Logistiek Planner
Deze functie draagt de verantwoordelijkheid voor de voorraad die in het magazijn staat, met als doel de klanten op tijd en volledig te kunnen uitleveren. Ook draagt de planner zorg voor alle logistieke informatie. Er wordt intensief contact onderhouden met de Marketing afdeling, de afdeling Verkoop en Category Management. Daarnaast ook met de Europese categorie (Category Logistics) en de fabrieken.
Trade Marketing Management
Deze functie omvat het in kaart brengen van de markt zoals deze beweegt en het halen van informatie uit deze gegevens. Deze functie omvat dus een stuk voorspelling over welke kant de markt op zal gaan in de toekomst. Het belangrijkste binnen deze functie is het analyseren van data en dit te vertalen naar bruikbare informatie voor Andrélon.
Category Management
Deze functie houdt zich niet zozeer bezig met de ontwikkeling van een product, maar is primair verantwoordelijk voor omzetgeneratie en daarbij komt een stuk kostenverantwoordelijkheid naar de retail (handelspartners) toe. Belangrijk is hier de berekening hoe groot de kans is dat een product bij de handel opgenomen wordt in het schap en nog verder; hoe je de beste schappositie kan verkrijgen. De centrale vraag blijft voor deze functie: hoe optimaliseer ik de merken bij de klanten. Deze functie is sterk betrokken bij de strategievorming.
Management Accountancy
Deze functie omvat de financiële verantwoordelijkheid voor Andrélon. Gezorgd moet worden dat producten die gelanceerd worden winst opleveren. Onder deze functie valt tevens een stuk evaluatie; hebben de producten ook daadwerkelijk winst opgeleverd en zo nee, waarom niet?
Deze functie houdt zich dus bezig met strategievorming.
Research Management
Deze functie omvat het organiseren van marktonderzoeken voor de verschillende projecten.
Dit gaat in nauwe samenwerking met Innovatie Management.
Account Management
Deze functie omvat de onderhandelingen met de retail (handelspartners) van de verschillende food- en drugkanalen met als doel producten op het schap te krijgen, met een goede schappositie, binnen zoveel mogelijk winkels in Nederland. Veel contact wordt onderhouden met de verschillende Business Teams en de Category Managers. Met het productontwikkelproces als zodanig heeft deze functie niet veel te maken.
Het Management Team (M.T.)
Deze functie bestaat uit zes personen met zes verschillende functies te weten; Algemeen directeur, Technisch directeur, Financieel directeur, Human Resources directeur, Marketing directeur en Verkoop directeur. Zij dragen gezamenlijk zorg voor het reilen en zeilen van alle merken binnen Lever Fabergé en nemen alle beslissingen op het hoogste niveau.
1.5 Productenportfolio van Andrélon
Om een beter beeld te schetsen over de business van Andrélon wordt in het onderstaande stuk de productenportfolio kort uiteen gezet.
Het merk Andrélon bestaat uit twee subranges. Ten eerste Andrélon, bekend om haar paarse verpakkingen (gedurende dit onderzoek zal deze subrange Andrélon Paars genoemd worden om verwarring te voorkomen) en ten tweede Andrélon Aqua. Binnen deze twee ranges zijn er vier producttypen te onderscheiden, te weten; shampoo, conditioners, styling en douche&bad.
Binnen elk producttype zijn weer subtypen te onderscheiden. Deze zijn te zien in het productenschema van Andrélon (zie figuur 2 op de volgende pagina).
8 Ter verduidelijking van figuur 2 is in bijlage II een visueel overzicht van een aantal productvarianten van Andrélon gegeven.
Sub ranges Product types Sub types Varianten
Shampoo 11 varianten
Conditioner Cond. intensief 2 varianten
Cond. normaal 5 varianten
Andrélon Paars
Styling Haarspray 4 varianten
Mousse 4 varianten
Gelspray 1 variant
Andrélon Styling wax 1 variant
Douche&Bad 2 varianten
Shampoo 2 varianten
Andrélon Conditioner Cond. spray 1 variant Aqua
Gel 2 varianten
Styling Gelwax 1 variant
Gelspray 1 variant
Figuur 2: Productenschema Andrélon
1.6 Opbouw onderzoeksverslag
In dit hoofdstuk is een korte beschrijving gegeven van de organisatie Lever Fabergé en is de geschiedenis en de huidige situatie van de afdeling Andrélon, waarbinnen het onderzoek verricht zal worden, besproken. Vervolgens is het productontwikkelproces met daarin de verschillende disciplines in kaart gebracht en de productenportfolio besproken. In hoofdstuk 2 zal de onderzoeksopzet behandeld worden met daarin de uiteenzetting van de probleemstelling, het soort onderzoek, de randvoorwaarden, de modelleringsbeslissingen, de methoden van dataverzameling en de data-analyse. Vervolgens zal het onderzoeksmodel weergegeven worden. In hoofdstuk 3 zal het algemene theoretische kader, op basis waarvan het onderzoek uitgevoerd zal worden, beschreven en onderbouwd worden. In hoofdstuk 4 zal het algemene theoretische kader toegespitst worden op de situatie bij Andrélon. Het overige deel van hoofdstuk 4 zal in deze versie niet besproken worden. Hoofdstuk 5 zal tenslotte de bruikbaarheid van het onderzoek bespreken. Het overige deel van hoofdstuk 5 zal in deze versie buiten beschouwing gelaten worden.
