Resultaatsturing binnen Nederlandse
ziekenhuizen: De invloed van board
karakteristieken op Resultaatsturing
Faculteit: Economie en Bedrijfskunde
Vak: Master afstudeerwerkstuk Accountancy
Auteur: Erwin Wijnands Studentnummer: S2390000
Adres: Annie Salomonslaan 6, 3842HP Harderwijk
Telefoonnummer: 06-13 66 04 56 E-mailadres: erwinwijnands@hotmail.nl
Datum: 16 juli 2015
Begeleider Deloitte: Arjan Kok
Eerste begeleider RUG: Bettine Tibbe-Westendorp Tweede begeleider RUG: Dick de Waard
Resultaatsturing binnen Nederlandse
ziekenhuizen: De invloed van board
karakteristieken op resultaatsturing
Faculteit: Economie en Bedrijfskunde
Vak: Master afstudeerwerkstuk Accountancy Auteur: Erwin Wijnands
Studentnummer: S2390000
Adres: Annie Salomonslaan 6, 3842HP Harderwijk Telefoonnummer: 06-13 66 04 56
E-mailadres: erwinwijnands@hotmail.nl Datum: 16 juli 2015
Begeleider Deloitte: Arjan Kok
Eerste begeleider RUG: Bettine Tibbe-Westendorp Tweede begeleider RUG: Dick de Waard
Voorwoord
Beste lezer,
Voor u ligt mijn master thesis met als onderwerp: Resultaatsturing bij Nederlandse ziekenhuizen en de invloed van VRVB power en de kwaliteit van de Raad van Toezicht hierop. Dit onderzoek vormt de afsluiting van mijn studie Accountancy & Controlling aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Voor het eindproduct wil ik graag enkele personen bedanken. In eerste instantie wil ik Deloitte en met name mijn begeleider Arjan Kok bedanken voor het beschikbaarstellen van faciliteiten, tijd en kennis. Tevens wil ik graag mijn begeleiders Bettine Tibbe-Westendorp en Dick de Waard bedanken voor hun constructieve feedback gedurende het scriptietraject. Daarnaast wil ik graag nog de geïnterviewden bedanken voor hun tijd en waardevolle informatie.
Tot slot wil ik graag mijn medestagiairs bij Deloitte, familie en vrienden bedanken die mij gesteund hebben gedurende het scriptietraject.
Samenvatting
De Nederlandse zorgmarkt is al geruime tijd onderhevig aan veranderingen. Deze veranderingen brengen de continuïteit van enkele Nederlandse ziekenhuizen in gevaar. Hierdoor wordt de druk op financiële resultaten steeds groter. Om deze ontwikkelingen het hoofd te bieden kan het aantrekkelijk zijn voor Nederlandse ziekenhuizen om resultaatsturing toe te passen.
Omdat een belangrijk deel van de risicobeheersing en het behandelen van financieringsvraagstukken bij de VRVB en de Raad van Toezicht ligt wordt tevens onderzocht wat de impact is van VRVB power en de kwaliteit van de Raad van Toezicht op het gebruik van resultaatsturing. Daarbij wordt ook getest of VRVB power en/of de kwaliteit van de Raad van Toezicht onderling de bovenstaande relaties beïnvloeden.
Voor motieven voor resultaatsturing en de invloed van VRVB power en de kwaliteit van de Raad van Toezicht op resultaatsturing wordt in dit onderzoek gesteund op de agency theory en de positive accounting theory.
Dit onderzoek is uitgevoerd aan de hand van de volgende probleemstelling:
In welke mate beïnvloeden een betere kwaliteit van de Raad van Toezicht en VRVB power het toepassen van resultaatsturing binnen Nederlandse ziekenhuizen?
Voor dit onderzoek zijn zowel kwalitatieve als kwantitatieve data verzameld. Het kwalitatieve onderzoek is uitgevoerd ten behoeve van de theoretische onderbouwing. Voor het kwalitatieve onderzoek zijn interviews gehouden met 10 accountants en 3 bankspecialisten.
Het kwantitatieve onderzoek is uitgevoerd om de benodigde data te verkrijgen voor het testen van de gestelde hypotheses. Voor het kwantitatieve onderzoek zijn data verzameld van Nederlandse ziekenhuizen gedurende de jaren 2008 tot en met 2013.
De resultaten suggereren dat Nederlandse ziekenhuizen gebruik maken van resultaatsturing gedurende de jaren 2008 tot en met 2013. Tegen de verwachting in heeft de kwaliteit van de Raad van Toezicht geen significante invloed op zowel resultaatsturing als modererend effect op de invloed van VRVB power op resultaatsturing. VRVB power heeft alleen positieve invloed op de mate van real activity resultaatsturing. De resultaten suggereren dat er geen significant verband is tussen VRVB power en de mate van accrual based resultaatsturing. Tevens zijn de hypotheses met betrekking tot het modererende effect van VRVB power op de relatie tussen de kwaliteit van de Raad van Toezicht en de mate van resultaatsturing verworpen.
Trefwoord(en): resultaatsturing, VRVB power, kwaliteit van de Raad van Toezicht, agency theory, positive accounting theory.
Contents
Ι –Introductie... 5 Inleiding ... 5 Relevantie ... 7 ΙΙ - Theoretisch kader ... 9 Resultaatsturing... 9Kwaliteit Raad van Toezicht ... 15
VRVB power ... 18
Hypothese ontwikkeling modererend effect ... 21
ΙΙΙ - Onderzoeksontwerp ... 21 Steekproef ... 21 Variabelen ... 22 Afhankelijke variabelen ... 22 Onafhankelijke variabelen ... 26 Onafhankelijke/modererende variabelen ... 26 Controle variabelen ... 28 Onderzoeksmodel ... 29 ΙV - Resultaten ... 33 Beschrijvende statistiek ... 33 Resultaten hypotheses ... 35 Hypothese 1 ... 35 Hypothese 2 ... 36 Hypothese 3 en 4 ... 37 Robuustheidsanalyses ... 38 V – Discussie ... 39 Bevindingen ... 39 Beperkingen en vervolgonderzoek ... 40 Conclusie ... 41 Bijlages ... 50
Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten ... 50
Bijlage B: Samenvatting interviews accountants ... 53
Bijlage C: Uitwerking variabelen ... 56
Structural power ... 56
Ι –Introductie
Inleiding
Om financieringsmogelijkheden te vergroten heeft de minister van Volksgezondheid, Schippers in 2012 en in 2014 het wetsvoorstel winstuitkering in de zorg ingediend. Dit wetsvoorstel maakt het mogelijk om onder bepaalde voorwaarden andere financieringen aan te trekken voor ziekenhuizen. Echter binnen de Tweede Kamer is grote verdeeldheid over dit wetsvoorstel. De angst heerst dat winst gaat prevaleren boven de kwaliteit van de zorg (Gijs Herderscheê; Ziekenhuizen mogen winst uitkeren aan investeerders (Schippers brengt wetsvoorstel winstuitkering zorg toch niet in stemming, rtlnieuws.nl). Bestuurders van ziekenhuizen zien het wetsvoorstel daarentegen wel als mogelijke oplossing voor het financieringstekort. (Winstuitkering in de zorg, NVZ.nl). Het wetsvoorstel is door de eerste en tweede kamer tot op heden echter niet goedgekeurd.
Het wetsvoorstel van Schipper is één van de vele ontwikkelingen die van invloed zijn op Nederlandse ziekenhuizen. Vanaf 2005 heeft de overheid prestatiebekostiging ingevoerd (Dot, Basisregistratie en Prestatiebekostiging, Adviesbureau voor organisatie, informatisering en automatisering in de zorg). Prestatiebekostiging houdt voor Nederlandse ziekenhuizen in dat een gedeelte van de zorg niet meer bekostigd wordt op basis van een vast budget, maar dat voor deze zorgafspraken gemaakt moeten worden met zorgverzekeraars omtrent prijzen en volume. Dit gedeelte van de zorg wordt nu ook beïnvloed door marktwerking (Dot, Basisregistratie en Prestatiebekostiging, Adviesbureau voor organisatie, informatisering en automatisering in de zorg).
Vervolgens is in 2006 doorgevoerd dat Nederlandse ziekenhuizen zelf het risico dragen voor hun vastgoed (Eichholtz, 2012). Daarbij grijpt de overheid vanaf 2011 niet meer in bij zorginstellingen die zich in een noodlijdende positie bevinden (Barometer Nederlandse Gezondheidszorg 2013, Ernst & Young). Tevens zijn in 2012 de DBC‟s op weg naar transparantie (DOT) ingevoerd (Dot, Basisregistratie en Prestatiebekostiging, Adviesbureau voor organisatie, informatisering en automatisering in de zorg). Het doel achter deze ontwikkelingen is het creëren van een efficiëntere zorgmarkt (Raoul du Pré, Ziekenhuizen mogen winst gaan uitkeren). Het gevolg van al deze ontwikkelingen is dat de Nederlandse zorgmarkt meer begint te lijken op een gewone markt (Meer ziekenhuizen in financiële problemen, bnr.nl). Het gevolg is dat financiële resultaten steeds belangrijker worden voor de Nederlandse ziekenhuizen zelf (Meer ziekenhuizen in financiële problemen, bnr.nl). Daarbij speelt het liquiditeitsprobleem een aanzienlijke rol. Nederlandse ziekenhuizen met liquiditeitsproblemen zijn doorgaans afhankelijk van geld en afspraken met banken en zorgverzekeraars (1 op 5 ziekenhuizen heeft financiële problemen, rtlnieuws.nl).
