Schandalen in het onderwijs?
De rol van de Raad van Toezicht bij
resultaatsturing in het onderwijs
Naam student: Claudia Huistede
Opleiding:
Msc Accountancy & Controlling
Studentnummer: S2233061
Schandalen in het onderwijs?
De rol van de Raad van Toezicht bij
resultaatsturing in het onderwijs
Naam student: Claudia Huistede
Opleiding:
Msc Accountancy & Controlling
Studentnummer: S2233061
Voorwoord
Voor u ligt de masterscriptie ‘Schandalen in het onderwijs?’ waar ik de laatste maanden met veel plezier en enthousiasme aan hebt gewerkt. Deze masterscriptie betreft de afronding van de masterstudie Accountancy & Controlling aan de Rijksuniversiteit in Groningen. Om mijzelf theoretisch nog verder te ontwikkelen in de Accountancy zal ik hierna de studie Executive Master of Accountancy gaan volgen.
Tijdens dit onderzoek heb ik veel steun gehad van een aantal mensen, die ik via deze weg, in willekeurige volgorde, wil bedanken. Zonder de steun van deze mensen zou ik deze masterscriptie niet kunnen realiseren. Mijn dank gaat uit naar mijn afstudeerbegeleider dhr. D.M. Swagerman voor zijn inspirerende begeleiding. Tijdens onze contactmomenten heeft hij mij adviezen gegeven, waardoor ik mijn scriptie tot een succesvol einde heb kunnen brengen. Tevens heeft hij mij van verhelderde en duidelijke feedback gegeven, waardoor ik mijn scriptie nog beter heb kunnen realiseren.
Mijn dank gaat uit naar mijn werkgever PwC. Zij hebben mij de ruimte en tijd gegeven om deze masterscriptie succesvol af te kunnen schrijven.
Mijn dank gaat uit naar mijn vriend, familie en vrienden. Zij hebben mij in deze periode gesteund om de masterscriptie te kunnen realiseren.
Tot slot wil ik u veel plezier wensen bij het lezen van de masterscriptie. Goor, juni 2013
Samenvatting
De laatste jaren is er veel aandacht voor het financiële beleid bij onderwijsinstellingen. De afgelopen periode is veel problematiek bekend geworden bij onderwijsinstellingen. De Raad van Toezicht en Raad van Bestuur zijn negatief in het nieuws geweest. Maar waarom is er zoveel te doen over het financiële beleid bij onderwijsinstellingen? De volgende probleemstelling is in deze scriptie onderzocht:
Wat zijn de taken en bevoegdheden van de Raad van Toezicht met betrekking tot corporate governance en hoe kan in de toekomst voorkomen worden dat er opnieuw gefaald gaat worden door de Raad van Toezicht bij primaire
onderwijsinstellingen?
Dit onderzoek is uitgevoerd op basis van een case studie. Er is voor deze methode gekozen om inzicht te krijgen in een gecompliceerd verschijnsel. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van vier casussen, een vijfde casus heeft geen toegevoegde waarde voor dit onderzoek. De onderwijsinstellingen zijn niet allen primaire onderwijsinstellingen, omdat er te weinig casussen bij primaire onderwijsinstellingen bruikbaar zijn voor dit onderzoek. Derhalve zijn de casussen uitgebreid met voortgezet- en mbo
onderwijsinstellingen.
De casussen zijn geanalyseerd op basis van vooraf opgestelde frame of reference. Op basis van het onderzoek kan het volgende geconcludeerd worden:
De belangrijkste taken van de Raad van Toezicht is toezicht houden op de Raad van Bestuur. De Raad van Toezicht voert functionerings- en beoordelingsgesprekken met de Raad van Bestuur. Tevens benoemt, schorst en ontslaan zij de leden van de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur moet
verantwoording afleggen over het gevoerde beleid van de onderwijsinstelling. Dit doen zij aan de Raad van Toezicht, waarop de Raad van Toezicht beoordeeld of de Raad van Bestuur heeft gehandeld in het belang van de onderwijsinstelling. Tevens moet de Raad van Bestuur verantwoording afleggen of zij de doelstellingen van de onderwijsinstelling behaald hebben en hoe zij de volgende doelstellingen van de onderwijsinstellingen zullen gaan halen.
De Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht sturen met het financiële resultaat van de
onderwijsinstellingen. Deze eenheden vinden dat zij handelen in het belang van de onderwijsinstelling, echter vindt het maatschappelijk verkeer dat zij de taken uitvoeren in eigen belang. De Raad van Bestuur voert opdrachten in eigen belang uit, die goedgekeurd worden door de Raad van Toezicht. Het
maatschappelijk verkeer vindt dit onterecht; ‘De directeur voert een eenmanszaak, omringd door zijn vriendjes’.
De Raad van Toezicht keurt de begroting, het meerjarenbeleidsplan en het jaarverslag van de onderwijsinstellingen goed. De Raad van Toezicht dient onafhankelijk van de Raad van Bestuur te functioneren, echter zijn de relaties tussen de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht niet bekend. De Raad van Toezicht kan dus handelen in het belang van de Raad van Bestuur. Er wordt geen toezicht gehouden om de Raad van Toezicht.
De aanbeveling die is gegeven in dit onderzoek, is dat er toezicht moet worden gehouden op de Raad van Toezicht. Het is niet bekend wie de Raad van Toezicht aanneemt, controleert en ontslaat. Tevens is bij het maatschappelijk verkeer veelal niet bekend dat zij naar de Ondernemingskamer te Amsterdam kunnen stappen. Er liggen op dit moment nog zeer weinig zaken bij de Ondernemingskamer. De
Ondernemingskamer kan onderzoek doen naar het functioneren van de Raad van Toezicht van onderwijsinstellingen. De Ondernemingskamer is bevoegd om de leden van de Raad van Toezicht te schorsen en te ontslaan.
Inhoudsopgave
1 Inleiding ... 7
1.1 Aanleiding en relevantie ... 7
1.2 Doelstelling van het onderzoek ... 8
1.3 Onderzoeksmodel ... 9
1.4 Structuur van het verslag ...10
2 Theoretisch kader ... 11
2.1 Corporate governance ... 11
2.1.1 Corporate governance code ... 11
2.1.2 Code Tabaksblad ... 12
2.1.3 Corporate governance voor primaire onderwijsinstellingen... 12
2.2 Jaarverslag onderwijs ... 14 2.2.1 Horizontale verantwoording ... 14 3 Onderzoeksopzet ... 15 3.1 Onderzoeksmethode ... 15 3.2 Onderzoekspopulatie ... 15 3.3 Frame of reference ... 16 3.4 Dataverzameling ... 17 4 Resultaten onderzoek ... 18 4.1 Casus Amarantis ... 18 4.1.1 Onderzoeksprobleem ... 18 4.1.2 Reacties in de media ... 18
4.1.3 Raad van Bestuur ... 19
4.1.4 Raad van Toezicht ... 19
4.1.5 Onderzoek onderwijsinspectie ... 20
4.1.6 Jaarverslag ... 21
4.1.7 Voorlopige conclusie van de case ... 21
4.2 Casus ArtEZ ... 22
4.2.1 Onderzoeksprobleem ... 22
4.2.2 Reacties in de media ... 22
4.2.3 College van Bestuur ... 22
4.2.4 Raad van Toezicht ... 23
4.2.5 Onderzoek Onderwijsinspectie ... 23
4.2.6 Jaarverslag ... 24
4.2.7 Voorlopige conclusie van de case ... 24
4.3 Casus Consent ... 25
4.3.1 Onderzoeksprobleem ... 25
4.3.2 Reacties in de media ... 25
4.3.4 Raad van Toezicht ... 26
4.3.5 Onderzoek onderwijsinspectie ... 26
4.3.6 Jaarverslag ... 27
4.3.7 Voorlopige conclusie van de case ... 27
4.4 Casus ROC Zadkine ... 28
4.4.1 Onderzoeksprobleem ... 28
4.4.2 Reacties in de media ... 28
4.4.3 Raad van Bestuur ... 29
4.4.4 Raad van Toezicht ... 29
4.4.5 Onderzoek Onderwijsinspectie ... 29
4.4.6 Jaarverslag ... 29
4.4.7 Voorlopige conclusie van de case ... 30
4.5 Analyse casussen ... 31
4.5.1 Organieke / functionele scheiding bestuurders en toezichthouders ... 31
4.5.2 Tijdig rapporteren jaarverslag inclusief de jaarrekening ... 31
4.5.3 In het jaarverslag opgenomen of de doelstellingen van de onderwijsinstelling zijn behaald ... 32
4.5.4 Financiële kennis aanwezig bij de Raad van Toezicht ... 33
4.5.5 Onderwijs kennis aanwezig bij de Raad van Toezicht ... 34
4.5.6 Wie houdt toezicht op de Raad van Toezicht ... 34
4.5.7 Meerjarenbeleidsplan publiekelijk bekend ... 34
4.5.8 Betrokkenheid Raad van Toezicht bij de onderwijsinstelling ... 35
4.5.9 Wat vindt het maatschappelijk verkeer van de problematiek ... 35
4.5.10 Samenvatting analyse casussen ... 35
5 Conclusie & Aanbevelingen ... 37
5.1 Conclusie ... 37 5.2 Aanbevelingen ... 37 5.3 Nabeschouwing ... 38 6 Literatuurlijst ... 39 6.1 Artikelen: ... 39 6.2 Websites: ... 40
1
Inleiding
In de inleiding zal de aanleiding en de relevantie voor dit onderzoek gegeven worden. Waarom is dit onderzoek uitgevoerd en waarom is dit onderzoek relevant voor de maatschappij? In paragraaf 2 wordt ingegaan op de doel- en probleemstelling van het onderzoek. Hierin zal de hoofdvraag van het onderzoek gegeven worden en de deelvragen waarmee de hoofdvraag beantwoord kan worden. Als laatste wordt de structuur van het verslag gegeven.