10 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
Inleiding
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet besproken worden. In paragraaf 2.1 zullen achtereenvolgens de probleemstelling van het onderzoek, het soort onderzoek, randvoorwaarden, modelleringsbeslissingen, methoden van dataverzameling en data-analyse voor het onderzoek behandeld worden. Vervolgens zal in paragraaf 2.2 de onderzoeksopzet verduidelijkt worden middels het onderzoeksmodel.
2.1 Onderzoeksopzet
2.1.1 Probleemstelling
De pas een aantal jaren bestaande afdeling Innovatie Management vervult een steeds belangrijkere rol binnen het productontwikkelproces. Binnen Andrélon is de behoefte ontstaan aan meer inzicht in het reilen en zeilen binnen de afdeling Innovatie Management met betrekking tot het productontwikkelproces. Afgevraagd wordt of binnen deze afdeling de manier van werken verbeterd zou kunnen worden.
Op basis van deze informatie is de richting van het onderzoek bepaald. Besloten is de besturing van het productontwikkelproces bij het Innovatie Management nader onder de loep te nemen om uiteindelijk te komen tot bruikbare aanbevelingen ter verbetering van deze besturing.
Bewust is gekozen dit onderzoek te verrichten vanuit een systeembenadering. Dit is besloten op basis van de hoofddoelstelling van Andrélon. Volgens het drieluik van Haselhoff is de organisatie te zien als open systeem. Haselhoff stelt dat organisaties vanuit drie invalshoeken, oftewel in termen van drie beelden, moeten worden bekeken. Deze beelden zijn verbonden met drie beoordelingscriteria. Het functioneren van een organisatie wordt beschreven en beoordeeld naar deze drie doelen. Het open systeem is een organisatie die zich poogt te handhaven in een omgeving en heeft als beoordelingscriterium ‘overleving’ (de Leeuw, 2000). De hoofddoelstelling van Andrélon strookt met dit beoordelingscriterium ‘overleving’
(continuïteit). Logisch is vervolgens de keuze voor een systeemtheoretische benadering aangezien een van de basisbeginselen van de systeemleer het ‘denken in systeem én omgeving’ is. Dit om overeenkomsten en samenhangen te kunnen zien.
De volgende doelstelling en vraagstelling zijn geformuleerd die als basis voor dit onderzoek zullen dienen.
Doelstelling
Het doel van het onderzoek is: Het doen van aanbevelingen aan het Innovatie Management over de wijze waarop de huidige besturing van het idee-conceptproces verbeterd zou kunnen worden.
Kernbegrippen
Om de doelstelling te verduidelijken en de vraagstelling te kunnen beantwoorden dienen eerst de verschillende begrippen scherp gedefinieerd te worden. Dit omdat begrippen op verschillende manieren geïnterpreteerd kunnen worden. Definities zijn een vereiste om de duidelijkheid binnen het onderzoek te vergroten en dus consistentie, precisie, validiteit en
operationaliseerbaarheid van begrippen (de Leeuw, 1996: 126). De begrippen uit de vraagstelling zijn als volgt gedefinieerd:
• Innovatie Management
Het Innovatie Management is te omschrijven als het management binnen de afdeling Andrélon dat zich bezig houdt met vanuit het niets komen tot een idee voor een nieuw/vernieuwend product in de ogen van de consument (oftewel een gepercipieerd nieuw/vernieuwend product), het ontwikkelen en testen van concepten voor een nieuw/vernieuwend product, tot het uiteindelijk komen tot een (of een aantal) bruikbare concepten.