Het is voor het voortbestaan van ziekenhuizen nodig financieringen te behouden/aan te blijven trekken bij banken vanwege gebrek aan andere mogelijkheden (Eichholtz, 2012). Uit interviews met specialisten van diverse Nederlandse banken is gebleken dat de huidige ontwikkelingen in de zorgmarkt zorgen voor onzekerheid met betrekking tot financieringsvraagstukken (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten). Banken stellen hoge zekerheidseisen met betrekking tot het verstrekken van financieringen, zo bestaat er een solvabiliteitseis van 15% tot 20%, een Debt-service coverage ratio (DSCR)1 van 1,3 en een gewenst netto resultaat van minimaal 1% van de opbrengsten. Indien ziekenhuizen niet
1 De debt-service coverage ratio wordt berekend aan de hand van de volgende formule: betalingscapaciteit /
voldoen aan de vereisten, bestaat het risico dat de rente van het krediet wordt verhoogd (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten). Voor ziekenhuizen kan het echter lastig zijn aan de relatief hoge resultaten te voldoen (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten). Om deze reden veronderstel ik dat de leiding van Nederlandse ziekenhuizen resultaatsturing gaat toepassen om aan de gestelde resultaateisen te voldoen. Echter het kan voor ziekenhuizen ook voordelig zijn negatieve resultaatsturing toe te passen om politieke kosten te vermijden of onder de gestelde contractafspraken2 te blijven (Eldenburg, Gunny, Hee, & Soderstrom, 2011; Wat is een omzetplafond?, (zilverenkruis.nl)). Eerder onderzoek met bewijs uit Taiwan en de V.S. suggereert dat ziekenhuizen gebruik maken van de mogelijkheid om het resultaat te sturen (Eldenburg, et al., 2011; Hui-Fang, 2011).
Een belangrijke rol op het gebied van risicobeheersing en financieringsvraagstukken is weggelegd voor de voorzitter van de Raad van Bestuur (VRVB) en de Raad van Toezicht van ziekenhuizen (Eichholtz, 2012; Zorgbrede Governancecode, 2010). Daarbij is voor banken behoudens de financiële prestaties ook het vertrouwen dat de VRVB van een Nederlands ziekenhuis wekt van belang (Bijlage A: Samenvatting interview bankspecialisten). De motivatie voor het bestuur om resultaatsturing toe te passen is in dit onderzoek gebaseerd op de positive accounting theory en impression management (Watts, & Zimmerman, 1986; Eisenhardt, 1989).
Dat VRVB‟s invloed hebben op de toepassing van resultaatsturing wordt door eerder onderzoek gesuggereerd. Het onderzoek van Rose, Rose,Norman,& Mazza, (2014) heeft op basis van 56 enquêtes ingevuld door VRVB‟s van for-profit organisaties resultaten verkregen in de Verenigde Staten die suggereren dat VRVB karakteristieken invloed hebben op resultaatsturing binnen organisaties. Friedman, (2014) heeft onderzoek gedaan naar de invloed van VRVB power op de resultaatsturing bij for-profit organisaties binnen de Verenigde Staten. Als argument hiervoor geeft Friedman aan dat een VRVB met veel power eerder de CFO kan beïnvloeden om resultaatsturing toe te passen. De resultaten suggereren dat naarmate een VRVB meer power heeft de resultaatsturing toeneemt.
Het risico bestaat dat, indien de VRVB resultaatsturing gaat toepassen, dit ten koste gaat van het hoofddoel van het ziekenhuis. Het hoofddoel van een Nederlands ziekenhuis kan worden geformuleerd als:
“het bieden van verantwoorde zorg. Onder „verantwoorde zorg‟ wordt verstaan: cliëntgerichte, veilige en betaalbare zorg die geleverd wordt via een doelmatige en transparante bedrijfsvoering.”(Zorgbrede Governancecode, 2010: 15)
Om het hoofddoel van Nederlandse ziekenhuizen te waarborgen is de Zorgbrede Governancecode 2010 opgesteld. Dat governance belangrijk is voor Nederlandse ziekenhuizen blijkt uit de lange discussie omtrent dit onderwerp (Winstuitkering in de zorg, NVZ.nl). Een voorbeeld hiervan is de ontwikkeling van de Zorgbrede Governancecode 2010. In 1999 werden de eerste richtlijnen opgesteld voor good governance binnen Nederlandse ziekenhuizen. Deze richtlijnen hebben echter geleid tot een uitgebreide discussie omtrent good governance. Gedurende deze periode hebben verscheidene brancheverenigingen hun eigen richtlijnen opgesteld. In 2006 is de voorloper van de Zorgbrede Governancecode 2010 van kracht geworden. In de Zorgbrede Governancecode 2010 zijn de richtlijnen omgevormd
2
Nederlandse ziekenhuizen maken contractafspraken met zorgverzekeraars over het maximumbedrag dat de zorgverzekeraar uitbetaald aan een ziekenhuis voor de te verlenen zorg (Wat is een omzetplafond?
tot bindende regels voor hun leden. Toch is de governance van ziekenhuizen nog steeds een lopende discussie. De huidige governance discussie betreft de structuur van medische specialisten. De kern van deze discussie is terug te voeren tot de vraag of specialisten moeten opereren als zelfstandig ondernemer of in loondienst bij een ziekenhuis moeten gaan (Specialisten kiezen voor samenwerkingsmodel, medisch contact). Onder governance valt in de Zorgbrede Governancecode 2010 de VRVB en Raad van Toezicht. Omdat zowel de VRVB als de Raad van Toezicht worden meegenomen in de Zorgbrede Governancecode wordt in dit onderzoek ook de invloed van de Raad van Toezicht op resultaatsturing meegenomen.
Dat de Raad van Toezicht van invloed kan zijn op resultaatsturing wordt al gesuggereerd uit eerdere literatuur. Daarbij wordt in eerder onderzoek gesuggereerd dat een hogere kwaliteit van de Raad van Toezicht resultaatsturing vermindert. Bertand, & Mullainathan, (2000) hebben onderzoek gedaan naar de kwaliteit van de Raad van Commissarissen op het streven naar eigenbelang van managers bij organisaties in de Verenigde Staten. De resultaten van het onderzoek suggereren dat een hogere kwaliteit van de Raad van Commissarissen een negatieve impact heeft op het uitoefenen van eigenbelang van managers. Mahmud, Santanu, Zabihollah, & Sarath, (2011) doen onderzoek naar de toename van kwaliteit van de Raad van Commissarissen door middel van de Sarbanes-Oxley (SOX) bij 201 organisaties in de Verenigde Staten. De resultaten van dit onderzoek suggereren dat de kwaliteitstoename van de Raad van Commissarissen resulteert in lagere resultaatsturing.
De volgende onderzoeksvraag staat in dit onderzoek centraal:
In welke mate beïnvloeden een betere kwaliteit van de Raad van Toezicht en VRVB power het toepassen van resultaatsturing binnen Nederlandse ziekenhuizen?
De onderzoeksvraag zal onderverdeeld worden in vier deelvragen:
1. Maken ziekenhuizen binnen Nederland gebruik van resultaatsturing?
2. In welke mate heeft de kwaliteit van de Raad van Toezicht invloed op het gebruik van resultaatsturing?
3. In welke mate heeft VRVB power invloed op het gebruik van resultaatsturing?
4. In welke mate beïnvloedt de kwaliteit van de Raad van Toezicht de relatie tussen de mate van VRVB power en de toepassing van resultaatsturing?
Relevantie
Resultaatsturing is een bekend fenomeen binnen de wetenschappelijk literatuur. Echter onderzoek met betrekking tot resultaatsturing binnen ziekenhuizen is nog relatief nieuw. Artikelen in dit onderzoeksgebied hebben voornamelijk betrekking op de methodes om resultaatsturing te meten binnen ziekenhuizen en het doel/motief voor het toepassen van resultaatsturing. Zo hebben Leone & van Horn, (2005), Verbruggen, & Christiaens, (2012) en Eldenburg, et al., (2011) voornamelijk getracht te achterhalen welke resultaten ziekenhuizen proberen te behalen met resultaatsturing. Het onderzoek van Bouwens, Hollander & Schaepkens, (2006) suggereert dat Nederlandse ziekenhuizen over de jaren 1992 tot en met 2002 resultaatsturen om stabiele resultaten te verkrijgen.