1.1 Aanleiding en relevantie
De laatste jaren is er veel aandacht voor het financiële beleid binnen onderwijsinstellingen. Het budget van onderwijsinstellingen is lager geworden door de economische crisis, terwijl er steeds meer aandacht dient te worden besteed aan de kwaliteit van het onderwijs. Echter valt het mee hoe slecht de
onderwijsinstellingen het financieel hebben. De Raad van Toezicht van Consent kan namelijk wel een skybox huren van FC Twente? En dan hun reactie; “Er wordt gewerkt in de skybox om contacten te onderhouden. Het gaat niet om de voetbalwedstrijd”. (Website Elsevier, 2011). Deze onderwijsinstelling kan dit dus geheel financieren, zonder dat dit ten goede komt aan de kwaliteit van het onderwijs.
Om bovenstaande situatie te voorkomen heeft het Ministerie Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) de wet ‘goed onderwijs, goed bestuur’ geschreven. Hierin staat geschreven dat het vanaf 1 augustus 2011 verplicht is een scheiding aan te brengen tussen de bestuurders en de Raad van Toezicht binnen primaire onderwijsinstellingen. De Raad van Toezicht moet jaarlijks verantwoording afleggen over de uitvoering van de taken en uitoefening van de bevoegdheden. Dit betekent dat zij ook verantwoording af moeten leggen over het financiële beleid en het resultaat.
Het onderwijs heeft altijd al mijn interesse gehad. Het doet mij goed om kinderen iets te leren en zij zo kunnen bepalen wat zij in de toekomst willen doen. Dit is de basis voor hun toekomst. Sinds september 2011 ben ik werkzaam bij PwC Accountants. Hier kwam ik voor het eerst in aanraking met de
accountantscontrole van primaire onderwijsinstellingen. Het actuele punt wat tijdens deze
accountantscontroles besproken werd, is de scheiding tussen het bestuur en de Raad van Toezicht. Dit had ook gevolgen voor de accountant, omdat vanaf toen de Raad van Toezicht bepaald wie de accountant ging worden.
De resultaatsturing van de Raad van Toezicht binnen primaire onderwijsinstellingen is ook zeker relevant. De primaire onderwijsinstellingen krijgen subsidie van de overheid om de kinderen lessen te geven op school. In totaal wordt jaarlijks circa €243 miljoen subsidie Echter blijkt uit bovenstaande dat de gelden enkel ook voor andere doeleinden gebruikt worden. Resultaatsturing komt dus ook bij
onderwijsinstellingen voor. De laatste jaren is er veel onderzoek gedaan naar resultaatsturing. Er zijn verschillende redenen waarom men resultaatsturing wil toepassen. Healy (1985) toont aan dat de managers het resultaat willen sturen, waardoor zij zelf een hogere bonus zullen ontvangen. Scott (2009) toont aan dat er resultaatsturing kan worden toegepast bij leningcovenanten en bonusbeleid.
Bedrijven kunnen twee technieken gebruiken om resultaatsturing toe te passen; ‘real’ earnings
management en accounting manipulation. ‘Real’ earnings management kan met behulp van verschillende technieken toegepast worden: Verkoop van prijsdalingen, R&D-budget bezuinigen, just-in-time aannemen etc. (Kinney and Wempe, 2004; Mande et al., 2000; Roychowdhury, 2006). Het toepassen van ‘real’
earnings management is een duurdere methode dan accounting manipulation. Derhalve wordt veelal gebruik gemaakt van accounting manipulation.
Uit bovenstaande onderzoeken blijkt dat resultaatsturing veel voorkomt bij beursgenoteerde
ondernemingen. Er is nog niet veel onderzoek gedaan naar resultaatsturing bij non-profit organisaties. Echter hebben een aantal auteurs vastgesteld dat er ook resultaatsturing bestaat bij non-profit organisaties. Er wordt veelal op resultaat gestuurd om de efficiency ratio’s te verbeteren. Tevens wordt bij non-profit organisaties op resultaat gestuurd om belastingen te vermijden en kleine verliezen te vermijden. (Jones and Roberts, 2006; Keating et al., 2008; Khumawala et al., 2005; Krishnan et al., 2006; Hofmann, 2007; Omer and Yetman, 2003 en 2007; Ballantine et al., 2007; Leone and Van Horn, 2002)
Sinds 1 augustus 2011 is het verplicht om een scheiding te hebben tussen de bestuurders en Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht heeft als belangrijkste taak het monitoren, evalueren en disciplineren van het management in de organisatie (Anderson et al., 2004). In een onderzoek van Klein (2002) blijkt dat er een negatieve relatie is tussen de onafhankelijkheid van de Raad van Commissarissen en de mate van resultaatsturing op de Amerikaanse beurs. Beasley (1996) heeft geconstateerd in zijn onderzoek dat er een negatieve relatie bestaat tussen de grote van de Raad van Toezicht en fraude.
Voorgaande onderzoeken zijn uitgevoerd voor de periode dat de wet ‘goed onderwijs, goed bestuur’ is ingevoerd. Voor deze periode was het niet bij onderwijsinstellingen verplicht om een scheiding te hebben tussen een bestuurder en de Raad van Toezicht (website Rijksoverheid, 2010). Met dit onderzoek wil ik een bijdrage leveren in hoeverre de Raad van Toezicht bij primaire onderwijsinstellingen in Nederland het resultaat proberen te sturen.
1.2 Doelstelling van het onderzoek
De Raad van Toezicht is belast met het interne toezicht op de leiding van de organisatie. Door het falen van de Raad van Toezicht hebben de laatste jaren een aantal ‘schandalen’ plaats gevonden. De doelstelling van dit onderzoek is om inzicht te krijgen op welke manier de Raad van Toezicht faalt. Tevens zal advies gegeven worden hoe in de toekomst voorkomen kan worden dat er opnieuw gefaald gaat worden door de Raad van Toezicht.Door middel van dit onderzoek zal inzicht gegeven worden in de corporate
governance bij primaire onderwijsinstellingen in Nederland.
Uit de doelstelling is de volgende hoofdvraag centraal gesteld in dit onderzoek:
Wat zijn de taken en bevoegdheden van de Raad van Toezicht met betrekking tot corporate governance en hoe kan in de toekomst voorkomen worden dat er opnieuw gefaald gaat worden door de Raad van Toezicht bij primaire
onderwijsinstellingen?
Om antwoord te kunnen geven op bovenstaande hoofdvraag is een conceptueel model opgesteld. Op basis van dit model zal het onderzoek uitgevoerd worden.
Praktijkgevallen Pattern matching Conclusies
Frame of reference
Om antwoord te kunnen geven op de centrale hoofdvraag aan de hand van het conceptueel model zijn een aantal deelvragen opgesteld:
- Wat is corporate governance?
- Wat zijn corporate governance codes en welke is van toepassing op primaire onderwijsinstellingen in Nederland?
- Hoe wordt de corporate governance vorm gegeven binnen een primaire onderwijsinstelling in Nederland?
- Hoe wordt er binnen primaire onderwijsinstellingen gestuurd met het financiële resultaat? - Hoe kan voorkomen worden dat in de toekomst opnieuw gefaald gaat worden door de Raad van
Toezicht?
De eerste drie deelvragen zullen beantwoord worden in hoofdstuk 2, het theoretisch kader. Met behulp van de bestaande literatuur en eerdere onderzoeken zullen deze deelvragen beantwoord worden. Vervolgens zal in hoofdstuk 3 de opzet van het onderzoek beschreven worden. Door middel van het uitvoeren van het onderzoek zal antwoord worden gegeven op de laatste deelvraag. De resultaten van het onderzoek zullen in hoofdstuk 4 behandeld worden. De conclusie en aanbevelingen zullen in hoofdstuk 5 gegeven worden. Bij de conclusie zal antwoord worden gegeven op de probleemstelling van dit
onderzoek.
1.3 Onderzoeksmodel
Om een beeld te vormen wat de verbanden zijn in dit onderzoek die spelen, is een onderzoeksmodel opgesteld. In het model is te zien dat er verschillende relaties zijn. Er is een causaal verband te
onderkennen tussen de corporate governance en wet- en regelgeving ‘Jaarverslag onderwijs’. Door het ontstaan van corporate governance is er ook wet- en regelgeving in de wereld gekomen. De afgelopen jaren zijn veel corporate governance codes opgesteld, waarin de voorwaarden staan waaraan de corporate governance moet voldoen. Een onderdeel van deze code is om verantwoording af te leggen over het gevoerde beleid, inclusief het financiële resultaat.
Corporate governence
Jaarverslag onderwijs Goed onderwijs goed
bestuur
Raad van Toezicht
Resultaatsturing onderwijs
Beoordelingscriteria
Analyse & aanbevelingen
Figuur 2: Onderzoeksmodel
Bovenstaande punten kunnen leiden tot resultaatsturing in het onderwijs. In dit onderzoek zal ik ingaan of het maatschappelijk verantwoord ondernemen en corporate governance leidt tot financiële
resultaatsturing. In dit onderzoek wordt gekeken hoe de Raad van Toezicht stuurt met het financiële resultaat. Tevens wordt gekeken in hoeverre de Raad van Toezicht voldoet aan de wet- en regelgeving. De wet- en regelgeving kan invloed uitoefenen op de werkzaamheden van de Raad van Toezicht en op het financiële resultaat.
De belanghebbenden willen dat het financiële resultaat juist en volledig weergegeven is en dat dit een goed beeld geeft van de waarde van de onderneming. Derhalve is er wet- en regelgeving opgesteld zodat het gepresenteerde financiële resultaat aan bepaalde voorwaarden voldoet.