• Idee-conceptproces
Binnen dit onderzoek wordt het deel van het totale productontwikkelproces waar de afdeling Innovatie Management bij betrokken is in ogenschouw genomen. Het productontwikkelproces is hiervoor gedefinieerd als: het vanuit het niets komen tot een idee voor een nieuw/vernieuwend product in de ogen van de consument, het ontwikkelen en testen van concepten voor een nieuw/vernieuwend product, tot het uiteindelijk komen tot een (of een aantal) bruikbare concepten. Dit gedefinieerde productontwikkelproces zal gedurende dit onderzoek het idee-conceptproces genoemd worden. Dit om verwarring omtrent het totale productontwikkelproces en het afgebakende productontwikkelproces te voorkomen.
• Besturing
Besturing is te definiëren als: enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding (de Leeuw, 2000).
Nota Bene:
Een besturingssituatie is een situatie waarin een besturend orgaan en een bestuurd systeem met elkaar interacteren in een bepaalde omgeving (de Leeuw, 1990: 110).
Toegespitst op dit onderzoek is de besturingssituatie, op basis van het bovenstaande, als volgt te definiëren: een situatie waarin het Innovatie Management en het idee-conceptproces met elkaar interacteren in de omgeving waarin Andrélon opereert.
• Verbetering
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden zal eerst een duidelijke betekenis aan het woord
‘verbetering’ in relatie tot de besturing van het idee-conceptproces bij het Innovatie Management gegeven dienen te worden. Dit omdat ten behoeve van het in te voeren evaluatiemechanisme de term ‘verbeteren’ meetbaar gemaakt moet kunnen worden. Onder het
‘verbeteren’ van de besturing van het idee-conceptproces bij het Innovatie Management wordt verstaan: het versnellen of versoepelen van het idee-conceptproces in termen van effectiviteit en werkzaamheid van de besturing door het Innovatie Management. ‘Verbeteren’ zal binnen dit onderzoek gehanteerd worden op basis van een vooronderstelling. Aangenomen zal worden dat middels een proces van incrementele veranderingen van bestaande handelswijzen en praktijken binnen het Innovatie Management de besturing van het idee-conceptproces verbeterd kan worden.
Op basis van de geformuleerde doelstelling van het onderzoek is een vraagstelling (doel in het onderzoek) geformuleerd.
12 Vraagstelling
De vraag die in dit onderzoek centraal zal staan is de volgende: Welke aanbevelingen kunnen aangedragen worden aan het Innovatie Management ter verbetering van de huidige besturing van het idee-conceptproces?
Deelvragen
Een goede aanpak van probleemoplossing bestaat uit verschillende fasen. In een ontwerpgerichte denkwijze omvat de eerste fase een diagnose van het bestaande systeem, in dit geval een diagnose van de huidige besturing van het idee-conceptproces van Andrélon. De tweede fase omvat het ontwerpen van een nieuw systeem, in dit onderzoek het komen tot bruikbare aanbevelingen ten behoeve van de huidige besturing van het idee-conceptproces van Andrélon en tenslotte volgt de invoering met daaropvolgend de evaluatie (de Leeuw, 1996: 180). De invoering en evaluatie vallen buiten het onderzoeksgebied en zal daarom buiten beschouwing gelaten worden. Om te komen tot een antwoord op de geformuleerde vraagstelling dienen de onderstaande deelvragen, die de eerste twee fasen van probleemoplossing van de Leeuw omvatten, beantwoord te worden.
1. Welke systeemtheoretische benadering is het meest geschikt voor het verbeteren van de besturing van het idee-conceptproces door het Innovatie Management?
Deze deelvraag zal in hoofdstuk 3 uitgewerkt worden. In dit hoofdstuk zullen verschillende systeemtheoretische benaderingen besproken worden en uiteindelijk een theoretisch model ontwikkeld worden die geschikt is voor dit onderzoek.
2. Hoe ziet de huidige besturing van het idee-conceptproces eruit?
3. Welke aanbevelingen kunnen er gedaan worden op basis van de beoordeling van de huidige besturing van het idee-conceptproces?
Nota Bene:
In deze openbare versie zal slechts deelvraag 1 behandeld worden. De beantwoording van overige twee deelvragen zijn van vertrouwelijke aard en kunnen om deze reden niet uiteengezet worden in deze openbare scriptie.
2.1.2 Soort onderzoek
Omdat in dit onderzoek gepoogd wordt een kennisproduct (aanbevelingen ter verbetering van de besturing van het idee-conceptproces van Andrélon) te maken (of ontwerpen) is gekozen voor de aanpak van de ontwerpvariant.