De relevantie van dit onderzoek is ten eerste een uitbreiding van de literatuur over resultaatsturing binnen Nederlandse ziekenhuizen. Eerder onderzoek van Bouwens, Hollander & Schaepkens, (2006) heeft al aangetoond dat Nederlandse ziekenhuizen gebruik maken van resultaatsturing. Echter dit is uitgevoerd over de jaren 1992 tot en met 2002. Zoals aangegeven in de introductie zijn gedurende de jaren 2005 tot en met heden aanzienlijke wijzigingen doorgevoerd die financiële resultaten van Nederlandse ziekenhuizen belangrijker maken. In dit onderzoek worden de jaren 2008 tot en met 2013 onderzocht. Het gevolg van
deze wijzigingen is dat de financiële resultaten van Nederlandse ziekenhuizen belangrijker zijn geworden (Meer ziekenhuizen in financiële problemen, bnr.nl; 1 op 5 ziekenhuizen heeft financiële problemen, rtlnieuws.nl). Hierdoor is het mogelijk dat Nederlandse ziekenhuizen eerder gebruik maken van resultaatsturing om de gestelde resultaten te behalen. In dit onderzoek wordt getest of Nederlandse ziekenhuizen gedurende de jaren 2008 tot en met 2013 gebruik maken van resultaatsturing. Ten tweede is dit onderzoek van belang voor kredietverstrekkers en zorgverzekeraars. Kredietverstrekkers lopen namelijk het risico dat er beslissingen worden genomen op basis van resultaten die mogelijk een vertekend beeld weergeven van de werkelijkheid. Op dit moment houden de kredietverstrekkers relatief weinig rekening met resultaatsturing (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten). Indien de impact van resultaatsturing van aanzienlijke invloed is op de resultaten van Nederlandse ziekenhuizen, dan kan het voor banken belangrijk zijn dit mee te nemen in de overwegingen voor het verstrekken en/of verlengen van kredieten. Uit de interviews met de accountants bleek dat Nederlandse ziekenhuizen mogelijk ook resultaatsturen ter beïnvloeding van de onderhandelingen met de zorgverzekeraars. Dit is om te voorkomen dat Nederlandse ziekenhuizen boven de gestelde contractafspraken komen. Ten derde draagt dit onderzoek bij aan de discussie omtrent de governance van Nederlandse ziekenhuizen. Met betrekking tot de Raad van Toezicht kan dit onderzoek gezien worden als een test voor de Zorgbrede Governancecode 2010. In dit onderzoek wordt een aantal variabelen geselecteerd aan de hand van de Zorgbrede Governancecode 2010 en er wordt getest in hoeverre deze hogere kwaliteit van de Raad van Toezicht bijdraagt aan de hoeveelheid resultaatsturing. Bestuurders van een ziekenhuis kunnen hierin ook een belangrijke rol spelen. Uit de interviews met de banken werd duidelijk dat VRVB van een ziekenhuis de macht kan proberen te behouden. Echter binnen ziekenhuizen zijn er veel partijen die een aanzienlijke machtspositie hebben ten opzichte van de VRVB. Daarbij heeft de VRvB doorgaans hulp nodig om resultaatsturing uit te voeren (Feng, Ge, Luo, & Shevlin, 2011). Het is daarom goed mogelijk dat VRVB power een sterke rol speelt in de hoeveelheid macht en invloed die een VRVB heeft en kan uitoefenen. Eerder onderzoek heeft al aangetoond dat VRVB power en de kwaliteit van de Raad van Toezicht van invloed zijn op resultaatsturing (Cormier, Lapointe-Antunes, & McConomy, 2014; González, & García-Meca, 2014; Friedman, 2014; Rose, Rose,Norman, & Mazza, 2014; Hamid, Houssem-Eddine, Ayedh, & Echchabi, 2014). Of deze resultaten ook van toepassing zijn op (Nederlandse) ziekenhuizen is nog niet eerder onderzocht. Het resultaat met betrekking tot deze variabelen kan in de non-profit sector mogelijk afwijken. Een reden hiervoor kan zijn, dat de VRVB van een ziekenhuis resultaatsturing toepast ten behoeve van het behalen van het hoofddoel. In deze situatie is het mogelijk dat de Raad van Toezicht deze vorm van resultaatsturing aanmoedigt. Dit zou betekenen dat de Raad van Toezicht verder kijkt dan de directe belangen van de huidige geldverstrekkers. Daarbij beoordeelt de Raad van Toezicht wat het gunstigst is voor de organisatie en de lange termijn belangen van de investeerders en de maatschappij (Man, & Wong, 2013).
Het maximum inkomen van bestuurders van Nederlandse ziekenhuizen wordt daarbij vastgelegd door de Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT). Onder het maximum inkomen vallen de vaste- en de variabele beloning van de VRVB. Daarbij wordt variabele beloning van VRVB‟s bij Nederlandse ziekenhuizen vrijwel niet beïnvloed door de behaalde financiële resultaten (Hoogste bonus bij slecht scorend ziekenhuis, Medisch Contact). Motieven van de VRVB voor resultaatsturing zouden daardoor af kunnen wijken ten opzichte van andere landen. Tevens wijkt de Nederlandse governance structuur af van onder andere de Amerikaanse. In de Amerikaanse zorgsector wordt voornamelijk een one-tier governance structuur toegepast. In Nederland daarentegen wordt
een two-tier board structuur toegepast. Dit kan mogelijk andere resultaten opleveren door de aanwezigheid van een expliciete scheiding tussen bestuur en toezicht.
Om verder inzicht te geven in resultaatsturing en de invloed van de kwaliteit van de Raad van Toezicht en VRVB power, zijn in hoofdstuk twee het theoretisch kader en hypothesevorming uitgewerkt. In hoofdstuk drie wordt het onderzoeksontwerp uitgewerkt. Vervolgens worden de resultaten beschreven in hoofdstuk vier. In hoofdstuk vijf worden de conclusie en aanbevelingen geformuleerd.
ΙΙ - Theoretisch kader
Resultaatsturing
In deze paragraaf wordt de resultaatsturing binnen Nederlandse ziekenhuizen verder uitgewerkt. In eerste instantie wordt de gehanteerde definitie voor resultaatsturing uitgewerkt. Gevolgd door motieven voor resultaatsturing. Vervolgens worden de mogelijke vormen van resultaatsturing uitgewerkt. In de laatste sectie van deze paragraaf worden de hypotheses gevormd voor resultaatsturing binnen Nederlandse ziekenhuizen.
Definitie resultaatsturing
In de literatuur zijn er verschillende definities voor resultaatsturing. Schipper, (1989: 92) definieert resultaatsturing als:
“By earnings management I really mean disclosure management in the sense of a purposeful intervention in the external financial reporting process, with the intent of obtaining some private gain (as opposed to say merely facilitating the neutral operation of the process).” De definitie gehanteerd door Schipper geeft aan dat resultaatsturing gedurende het gehele externe verslaggevingsproces uitgevoerd kan worden door alle medewerkers die dit proces kunnen beïnvloeden. Daarbij richt deze definitie zich voornamelijk op het eigenbelang van de uitvoerende partij van resultaatsturing.
Healy, & Wahlen, (1999: 368) formuleren de definitie daarentegen breder. Hun gebruikte definitie van resultaatsturing is:
“Earnings management occurs when managers use judgment in financial reporting and in structuring transactions to alter financial reports to either mislead some stakeholders about the underlying economic performance of the company or to influence contractual outcomes that depend on reported accounting numbers.”
Deze definitie onderscheidt zich voornamelijk, omdat de nadruk op de keuzes van het management niet noodzakelijk aan eigenbelang gerelateerd hoeft te zijn.
Deze definitie sluit aan bij de resultaten van Hui-Fang, (2011), waarin resultaten behaald zijn die suggereren dat ziekenhuizen in Taiwan de winst net boven nul sturen. Zodat het beeld van winstmaximalisatie door het ziekenhuis vermeden wordt. Tevens hebben Eldenburg, et al., (2011) geconcludeerd dat ziekenhuizen in de staat California resultaatsturen voor onder andere het behalen van operationele doelstelling en om extra controles voor het ziekenhuis te voorkomen. Voor Nederlandse ziekenhuizen verwacht ik ook dat eigenbelang een beperkte rol zal spelen voor het management. Daarbij speelt het behouden van een positief imago van
het management een belangrijk rol voor het ziekenhuis als geheel voor onder andere het verkrijgen van leningen (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten). Om deze reden wordt de definitie van Healy, & Wahlen, (1999) inzake resultaatsturing aangehouden in dit onderzoek.
Motieven voor resultaatsturing
Uit de interviews met bankspecialisten blijkt dat indien ziekenhuizen niet de vereiste ratio‟s behalen de rente van de betreffende leningen verdubbeld kan worden (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten).
Dit geldt zowel voor het behalen van resultaten aanzienlijk boven de verwachte benchmark als het behalen van resultaten die lager zijn dan de verwachte benchmark (Eldenburg, et al., 2011). Een stabiel resultaat wordt het meest gewaardeerd (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten). Wanneer een ziekenhuis te veel winst maakt kan dit leiden tot negatieve publiciteit of zet het de verkregen kortingen onder druk (Eldenburg, et al., 2011). Om de vereiste ratio‟s te behalen of een te hoge winst of omzet te voorkomen kan het management gebruik maken van resultaatsturing. Daarbij zijn managers op de hoogte van de mogelijkheid die resultaatsturing biedt om de gestelde resultaten te behalen (Nelson, Elliot, & Tarpley, 2002).
Tevens wordt het percentage omzet boven de maximum groeimarge de volgende jaren gekort in het budget (Ziekenhuizen overschrijden budgetten met miljoenen, nu.nl). Indien forse overschrijding plaatsvindt kan de Nederlandse minister van Volksgezondheid het macrobeheersingsinstrument 3 toepassen (Schippers beslist over miljoenenkorting voor ziekenhuizen, Zorgvisie.nl). Dit kan voor Nederlandse ziekenhuizen een reden zijn om negatieve resultaatsturing toe te passen indien overschrijding is behaald.