1.4 Structuur van het verslag
In hoofdstuk 2 zal beschreven worden wat corporate governance is en hoe dat toegepast wordt binnen primaire onderwijsinstellingen. Tevens zal ingegaan worden op een aantal specifieke regelgevingen en bijzonderheden binnen de primaire onderwijsinstellingen. In hoofdstuk 3 is de onderzoeksopzet van deze scriptie gegeven. Hierin is verklaard worden gekozen is voor deze onderzoeksmethode en zal het ‘frame of reference’ worden gegeven. Hoofdstuk 4 bestaat uit een analyse van de data en resultaten van het onderzoek. In hoofdstuk 5 zal een conclusie opgesteld worden van het gehele onderzoek. Tevens zullen adviezen worden gegeven in hoofdstuk 5.
2
Theoretisch kader
In dit hoofdstuk zal ingegaan worden op de literatuur en andere onderzoeken over dit onderwerp. De verschillende onderwerpen die in het theoretisch model gegeven zijn, zullen worden behandeld. In paragraaf 2.1 zal ingegaan worden op de corporate governance in het algemeen en vervolgens op de corporate governance in het primaire onderwijs. Vervolgens zal het onderwerp jaarverslag onderwijs worden behandeld en waarom er decentralisatie plaats vindt bij onderwijsinstellingen.
2.1 Corporate governance
I4n deze paragraaf zal ingegaan worden op de herkomst van de corporate governance code en de Nederlandse corporate governance code ‘Code Tabaksblad’. Nadat de Code Tabaksblad is opgesteld is ook een corporate governance code voor primaire onderwijsinstellingen geschreven. Hier zal ook op ingegaan worden. Als laatste zal de rol- en taakverdeling van de Raad van Toezicht (Raad van Toezicht) en de samenstelling van de Raad van Toezicht besproken worden.
2.1.1 Corporate governance code
In het verleden hebben een aantal boekhoudschandalen plaats gevonden. Dit werd veroorzaakt doordat managers flexibel om konden gaan met de presentatie van het jaarverslag. Hierdoor hielden managers alleen rekening met de belangen van zichzelf. De managers hadden een opportunistisch gedrag, waarbij geen rekening werd gehouden met principes. Om dit tegen te gaan, moet toegezien worden op
beursgenoteerde ondernemingen. De overheid heeft hiervoor een corporate governance code opgesteld, om toe te zien dat beursgenoteerde ondernemingen de regels naleeft en er minder flexibiliteit aanwezig is (Osma & Guillamón-Saorín, 2011). Tevens was er onvrede over de beloningspakketten van de
bestuurders. Een onderdeel van de corporate governance is de scheiding tussen leiding en eigendom. De theorie van Jensen & Meckling (1976) sluit hierbij aan: Agency theorie.
In het verleden zijn veel onderzoeken gedaan naar het opportunistisch gedrag van managers (Beasley, 1996; Peasnell et al., 2005; Xie et al., 2003). De resultaten van deze onderzoeken komen overeen en bevestigen het belang van een Raad van Toezicht en in het bijzonder onafhankelijke bestuurders. Zij kunnen ervoor zorgen dat managers handelen in het belang van de belanghebbenden en niet in het belang van de managers. Osma & Guillamón-Saorín (2011) hebben onderzoek gedaan naar de relatie tussen een sterk corporate governance en het potentieel misleidende informatie openbaar maken door managers. Uit dit onderzoek is gebleken dat het minder vaak voorkomt dat managers kwantitatieve danwel kwalitatieve misleidende informatie openbaar maakt als er een sterke corporate governance is binnen een organisatie. Een algemeen aanvaardbare definitie voor corporate governance is: ‘Corporate governance gaat over besturen en beheersen, over verantwoordelijkheid en zeggenschap en over verantwoording en toezien.’ In de publieke sector wordt vaak ‘good governance’ gebruikt in plaats van ‘corporate governance’. Good governance is een stelsel van effectieve omgangsvormen en spelregels voor goed bestuur. Tevens is het voor een deugdelijke verantwoording en een evenwichtige beïnvloeding door belanghebbenden (Peij et al, 2008).
De agency theorie betreft de relaties tussen het management en andere belanghebbenden in de
organisatie. Andere belanghebbenden in de organisatie kunnen zijn werknemers, banken, verzekeraars, leveranciers en afnemers. Een agency relatie is een contract waarbij één of meerdere partijen (principaal) een andere partij (agent) de opdracht geeft om namens de principaal de agent een bepaalde taak te laten verrichten (Jensen & Meckling, 1976). Echter hebben beide partijen een verschillend belang bij het uitvoeren van de werkzaamheden. Indien de agent een taak verricht voor de principaal, zal de agent niet altijd het belang van de principaal nastreven. De agent wil altijd zijn eigen belang nastreven. Om de
opstellen van het contract wordt de agent gestimuleerd om de belangen van de principaal na te streven. Het opstellen van een contract brengt kosten met zich mee. Dit zijn agency-kosten. De principaal zal na moeten gaan of de agent voldoet aan de voorwaarden zoals die in het contract zijn opgenomen. De principaal zal daarvoor kosten maken, monitoring-kosten. Het contract wat opgesteld wordt tussen de principaal en de agent zal nooit perfect zijn en kan niet volledig de belangen van beide partijen nastreven. Door middel van principes en ‘best practise’-bepalingen wordt geprobeerd om de corporate governance in goede banen te leiden.
2.1.2 Code Tabaksblad
De Nederlandse corporate governance code voor beursgenoteerde ondernemingen is de ‘Code
Tabaksblad’. De Code Tabaksblad is opgesteld door de vennootschappen zelf. Er is in samenwerking met de minister van financiën, een commissie opgesteld voor de ontwikkeling van de gedragsregels. Alle beursgenoteerde ondernemingen moeten voldoen aan de Code Tabaksblad. Middels de ‘pas toe of leg uit’-regel. De beursgenoteerde ondernemingen zijn niet verplicht om de code toe te passen, maar dan moeten zij wel uitleggen waarom zij de code niet toepassen. Deze regel is door de overheid vast gelegd in de wet.
In de Code Tabaksblad is opgenomen hoe het bestuur van een vennootschap ingedeeld moet worden. Er zijn een aantal regels opgesteld omtrent het termijn hoe lang iemand bestuurder mag zijn en hoe hoog de ‘gouden handdruk’ mag zijn. De Code Tabaksblad is in 2004 ingevoerd door de ministerie van financiën. Tegenwoordig wordt ook door andere dan beursgenoteerde ondernemingen, gevraagd om een corporate governance. Een publieke instelling wordt steeds meer vergeleken met een maatschappelijke onderneming en gezien als een onderneming die een product levert. Derhalve dienen publieke organisaties zich ook te verantwoorden voor de corporate governance (Beemer & Luursema, 2004).
2.1.3 Corporate governance voor primaire onderwijsinstellingen
In 2010 is de ‘Code Goed Bestuur’ opgesteld door de PO-raad voor Nederlandse primaire
onderwijsinstellingen. De ‘Code Goed bestuur’ is te vergelijken met de Code Tabaksblad. Het grote verschil wat hiertussen zit, is dat onderwijsinstellingen geen winstdoelstelling hebben. Hierdoor is de ‘Code Goed Bestuur’ aangepast zijn naar de doelstellingen van de onderneming.
Zoals hierboven beschreven is de corporate governance ontstaan door de scheiding van leiding en eigendom. Bij primaire onderwijsinstellingen zijn er geen aandeelhouders die de eigenaar zijn van de onderneming. Om toch toe te zien op het bestuur van een primaire onderwijsinstelling, heeft de overheid in 2010 een wet opgenomen ‘Wet goed onderwijs, goed bestuur’. Hierin staat vermeld dat er scheiding moet zijn tussen bestuurders en intern toezichthouders. De overheid wil met behulp van het
governancebeleid meer verantwoordelijkheid leggen bij de besturen en intern toezichthouders, waardoor de overheid op afstand kan werken (Janssens en De Wolf, 2009). De overheid wil decentraliseren in het onderwijs. Voordelen voor het decentraliseren zijn dat de afstand tussen de burger en het bestuur en de toezichthouders kleiner wordt. Tevens zal er een grotere toegankelijkheid zijn van het bestuur. De contacten tussen het bedrijfsleven en de onderwijsinstellingen neemt toe de laatste jaren, doordat de bestuursleden vrije keuzes kunnen maken. Het risico voor het decentraliseren van onderwijsinstellingen is dat de onderwijsinstelling onvoldoende beleidsvoerend vermogen heeft. De bestuursleden en
toezichthouders zijn onvoldoende geschoold om beleid te kunnen voeren voor onderwijsinstellingen. De overheid heeft ervoor gekozen om decentralisatie door te voeren (J. Kloprogge, 2008). De overheid heeft hiervoor een governancebeleid opgesteld, op basis van de volgende aannames:
1. Systemen van interne kwaliteitszorg stellen scholen in staat hun kwaliteit te beoordelen en dit te delen met interne toezichthouders om zich te verantwoorden.
2. Als scholen verantwoording af moeten leggen aan directe belanghebbenden kunnen deze een positieve invloed uitoefenen op zelfregulatie van de scholen.
3. De kwaliteit van scholen neemt toe bij extern en intern toezicht.
4. Intern toezicht moet professioneel, onafhankelijk en in overeenstemming met overheidsdoelen worden vormgegeven.
5. Als scholen zich met behulp van kwaliteitszorginstrumenten kunnen verantwoorden, kan de externe toezichthouder daar op aansluiten.
