Weerstand beheersing tijdens de Post-Merger Integratie van IT-organisaties
- Het inzetten van stakeholder invloed om weerstand te verminderen -Door Moniek Idema
Rijksuniversiteit Groningen
Master of Science in Business Administration Organizational & Management Control
Weerstand beheersing tijdens de Post-Merger Integratie van IT-organisaties
- Het inzetten van stakeholder invloed om weerstand te verminderen -Student Moniek Idema Studentnummer 1322648
Adres Amsterdamsestraatweg 309
3551 CH Utrecht
Email moniekidema@hotmail.com
Rijksuniversiteit Groningen
1e Begeleider Dr. M.P. van der Steen
2e Begeleider Drs. A. Smeenge
Atos Consulting N.V.
´If you do what you've always done, you'll get what you've always gotten.’
Inhoudsopgave
Voorwoord... 1
Management Samenvatting ... 2
1 Aanleiding van het onderzoek ... 5
2 Onderzoeksopzet... 6 2.1 Probleemstelling ... 6 2.2 Begripsbepaling... 6 2.3 Methodologie ... 7 2.4 Leeswijzer... 8 2.5 Theoretisch raamwerk ... 9
3 Post-Merger Integratie succes van IT-organisaties ... 10
3.1 Onderscheid tussen fusie en overname... 10
3.2 Post-Merger Integratie van IT-organisaties... 11
3.3 Post-Merger Integratie succes ... 11
3.3.1 Theoretische invalshoeken voor fusiesucces ... 11
3.3.2 Post-Merger Integratie succes ... 12
4 Weerstand ... 14
4.1 Weerstand ... 14
4.2 Psychologische, carrière en culturele weerstand... 16
5 Kritische succesfactoren... 18
5.1 Kritische succesfactoren... 18
5.2 Algemene kritische succesfactoren voor PMI ... 19
5.3 IT Specifieke kritische succesfactoren voor PMI... 21
6 Stakeholder invloed ... 24
6.1 Stakeholders... 24
6.2 Stakeholder invloed ... 25
7 Theoretisch raamwerk ... 29
8 Methode van onderzoek... 31
8.1 Introductie... 31
8.2 Case-selectie... 31
8.3 Datacollectie ... 32
8.3.1 Procedure... 32
8.3.2 Constructie interview vragenlijst ... 32
8.4 Data-analyse ... 33
9 Praktijk onderzoek... 34
9.1 Weerstand ... 34
9.2 Kritische succesfactoren... 37
9.2.1 Algemene Kritische succesfactoren voor PMI ... 37
9.2.2 IT specifieke kritische succesfactoren ... 40
9.3 Stakeholder invloed ... 41
10 Resultaten ... 49
10.1 Weerstand & PMI-succes van IT-organisaties (relatie 1)... 50
10.2 Kritische succesfactoren & het verminderen van weerstand (relatie 2) ... 50
10.3 Stakeholder invloed & het verminderen van weerstand (relatie 3 en 4) ... 51
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek ten behoeve van Atos Consulting N.V. te Utrecht. Ik heb onderzoek gedaan naar het beheersen van weerstand tijdens de Post-Merger Integratie van IT-organisaties.
Deze scriptie vormt tevens de afsluiting van de Master of Science in Business Administration, met als specialisatie Organizational & Management Control.
Tijdens het maken van mijn scriptie heb ik de hulp en begeleiding van diverse personen mogen ontvangen. Vanuit de universiteit gaat mijn speciale dank uit naar mijn begeleider en eerste
beoordelaar Dr. M.P. van der Steen, die mij op informele, prettige wijze heeft begeleid en waardevolle opmerkingen en suggesties heeft gegeven. Daarnaast wil ik Drs. A. Smeenge bedanken voor zijn bijdrage als tweede beoordelaar.
Vanuit Atos Consulting N.V. ben ik dank verschuldigd aan Leonne Bussemakers en Harry Stoffelen die mij in het begin van mijn scriptie veel waardevolle input hebben gegeven. Doordat zij halverwege mijn stageperiode een nieuwe uitdaging aangegaan zijn hebben zij mij helaas niet het hele traject kunnen begeleiden. Gelukkig is de begeleiding goed opgepakt door Siebren van der Kooij en Wouter van Walbeek die ik bij deze wil bedanken voor alle input die zij mij tijdens het laatste deel van mijn stageperiode hebben gegeven.