Bartov, Givoly, & Hayn, (2002) hebben resultaten gevonden die suggereren dat gebruikers niet in staat zijn resultaatsturing te signaleren. Daaruit veronderstel ik dat gebruikers de invloed van resultaatsturing niet expliciet meenemen in hun overwegingen. Dit werd gedeeltelijk beaamd in de gesprekken met de bankspecialisten. Banken houden niet specifiek rekening met resultaatsturing bij het beoordelen van de cijfers en vereiste resultaten. De argumentatie hiervoor is, dat de gestelde eisen door banken dusdanig hoog zijn dat het niet bijzonder belangrijk is of er resultaatsturing toegepast wordt om de gestelde eisen te behalen (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten). Daarbij wordt geen rekening gehouden met de omvang van de resultaatsturing ondanks dat dit een behoorlijke impact kan hebben op de gestelde eisen.
De theorieën die centraal staan binnen dit onderzoek zijn de agency theory en de positive accounting theory. In het onderzoek van Krishnaswami, Spindt, & Subramaniam, (1999) wordt gesuggereerd dat er agency conflicten zijn tussen Nederlandse for-profit organisaties en banken. Banken kunnen in dit geval geïnterpreteerd worden als opdrachtgever (de principaal). Daarbij verstrekken banken buiten het behalen van de gewenste marge onder andere het geld met als doel dat de benodigde/gewenste zorg wordt geleverd en dat er financieel verantwoord wordt gewerkt (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten). De leiding van het ziekenhuis vertegenwoordigt het ziekenhuis (de agent). Daarbij is het mogelijk dat de leiding door middel van resultaatsturing de resultaten naar het gewenste niveau stuurt voor het behouden van het gewenste imago bij de kredietverstrekkers. Om deze gewenste resultaatsturing te bereiken wordt in dit onderzoek verondersteld dat de
3 Indien het macrobeheersingsinstrument wordt toegepast wordt een korting berekend over de omzet van
Nederlandse ziekenhuizen (Macrobeheersingsinstrument, (NVZ-ziekenhuizen.nl)).
VRvB power nodig heeft. het fenomeen voor het verkrijgen van een positief imago valt onder impression management (Eisenhardt, 1989). Het gewenste imago van het management is belangrijk voor kredietverstrekkers. Bij het verstrekken en verlengen wordt het vertrouwen in het management getest (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten).
Naast het vertrouwen in het management is het vertrouwen in de Raad van Toezicht ook van belang voor kredietverstrekkers. Indien er bepaalde zeldzame omstandigheden plaatsvinden zoals fusie wordt bijvoorbeeld verwacht dat een lid van de Raad van Toezicht ervaring heeft met de uitvoering van fusies, zodat de Raad van Toezicht de informatie asymmetrie voor de kredietverstrekker kan verlagen (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten). De structuur en het vertrouwen in de governance spelen voor banken een belangrijke rol bij het verstrekken en verlengen van leningen.
Positive accounting theory veronderstelt dat alle acties van individuen ontstaan uit eigenbelang. Individuen zullen opportunistisch gedrag vertonen indien de acties de welvaart van het individu vergroten (Watts, & Zimmerman, 1986). Binnen de positive accounting theory hebben Watts en Zimmerman de volgende drie hypotheses ontwikkeld:
1. Bonusplan hypothese. De bonusplan hypothese veronderstelt dat individuen die beloond worden door middel van bonussen streven naar bonus maximalisatie. Vaak is beloning gekoppeld aan financiële resultaten. Binnen Nederlandse ziekenhuizen worden er echter vrijwel geen bonussen verbonden aan financiële resultaten (Hoogste bonus bij slecht scorend ziekenhuis, Medisch Contact). Om deze reden is deze hypothese niet van toepassing binnen Nederlandse ziekenhuizen.
2. Schuldovereenkomst hypothese. De schuldovereenkomst hypothese veronderstelt dat individuen resultaatsturen om de vereiste ratio‟s te behalen. Het doel is overschrijding van de gemaakte afspraken in de kredietcontracten te voorkomen. Zoals beschreven in de inleiding zijn Nederlandse ziekenhuizen op dit moment nog afhankelijk van kredietverstrekkers. Daarbij zijn de ratio eisen die kredietverstrekkers eisen hoog. Hierdoor is de schuldovereenkomst hypothese een mogelijk motief waarom Nederlandse ziekenhuizen resultaat zouden sturen.
3. Politieke kosten hypothese. Politieke kosten ontstaan door politiek ingrijpen ingeval van buitensporige resultaten. Om politieke kosten te vermijden kan het voor bedrijven daarom voordelig zijn resultaat te sturen. Nederlandse ziekenhuizen hebben geen winstoogmerk. Een hoogresultaat valt om deze reden bij ziekenhuizen nog eerder op dan bij for-profit organisaties. Daarbij heerst bij het behalen van een te hoog resultaat het risico dat de overheid het macrobeheersingsinstrument toepast (Macrobeheersingsinstrument, NVZ-ziekenhuizen.nl). De politieke kosten hypothese kan ook reden zijn voor Nederlandse ziekenhuizen om resultaat te sturen.
Voor dit onderzoek zijn de schuldovereenkomst hypothese en de politieke kosten hypothese motieven voor het toepassen voor resultaatsturing. De schuldovereenkomst hypothese is een motief voor het management van een ziekenhuis om resultaatsturing toe te passen om contractafspraken met kredietverstrekkers na te komen. Het gevolg van het niet nakomen van contractafspraken kan leiden tot verhoging van de kredietrente met als resultaat dat het ziekenhuis extra kosten maakt (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten).
Met betrekking tot de politieke kosten hypothese veronderstel ik dat Nederlandse ziekenhuizen toepassing van het macrobeheersingsinstrument van de overheid willen vermijden. Indien de resultaten te hoog zijn kan de overheid geneigd zijn dit instrument toe te passen. Door middel van resultaatsturing kunnen Nederlandse ziekenhuizen deze kosten proberen te ontwijken.
Resultaatsturingsmethodes
In de literatuur wordt er voornamelijk onderscheid gemaakt tussen twee vormen van resultaatsturing. Accrual based resultaatsturing en real activity resultaatsturing.
Bij accrual based resultaatsturing stuurt het management de resultaten door het subjectieve karakter van accountingstandaarden. Mogelijkheden voor accrual based resultaatsturing zijn onder andere voorzieningen, wijzigingen van waardering en wijzigingen in afschrijftermijnen (Healy, & Wahlen, 1999).
Real activity resultaatsturing beïnvloedt de resultaten direct door het beïnvloeden van opbrengsten en kosten met als doel het beïnvloeden van de resultaten (Gunny, 2010).
Uit de gesprekken met de bankspecialisten en accountants wordt beaamd dat er met redelijke zekerheid gesteld kan worden dat ziekenhuizen resultaatsturen (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten; Bijlage B: Samenvatting interviews accountants). Daarbij wordt verwacht dat naar alle waarschijnlijkheid de meeste resultaatsturing wordt uitgevoerd aan de hand van accrual based resultaatsturing. Over real activity resultaatsturing bestaan twijfels. Toch wordt er door enkele bankspecialisten en accountants verwacht dat ziekenhuizen ook real activity resultaatsturing toepassen (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten; Bijlage B: Samenvatting interviews accountants). Het betreft voornamelijk resultaatsturing door operationele activiteiten. Om geen mogelijkheden uit te sluiten worden beide methodes voor resultaatsturing in dit onderzoek onderzocht.
Accrual based resultaatsturing
In de huidige non-profit literatuur wordt de toepassing van resultaatsturing voornamelijk getest met behulp van de accrual based methode. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen normale discretionaire accruals en discretionaire accruals. Normale discretionaire accruals ontstaan uit gewone bedrijfsvoering. De discretionaire accruals daarentegen worden gebruikt voor resultaatsturing (Verbruggen, & Christiaens, 2012). Daarbij ligt de uitdaging in het bepalen welk deel van de totale accruals discretionaire accruals zijn. Om de discretionaire accruals te bepalen zijn er verscheidene methodes opgesteld. Waaronder die van Jones, (1991), Dechow, Sloan, & Sweeney (1995), DeAngelo, (1986) en Healy, (1985). Het model van Healy, (1985) is gebaseerd op basis van de bonusplan hypothese. Binnen Nederlandse ziekenhuizen is de bonusplan hypothese echter niet van toepassing. Daarbij berekenen Healy, (1985) en Deangelo, (1986) de discretionaire accruals op basis van de totale accruals. Echter deze methode heeft een relatief hoge kans tot het maken van een meetfout. Jones, (1991) en Dechow, et al., (1995) maken een schatting van de discretionaire accruals aan de hand van een regressiemodel om de kans op meetfouten te verkleinen.
De doorgaans gehanteerde methodes om de discretionaire accruals te berekenen zijn het Jones model (Jones, 1991) en het Modified Jones model (Dechow, et al.,1995). Leone, & van Horn, (2005) hebben met behulp van het Jones model een significante relatie gevonden tussen discretionaire accruals en het behalen van een benchmark voor ziekenhuizen in de Verenigde Staten. Tevens hebben Verbruggen, & Christiaens, (2012) resultaten gevonden door middel van het Jones model en Modified Jones model die suggereren dat Belgische ziekenhuizen de winst sturen naar het break-evenpoint.