De code ‘Goed Bestuur’ wordt gezien als een van de organisatiekenmerken van de onderneming die moet leiden tot beter presteren, een betere legitimiteit, meer responsief werken, leren, flexibiliteit en
toekomstbestendigheid. Het betreft een systeem van checks die de balans tussen de belangen van de machten moet waarborgen (Onderwijsraad 2006). De code ‘Goed onderwijs, goed bestuur’ is een weerslag van de sector hoe zij de verantwoordelijk nemen om goed onderwijs te leveren. Binnen deze code zijn vier kernpunten opgesteld:
1. Scheiding van toezicht en bestuur: Onderwijsinstellingen moeten scheiding aanbrengen tussen het toezicht houden en het besturen en er zijn bepalingen opgesteld voor de onafhankelijkheid van de bestuurders en toezichthouders. In de code ‘goed onderwijs, goed bestuur’ zijn een aantal taken beschreven voor beide functies. Bij dit punt is het belangrijk dat de scheiding tussen toezicht houden en besturen is vast gelegd in de statuten of reglementen. Tevens moeten de taken en bevoegdheden van de bestuurders en toezichthouders vast gelegd worden in de statuten of reglementen. De verantwoording van de financiële cijfers dient ook vast gelegd te worden in de statuten of reglementen.
2. Horizontale verantwoording: Dit is een belangrijk punt in de code ‘Goede onderwijs, goed bestuur’. Met horizontale verantwoording is de vrijheid om de beleidsruimte te verantwoorden voor de belanghebbenden en de omgeving een belangrijk onderdeel. Indien het horizontale toezicht in staat is om goed en juist toezicht te houden op de onderwijsinstelling, kan het verticale toezicht beperkt worden.
3. Integriteit: Onderwijsinstellingen zijn maatschappelijke organisaties, waarbij de bestuurders en toezichthouders integer moeten zijn en dat zij ook integer handelen. Binnen de onderwijsinstelling dienen regels opgesteld te worden omtrent de normen en waarden. De toezichthouders dienen ervoor te zorgen dat er een open cultuur ontstaan, waarbij een klokkenluidersregeling
gehandhaafd moet worden.
4. Professionaliteit: De bestuurders en toezichthouders moeten professioneel handelen. Het is belangrijk dat de kwaliteit van het onderwijs zo hoog mogelijk is. Dit kan behaald worden als de professionaliteit en kwaliteit van het onderwijs en besturen hoog in het vaandel staan. De
leidinggevenden en medewerkers dienen de ruimte te krijgen om de kwaliteit van het onderwijs te vergroten.
Uit een onderzoek dat is uitgevoerd door de Hogeschool van Amsterdam en de Radboud Universiteit Nijmegen, blijkt dat in juni 2011 al 72% van de besturen voldoet aan de wet ‘Goed onderwijs, goed bestuur’.
In de code ‘Goed onderwijs, goed bestuur’ zijn een aantal taken en bevoegdheden vast gelegd van de bestuurders en toezichthouders. De primaire onderwijsinstellingen dienen te voldoen aan deze taken en bevoegdheden. Een onderdeel van de code ‘Goed bestuur’ is dat het intern toezicht is belast met de
vaststelling en goedkeuring van de begroting, het jaarverslag en het strategisch beleid. De Raad van Toezicht dient controle uit te voeren op het financiële beleid van de onderneming.
2.2 Jaarverslag onderwijs
Voor onderwijsinstellingen die worden bekostigd door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur &
Wetenschap of het Ministerie van Economische zaken, dienen jaarlijks een jaarverslag en jaarrekening op te stellen op basis van de ‘Regeling Jaarverslaggeving Onderwijs’. In dit jaarverslag leggen
onderwijsinstellingen verantwoording af over hun (financiële) beleid. Tevens informeren zij met hun jaarverslag de overheid, de toezichthouders en andere belanghebbenden over hun prestaties van het afgelopen boekjaar.
Het deponeringstermijn van de jaarrekening is gesteld binnen 8 dagen na vaststelling van de jaarrekening. Binnen vijf maanden na afloop van het boekjaar moet het bestuur de jaarrekening opmaken en
voorleggen aan de aandeelhouders (of toezichthouders). De aandeelhouders kunnen het bestuur maximaal 6 maanden uitstel verlenen als er bijzondere omstandigheden zijn. De aandeel- of toezichthouders hebben vervolgens 2 maanden de tijd om de jaarrekening vast te stellen. Op uiterlijk 13 maanden na afloop van het boekjaar moet de jaarrekening gedeponeerd zijn bij de Kamer van Koophandel.
In hoofdstuk 3 van de Richtlijn Jaarverslag Onderwijs is opgenomen dat naast de jaarrekening en
financiële gegevens ook algemene informatie gegeven dient te worden. In richtlijn 660.403 is het volgende opgenomen: ‘Mede teneinde de jaarrekening zinvol te kunnen interpreteren dient in het jaarverslag algemene informatie
omtrent de rechtspersoon en de eventueel daaraan verbonden ondernemingen te worden verschaft’. Onder deze algemene
informatie, moet in ieder geval de volgende informatie gegeven worden:
Doelstelling van de organisatie (missie en visie)
Aanduiding van het beleid en de kernactiviteiten met de belangrijkste producten en diensten, geografische gebieden en afnemers
Juridische structuur, interne organisatiestructuur en personele bezetting
Belangrijke elementen van het gevoerde beleid
Op basis van dit totaalbeeld kunnen de gebruikers van de jaarrekening goede beslissingen maken. Naast het jaarverslag wordt geadviseerd ook een afzonderlijk sociaal verslag op te stellen. De gebruikers van de jaarrekening zijn namelijk erg geïnteresseerd in de sociale aspecten van de ondernemingen. De leerlingen moeten namelijk ook sociaal opgegroeid worden, dus hier dient de onderwijsinstelling ook aandacht aan te besteden.
2.2.1 Horizontale verantwoording
De overheid voert een terughoudend beleid wat betreft de verantwoording die onderwijsinstellingen af dienen te leggen aan het Ministerie. De overheid moet toezicht houden of de overheidsgelden rechtmatig gebruikt zijn. Tevens zal het Ministerie het gevoerde beleid beoordelen en inzicht krijgen in de
continuïteit van de onderneming.
De horizontale verantwoording wordt voornamelijk afgelegd aan interne en externe betrokkenen. Hierbij kan men denken aan werknemers, ouders, gemeente en andere onderwijsinstellingen. Het doel van horizontale verantwoording is het afleggen van verantwoording aan direct-betrokkenen, verkrijgen van een draagvlak voor beleidsbeslissingen en het inwinnen van advies.
3
Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk zal beschreven worden hoe vorm is gegeven aan het praktijkonderzoek. In paragraaf 1 zal beschreven worden voor welke onderzoeksmethode is gekozen en waarom. In paragraaf 2 zal de onderzoekspopulatie bepaald worden en in de laatste paragraaf zullen de beoordelingscriteria van het onderzoek beschreven worden.
3.1 Onderzoeksmethode
Bij de bedrijfswetenschappelijke onderzoek zijn twee aspecten van belang bij de keuze voor een onderzoeksmethode (Yin, 2003): Het doel van het onderzoek en de kenmerken van de te bestuderen verschijnselen. De kenmerken van het onderzoek die van invloed kunnen zijn op de keuze van een onderzoeksmethode, betreffen (Biermans e.a., 1994):
Het aantal en de aard van de variabelen
De mate waarin over deze variabelen vooraf reeds informatie beschikbaar is
De mate van beïnvloedbaarheid van de variabelen
De actualiteit van het verschijnsel
In het algemeen is het zo dat hoe groter het aantal variabelen en hoe complexer hun samenhang, hoe slechter het onderzoek zich voor een survey en statistische analyse leent. Indien er vooraf weinig informatie bekend is over de variabelen is het zeker moeilijk om een survey of statistische analyse uit te voeren. Indien er actuele verschijnselen onderzocht worden, valt ook het archiefonderzoek als methode af. In dit geval is de beste methode voor het onderzoek een casestudy. Door Yin (2003) wordt hierover het volgende gezegd: “when a ‘how’ or ‘why’ question is being asked about a contemporary set of events over which the
investigator has little or no control”, het case studie onderzoek de aangewezen methode is.
De inleiding van het onderzoek geeft de probleemstelling van het onderzoek weer. Op basis van deze probleemstelling is ervoor gekozen om een case-studie uit te voeren. Hiervoor is gekozen om inzicht te verkrijgen in een gecompliceerd verschijnsel. Mijn doel is om inzicht te verkrijgen of de Raad van Toezicht stuurt met het financiële resultaat en of zij de werkzaamheden zoals die opgenomen zijn in de wet ‘goed onderwijs, goed bestuur’ voldoende uitvoeren. De vraag die bij case studies gesteld kan worden is of deze ook betrekking hebben op alle bedrijven die in de betreffende categorie valt. Door middel van analytische generalisatie kan de data uit de cases de bestaande theorieën versterken, nuanceren of
aanvullen (Mitchel, 1983). De mogelijkheid tot generalisatie is afhankelijk van de overtuigingskracht van de theoretische redenering.
Het beschreven onderzoek is een verklarend onderzoek. Het is een beschrijvend onderzoek, waarbij een aantal vermoedens worden gegenereerd. Er is gekozen om een case studie uit te voeren. Deze methode is gebruikt om een oordeel te vormen hoe de Raad van Toezicht stuurt met het resultaat. Een case studie kan goed toegepast worden bij verklarend onderzoek, omdat een beter begrip over een bepaald
onderwerp moet worden verkregen en er op die manier fenomenen bekeken kunnen worden.