Ook wil ik alle geïnterviewden bedanken voor hun tijd en antwoorden.
Daarnaast wil ik alle collega’s van IT Leadership – Financial Service en mijn mede stagiaires bedanken voor hun interesse, suggesties en voornamelijk voor een leuke stageperiode bij Atos Consulting N.V.
Verder wil ik mijn vriend en vriendinnen bedanken voor alle steun tijdens mijn scriptie, maar ook voor een geweldige studietijd in Groningen!
Tot slot bedank ik mijn lieve familie die tijdens mijn gehele studietijd altijd in mij geloofd heeft en mij onvoorwaardelijk heeft gesteund.
Dan wenst mij niets anders dan u veel plezier te wensen met het lezen van deze afstudeerscriptie.
Moniek Idema
Management Samenvatting
In deze scriptie is aangegeven dat fusies vaak strategisch noodzakelijk zijn, echter is dit geen garantie voor Post-Merger Integratie (PMI) succes. Informatie technologie (IT) organisaties spelen een cruciale rol bij het realiseren van de integratiedoelstelling, daar IT is verweven met de bedrijfsprocessen. Hoewel de afgelopen jaren veel onderzoek gedaan is naar succes van PMI, is geen verband gelegd tussen de rol die stakeholders zelf kunnen spelen bij de uitvoering van de kritische succesfactoren voor PMI en het verminderen van weerstand. Echter, stakeholders kunnen in de manier waarop zij invloed op hun omgeving uitoefenen dé aangewezen personen zijn om weerstand bij collega’s te verminderen. Daarom is de volgende onderzoeksvraag opgesteld:
Op welke wijze dient stakeholder invloed ingezet te worden om weerstand tijdens de Post-Merger Integratie te verminderen teneinde Post-Merger Integratie succes van IT-organisatie te waarborgen?
Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zijn zeven deelvragen opgesteld. De deelvragen zijn door middel van literatuur en vanuit een casestudie beantwoord. Uit het literatuuronderzoek is een theoretisch raamwerk ontwikkeld waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd. In dit raamwerk staat weerstand van medewerkers centraal. Weerstand is tijdens het integratieproces bepalend voor PMI-succes van IT-organisaties. Daarbij wordt weerstand verminderd door het navolgen van kritische succesfactoren en het uitoefenen van verschillende soorten invloed van stakeholders.
Het tweede deel van dit onderzoek bestond uit een casestudie. Deze casestudie is uitgevoerd door semi-gestructureerde interviews met medewerkers van zes verschillende IT-organisaties te houden die onlangs een PMI hebben meegemaakt.
Door het theoretisch raamwerk te vergelijken met de praktijk zijn de opvallendste resultaten gepresenteerd en is de volgende conclusie getrokken:
Weerstand is tijdens het integratieproces bepalend voor PMI-succes van IT-organisaties. Hoewel het voldoen aan de algemene kritische succesfactoren voor PMI tot het verminderen van weerstand leidt, blijft het in sommige gevallen lastig om weerstand op deze wijze te verminderen. Stakeholders in de manier waarop zij invloed op hun omgeving uitoefenen bieden hier uitkomst. Stakeholders kunnen namelijk door het uitoefenen van harde-en zachte invloedtechnieken weerstand effectief verminderen. De wijze waarop harde dan wel zachte stakeholder invloed ingezet kan worden om weerstand te verminderen teneinde PMI-succes van IT-organisaties te waarborgen, wordt bepaald door het stakeholderniveau en de stakeholderrol:
- Raad van bestuur: doordat medewerkers het idee hebben dat zij geen invloed hebben op de besluiten van de raad van bestuur, zou de raad van bestuur zich kunnen kenmerken door het hanteren van harde invloedtechnieken om op een effectieve wijze weerstand te verminderen. - Integratiemanager: kan een combinatie van harde-en zachte invloedtechnieken hanteren om
weerstand op een effectieve manier te verminderen. Harde invloedtechnieken zijn effectief om onzekerheid bij medewerkers weg te nemen. Zachte invloedtechnieken spelen in op werknemer identificatie met de integratiemanager en creëren zodoende wederzijds begrip.