Dechow, et al., (1995) hebben de versie van het Jones model aangepast. Binnen het Modified Jones model wordt er bij de wijziging in omzet ook rekening gehouden met de wijziging van de vorderingen in het betreffende jaar. Hieruit veronderstelden Dechow, et al., (1995) dat het Modified Jones model betere resultaten oplevert, omdat er ook rekening wordt gehouden met beslissingsvrijheid van het management omtrent omzetverantwoording (Bartov, Gul, & Tsui, 2000). Vanwege de voorgaande reden wordt het Modified Jones model als basis gebruikt
voor accrual based resultaatsturing in dit onderzoek. Daarbij wordt het Modified Jones model specifiek aangepast aan de Nederlandse zorgsector.
Real activity resultaatsturing
Graham, Harvey, & Rajgopal, (2005) hebben interviews gehouden in de Verenigde Staten met meer dan 400 CFO‟s met betrekking tot het toepassen van real activity resultaatsturing. De resultaten van dit onderzoek suggereren dat bestuurders bereid zijn kosten te beïnvloeden om gewenste resultaten te behalen. Tevens hebben de bestuurders aangegeven eerder geneigd te zijn kosten direct te beïnvloeden (real activity resultaatsturing), dan aan het einde van het boekjaar te sturen met het subjectieve karakter van de accountingstandaarden (accrual based resultaatsturing).
In eerdere onderzoeken van onder andere Gunny, (2010), Graham, Harvey, & Rajgopal, (2005), Eldenburg, et al., (2011), Roychowdhury, (2006), Bartov, (1993) en Chamberlain, Butt, & Sarkar, (2014) is bevestigd dat ondernemingen gebruik maken van real activity resultaatsturing. Om het resultaat te beïnvloeden moet real activity resultaatsturing voldoen aan twee voorwaarden. Ten eerste moet het beïnvloeden van posten op korte termijn invloed hebben op het resultaat. Ten tweede moeten de posten direct beïnvloed kunnen worden (Eldenburg, et al., 2011).
Roychowdhury, (2006) heeft resultaten gevonden dat organisaties real activity resultaatsturing gebruiken om verlies te voorkomen door middel van overbodige overproductie om een lagere kostprijs te behalen, aanbieden van buitengewone kortingen en het verlagen van discretionaire kosten. Andere onderzoeken hebben resultaten gevonden voor for-profit organisaties dat real activity resultaatsturing wordt toegepast door middel van verkoop van activa, het beïnvloeden van de ontwikkelingskosten, onderhoudskosten, verkoop, algemene, administratieve kosten en niet operationele activiteiten (Bartov, 1993; Gunny, 2010; Chamberlain, Butt,& Sarkar, 2014; Graham, Harvey, & Rajgopal, 2005). Eldenburg, et al., (2011) hebben onderzoek gedaan naar real activity resultaatsturing binnen ziekenhuizen. De resultaten bevestigen dat real activity resultaatsturing ook binnen ziekenhuizen in de Verenigde Staten wordt toegepast. Real activity resultaatsturing is berekend aan de hand van wijzigingen in de kosten met betrekking tot geen cashflow genererende activiteiten, ambulante en aanverwante activiteiten en verkoop van activa. Een belangrijk verschil dat Eldenburg, et al., (2011) maken ten opzichte van onderzoeken in de for-profit sector is dat ziekenhuizen niet per definitie streven naar een hoog resultaat. De redenatie van Eldenburg et, al. (2011) dat ziekenhuizen niet per definitie streven naar een hoog resultaat wordt ook toegepast in dit onderzoek. Daarbij veronderstel ik dat ziekenhuizen voornamelijk naar een stabiele resultaat sturen met als doe het behalen van contractafspraken met kredietverstrekkers (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten; Bijlage B: Samenvatting interviews accountants) en het vermijden van politieke kosten (Watts, & Zimmerman, 1986).
Zoals eerder aangegeven blijkt uit de interviews dat er twijfel heerst over de toepassing van Real activity resultaatsturing. Indien real activity resultaatsturing wordt toegepast, wordt verwacht dat dit door middel van operationele activiteiten wordt uitgevoerd. Het nadeel aan deze activiteiten is, dat deze lastig te meten is. Bijvoorbeeld het verlengen van een halve dag opname naar een dag opname. Hoewel dit onder real activity management valt, zijn deze data voor mij niet beschikbaar. Operationele activiteiten kunnen door individuele medewerkers worden beïnvloed met de juiste bevoegdheid, zoals het onnodig verlengen van ziekteverblijf. Deze activiteiten zijn niet te achterhalen in jaarrekeningen. Om real activity resultaatsturing te kunnen meten wordt in dit onderzoek real activity resultaatsturing door middel van
niet-operationele activiteiten4 getoetst. De veronderstelling die hier aan ten grondslag ligt, is dat eerder onderzoek heeft aangetoond dat ziekenhuizen dit toepassen. Aangezien de geïnterviewde bankspecialisten veronderstellen dat real activity resultaatsturing van toepassing is, is de kans aanwezig dat Nederlandse ziekenhuizen dit ook door middel van niet-operationele activiteiten uitvoeren. Real activity resultaatsturing zal in dit onderzoek gemeten worden aan de hand van de volgende individuele resultatenrekening posten:
1. Wijzigingen in de algemene kosten
2. Wijzigingen in de overige personeelskosten 3. Wijzigingen in de onderhoudskosten
Bij het opstellen van de bovenstaande selectie is er rekening gehouden met de beschikbaarheid en toepasbaarheid van de informatie voor Nederlandse ziekenhuizen en aan de twee gestelde voorwaarden voor resultaatsturing door middel van real activity resultaatsturing. Real activity resultaatsturing met betrekking tot verkoop en productie zijn in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. De reden dat real activity management door middel van productie niet is meegenomen in dit onderzoek is, omdat het voor Nederlandse ziekenhuizen niet mogelijk is over te produceren om de kostprijs te verlagen met als gevolg dat de waarde van de voorraad toeneemt. Nederlandse ziekenhuizen kunnen niet buitensporig veel patiënten aantrekken om de kostprijs te verlagen en deze op de balans in plaats van de resultaatrekening te laten terugkomen.
Hypothesevorming resultaatsturing Nederlandse ziekenhuizen
De zorgmarkt is een non-profit markt. Echter zoals beschreven in de introductie wordt de marktwerking binnen Nederlandse ziekenhuizen vergroot door het doorvoeren van nieuwe regelgeving. Nederlandse ziekenhuizen kunnen tegenwoordig failliet gaan, er vindt marktwerking plaats op de zorgproducten en zijn afhankelijker geworden van banken. Het gevolg is dat de verantwoordelijkheid voor de financiële resultaten toeneemt (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten). Door de risicotoename stellen banken hogere financiële eisen bij het verstrekken van leningen (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten). Een mogelijk gevolg is dat Nederlandse ziekenhuizen resultaat gaan sturen volgens de schuldovereenkomst hypothese (Watts, & Zimmerman, 1986). Tevens kan een hoog resultaat leiden tot extra politieke kosten, zoals omschreven in de politieke kosten hypothese (Watts, & Zimmerman, 1986). Daardoor is het aannemelijk dat ziekenhuizen resultaatsturen naar een relatief lage winst, maar hoog genoeg om te voldoen aan de gestelde eisen5.Op basis van voorgaande ontwikkeling zijn de volgende hypotheses opgesteld:
Hypothese 1a: Nederlandse ziekenhuizen maken gebruik van positieve accrual based resultaatsturing indien het resultaat voor winststuring onder het gewenste niveau van resultaat is.
Hypothese 1b: Nederlandse ziekenhuizen maken gebruik van negatieve accrual based resultaatsturing indien het resultaat voor winststuring boven het gewenste niveau van resultaat is.
4
niet-operationele activiteiten zijn activiteiten die geen reguliere omzet genereren (Eldenburg, et al., 2011).
5
Voor de bandbreedtes zie hoofdstuk Onderzoeksontwerp sectie variabelen paragraaf Onafhankelijke variabelen
Hypothese 1c: Nederlandse ziekenhuizen maken gebruik van positieve real activity resultaatsturing indien het resultaat voor winststuring onder het gewenste niveau van resultaat is.
Hypothese 1d: Nederlandse ziekenhuizen maken gebruik van negatieve real activity resultaatsturing indien het resultaat voor winststuring boven het gewenste niveau van resultaat is.
Kwaliteit Raad van Toezicht
De rechtsvorm waar een ziekenhuis doorgaans onder valt is een stichting. Binnen een stichting bestaat het orgaan Raad van Commissarissen niet, maar is de Raad van Commissarissen vervangen door een Raad van Toezicht. De taakomschrijving van deze organen is vrijwel gelijk. De taakomschrijving van de Raad van Commissarissen is:
“De raad van commissarissen heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Hij staat het bestuur met raad ter zijde. Bij de vervulling van hun taak richten de commissarissen zich naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming.”((artikel 140) Titel 5 Boek 2 Burgerlijk wetboek).
Binnen de Nederlandse zorgsector wordt good governance en de taak omschrijving van de Raad van Toezicht omschreven in de Zorgbrede Governancecode 2010. De Zorgbrede Governancecode is vanaf 2006 verplicht voor alle leden van deelnemende brancheorganisaties. Binnen de Zorgbrede Governancecode 2010 is de taakomschrijving voor de Raad van Toezicht als volgt:
“De Raad van Toezicht heeft tot taak toezicht te houden op het besturen door de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken in de zorgorganisatie als maatschappelijke onderneming en staat de Raad van Bestuur met raad terzijde”(brancheorganisatie zorg, 2010: 23).