Dit onderzoek is te typeren als een bedrijfskundig praktijkonderzoek. Deze tracht een bijdrage te leveren aan de praktijk van de bedrijfsvoering (de Leeuw, 1996: 71). Bij praktijkonderzoek spreekt men over de regulatieve cyclus; alles is gericht op effectief ingrijpen. De praktijkonderzoeker kijkt naar de werkelijkheid, neemt daar een probleem waar, gaat vervolgens in het kennisbestand zoeken naar hulp, poogt met deze en andere hulpmiddelen een oplossing te bedenken en voert die tenslotte terug in de werkelijke situatie waar het probleem werd geconstateerd (de Leeuw, 1996: 73). Praktijkonderzoek kan worden onderscheiden in beleidsondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek. Dit
onderzoek is te typeren als een probleemoplossend onderzoek. Gepoogd wordt de totale problematiek van de klant te analyseren en te werken naar oplossingen (de Leeuw, 1996: 76).
2.1.3 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden voor de ontwerpvariant hebben betrekking op wat er voor wie gemaakt dient te worden, aan welke eisen dat dient te voldoen en welke beperkingen gelden (de Leeuw, 1996: 115). In paragraaf 2.1.1 is reeds besproken dat er gepoogd wordt aanbevelingen, ter verbetering van de huidige besturing van het idee-conceptproces aan het Innovatie Management, op te stellen. Deze aanbevelingen zullen specifiek gedaan worden aan het Innovatie Management aangezien zij meer inzicht behoeven in de vraag of binnen de afdeling de manier van werken verbeterd zou kunnen worden. Een eis waaraan de op te stellen aanbevelingen dienen te voldoen is ‘begrijpelijkheid’. Hier wordt mee bedoeld dat de aanbevelingen, met uiteraard enige verdieping van hun kant in de informatie, te begrijpen moeten zijn voor het Innovatie Management en dus bruikbaar zijn.
2.1.4 Modelleringsbeslissingen
Modellen gebruikt men in de organisatiekunde om andere systemen te bestuderen. Men doet dat omdat ze eenvoudiger, toegankelijker of hanteerbaarder zijn dan de werkelijkheid of het oorspronkelijke systeem en er toch voldoende op lijken. Met behulp van modelleringsbeslissingen kan de gepercipieerde problematiek wetenschappelijk onderzoekbaar gemaakt worden (de Leeuw, 1990: 95 e.v.). Bij het maken van een model moeten er veel beslissingen worden genomen te weten:
0. Doel van het model (is niet hetzelfde als het doel van het systeem) bepalen.
Belangrijk is een goed beeld te hebben over wat het gebruiksdoel is van het te ontwikkelen model. Het gebruiksdoel is direct gekoppeld aan het probleem. Voor dit onderzoek is het gebruiksdoel van het model: helpen bij het komen tot aanbevelingen ter verbetering van de huidige besturing van idee-conceptproces (wat in dit geval het probleem is).
1. Afbakenings- of grensbeslissing.
Hier wordt de vraag behandeld waar de grens ligt tussen het systeem en de omgeving van het model. De grens van het model ten behoeve van dit onderzoek is als volgt bepaald.
Het onderzoek zal worden uitgevoerd binnen de organisatie Lever Fabergé, specifiek binnen de afdeling Andrélon. Dit omdat het onderzoek zich bezig houdt met het verbeteren van de huidige besturing van het idee-conceptproces van Andrélon. De afdeling Andrélon is voor dit onderzoek als systeem gedefinieerd. Alles wat buiten de afdeling Andrélon valt zal in dit onderzoek beschouwd worden als omgeving.
2. Aggregatieniveau.
Belangrijk is het goed voor ogen te hebben op welk niveau de organisatie wordt bezien.
De keuze hangt uiteraard af van het doel van het model en de aard van het probleem. Voor dit onderzoek, wat uitgevoerd wordt binnen de afdeling Andrélon, wordt de organisatie bezien op afdelingsniveau. Hierbinnen wordt specifiek het Innovatie Management beschouwd. De interviews voor dit onderzoek worden individueel afgenomen wat betekent dat het probleem wordt bezien op individueel niveau. De individuen binnen de verschillende disciplines worden beschouwd als de verschillende afzonderlijke actoren binnen het idee-conceptproces. Omdat het gaat om betrokken individuen in de context, in
14 dit geval het idee-conceptproces van Andrélon, heeft men het over actoren om aan te geven dat de personen deel uitmaken van een systeem van interactieprocessen (de Leeuw, 1996: 101).