3.2 Onderzoekspopulatie
Een onderzoek moet voldoen aan twee traditionele kwaliteitscriteria; validiteit en betrouwbaarheid. (Yin, 2003). Validiteit heeft te maken met de kwaliteit van de metingen die een juiste beschrijving moeten geven van de empirische werkelijkheid. Simpel gezegd, je moet meten wat je weten wil (Braster, 2000). Er zijn
drie soorten validiteit; construct validiteit, interne validiteit en externe validiteit. De construct validiteit is in dit onderzoek wel van toepassing, omdat er onvoldoende casussen beschikbaar zijn in het primair onderwijs die betrekking hebben op het uitgevoerde onderzoek. Hierdoor is triangulatie toegepast. Triangulatie is te omschrijven aan de hand van het volgende beginsel; ‘Vraag niet welke methode geschikt is om een probleemstelling te beantwoorden, maar vraag welke combinatie van methoden het beste geschikt is’. In dit onderzoek heeft data-triangulatie plaats gevonden. Het afgelopen jaar hebben weinig casussen afgespeeld omtrent de resultaatsturing in het primair onderwijs. Hierdoor is het onderzoek uitgebreid naar voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs. Hierin hebben meerdere casussen afgespeeld, waardoor deze casussen kunnen worden vergeleken met elkaar.
Het vergelijken van de casussen heeft betrekking op de interne validiteit. Bij de interne validiteit zijn de relaties tussen de casussen in het geding. Er is sprake van een causale relatie tussen een afhankelijke en een onafhankelijke variabele indien:
Die variabelen onderling samenhangen
Die variabelen elkaar opvolgen in de tijd
De relatie tussen die variabelen niet wordt verstoord door andere variabelen
In dit onderzoek zal onderzocht worden of er causale relaties bestaan tussen oorzaken en gevolgen. De causale relaties zullen in het hoofdstuk Conclusie & Aanbevelingen besproken worden. Na aanleiding van het theoretisch kader zijn een aantal patronen opgesteld die worden in verwacht in de verschillende casussen. Deze verwachte patronen zullen gegeven worden in paragraaf 3.3 Beoordelingscriteria. Er is gekozen voor pattern matching, omdat na aanleiding van het invoeren van de wet ‘goed onderwijs, goed bestuur’ een patroon is opgesteld wat de gevolgen zullen zijn van de scheiding tussen het bestuur en de Raad van Toezicht. Dit verwachte patroon zal vergeleken worden met de casussen. Vervolgens zal in het hoofdstuk Conclusie & Aanbevelingen de uitkomsten van de patronen beschreven worden. Het gevolg hiervan is dat multiple case studie toegepast zal worden.
3.3 Frame of reference
Om de casussen met elkaar te vergelijken zijn de casussen allen beschreven met dezelfde tussenkopjes. Voor een beschrijving van de casussen zie hoofdstuk 4 Resultaten analyse. Vervolgens worden de casussen met elkaar vergeleken op een aantal punten. Deze punten zijn opgesteld op basis van het theoretisch kader en de aanwezige kennis.
Organieke / functionele scheiding bestuurders en toezichthouders
Tijdig rapporteren van het jaarverslag inclusief de jaarrekening
In het jaarverslag opgenomen of de doelstellingen van de onderwijsinstelling zijn behaald
Financiële kennis aanwezig bij de Raad van Toezicht
Onderwijskennis aanwezig bij de Raad van Toezicht
Wie houdt toezicht op de Raad van Toezicht
Meerjarenbeleidsplan publiekelijk bekend
Wat vindt het maatschappelijk verkeer van de problematiek
Op basis van bovenstaande vragen zullen de casussen beoordeeld worden en conclusies worden getrokken of de Raad van Toezicht stuurt met het financiële resultaat van de onderwijsinstelling.
3.4 Dataverzameling
Voor dit onderzoek zijn een aantal casussen verzameld. De casussen zijn geselecteerd op basis van de bekendheid in de media. De casussen zijn geselecteerd op basis van schandalen die plaats hebben gevonden met onder andere de Raad van Toezicht van de onderwijsinstellingen.
In eerste instantie is gezocht naar casussen in het primaire onderwijs. Er is één casus die toepasbaar is in dit onderzoek wat betrekking heeft op het primaire onderwijs. Om voldoende onderzoeksmateriaal te hebben, is verder gezocht naar casussen in het voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs. In totaal zijn vier casussen geselecteerd voor dit onderzoek. Er zijn in dit onderzoek totaal 4 casussen gebruikt. Een vijfde casussen zal zorgen voor theoretisch verzadiging. Een vijfde casus voegt geen extra waarde toe aan dit onderzoek.
4
Resultaten onderzoek
In dit hoofdstuk, in de paragrafen 1 tot en met 4, zullen de casussen beschreven worden die gebruikt zijn in dit onderzoek. Tevens zullen de resultaten van het onderzoek gepresenteerd worden in paragraaf 5. Op basis van de resultaten van het onderzoek zal in hoofdstuk 5 een conclusie worden getrokken en zullen er aanbevelingen worden gedaan aan de onderwijsinstellingen.
4.1 Casus Amarantis
De Amarantis Onderwijsgroep (vervolg: Amarantis) is een onderwijsinstelling die onderwijs aanbiedt voor MBO opleidingen en voortgezet onderwijs. Amarantis beheert 55 scholen in de regio Amsterdam, Utrecht en Almere met in totaal circa 30.000 leerlingen. Binnen het MBO biedt Amarantis verscheidene
opleidingen aan. Daarnaast bieden zij verscheidene niveaus voor het voortgezet onderwijs aan. Amarantis is zodoende een onderwijsinstelling dat een diversiteit aan onderwijs aanbiedt (www.amarantis.nl).
4.1.1 Onderzoeksprobleem
Begin 2012 verkeerde Amarantis in financiële problemen. De oorzaak hiervan is te herleiden naar 2008. Toen heeft Amarantis derivaten (swaps) afgesloten bij de huisbankier om toekomstige rentestijgingen af te dekken. Echter, door een daling van de rente hebben de derivaten een negatieve waarde van €7 miljoen gekregen. Daar bovenop besloot de huisbankier om de aflopende lening niet te herfinancieren. Deze kredietfaciliteit is aangegaan in 2007 en 2008 en zou besteed worden aan met name huisvestingslasten (nieuwbouw en renovatie). Voor de nieuwbouw waren al enkele kosten gemaakt ter voorbereiding. Echter was het nog onzeker of de school er daadwerkelijk zou komen in verband met de dalende
leerlingenaantallen. Hierdoor had Amarantis namelijk al te hoge huisvestingslasten. In 2011 is circa €19 miljoen afgeboekt op de huisvestingslasten, waardoor het eigen vermogen is geslonken tot circa €10 miljoen. Dit resulteerde voor Amarantis in een tekort van €85 miljoen, waarvan €30 miljoen direct opeisbaar was in 2012. Vanwege deze financiële problemen zijn er gesprekken geweest met de
huisbankier, waarbij is afgesproken dat de huisbankier het geld niet direct zou opeisen. Daarnaast wilde het Ministerie van Onderwijs, de MBO Raad en VO Raad garant staan voor een deel van het tekort. Amarantis is zodoende opgesplitst in vijf onderdelen, waardoor er vijf verschillende instellingen zijn gekomen (3 MBO instellingen en 2 VO instellingen).
Door bovenstaande problematiek staat Amarantis al sinds 2009 onder verscherpt toezicht van de
Onderwijsinspectie. De Minister van Onderwijs heeft toegezegd een onafhankelijk onderzoek uit te gaan voeren naar de algemene gang van zaken bij Amarantis.
4.1.2 Reacties in de media
In de media zijn diverse en uiteenlopende reacties te vinden over bovenstaand probleem.
Zo hebben verscheidene leden van de VO Raad kritiek gegeven op de financiering die de VO Raad wou geven aan Amarantis. Eén van de reacties van een directeur van een VO instelling: “Het beroepsonderwijs
maakt openlijk kartelafspraken. Gaat het reddingsplan van Wintels door, dan moet het consequenties hebben voor de ordening van het onderwijs. De Minister van Onderwijs moet dan verantwoordelijk en aanspreekbaar zijn op het gedrag van individuele instellingen. Scholen zijn dan publieke voorzieningen geworden.” (Volkskrant, 21-4-2012).
Dhr. Wintels, die na alle problematiek is aangenomen als interim-voorzitter van de Amarantisgroep, reageerde als volgt op het ontstaan van de problematiek bij Amarantis: “De fusie in 2007 tussen de middelbare
scholengroep en het mbo was volstrekt onwenselijk. De enorme kloof tussen de bestuurders en de mensen op de werkvloer. De bestuurders maakten de dienst uit, de raad van toezicht stemde toe en het personeel moest accepteren. Medewerkers die
kritische brieven hadden gestuurd werden uit hun functie gehaald.” (Volkskrant, 20-4-2012). Hierdoor was dhr.
Wintels totaal verrast.