Dit onderzoek richt zich op de Nederlandse zorgsector en hanteert om die reden de bovenstaande definitie als taakomschrijving van de Raad van Toezicht. Zoals hierboven aangegeven zijn de taakomschrijvingen van de Raad van Commissarissen en de Raad van Toezicht vrijwel gelijk. Het verschil tussen de Raad van Toezicht en Raad van Commissarissen zijn het doel en de betrokken partijen. Waar de Raad van Commissarissen zich richt op het belang van de rechtspersoon, de daarmee verbonden onderneming en de betrokkenen van de onderneming, richt de Raad van Toezicht zich op de maatschappelijke taakvervulling en belangen van de betrokkenen (De Nederlandse corporate governance code, commissiecorporategovernance.nl; Zorgbrede Governancecode, 2010). Met betrekking tot de betrokken partijen moet de Raad van Commissarissen de belangen van de Algemene aandeelhouders meenemen in hun overwegingen. Nederlandse ziekenhuizen hebben doorgaans geen aandeelhouders. Het gevolg is dat de Raad van Toezicht deze betrokkenen niet heeft. Echter omdat de verschillen minimaal zijn worden de Raad van Commissarissen en Raad van Toezicht in dit onderzoek aan elkaar gelijkgesteld. Dit maakt onderzoeken die de kwaliteit van de Raad van Commissarissen meten toepasbaar op dit onderzoek.
Het is de taak van de Raad van Commissarissen de belangen van de investeerders te beschermen tegen nadelige beslissingen van het management. Met onder andere het doel het verlagen van informatie asymmetrie en agency problemen (Jensen, & Meckling, 1976).
Volgens de Zorgbrede Governancecode 2010 heeft de Raad van Toezicht van een Nederlands ziekenhuis de taak tot het toezicht houden op de beslissingen gemaakt door de Raad van Bestuur, de algemene gang van zaken van het ziekenhuis en het advies geven aan de Raad van Bestuur. Binnen de Zorgbrede Governancecode 2010 zijn een aantal minimum taken geformuleerd waarop specifiek toezicht gehouden moet worden door de Raad van Toezicht. Daarbij zijn de taken met toezicht op de financiële verslaglegging en de verhouding met belanghebbenden van belang met betrekking tot resultaatsturing.
Resultaatsturing is namelijk het moedwillig beïnvloeden van de financiële verslaggeving (Healy, & Wahlen, 1999; Gunny, 2010). Het gevolg kan zijn dat betrokken partijen verkeerde beslissingen maken op basis de gestuurde resultaten (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten). Dus indien de VRVB resultaatsturing wil toepassen kan dit een bedreiging zijn voor de taken van de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht zal deze resultaatsturing voortkomend uit opportunistisch gedrag proberen te corrigeren (Mahmud, Santanu, Zabihollah, & Sarath, 2011).
Eerder onderzoek heeft aangetoond dat actieve monitoring door het orgaan belast met governance resulteert in minder mogelijkheid tot het managen van resultaten (Balsam, Bartov, & Marquardt, 2002). Tevens wordt gesuggereerd dat slechte monitoring van het management leidt tot meer vrijheid om opportunistische resultaatsturing uit te voeren (Dechow, Sloan, & Sweeney, 1996). Daarbij heeft VRVB duality een negatieve impact op de mate van resultaatsturing. VRVB duality is van toepassing indien de VRVB zowel een functie heeft in de Raad van Bestuur, als in de Raad van Commissarissen (niet uitvoerende bestuurders). VRVB duality is echter vrijwel niet van toepassing binnen de Nederlandse markt. In Nederland is de governance structuur voornamelijk gebaseerd op een two-tier board. Hierin zijn de uitvoerende en toezichthoudende functie gescheiden en is VRVB duality niet mogelijk. In dit onderzoek zal er gekeken worden naar interne good governance (Man, & Wong, 2013). Dit betreft de kwaliteit van de Raad van Toezicht voor Nederlandse ziekenhuizen.
Het meten van de kwaliteit van de Raad van Toezicht kan aan de hand van verschillende variabelen. In meerdere onderzoeken is er onderzocht wat de invloed is van de kwaliteit van de Raad van Toezicht op de resultaatsturing. Uit het onderzoek van Sarkar, Sarkar, & Sen, (2008) blijkt dat ijverige en zorgvuldige leden van de Raad van Commissarissen de mate van resultaatsturing verlagen. Resultaten van Dechow, et al., (1996) hebben een significante relatie gevonden die suggereert, dat de kans dat organisaties die resultaatsturing toepassen een audit commissie hebben in de Raad van Commissarissen kleiner is. Echter veel van deze variabelen zijn niet toepasbaar op de Nederlandse zorgsector. De Zorgbrede Governancecode 2010 beschrijft dat de leden van de Raad van Toezicht op geen enkele wijze belang mogen hebben bij de organisatie of de resultaten, om de onafhankelijkheid te versterken. De Zorgbrede Governancecode 2010 stelt eisen aan de samenstelling van de Raad van Toezicht. Bij het samenstellen van een Raad van Toezicht is het belangrijk om rekening te houden met onder andere de diversiteit in sociale-, culturele-, bedrijfsmatige- en zorgachtergrond, en deskundigheid. Echter voor deze vormen van diversiteit worden voornamelijk richtlijnen beschreven, maar geen eisen gesteld.
In dit onderzoek worden de volgende variabelen gebruikt: de omvang van de Raad van Toezicht, diversiteit in geslacht van de Raad van Toezicht en de diversiteit in zittingsduur van de leden van de Raad van Toezicht.
Omvang Raad van Toezicht
De omvang van de Raad van Toezicht heeft invloed op de capaciteiten van de Raad van Toezicht. Daarbij beïnvloedt de omvang communicatie en coördinatie van de Raad van Toezicht. Wanneer de omvang van de Raad van Toezicht toeneemt, wordt de communicatie normaliter omslachtiger. Tevens wordt de kans groter dat enkele leden van de Raad van Toezicht willen meeliften op de inspanningen van de overige leden (Jensen, 1993; Lipton, & Lorsch, 1992; Yermack, 1996). Het gevolg is dat een grote Raad van Commissarissen een negatieve invloed heeft op de prestaties van de organisaties (Lipton, & Lorsch, 1992; Jun, & Fukumoto, 2013). Daarbij wordt de invloed van de Raad van Bestuur vergroot naarmate de omvang van de Raad van Toezicht toeneemt. Leden van de Raad van Toezicht zijn daardoor minder geneigd de managementprestaties ter discussie te stellen (Jensen, 1993). Managers kunnen op deze manier eerder wegkomen met slechte prestaties of verkeerde keuzes (Jensen, 1993).
Voorstanders van een grote Raad van Toezicht verwijzen voornamelijk naar de resource dependence theory. Deze theorie verondersteld dat naarmate de omvang van de Raad van Toezicht toeneemt de raad beter in staat is advies te geven aan de Raad van Bestuur (Klein, 1998; Setia-Atmaja, 2008; Ntim, Opong, & Danbolt, 2015). Het onderscheid in omvang heeft voornamelijk invloed op de soort functie van de Raad van Toezicht. Naarmate de grootte toeneemt neemt de advies kwaliteit van de Raad van Toezicht toe (Klein, 1998; Setia-Atmaja, 2008; Ntim, Opong, & Danbolt, 2015). Echter naarmate de Raad van Toezicht kleiner is heeft onderzoek voornamelijk gesuggereerd dat de monitorende functie toeneemt, omdat er minder onderlinge discussies en bezwaren zijn in de Raad van Toezicht (Jensen, 1993; Lipton, & Lorsch, 1992; Yermack, 1996; Jun, & Fukumoto, 2013). Daarbij verlaagt een sterkere monitorende functie van een Raad van Toezicht de mogelijkheid om resultaten te sturen (Balsam, Bartov, & Marquardt, 2002). Hieruit veronderstel ik dat een kleinere omvang van de Raad van Toezicht bijdraagt aan een hogere kwaliteit van de Raad van Toezicht. Binnen de Zorgbrede Governancecode 2010 zijn weinig specifieke richtlijnen omtrent omvang van de Raad van Toezicht gegeven. De enige specifieke voorwaarde is dat er minimaal één lid moet zijn met ervaring binnen de zorgbranche (Zorgbrede Governancecode, 2010). Buiten deze richtlijn zijn Nederlandse ziekenhuizen vrij om de gewenste omvang van de Raad van Toezicht te bepalen.
Diversiteit in geslacht van de Raad van Toezicht
Volgens de Zorgbrede Governancecode 2010 bevordert een goede samenstelling van de Raad van Toezicht de kwaliteit van het toezicht. Daarbij wordt er een zekere spreiding verwacht omtrent geslacht in de Raad van Toezicht. Binnen de wetenschappelijke literatuur heerst echter verdeeldheid over het voordeel van diversiteit in geslacht in de Raad van Toezicht. Voorstanders voor meer diversiteit in de Raad van Toezicht veronderstellen dat meer diversiteit leidt tot betere monitoring, extra invalshoeken voor ideeën, andere ervaringen en vaardigheden, discipline, bedrijfskennis en een beter imago (Baranchuk, & Dybvig, 2009; Luckerath-Rovers, 2013; Johnston, & Malina, 2008; van der Walt, & Ingley 2003; Westphal, & Bednar, 2005; Collins, 2015).