3. Een keuze van deelsystemen maken.
Bij onderzoek van organisaties (of delen daarvan) is het nogal eens nodig aan te geven dat en hoe men zich tot een bepaald deel van het systeem beperkt. Aangegeven moet worden welke sub-, fase- en/of aspectsystemen gehanteerd zullen worden. Ten behoeve van dit onderzoek zal een deel van het systeem (de afdeling Andrélon) beschouwd worden in de vorm van een subsysteem. Een subsysteem is een deelverzameling van de elementen in het systeem waarbij alle oorspronkelijke relaties tussen deze elementen onveranderd behouden blijven (In ’t Veld, 1998: 15). Een element is ten behoeve van dit onderzoek te definiëren als een van de verschillende disciplines die werkzaam zijn binnen de afdeling Andrélon. Omdat in dit onderzoek gepoogd wordt een verbetering van de besturing van het idee-conceptproces te realiseren, zal gekeken worden naar alle activiteiten binnen de afdeling Innovatie Management en alle activiteiten van het Innovatie Management met de andere disciplines binnen het idee-conceptproces. Het Innovatie Management en de disciplines waarmee zij activiteiten uitvoert is dus het subsysteem.
Omdat binnen dit subsysteem niet gekeken zal worden naar alle oorspronkelijke relaties is het systeem ook nog eens te beschouwen als een aspectsysteem. Een aspectsysteem is een deelverzameling van de relaties in het systeem, waarbij alle elementen onveranderd behouden blijven In ’t Veld, 1998: 16). Omdat het Innovatie Management subject is van dit onderzoek zullen slechts relaties in ogenschouw genomen worden waarbij het Innovatie Management rol speelt. De relaties tussen bijvoorbeeld de R&D-afdeling en de afdeling Category Management zullen buiten beschouwing gelaten worden.
Omdat aan het begin van dit onderzoek de eerste interviews afgenomen zullen worden en later in het onderzoek, ter extra onderbouwing van de bevindingen, tweede interviews afgenomen zullen worden is het systeem ook te beschouwen als fasesysteem. Bij een fasesysteem beschouwt men het systeem op een deel van de tijdstippen waarop het oorspronkelijke systeem was gedefinieerd (de Leeuw, 1990: 73). Het tijdsbestek dat ligt tussen de eerste en tweede interviews is een half jaar.
Uit het bovenstaande blijkt dat het systeem zowel een sub-, aspect- als fasesysteem is, daar het onderzoek enkele aspecten van een subsysteem bekijkt op verschillende tijdstippen. Er is hier sprake van een fase-aspect-subsysteem (In ’t Veld, 1998: 18).
Naast het feit dat het Innovatie Management behoefte heeft aan inzicht in de vraag of binnen deze afdeling de manier van werken verbeterd zou kunnen worden, is er een tweede reden voor de keuze om enkel het Innovatie Management onder de loep te nemen.
Wederom speelt het tijdsbestek waarin dit afstudeeronderzoek uitgevoerd dient te worden een rol. De besturing van het productontwikkelproces van Andrélon door andere disciplines zoals Brand Management en Category Management worden niet meegenomen in dit onderzoek. Dit kan betekenen dat de uitkomsten van het onderzoek bruikbaar zijn, maar niet volledig daar inzicht in de besturing door andere disciplines minimaal is. Omdat de afdeling Innovatie Management, in vergelijking met andere disciplines, een steeds
belangrijkere rol gaat spelen binnen het productontwikkelproces is ervoor gekozen om specifiek het Innovatie Management te onderzoeken boven de andere disciplines.
4. Soort model
Een keuze dient gemaakt te worden tussen het gebruik maken van een abstract of concreet model van een abstract of concreet systemen. In dit onderzoek wordt gepoogd een concreet (refererend aan de werkelijkheid) systeem, de besturing van het idee- conceptproces, weer te geven in een abstract model. Met het begrip abstract wordt in dit geval bedoeld: modellen die bestaan uit een aantal concepten, schema’s, foto’s, enzovoorts.
5. Modeltaal
Op basis van het gebruiksdoel (helpen bij het komen tot aanbevelingen ter verbetering van de huidige besturing van het idee-conceptproces) is de meest toegankelijke modeltaal het gebruiken van schema’s en woorden. Dit mede om aan de eis ‘begrijpelijkheid’, gesteld binnen de randvoorwaarden (paragraaf 2.1.3), te voldoen.
6. Model- en Systeemreticulatie (verlagen van het aggregatieniveau)
Reticuleren betekent hier: het uiteenleggen, het gedetailleerder kijken door het verlagen van het aggregatieniveau.