Dhr. Jan Bouwens heeft een artikel geschreven over de schandalen die gespeeld hebben bij Amarantis. Het onderwerp van het artikel is ‘Amarantis, Vestia, de banken: waar is de accountant?’. In dit artikel is het volgende opgenomen: ‘De wetgever geeft de accountant de opdracht om te controleren of de jaarrekening in
overeenstemming is met de regels. Het management van de gecontroleerde instantie stelt toepassing van een stelsel van waardering voor. Het is aan de accountant om vast te stellen of het voorgestelde waarderingsstelsel overeenstemt met de desbetreffende wet- en regelgeving’. Het kan zijn dat een instantie wel voldoet aan deze regel, echter dat de
accountant een ander advies geeft. De accountant kan namelijk van mening zijn dat de gebruikers van de jaarrekening op een verkeerd been worden gezet, maar de accountant mag dit niet naar buiten
rapporteren. Dit dienen zij te rapporteren in een managementletter die besproken zal worden met het bestuur en de Raad van Toezicht. Dhr. Bouwens zegt hierover het volgende: ‘Indien we het er Nederland
hartgrondig mee oneens zijn dat het bestuur/Raad van Toezicht het waarderingsstelsel kiest en de accountant alleen maar controleert en aan bestuur en Raad van Toezicht rapporteert, dan moeten we het anders regelen. Dat wil zeggen, als de inhoud van een management letter wordt genegeerd, zou de accountant hiermee naar buiten moeten treden. Met de beschuldigende vinger naar de accountant wijzen is weinig productief als hij niet in de openbaarheid mag treden.’ Jan
Bouwens is dus van mening dat het niet eerlijk is om de accountant aan te wijzen als schuldige in de Amaratis-case. (Jan Bouwens, 2012)
4.1.3 Raad van Bestuur
De Raad van Bestuur brengt verslag uit en legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht over het gevoerde beleid in een aantal jaarlijkse publicaties: Halfjaarverslag, jaarverslag en nota financieel beleid. In de nota financieel beleid presenteert de Raad van Bestuur de financiële kaders binnen Amarantis voor het nieuwe kalenderjaar en de drie daaropvolgende jaren. Hierin is tevens het huisvestingsplan opgenomen dat een periode van vier jaar omvat. In het (half)jaarverslag rapporteert de Raad van Bestuur over de algemene gang van zaken over de afgelopen periode.
Gedurende 2011 bestond de Raad van Bestuur van Amarantis uit 3 leden. Alle leden hadden meerdere nevenfuncties binnen het onderwijs, waardoor de kennis binnen het onderwijs groot genoeg zou moeten zijn om een onderwijsinstelling te besturen. Daarnaast waren alle bestuursleden verantwoordelijk voor een deel van de portefeuille van Amarantis. De problemen bij Amarantis lagen met name op het gebied van financiën, huisvesting en ICT. Deze drie gebieden bleken allen ondergebracht te zijn bij één bestuurslid. Amarantis heeft een maatschappelijke opdracht in de samenleving, waardoor zij een extra dimensie hebben voor de maatschappelijke verankering van de organisatie. Voor Amarantis geldt de MPV3-formule. Meervoudig publieke verankering betekent meervoudig publieke verantwoordelijkheid en meervoudig publieke verantwoording. De wijze waarop Amaratis verantwoording af legt, zowel horizontaal als verticaal, wordt vormgegeven aan deze maatschappelijke verankering.
4.1.4 Raad van Toezicht
De Raad van Toezicht houdt toezicht op het functioneren van de Raad van Bestuur. Daarbij gebruiken zij de strategische doelstellingen van de instelling als uitgangspunt. De Raad van Toezicht zal gevraagd en ongevraagd advies geven aan de Raad van Bestuur omtrent alle zaken die spelen binnen Amarantis. De belangrijke besluiten van de Raad van Bestuur, worden ter goedkeuring voorgelegd aan de Raad van Toezicht. Tevens zal de Raad van Toezicht toe zien op de naleving van wettelijke verplichtingen, de omgang van relevante branchecodes en principes van het bestuur. De Raad van Toezicht zal ook toezien op de rechtmatige verwerving en doelmatige en rechtvaardige bestemming en aanwending van middelen. In het boekjaar 2011 bestond de Raad van Toezicht van Amarantis uit 8 leden. Binnen de Raad van Toezicht waren 3 verschillende commissies samengesteld: remuneratiecommissie, financiële commissie en
commissie Onderwijs & Kwaliteit. Deze commissies werden door 2 leden van de Raad van Toezicht gevormd. De leden van de Raad van Toezicht hebben allen meerdere nevenfuncties, maar allen hebben weinig ervaring in het onderwijs. Daarnaast is het opvallend dat 7 van de 8 toezichthouders van de Raad van Toezicht begin 2012 zijn afgetreden.
De Raad van Toezicht heeft gedurende 2011 de ontwikkelingen binnen Amarantis nauw gevolgd, waarbij zij tot de conclusie zijn gekomen dat het nemen van drastische maatregelen onontkoombaar waren. Dit komt door de financiële problematiek die in 2011 geconstateerd is door de Raad van Toezicht, waaronder problemen omtrent de fusie met partner ISA en de afhandeling van de personeelsadministratie van toen. Tevens zijn er misstanden opgespoord omtrent de catering. Daarnaast waren er in 2011 tegenvallende leerlingaantallen en vielen er een aantal gemeentesubsidies weg, wat men niet had verwacht. De Raad van Toezicht concludeerde hiermee dat Amarantis geen gezonde toekomst had, waarna ze in gesprek zijn gegaan met het ministerie OCW.
4.1.5 Onderzoek onderwijsinspectie
Onder leiding van dhr. Van Rijn (Topman PGGM) is door het Ministerie OCW een onderzoek ingesteld naar de problematiek bij Amarantis. Volgens de onderzoekscommissie maakten bestuurders en
toezichthouders van de onderwijsgroep zich schuldig aan zelfverrijking, belangenverstrengeling en
financiële onregelmatigheden. De onderzoekers ontvingen het signaal dat alle directeuren en adviseurs per persoon twee leaseauto’s van de zaak hadden, naast een ov-kaartvergoeding en taxivergoeding. Tevens zou het hoofd huisvesting zijn eigen woning hebben gerenoveerd door aannemers die ook voor
Amarantis werken. In 2004 is een voormalig bestuurder terug getreden uit het bestuur van Amarantis. Na de terugtreding is hij wel adviseur gebleven, tegen hetzelfde salaris en secundaire voorwaarden als toen hij zelf in dienst was. Echter heeft hij sinds 2007 weinig tot geen werkzaamheden verricht voor Amarantis. De periode hierna heeft hij onterecht geld ontvangen van Amarantis. Daarnaast heeft de top van
Amarantis nauw contact met een Amsterdams adviesbureau en een woningcorporatie. Het vermoeden is dat hier sprake is geweest van vriendjespolitiek.
De conclusie van de onderzoekscommissie is dat het bestuur van Amarantis gefaald heeft. Het stond op te grote afstand van het onderwijs en had te weinig kennis van de financiële zaken. Daarbij heerste er een ‘angstcultuur’, die niet uitnodigde om problemen aan te geven. Problemen met financiën en huisvesting werden wel onderkend, maar nauwelijks aangepakt. Bestuurswisselingen hielpen daarbij niet.
Zowel de interne als de externe toezichthouders grepen niet in bij Amarantis. De Raad van Toezicht en medezeggenschapsraad keurde begrotingen af, maar stapten niet naar de geschillencommissie. Tevens zorgde de Raad van Toezicht niet voor een adequaat bestuur. De externe toezichthouders grepen ook niet in. De accountant, Deloitte, liet jaarrekeningen passeren, waarbij bekend was dat de solvabiliteit was opgevijzeld door incidentele baten. Volgens de commissie voerde de accountant de werkzaamheden uit binnen de regels, maar konden zij de adviesfunctie wel beter uitvoeren. De Raad van Toezicht stelde een aantal keer de aanbesteding van een nieuwe accountant uit, in verband met de fusie. Dit is niet
ongebruikelijk. De onderwijsinspectie was sinds 2008 bekend met de problemen bij Amarantis en voerde ook gesprekken met de inspectie en het ministerie. Echter werd de urgentie van de problematiek niet goed aangevoeld en gleed Amarantis steeds verder weg. Begin 2012 greep de Minister van OCW in, maar dit was eigenlijk al te laat.
Na het onderzoek onder leiding van dhr. Van Rijn (Topman PGGM) heeft nog een vervolgonderzoek plaats gevonden onder leiding van mevr. Halsema (oud-GroenLinksleider). Deze onderzoekscommissie kwam tot de conclusie dat ze de problematiek wel kunnen veroordelen, maar niet kunnen bestraffen. ‘De
feiten waren namelijk niet in strijd met de eigen regelgeving van Amarantis en haar voorganger ROC ASA. Wel stelt de commissie dat die eigen regelgeving vaak onduidelijk en ruim interpreteerbaar is’ (Volkskrant, 14-2-2013).
4.1.6 Jaarverslag
In het jaarverslag van 2010 is niets opgenomen omtrent de financiële problematiek bij Amarantis. De solvabiliteit van 2010 is 21,1%. Dit is boven de solvabiliteitsnorm (20%) waaraan men moet voldoen. Tevens is de nota financieel beleid 2011 voor de toekomst ook opgenomen dat de solvabiliteit aan de norm voldoet.
In het jaarverslag van 2011 is de problematiek omtrent Amarantis wel opgenomen. Het jaarverslag van 2011 is in september 2012 bekend gemaakt. De problematiek bij Amarantis was toen al in het nieuws, dus men was wel verplicht om dit op te nemen in het jaarverslag.
4.1.7 Voorlopige conclusie van de case
De Raad van Toezicht had eerder in moeten grijpen bij Amarantis. Het was al enige tijd bekend dat het niet goed ging bij Amarantis en dat maatregelen nodig waren om de problemen op te lossen. De Raad van Toezicht had de laatste jaren al een aantal keer de begroting etc. afgekeurd, echter werd hier verder niets mee gedaan. De Raad van Toezicht had bij de Onderwijsinspectie duidelijk aan moeten geven wat de problemen waren, zodat eerder actie werd ondernomen.
Daarnaast is het absurd dat de bestuurders elk twee leaseauto’s hadden en daarnaast ook nog een treinkaart kregen en nog een taxivergoeding. Alle bestuursleden konden dus gratis reizen, ook buiten de werktijd. Tevens had ingegrepen moeten worden toen hoofd huisvesting zijn eigen huis liet verbouwen door dezelfde aannemer als van Amarantis. De Raad van Toezicht wist van deze problematiek, maar greep niet in. Het leek wel of de Raad van Toezicht bang was om de bestuursleden aan te geven bij de Onderwijsinspectie. De Raad van Toezicht heeft hiermee zijn taken en verantwoordelijkheden niet goed uitgevoerd. De subsidie die ontvangen is van het Ministerie is hiermee niet voor de juiste doeleinden gebruikt.