Tegenstanders van meer diversiteit beargumenteren dat diversiteit meer een symbolische functie vervult (Abdullah, 2013). Tevens kan meer diversiteit leiden tot een langdradig beslissingsproces en meer conflicten (Krishman, & Park, 2005).
De Zorgbrede Governancecode 2010 veronderstelt dat diversiteit bijdraagt aan een hogere kwaliteit van de Raad van Toezicht. Eerder onderzoek heeft tevens gesuggereerd dat de monitorende functie verbetert door de aanwezigheid van diversiteit in geslacht binnen de Raad van Toezicht. In dit onderzoek wordt derhalve verwacht dat meer diversiteit in geslacht
bijdraagt aan een hogere kwaliteit van de Raad van Toezicht binnen Nederlandse ziekenhuizen.
Diversiteit in zittingsduur van de Raad van Toezicht
De maximale zittingsduur voor een Raad van Toezicht lid in de Nederlandse zorgsector is acht jaar volgens de Zorgbrede Governancecode 2010. Zoals eerder toegelicht in deze paragraaf staat diversiteit binnen de Raad van Toezicht bij de Zorgbrede Governancecode 2010 centraal. Daarentegen wordt in de Zorgbrede Governancecode 2010 nergens toegelicht dat er diversiteit moet zijn in de zittingsduur van de Raad van Toezicht leden. Dit neemt niet weg dat dit een belangrijke factor kan zijn. Raad van Toezicht leden die een langere zittingsduur hebben durven geregeld kritischere vragen te stellen aan de VRVB (Jhunjhunwala, & Mishra, 2012). Daarentegen hebben Wen-Yen, & Pongpitch, (2010) resultaten gevonden dat een langere zittingsduur leidt tot een lagere beslissingsefficiency binnen de Raad van Toezicht. Een mogelijk nadeel van diversiteit in de zittingsduur is, dat leden met een lange zittingsduur informatie achterhouden voor de nieuwe leden om voordeel te kunnen behalen (Kaczmarek, Kimino, & Pye, 2012). Echter vanwege de maximale zittingsduur van acht jaar is het te behalen voordeel beperkt. Daarbij hebben Musteen, Datta, & Kemmerer, (2010) een U-vormige relatie gevonden tussen zittingsduur en kwaliteit van de Raad van Toezicht. Diversiteit in zittingsduur zal in dit geval zorgen voor een stabielere kwaliteit van de Raad van Toezicht over de jaren. In dit onderzoek wordt er dan ook verwacht dat een hogere mate van diversiteit in de zittingsduur van de Raad van Toezicht een betere kwaliteit oplevert.
Hypothese ontwikkeling kwaliteit van de Raad van Toezicht
Volgens de Zorgbrede Governancecode 2010 heeft de Raad van Toezicht van een Nederlands ziekenhuis de taak tot het toezicht houden op de beslissingen gemaakt door de Raad van Bestuur, de algemene gang van zaken van het ziekenhuis en het advies geven aan de Raad van Bestuur. Daarbij verwacht ik dat, indien de VRVB vanwege schuldovereenkomsten of politieke kosten resultaten stuurt uit eigenbelang, de Raad van Toezicht de VRVB probeert te corrigeren. Tevens veronderstel ik dat de Raad van Toezicht streeft naar het rapporteren van betrouwbare resultaten om informatie asymmetrie tussen de principaal (kredietverstrekker) en de agent (VRVB) te verkleinen (Eisenhardt, 1989). Dit verhoogd het vertrouwen bij derde wat een voordelig effect kan hebben op het verkrijgen/afsluiten van kredieten (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten). Op basis van deze redenatie heb ik de volgende hypotheses opgesteld:
Hypothese 2a: Een hogere kwaliteit van de Raad van Toezicht heeft een negatieve invloed op de mate van accrual based resultaatsturing binnen Nederlandse ziekenhuizen.
Hypothese 2b: Een hogere kwaliteit van de Raad van Toezicht heeft een negatieve invloed op de mate van real activity resultaatsturing binnen Nederlandse ziekenhuizen.
VRVB power
Doorgaans wordt in de literatuur de hoogst uitvoerende bestuurder binnen een organisatie aangeduid met de Chief Executive Officer (CEO) (Chief executive officer (CEO), businessdictionary.com). Binnen Nederlandse ziekenhuizen wordt de hoogst uitvoerende bestuurder aangeduid als VRVB. De VRVB is eindverantwoordelijk voor het besturen van de organisatie (Zorgbrede Governancecode, 2010). Om deze reden worden de CEO en de VRVB aan elkaar gelijkgesteld in dit onderzoek.
Een VRVB is niet altijd in staat zelf resultaten te beïnvloeden (Feng, Ge, Luo, & Shevlin, 2011).
Echter door middel van het uitoefenen van druk op onder andere de CFO, is resultaatsturing wel mogelijk. De mate waarin de VRVB daadwerkelijk invloed kan uitoefenen is afhankelijk van de VRVB Power (Feng, et al., 2011). De definitie die doorgaans gehanteerd wordt voor power is:
“The capacity of individual actors to exert their will.”(Finkelstein, 1992: 506).
Normaliter beschikt een persoon over power indien de mogelijkheid aanwezig is om in een kritische fase van het beslissingsproces invloed uit te oefenen. Hierdoor is het mogelijk dat de uitkomst door en naar wensen van de desbetreffende persoon gewijzigd wordt (Dunn, 2003; Finkelstein, 1992).
In de wetenschappelijke literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen een viertal vormen van power voor het management. Het betreft structural power (power gebaseerd op organisatie structuur en hiërarchie), ownership power (power in verband met eigendom), expert power (de mate waarin er beschikt wordt over het beheersen van onzekerheden) en prestige power (persoonlijke status van de manager) (Finkelstein, 1992). Ownership power is voornamelijk gericht op power verkregen door middel van aandelen of het zijn van de oprichter van de organisatie. Ownership power zal voor de meeste ziekenhuizen niet van toepassing zijn. Vanwege deze reden zal ownership power niet verder worden toegepast in dit onderzoek. VRVB power zal in dit onderzoek gemeten worden aan de hand van de overige drie vormen van power:
Structural power
Structural power wordt voornamelijk verkregen door structuur en hiërarchie binnen een organisatie (Finkelstein, 1992). De organisatiestructuur schenkt power door middel van taken, verantwoordelijkheden en niveaus van autoriteit (Dunn, 2003). Echter indien één individu teveel power verkrijgt, dan kan dit nadelige gevolgen hebben voor de organisatie (Eisenhardt, & Bourgeois, 1988). Vanwege de positie van een VRVB beschikt deze meestal over een hoge structural power. Dit is echter wel afhankelijk van de verdeling van power binnen het “top” management (Finkelstein, 1992).
Structural power wordt door Finkelstein, (1992) onder andere gemeten door de bezoldiging van de VRVB te delen door de bezoldiging van de best betaalde manager. Patel, & Cooper, (2014) bepalen de structural power door het vergelijken van de beloningen op basis van de relatie met de oprichters en familie. Echter dit is niet van toepassing voor Nederlandse ziekenhuizen. De bezoldiging van bestuurders van Nederlandse ziekenhuizen is geregeld door de WNT. De WNT stelt een maximum aan het inkomen van een bestuurder. Hierdoor wordt de onderhandelingspositie van de VRVB beperkt en is dit geen geschikte maatstaf voor structural power. Finkelstein, (1992) en Harrison, Torres, & Kukalis, (1988) meten de structural power aan de hand van de hoeveelheid titels die een VRVB heeft genoteerd in het jaarverslag. In dit onderzoek wordt het opleidingsniveau niet gemeten aan de hand van de hoeveelheid titels, maar aan de hand van de hoogst behaalde opleiding (Walston, Chou, & Khaliq, 2010). Het model van Walston, Chou, & Khaliq, (2010) wordt aangehouden om te voorkomen dat relatief onbelangrijke titels worden meegenomen.
Expert power
Expert power wordt geformuleerd als de mate waarin de manager beschikt over het beheersen van onzekerheden (Hambrick, 1981; Finkelstein 1992).
In onzekere tijden wordt het advies van deze expert eerder gevraagd. Hierdoor kan de expert extra invloed uitoefenen, zeker in tijden van onzekerheid (Shamir, & Howell, 1999).
Expert power wordt frequent gemeten door de expertise van de VRVB binnen een branche (Hambrick, 1981; Bach, & Smith, 2007; Pennings, Lee, & Wittelloostuijn, 1998). In dit onderzoek zal expert power door middel van het aantal maanden werkervaring in de zorgsector gemeten worden.
Prestige power
Prestige power heeft voornamelijk betrekking op de status van de VRVB (Finkelstein, 1992). Uitspraken van de managers die behoren tot de bestuurlijke elite worden gewichtiger meegenomen (Useem, 1979). De bestuurlijke elite wordt gedefinieerd als:
“Individuals who occupy formally defined positions of authority at the head of a social organization or institution.”(Giddens, 1972: 348).
Managers met machtige relaties ontvangen geregeld eerder belangrijk nieuws waarmee de managers de onzekerheid van de organisatie kunnen verminderen (Tushman, & Romanello, 1983). Daarbij draagt een hogere prestige power bij aan de overlevingskans van een onderneming (Bach, & Smith, 2007). Aangezien de continuïteit van Nederlandse ziekenhuizen onder druk staat kan de prestige power van een manager een belangrijk rol spelen (Barometer Nederlandse Gezondheidszorg 2013, Ernst & Young).