Ten behoeve van dit onderzoek zal in enkele gevallen systeemreticulatie toegepast worden om dieper in te kunnen gaan op de problematiek. Het idee-conceptproces zal zo veel mogelijk ‘dicht gelaten’ worden en beschouwd worden als blackbox. Het systeembegrip blackbox is te definiëren als: een systeem waarvan de interne elementen en relaties de onderzoeker niet bekend zijn of die hij buiten beschouwing laat (In ’t Veld, 1998: 11 e.v.).
In het geval dat Innovatie Management op welke manier dan ook interacteert met een van de actoren binnen het idee-conceptproces én het relevant is voor het verbeteren van de besturing, zal de blackbox ‘open gemaakt’ worden en de desbetreffende actor uitgelicht worden. Op dat moment zal het aggregatieniveau verlaagd worden en uit het idee- conceptproces specifiek een element uitgelicht worden. Dit als het onderzoek daar om vraagt.
2.1.5 Methoden van dataverzameling
Zes soorten gegevensbronnen kunnen worden onderscheiden om data te verzamelen ten behoeve van onderzoek te weten: documentatie, media, de werkelijkheid (het ‘veld’), de nagebootste werkelijkheid, databanken en ervaring van de onderzoeker (de Leeuw, 1996: 99- 103). Voor dit onderzoek zullen drie van deze bronnen gebruikt worden om data te verzamelen. Deze zullen dienen als input voor het onderzoek.
• Documentatie
Om informatie/kennis te vergaren omtrent het reilen en zeilen binnen de afdeling Andrélon zijn interne stukken als notulen van vergaderingen en werkoverleg, projectplanningen, communicatiestukken in de vorm van ‘briefings’ tussen de verschillende disciplines en de
‘gate-documenten’ van de verschillende projecten gebruikt. Ook is gebruik gemaakt van gearchiveerde data in de vorm van onderzoeksrapporten over de verschillende projecten. Deze zijn verkregen via de uitvoerende marktonderzoekbureaus. Naast interne informatievergaring
16 is tevens gebruik gemaakt van externe informatie (buiten Unilever) zoals boeken uit de bedrijfskunde.
• Databanken
Elektronische databases van het internet zullen gebruikt worden om informatie te verzamelen omtrent het onderwerp van dit onderzoek. Intern wordt het Unilever ‘haar’-netwerk wereldwijd gebruikt om informatie te verkrijgen over de verschillende projecten.
• De werkelijkheid (het ‘veld’)
Wanneer je iets wilt weten over attitudes, opinies of kennis is het interview de aangewezen dataverzamelingsweg. Wanneer het gaat om informatie over gedrag, ligt observatie meer voor de hand (Baarda en de Goede, 1998: 143). Dit is precies de onderbouwing waarom gekozen is voor een combinatie van deze twee gegevensbronnen ten behoeve van dit onderzoek. Om de besturing van het idee-conceptproces zo goed mogelijk te beoordelen is er zowel behoefte aan basisinformatie en opinies over het productontwikkelproces van betrokkenen (middels de interviews) als informatie omtrent gedrag van actoren en inzicht in interactieprocessen (middels de observaties).
In het onderstaande zullen achtereenvolgens de eerste- en tweede interviews en de observatie, die als input dienen voor dit onderzoek, besproken worden.
Eerste interviews
De eerste interviews zijn afgenomen om impliciete kennis, ervaringen, behoeften en meningen van de betrokken personen binnen de afdeling Andrélon expliciet te maken om zo dieper in te kunnen gaan op de verschillende facetten van het totale productontwikkelproces.
Na het afnemen van de eerste interviews kwam naar voren dat het te onderzoeken probleem te breed was om binnen dit afstudeerverslag uit te voeren. Op basis hiervan is besloten om meer specifiek het verbeteren van de besturing van het idee-conceptproces te onderzoeken. Het gevolg hiervan is dat een groot deel van de resultaten uit eerste interviews weinig bruikbaar waren ten behoeve van dit meer specifieke onderzoek. Dit is de reden waarom is gekozen voor een extra onderbouwing van de bevindingen middels tweede interviews.
De eerste interviews zijn te karakteriseren als open/semi-gestructureerd. Een beperkte lijst met vragen is opgesteld om zo de geïnterviewde personen de ruimte te geven om allerlei dingen naar voren te brengen wat veel inzicht kan bewerkstelligen ten behoeve van het onderzoek. Bewust is gekozen de interviews zo informeel mogelijk af te nemen. Dit om de geïnterviewden zich meer op hun gemak te laten voelen om op deze manier de geïnterviewden zo vrij en open mogelijk te laten praten. De interviews zijn per individu afgenomen in een aparte afgesloten kamer. Nadrukkelijk is verteld dat de verwerking van de informatie uit het interview zou geschieden zonder naamvermelding maar slechts met benoeming van discipline.