- Teammanagement: kan zich kenmerken door het hanteren van zachte invloedtechnieken om individuele weerstand zo effectief mogelijk te verminderen. Zachte invloedtechniek zorgen voor werknemer identificatie met de teammanager en zijn hierdoor effectief om medewerkers individueel mee te krijgen en te begeleiden.
Vanuit deze conclusie zijn de volgende aanbevelingen gedaan:
- Raad van bestuur: is verantwoordelijk voor een coherente integratiestrategie, formele
communicatie over de integratie en het zetten van targets. De raad van bestuur zou zich hierbij kunnen kenmerken door het hanteren van harde invloedtechnieken om weerstand te verminderen door middel van bijvoorbeeld beloningen, het uitoefenen van druk en het voorschrijven van gewenst gedrag.
- Integratiemanager: is verantwoordelijk voor de samenstelling van het integratieteam, daarbij is het van essentieel belang dat het team bestaat uit leden die enerzijds harde invloedtechnieken kunnen uitoefenen en anderzijds uit leden die zachte invloedtechnieken kunnen uitoefenen. Daarnaast is de integratiemanager verantwoordelijk voor zowel formele- als informele communicatie over de integratie en het zetten van doelen en mijlpalen.
De integratiemanager zou zich hierbij kunnen kenmerken door een combinatie van harde-en zachte invloedtechnieken om weerstand te verminderen door middel van bijvoorbeeld het
uitoefenen van druk, het voorschrijven van gewenst gedrag maar ook het creëren van wederzijds begrip, het afdwingen van respect bij medewerkers en laagdrempeligheid.
- Integratieteam: heeft als belangrijkste verantwoordelijk het wegnemen van cultuurconflicten. Daarnaast zijn zij verantwoordelijk voor formele-en informele communicatie over de integratie, het zetten van doelen en mijlpalen en medewerkers individueel meekrijgen. Het integratieteam zou zich hierbij moeten kenmerken door leden met enerzijds harde invloedtechnieken en anderzijds zachte invloedtechnieken. Door deze combinatie kunnen verschillende technieken gehanteerd worden om weerstand te verminderen zoals het uitoefenen van druk, het voorschrijven van gewenst gedrag maar ook het creëren van wederzijds begrip, het afdwingen van respect bij medewerkers, laagdrempeligheid en werknemer identificatie met het integratieteamlid. - Teammanagement: is verantwoordelijk voor het individueel meekrijgen en begeleiden van
medewerkers. Daarnaast moet het teammanagement informeel communiceren over de integratie en de gezette doelen en mijlpalen. Het teammanagement zou zich hierbij kunnen kenmerken door zachte invloedtechnieken om weerstand te verminderen door middel van bijvoorbeeld
laagdrempeligheid, constante betrokkenheid maar ook door het afdwingen van respect en werknemer identificatie met de teammanager.
Hoewel de integratiemanager en het integratieteam beide invloedtechnieken kunnen hanteren is geadviseerd om harde invloedtechnieken te hanteren als medewerkers het idee hebben dat zij geen invloed hebben op de besluiten. Indien dit niet het geval is, kunnen zachte invloedtechnieken gehanteerd worden omdat deze vaker tot wederzijds begrip leiden.
Tot slot is de volgende aanbeveling voor Atos Consulting N.V. gedaan:
Stakeholders die met betrekking tot de verandering op belangrijke posities zitten zouden over zachte invloedtechnieken moeten kunnen beschikken. Op deze wijze zijn stakeholders in staat om
verschillende vormen van weerstand met accurate invloedtechniek te verminderen. Doordat de stakeholder selectiemethode één van de belangrijkste oorzaken is van enkel het hanteren van harde invloedtechnieken is Atos Consulting N.V. het volgende geadviseerd:
- Indien Atos Consulting N.V. niet bij het stakeholder selectieproces betrokken kan worden en er problemen ervaren worden zoals enkel het hanteren van harde invloedtechnieken, interne motivatie en politieke machtspellen, is geadviseerd achteraf een verandermanager naast de desbetreffende stakeholder te plaatsen. Deze verandermanager kan de tekortkomingen in invloedtechnieken, competenties en het gebrek aan interne motivatie ondervangen.