Er zijn enkele factoren die van invloed zijn op de prestige power van een VRVB, waaronder opleiding, gemiddelde board rating, status, lidmaatschap van een Raad van Commissarissen (Toezicht) in een for-profit en/of non-profit organisatie (Bach, & Smith, 2007; Finkelstein, 1992; Useem, 1979; Giddens, 1972). In dit onderzoek wordt prestige power gemeten aan de hand van het aantal lidmaatschappen van Raden van Toezicht en het aantal lidmaatschappen van Raden van Commissarissen.
Hypothese ontwikkeling VRVB power
De bankspecialisten geven aan dat de VRVB een aanzienlijke invloed kan uitoefenen binnen Nederlandse ziekenhuizen (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten). Bij het afsluiten van leningen wordt naast de behaalde financiële resultaten ook beoordeeld of de betreffende VRVB en het management het benodigde vertrouwen wekken. Om vertrouwen te winnen of te behouden speelt het behalen van de gestelde doelstellingen een belangrijke rol (Healy, & Wahlen, 1999). Indien deze doelstellingen echter niet behaald worden loopt de VRVB reputatieschade op (impression management). Het is waarschijnlijk dat een VRVB geneigd is om dit te voorkomen. Een mogelijk middel om de doelstellingen te behalen is resultaatsturing. Echter enkele betrokken partijen hoeven niet direct gebaat te zijn bij resultaatsturing, waaronder de Raad van Toezicht en de CFO, omdat er tegengestelde belangen kunnen zijn (Zorgbrede Governancecode, 2010; Feng, Ge, Luo, & Shevlin, 2011). Om partijen te beïnvloeden heeft de VRVB power nodig. Vanuit deze redenering veronderstel ik de volgende hypotheses:
Hypothese 3a: Een hogere VRVB power heeft een positieve invloed op de mate van accrual based resultaatsturing binnen Nederlandse ziekenhuizen.
Hypothese 3b: Een hogere VRVB power heeft een positieve invloed op de mate van real activity resultaatsturing binnen Nederlandse ziekenhuizen.
Hypothese ontwikkeling modererend effect
Tevens veronderstel ik dat VRVB power en de kwaliteit van de Raad van Toezicht elkaar beïnvloeden. Zowel de VRVB als de Raad van Toezicht hebben tegenovergestelde belangen. De VRVB heeft voornamelijk baat bij het presenteren van de geëiste resultaten waar de Raad van Toezicht streeft naar het presenteren van betrouwbare cijfers (Bijlage A: Samenvatting interviews bankspecialisten; Zorgbrede Governancecode, 2010; Feng, Ge, Luo, & Shevlin, 2011). Zoals eerder aangegeven veronderstel ik dat de Raad van Toezicht resultaatsturing van de VRVB probeert te corrigeren. Daarbij veronderstel ik dat naarmate de kwaliteit van de Raad van Toezicht toeneemt deze de invloed van VRVB power vermindert. Een kwalitatief betere Raad van Toezicht laat zich minder snel beïnvloeden door een sterke VRVB (Jensen, 1993). Op basis van deze redenatie zijn de volgende hypotheses opgesteld:
Hypothese 4a: Een hogere kwaliteit van de Raad van Toezicht heeft een negatief effect op de invloed van VRVB power op de mate van accrual based resultaatsturing binnen Nederlandse ziekenhuizen.
Hypothese 4b: Een hogere kwaliteit van de Raad van Toezicht heeft een negatief effect op de invloed van VRVB power op de mate van real activity resultaatsturing binnen Nederlandse ziekenhuizen.
ΙΙΙ - Onderzoeksontwerp
Steekproef
Voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag zijn data verzameld overNederlandse ziekenhuizen. In dit onderzoek is alleen data verzameld voor algemene en topklinische Nederlandse ziekenhuizen. Universitair medisch centra (UMC)worden niet verwerkt in dit onderzoek vanwege de afwijkende organisatiestructuur. Bij UMC spelen onderwijs, opleiding en onderzoekstaken een aanzienlijk belangrijkere rol, dan bij overige ziekenhuizen. Tevens bestaat er een grotere verscheidenheid aan patiënten (Verantwoorde financiering van Universitair medisch Centra, NFU, 2012). De benodigde data zijn voornamelijk uit jaarverslagen, jaarrekeningen en websites van de ziekenhuizen zelf verzameld. Indien van toepassing isgebruik gemaakt van overige websites die informatie verstrekken omtrent de gewenste Raad van Toezicht en Raad van VRVB karakteristieken (sommige karakteristieken staan niet in jaarverslagen en zijn soms wel te verkrijgen door bijvoorbeeld het CV op LinkedIn). In dit onderzoek zijn de data verzameld van Nederlandse ziekenhuizen gedurende de periode van 2008 tot en met 2013.Nederland had in 2008 94 ziekenhuizen, waarvan acht UMC. Gedurende de jaren 2008 tot en met 2013 zijn van deze 86 ziekenhuizen zes ziekenhuizen gefuseerd. Daarvan is één ziekenhuis failliet gegaan en is één jaarrekening in 2013 nog niet gepubliceerd. Van de gefuseerde en failliet verklaarde ondernemingen zijn alle jaarrekeningen gebruikt voor de data tot en met de fusie en/of het faillissement. Tevens zijn voor de gefuseerde ondernemingen ook de jaarrekeningen van de nieuw ontstane organisatie meegenomen. Deze data kan meegenomen worden in de dataset, omdat er geen vergelijking tussen periodes in dit onderzoek wordt gemaakt. Dit levert een totale steekproef op van 494 jaarrekeningen van Nederlandse ziekenhuizen gedurende de jaren 2008 tot en met 2013.
Variabelen
Afhankelijke variabelen
Accrual based resultaatsturing
Zoals aangegeven in het theoretisch kader wordt accrual based resultaatsturing in dit onderzoek gemeten aan de hand van een aangepaste Modified Jones model (Dechow, et al., 1995). In het Modified Jones model wordt er onderscheid gemaakt tussen normale discretionaire accruals en discretionaire accruals. De normale discretionaire accruals komen voort uit de normale bedrijfsvoering van een organisatie. De discretionaire accruals worden daarentegen gebruikt om de winst te sturen. Het Modified Jones model wordt in dit onderzoek aangepast om het model marktspecifiek te maken. Dechow, et al., (1995) hebben de Jones formule aangepast met als doel rekening te houden met de beslissingsvrijheid van het management omtrent de omzetverantwoording (Bartov, Gul, & Tsui, 2000).
Echter binnen Nederlandse ziekenhuizen wordt doorgaans gefactureerd naar zorgverzekeraars. Daarbij zijn zorgverzekeraars een stabiele debiteur die de betalingsverplichting nakomt. Hierdoor valt er weinig te sturen in de debiteuren. Echter ik verwacht wel dat er binnen Nederlandse ziekenhuizen beslissingsvrijheid van het management is omtrent de post onderhandenwerk (Bijlage B, Samenvattingen interviews accountants). Behandelingen worden op basis van de percentage of completion methode gefactureerd (BDO benchmark ziekenhuizen 2013, BDO, 2013). Daarbij is de schatting of de duur van de behandeling gedeeltelijk subjectief. Dit maakt het mogelijk om voor ziekenhuizen te sturen door de geschatte behandelingsduur te beïnvloeden. Om deze reden wordt de ∆𝑂𝑀𝑍𝑡− ∆𝑉𝑂𝑅 die gebruikelijk is in het Modified Jones model vervangen door
∆𝑂𝑀𝑍𝑡 − ∆𝑂𝐻𝑊 . Op basis van de bovenstaande redenatie wordt de volgende formule toegepast: (1) 𝑇𝐴𝐶𝑡 𝑇𝐴𝑡−1 = 𝛼0 1 𝑇𝐴𝑡−1 + 𝛼1 ∆𝑂𝑀𝑍𝑡 − ∆𝑂𝐻𝑊𝑡 𝑇𝐴𝑡−1 + 𝛼2 𝑀𝑉𝐴𝑡 𝑇𝐴𝑡−1 + 𝜀𝑡 𝑁𝐷𝐴𝑡 = 𝛼0 1 𝑇𝐴𝑡−1 + 𝛼1 ∆𝑂𝑀𝑍𝑡 − ∆𝑂𝐻𝑊𝑡 𝑇𝐴𝑡−1 + 𝛼2 𝑀𝑉𝐴𝑡 𝑇𝐴𝑡−1 𝐷𝐴𝑡 = 𝑇𝐴𝐶𝑡 𝑇𝐴𝑡−1 − 𝑁𝐷𝐴𝑡 Waarbij:
TACt = Totale accruals in jaar t
TAt = Totale activa in jaar t
𝛼x7 = Richtingscoëfficiënt
ΔOMZt = Wijziging in omzet in jaar t ten opzichte van het voorgaande jaar
ΔOHWt = Wijziging in onderhanden werk in jaar t ten opzichte van het voorgaande
jaar
MVA t = Materiële vaste activa in jaar t
εt = Discretionaire accruals in jaar t
NDAt = Normale discretionaire accruals in jaar t
DAt = Discretionaire accruals in jaar t
7 In het Modified Jones model worden de richtingscoëfficiënten berekend aan de hand van het Jones Model