Respondenten
Personen werkzaam binnen de afdeling Andrélon zijn geïnterviewd. Om de data zo bruikbaar en objectief mogelijk te houden is gepoogd uit veel verschillende disciplines informatie te verkrijgen. Door vanuit verschillende perspectieven te kijken naar het productontwikkelproces is getracht een zo compleet mogelijk beeld te schetsen van de situatie. Er zijn dertien interviews afgenomen binnen acht verschillende disciplines. De
volgende disciplines zijn geïnterviewd om de reden dat zij allen intensief betrokken zijn bij het productontwikkelproces en dus bruikbare input kunnen leveren voor het onderzoek (zoals deze gedefinieerd was voorheen):
- Business Unit Leader/Marketing Manager - Brand Management
- Innovatie Management - Development Management
- Research and Development Management - Packaging Development Management - Trade Marketing
- Category Management - Management Accountancy
Zie paragraaf 1.4.2 voor de beschrijving van de verschillende disciplines.
Voor de functies Brand Management, Innovatie Management, Category Management en Management Accountancy zijn interviews afgenomen met beide personen individueel binnen de discipline. Dit omdat deze disciplines opgedeeld zijn per project of naar segment en dus de personen verantwoordelijk zijn voor verschillende zaken. De vooronderstelling is dat de input ten behoeve van het onderzoek een meerwaarde krijgt als beide personen geïnterviewd worden in plaats van slechts één.
Tweede interviews
De tweede interviews zijn afgenomen om dieper in te kunnen gaan op de bevindingen verkregen uit de eerste interviews en zullen fungeren als extra onderbouwing voor de bevindingen. Het tijdsbestek tussen de eerste en de tweede interviews is zes maanden. Ook de tweede interviews zijn te karakteriseren als open/semi-gestructureerd. Dit interview is meer specifiek toegespitst op het onderzoek. Omdat gepoogd wordt een verbetering van de besturing van het idee-conceptproces te bewerkstelligen zijn specifiek vragen opgesteld op basis van het theoretische kader, met daarin de Voorwaarden voor Effectieve Besturing.
Omdat de meeste bevindingen uit de eerste interviews en observatie onder de vierde en vijfde voorwaarde vielen, is besloten nader in te zoomen op deze twee voorwaarden. De overige drie voorwaarden zullen tijdens de tweede interviews niet verder uitgediept worden.
Respondenten
Bij de beide Innovatie Managers zijn de tweede interviews afgenomen. Input van andere disciplines zijn voor dit interview niet van belang. Dit omdat gepoogd wordt dieper in te gaan op de besturing door het Innovatie Management.
Observatie
In een tijdsperiode van zeven maanden (periode september 2001 tot april 2002) is het reilen en zeilen binnen de afdeling Andrélon intensief geobserveerd. Dit in de vorm van participatieve observatie middels een stage. Participatieve observatie wil zeggen dat door middel van deelname van de onderzoeker aan het idee-conceptproces de observaties zijn uitgevoerd. De resultaten van deze observatie zijn dus beïnvloed door de onderzoeker zelf.
Aan de verschillende vergaderingen, werkoverleg, presentaties en andere activiteiten is deelgenomen om, naast een beter beeld krijgen van het idee-conceptproces, de interacties tussen de verschillende disciplines waar te nemen. Aan verschillende lopende projecten, die zich ieder in een andere fase van het totale productontwikkelproces bevonden en
18 verschillende segmenten bedienden, is deelgenomen. Juist door het verschil in fase en segment tussen de verschillende projecten is een compleet beeld gevormd en is het gevaar van eenzijdige informatiewinning voorkomen.
2.1.6 Data-analyse
Door meten en waarnemen worden er gegevens gehaald uit de verschillende gegevensbronnen. Onder meten wordt verstaan: het volgens een vaste procedure toevoegen van getallen of symbolen aan verschijnselen (de Leeuw, 1996:103). De kwaliteit van een meting hangt af onder andere af van de eis betrouwbaarheid, validiteit en nauwkeurigheid.
(de Leeuw, 1996:104). Deze zullen in het onderstaande besproken worden.