4.2 Casus ArtEZ
ArtEZ Hogeschool voor de kunsten (verder: ArtEZ) leidt studenten op voor beroepen waarin kunst, kennis en creativiteit centraal staan. ArtEZ heeft circa 3.000 studenten op drie verschillende vestigingen. ArtEZ verzorgt circa 25 bachelor- en masteropleidingen in kunst en muziek. ArtEZ is een
gespecialiseerde kennisinstelling, waarbij theorie en praktijk met elkaar verbonden worden. Er wordt samen gewerkt met een groot aantal partners in binnen- en buitenland.
4.2.1 Onderzoeksprobleem
Landelijk is afgesproken dat minder mensen opgeleid moeten worden in beeldende kunst en muziek. Dit heeft als gevolg voor ArtEZ dat zij moeten krimpen de komende jaren. Door het management en het bestuur zijn plannen opgesteld hoe de school er in 2016 uit moet zien. Echter, hoe men deze weg wil bewandelen naar 2016, zijn verschillende meningen over bij het management en het bestuur. Hiertoe heeft het management doen besluiten om het bestuur te ontslagen, omdat de meningsverschillen te ver uit elkaar liggen.
Tevens is ArtEZ onder verscherp toezicht gesteld door de onderwijsinspectie. Dit als gevolg van
problemen door cultuurverschillen binnen de onderneming op de locatie Enschede. Eén van de oorzaken van het cultuurverschil was een verhuizing naar een nieuwe locatie in december 2012. Hierdoor is een toenemende druk komen te staan op ArtEZ. Een andere oorzaak was de verdenking van malversaties binnen de vestiging. De onderwijsinspectie spreekt van een ‘zorgelijke situatie’ in Enschede. De Raad van Toezicht wil verder nog niets kwijt over de malversaties binnen ArtEZ. Zij willen eerst de uitkomsten weten van het onderzoek van de onderwijsinspectie.
De Raad van Toezicht van ArtEZ zegt dat er geen verband bestaat tussen bovenstaande conflicten. ‘Dit speelt toevallig tegelijkertijd. Het college heeft adequaat gehandeld toen deze feiten aan het licht
kwamen’.(nrc.nl d.d. 4 maart 2013). De onderwijsinstelling heeft een bureau in armen genomen om de onregelmatigheden te onderzoeken.
4.2.2 Reacties in de media
Op bovenstaande problematiek zijn weinig reacties gekomen in de media. Vergeleken met andere
hogescholen heeft ArtEZ een laag aantal studenten, waardoor de gevolgen niet veel invloed zal hebben op de maatschappij. Door het feit dat veel mensen de hogeschool niet kennen en de Raad van Toezicht niet diep ingaat op de problemen, is de problematiek niet geheel duidelijk. Hierdoor reageert de maatschappij niet veel op de problematiek bij ArtEZ.
De studenten van ArtEZ hebben wel gereageerd op de problematiek. Studenten maken zich zorgen over hun opleiding, omdat niet bekend is wat de gevolgen zijn voor de studenten in de toekomst. Onder de colleges van de studenten werden de docenten uit de klas gehaald om naar een vergadering te gaan voor alle docenten inclusief de bestuursleden en de Raad van Toezicht. Het is onbekend bij de studenten waarom de docenten ineens voor een vergadering opgeroepen werden. Tevens werden de studenten niet ingelicht over de problemen die er spelen bij ArtEZ. Alleen op basis van de media weten de studenten de problematiek bij hun hogeschool.
4.2.3 College van Bestuur
Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor de mandatering van de faculteitsdirecteuren om te handelen binnen de grenzen van het algemene hogeschoolbeleid en het werkgebied van de faculteit beleid te voeren. Deze mandatering komt tot uitdrukking in de kerntaken van de faculteitsdirectie. Het College van Bestuur voert functionerings- en beoordelingsgesprekken met de faculteitsdirecteuren.
De missie van ArtEZ is om kunstenaars op te leiden die werken. “Afgestudeerden kennen hun positie en kracht, hebben hun artisticiteit en vakmanschap ontwikkeld en weten deze – in samenwerking met
anderen – maatschappelijk betekenis te geven. Zij zijn voorbereid op een professioneel bestaan op het hoogste niveau binnen een internationale context.” (www.artez.nl, 13 juli 2010). Het college van bestuur heeft doelstellingen ontwikkeld om de missie van ArtEZ te behalen. De bestuursleden moeten hun werkzaamheden zo uitvoeren dat zij de doelstellingen van de hogeschool kunnen realiseren.
De Raad van Toezicht heeft het College van Bestuur in maart 2013 ontslagen. Dit als gevolg van meningsverschillen die er waren omtrent de te voeren strategie voor het krimpen van de onderneming. Het College van Bestuur bestond tot maart 2013 uit twee bestuursleden en werd ondersteund door een secretaris. De onderwijsinstelling ArtEZ is opgedeeld in 18 portefeuilles die evenredig verdeeld zijn onder de twee bestuursleden. In het bestuursreglement van ArtEZ is het volgende opgenomen omtrent de taken en bevoegdheden van de bestuursleden. ‘Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor de realisatie van de
doelstellingen van de stichting en de hogeschool, de strategie, de financiering en het beleid en de daaruit voortvloeiende resultatenontwikkeling’ (Bestuursreglement ArtEZ, maart 2010).
4.2.4 Raad van Toezicht
De Raad van Toezicht bij ArtEZ bestaat uit zeven leden. De Raad van Toezicht benoemt, beoordeeld, schorst en ontslaat de leden van het College van Bestuur. De toezichthouders geven gevraagd en ongevraagd advies aan de bestuursleden. De Raad van Toezicht dient de begroting, jaarrekening en jaarverslag goed te keuren die opgesteld zijn door de bestuursleden. De Raad van Toezicht dient toezicht te houden op het functioneren van het College van Bestuur.
In de branchecode governance, opgesteld door de HBO-raad, verenigingen van hogescholen, is
opgenomen dat de leden van de Raad van Toezicht van elkaar, het college van bestuur en welk deelbelang ook onafhankelijk en kritisch moeten kunnen opereren. Op basis van de nevenfuncties die omschreven zijn, bestaat geen belangenverstrengeling tussen de toezichthouders en de bestuursleden. De
toezichthouders hebben geen nevenfuncties binnen het onderwijs. Enkele toezichthouders hebben wel nevenfuncties in kunst en muziek.
De Raad van Toezicht heeft de bestuursleden ontslagen, nadat er forse meningsverschillen waren over de te voeren strategie om tot de inkrimping van de school in 2016 te komen. De toezichthouders konden de plannen van de bestuursleden niet goedkeuren en konden niet samen overeen komen tot een nieuw gevoerd beleid. Door de Raad van Toezicht is een interim-bestuurder aangesteld die een plan van aanpak heeft gemaakt voor de te voeren strategie van ArtEZ. De interim-bestuurder heeft dit plan van aanpak besproken met de onderwijsinspectie, omdat hogeschool ArtEZ onder verscherpt toezicht staat. De onderwijsinspectie heeft het plan van aanpak goedgekeurd. Het is niet bekend of de Raad van Toezicht ook inspraak heeft gehad om dit plan van aanpak.
4.2.5 Onderzoek Onderwijsinspectie
Nadat de Raad van Toezicht het College van Bestuur heeft ontslagen begin maart 2013, heeft de Raad van Toezicht een interim-bestuurder aangenomen. Deze interim-bestuurder heeft een gesprek gevoerd met de Raad van Toezicht en de onderwijsinspectie omtrent de strategie die ArtEZ zal moeten voeren om de school de komende jaren te laten krimpen. De onderwijsinspectie geeft de nieuwe interim-bestuurder de opdracht om de situatie te analyseren. Aan de hand van deze analyse zal een plan van aanpak gemaakt worden om de kwaliteit van het primaire proces op korte en lange termijn te borgen.
Eind maart 2013 heeft de interim-bestuurder een constructief gesprek gevoerd met de onderwijsinspectie over de bevindingen en een plan van aanpak voor de komende jaren. Dit plan van aanpak geeft onder meer het inzetten van extra capaciteit om de verbouwing af te ronden weer. Daarnaast heeft hij voorgesteld op korte termijn een nieuwe directeur aan te stellen en de geldende gedragscode aan te scherpen. De onderwijsinspectie heeft positief ingestemd met het plan van aanpak. Op korte termijn zal
een vervolgafspraak gemaakt worden over de voorwaarden en condities van het plan van aanpak. Tevens zal bij deze afspraak worden besproken wanneer het verscherpte toezicht opgeheven kan worden. Naast bovenstaand onderzoek is ook een onderzoek uitgevoerd omtrent de malversaties binnen ArtEZ. De uitkomst van het onderzoek is dat de medewerkers hebben gehandeld volgens de regels en in het belang van ArtEZ. Begin maart 2013 kwam in het nieuws dat de Raad van Toezicht de onderwijsinspectie heeft ingeschakeld, omdat er vermoedens waren voor malversaties. Er zou sprake zijn geweest van
belangenverstrengeling op de vestiging in Enschede. Uit het onderzoek blijkt dat de medewerkers hebben gehandeld in het belang van ArtEZ. De reactie van de interim-bestuurder op het onderzoek is als volgt:
“We sluiten dit hoofdstuk nu af en bouwen verder aan de goede opleidingen en reputatie van ArtEZ” (www.rtvoost.nl, 23 maart 2013).
4.2.6 Jaarverslag
De bovenstaande problematiek is ontstaan in het begin van boekjaar 2013. Het jaarverslag van 2012 is nog niet gepubliceerd bij de Kamer van Koophandel. In het jaarverslag van 2011 is hierover niets opgenomen, omdat deze problematiek toen nog niet bekend was.