Betrouwbaarheid
Een meetprocedure is betrouwbaar, indien herhaalde meting, bij onveranderde omstandigheden, dezelfde uitkomst oplevert (de Leeuw, 1996:104). Interviews zijn vaak minder betrouwbaar dan observatie. Mensen zijn zich niet altijd bewust van hun eigen gedrag en vaak ook niet van de motieven van dat gedrag. Verder is men eerder geneigd om aardige dan om onaardige dingen te vertellen (Baarda en de Goede, 1998:143). Om dit fenomeen op te vangen zijn bewust de interviews individueel afgenomen om ten eerste de respondent zo vrij mogelijk te kunnen laten praten en ten tweede de beïnvloeding van individuen op elkaar op deze manier zo klein mogelijk te houden. Ook het aspect ‘sociale wenselijkheid’ speelt mee in het betrouwbaarheidsvraagstuk. Met sociale wenselijkheid wordt bedoeld dat mensen de neiging hebben zich van hun goede kant te laten zien en geven antwoord om daarbij een goede indruk achter te laten (Baarda en de Goede, 1998: 143). Dit is geprobeerd in te dammen door de reacties van de interviewer zo neutraal mogelijk te houden. Geprobeerd is niet afkeurend of instemmend te reageren op antwoorden. Ook bij de observaties is gelet op de betrouwbaarheid van de meting. Bewust heeft de onderzoeker meerdere keren activiteiten ten behoeve van het idee-conceptproces bijgewoond. Dit om te zien of bij herhaalde observatie dezelfde uitkomst verkregen werd.
Validiteit
Een meetinstrument is valide, als het inderdaad datgene meet wat is beoogd. Indirecte metingen zijn bijvoorbeeld minder valide dan directe metingen (Baarda en de Goede, 1998:
139). De eerste interviews zijn in die zin indirecte metingen te noemen. Het doel van dit eerste interview was meer inzicht krijgen in het totale productontwikkelproces om zo de richting voor het onderzoek te kunnen bepalen. De eerste interviews zijn gebruikt om impliciete kennis, ervaringen, behoeften en meningen van de betrokken personen binnen de afdeling expliciet te maken om zo dieper in te kunnen gaan op de verschillende facetten van het productontwikkelproces. Tijdens deze interviews is dus niet specifiek al gericht op de besturing van het idee-conceptproces. De tweede interviews zijn afgenomen ter onderbouwing van de bevindingen op basis van de eerste interviews en observatie. Deze zijn wel specifiek gericht op de besturing van het idee-conceptproces.
Nauwkeurigheid
Men noemt een meting nauwkeurig indien de afwijkingen van de echte ‘ware’ waarde klein is (de Leeuw, 1996: 106). Om de kwaliteit van de interpretatie van de twee interviews te waarborgen zijn deze vastgelegd op tape en vervolgens uitgewerkt op papier. Dit komt de nauwkeurigheid ten goede.
Bij de observatie is dit moeilijker te waarborgen. Bij observatie speelt de interpretatie van de werkelijkheid door de waarnemer een grote rol. Moeilijk is het te garanderen dat de interpretaties van de waarnemer stroken met de ‘ware’ werkelijkheid. De ‘ware’
werkelijkheid is voor elk individu anders. Elk systeem dat men definieert om een beter inzicht in de werkelijkheid te verkrijgen, houdt al direct een beperking in, een simplificatie van die werkelijkheid. Het omvat namelijk alleen dat deel van de werkelijkheid, dat er tevoren door de waarnemer vaak onbewust in wordt onderkend. Dingen of relaties waarvan de waarnemer geen weet heeft, zal hij in de werkelijkheid ook niet ‘zien’. Deze komen in zijn beeld van de werkelijkheid (Real Life System) niet voor (In ’t Veld, 1998: 105). Dit kan betekenen dat de onderzoeker ten behoeve van dit onderzoek een Real Life System heeft waarin relaties of aspecten bij Andrélon niet ‘gezien’ worden, en dus de verzamelde gegevens voor dit onderzoek niet altijd stroken met de werkelijkheid.
20 2.2 Het onderzoeksmodel
Het onderstaande onderzoeksmodel geeft schematisch weer op welke manier dit onderzoek is opgebouwd op basis van paragraaf 2.1.
* ‘Voorwaarden voor Effectieve Besturing’
Figuur 3: Onderzoeksmodel
Beschrijving huidige besturing van het idee-conceptproces aan de hand van de besturingstheorie Uitkomst 1e interview
Observatie Documentatie
Beoordeling op basis van besturingstheorie
Aan de hand van de V.E.B.*
Gebreken huidige besturing
Aanbevelingen ter verbetering huidige besturing
idee- conceptproces
Gebreken omzetten in bruikbare aanbevelingen ter
verbetering
Uitkomst 2e interview Observatie Documentatie Meest geschikte
systeemtheoretische benadering kiezen