4.2.7 Voorlopige conclusie van de case
Bij ArtEZ zijn er twee problemen, waarvan aangegeven wordt dat deze geen relatie hebben met elkaar. Echter heb ik hierover mijn twijfels. De problematiek omtrent de malversaties bij ArtEZ heeft gezorgd voor een onderzoek van de onderwijsinspectie. De uitkomsten van dit onderzoek is wel dat gehandeld is in het belang van ArtEZ, echter wat waren dan de belangen van ArtEZ?
De bestuursleden en Raad van Toezicht kunnen het niet eens worden over hoe de weg naar 2016 moet worden gelopen. Dus hoe kan dan in het belang van ArtEZ gehandeld worden? En het is wel ‘toeval’ dat het net bekend is geworden dat er vermoedens zijn voor malversaties en dat vervolgens het College van Bestuur ontslagen wordt, omdat er geen overeenstemming is met de Raad van Toezicht.
4.3 Casus Consent
Stichting Consent beheert alle openbare basisscholen in de gemeenten Enschede, Losser, Oldenzaal en Dinkelland. Hierbij gaat het om 33 scholen voor (speciaal) basisonderwijs met een eigen locatie en een eigen onderwijsspecialiteit. Ruim 7200 leerlingen volgen onderwijs aan een Consent school.
(www.consent-enschede.nl).
4.3.1 Onderzoeksprobleem
In september 2012 kwam een email van de directeur van stichting Consent onder ogen van PvdA fractievoorzitter Van Lier. In deze email werd aan de medewerkers en bestuurders van stichting Consent de vraag gesteld of zij de skybox bij FC Twente in de Grolsch Veste schoon willen maken of dat zij gastheer/-vrouw willen zijn, op vrijwillige basis.
De stichting Consent zou €45.000,- steken in het huren van een skybox bij FC Twente. De stichting is aangesloten bij de samenwerking van het Maatschappelijk Plein Twente. Deze samenwerking, waar totaal 25 organisaties aan deelnemen, heeft als doel om de contacten tussen Twentse organisaties te verbeteren. Op basis van de verbeterde contacten zou het onderwijs daar profijt van hebben. Bij de wedstrijden van FC Twente is de skybox geopend voor deze organisaties en hebben zij de beschikking over tientallen stoelen in het stadion.
Buiten de wedstrijddagen om is de skybox beschikbaar voor vergaderingen, informatiebijeenkomsten en trainingen. Tevens kunnen er lessen gegeven worden in de skybox. Door deze skybox kunnen kosten bespaard worden en hoeft stichting Consent geen andere ruimtes te huren om vergaderingen en andere bijeenkomsten te organiseren. Echter waren de kinderen, ouders en docenten niet op de hoogte, totdat dit in de media kwam, dat er een skybox bij FC Twente gehuurd wordt.
Dhr. Dijsselbloem (PvdA) en mevr. Jadnanansing (PvdA) hebben op 17 september 2012 vragen gesteld aan minister Van Bijsterveldt van Onderwijs. Zij wilden weten of de minister op de hoogte is van de financiële keuzes van stichting Consent in Enschede. Tevens wilden zij weten of het waar is dat stichting Consent een skybox huurt bij FC Twente. Hier heeft minister Van Bijsterveldt als volgt op gereageerd: ‘Ja,
daar heb ik kennis van genomen. Het is waar dat het openbaar schoolbestuur Consent samen met andere partijen in de regio Twente een ruimte bij FC Twente heeft gehuurd’. Vervolgens hebben de Kamerleden Dijsselbloem en
Jadnanansing de vraag gesteld hoe de minister ervoor zorgt dat stichting Consent zich houdt aan de mening dat onderwijsgeld aan onderwijs ten goede moet komen. Hierop heeft de minister als volgt gereageerd: ‘Vanzelfsprekend dient Consent overheidsgeld in te zetten voor het onderwijs. Hier ziet de Inspectie op toe op
basis van de door de instellingsaccountant gecontroleerde jaarrekening. Daarnaast is het mogelijk dat de Inspectie van Onderwijs op grond van signalen besluit tot het instellen van een rechtmatigheidsonderzoek’ (Van Bijsterveldt, 2012). Na
aanleiding van bovenstaande mediaberichten is een onderzoek ingesteld door de Onderwijsinspectie.
4.3.2 Reacties in de media
Op basis van bovenstaand probleem zijn er vele reacties geweest. De stichting Consent heeft als volgt gereageerd op dit probleem: ‘Dat de Twentse onderwijsstichting Consent een skybox in het stadion van FC Twente in
Enschede huurt, helpt juist om de kosten van het onderwijs naar beneden te brengen. Zo kan de stichting de skybox gratis gebruiken voor vergaderingen, terwijl anders ruimte gehuurd moest worden’ (bestuur Consent, 2012).
Vanuit de media is ook veel reactie gekomen uit het maatschappelijk verkeer. Een van de reacties uit het maatschappelijk verkeer is als volgt: “Wederom een bevestiging dat de “elite” (directeur) in Nederland volledig van de
maatschappij en de dagelijkse beslommeringen vervreemd is. Spendeer geld niet aan de extra’s maar aan de basis, de kinderen en kwaliteit van het onderwijs dus. Wellicht nog belangrijker, geef geen geld uit wat je niet hebt!” (RTV Oost,
17-9-2012). Vanuit het maatschappelijk verkeer kwamen veel van bovenstaande reacties. Het
FC Twente te huren voor circa €45.000,-. Deze gelden moeten volgens het maatschappelijk verkeer besteed worden om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren.
4.3.3 Raad van Bestuur
De Raad van Bestuur bij Consent bestaat uit twee leden. Beide bestuursleden hebben voordat zij
aangenomen werden bij stichting Consent, bij een andere primaire onderwijsinstelling gewerkt. Hierdoor hebben zij ervaring in het primair onderwijs. De leden van de Raad van Toezicht benoemen, schorsen en ontslaan de leden van de Raad van Bestuur. De missie van Consent is om kinderen een stevige
(excellente) basis te bieden, om de onzekerheid waarmee je wordt geconfronteerd te lijf te kunnen: “leren
leren, leren communiceren en leren hun eigen geluk te organiseren”. Binnen deze missie zijn vier kernwaarden
geïdentificeerd die leidend zijn voor de ontwikkeling: Excellent, Aantrekkelijk, Betekenisvol en Verbindend. Vanuit deze kernwaarden zijn een aantal actielijnen bepaald.
Een van de actielijnen die is opgesteld door Consent is ‘Verbeteringen in de aansturing en ondersteuning’. Hierin is onder andere opgenomen: “We moeten meer doen met minder”. Door samenwerkingsverbanden aan te gaan, kunnen de inkopen bijvoorbeeld samen uitgevoerd worden, waardoor men een hogere
inkoopkorting ontvangt. Het samenwerkingsverband Stichting Maatschappelijk Plein Twente, waar Consent onderdeel van is, zou ook voordelen op kunnen leveren. Echter heeft de Stichting een skybox gehuurd bij FC Twente in de Grolsch Veste. De kosten voor het huren van een skybox is per
deelnemende organisatie €20.000,-. De voordelen die het oplevert om deel te nemen aan de Stichting zijn waarschijnlijk niet zo groot. Tevens dient nogmaals €25.000,- betaald te worden voor de huur en andere faciliteiten in de Grolsch Veste. Tegenover deze kosten komen weinig tot geen opbrengsten binnen. De actielijn die opgesteld is door stichting Consent is door de Raad van Bestuur niet goed uitgevoerd. De Raad van Bestuur kan niet aantonen op welke posten de kosten gedaald zijn vanwege de samenwerking in Stichting Maatschappelijk Plein Twente.
4.3.4 Raad van Toezicht
De Raad van Toezicht bij Stichting Consent bestaat uit vijf leden. Jaarlijks voert de Raad van Toezicht functionerings- en beoordelingsgesprekken uit met de leden van de Raad van Bestuur. De Raad van Toezicht volgt en controleert het gevoerde beleid van de Raad van Bestuur door opgestelde
managementrapportages en beleidsdocumenten, waaronder de begroting. In de begroting van 2012 van stichting Consent is een reservering opgenomen voor kosten voor deelname aan Maatschappelijk Plein Twente. De Raad van Toezicht heeft de begroting over 2012 goedgekeurd.
Het is niet bekend of bij het opstellen van de begroting van Consent al besloten was door stichting
Maatschappelijk Plein Twente om een skybox bij FC Twente te huren. Echter heeft de Raad van Toezicht wel goedkeuring gegeven om deel te nemen aan het project Maatschappelijk Plein Twente. In 2012 is een meerjarenbegroting opgesteld voor 2013-2017. Deze is goedgekeurd door de Raad van Toezicht. In de meerjarenbegroting is opgenomen, dat het belangrijk is om duidelijk te communiceren, zowel intern als extern, welke strategische keuzes er gemaakt worden en wat daarvan de toegevoegde waarde is voor de leerlingen. Eén van de actiepunten voor 2013 is het opstellen van een integrale communicatiestrategie.
4.3.5 Onderzoek onderwijsinspectie
In november 2012 heeft de onderwijsinspectie gesprekken gehad met Consent, waarbij de
Onderwijsinspectie is geïnformeerd waarom stichting Consent deelneemt aan het Maatschappelijk Plein Twente. Hieruit is gebleken dat de probleemstelling genuanceerd is, echter is er geen verdere informatie gegeven door de Onderwijsinspectie. Als het seizoen van FC Twente is afgerond (zomer 2013) gaat Consent evalueren hoe de deelname aan de skybox TwenteKwartier is. Tevens zal beoordeeld worden wat de meerwaarde voor Consent is.