1 Aanleiding van het onderzoek
De laatste jaren is het aantal bedrijfsfusies fors toegenomen (Shleifer & Vishny 2002, Span, 2008). De literatuur beschrijft verschillende motieven voor deze groei: kostenbeheersing, het verwerven van specifieke capaciteiten, nieuwe producten en diensten ontwikkelen, nieuwe markten betreden en diversificatie. Maar ook de hoge beurskoersen, deregulatie en persoonlijke overwegingen hebben een rol gespeeld (Bakker 2003, Shleifer & Vishny 2002).
Fusies zijn vaak strategisch noodzakelijk, maar tegelijkertijd blijken fusies niet altijd succesvol te zijn (Epstein, 2004). In veel gevallen worden integratiedoelstellingen niet op tijd gehaald. Daarbij speelt informatie technologie (IT) een cruciale rol, daar IT is verweven met de bedrijfsprocessen (Batelaan & Essen 2000, Span 2008).
Ook uit onderzoek van Atos Consulting 1 naar Post-Merger Integratie (PMI) van IT, blijkt dat 70% van
de fusies de van tevoren gestelde doelen niet behalen. Opmerkelijk wordt in de praktijk vaak een te lage prioriteit aan de IT-organisatie integratie gegeven (Batelaan & Essen 2000).
Verwondering alom: als de IT van groot belang is voor het primaire proces van een organisatie en het welslagen van de fusie, waarom wordt er in de praktijk dan zo weinig prioriteit gegeven aan deze IT-organisatie integratie tijdens de PMI?
Dit onderzoek richt zich daarom op de Post-Merger Integratie van IT-organisaties.
Daarnaast dient het onderzoek van Atos Consulting 2 zoals hierboven beschouwd als uitgangspunt voor dit onderzoek. Het onderzoek van Atos Consulting richt zich met name op de hoofdstappen en de kritische succesfactoren van PMI trajecten. Hoewel hierin wel sociaal-culturele succesfactoren worden genoemd, is nader onderzoek naar de impact van menselijke factoren noodzakelijk. In de praktijk speelt weerstand van medewerkers namelijk een belangrijke rol tijdens de PMI van IT-organisaties (Buono & Bowditch 1989, Metselaar & Cozijnsen 1997, Marmenhout 2005). Met een
organisatieverandering beoogt de organisatie een verandering van de huidige situatie naar een nieuwe, gewenste situatie. In deze context bemoeilijkt weerstand de PMI of maakt het zelfs onmogelijk. Weerstand kan daarom als risico factor 3 beschouwd worden voor succesvolle
IT-organisatie integratie tijdens de PMI. Dit betekent dat deze risico factor ondervangen dient te worden. Kritische succesfactoren kunnen hier de uitkomst bieden. Kritische succesfactoren worden gebruikt in de context van het ontwerp van relevante doelstellingen en het verrichten van analyse naar de mate van het bereiken van de doelstellingen (Walters, 2008). Met betrekking tot IT-organisatie integratie dragen ze bij aan het monitoren van de prestaties en kunnen ze bijdragen aan het verminderen van weerstand tijdens de PMI (Rockart et al. 1996, Epstein 2004).
Hoewel de afgelopen jaren veel onderzoek gedaan is naar succes van PMI, is geen verband gelegd tussen de rol die stakeholders zelf kunnen spelen bij de uitvoering van de kritische succesfactoren en het verminderen van weerstand (Buono & Bowditch 1989, Rockart et al. 1996, Marks & Mirvis 1997, Schuler & Jackson 2001, Cools 2004, Epstein 2004). Stakeholders kunnen echter in de manier waarop zij invloed op hun omgeving uitoefenen dé aangewezen personen zijn om weerstand bij collega’s te verminderen (Yukl et al. 1993, Higgins et al. 2003, Cable 2003).
Hoofdstuk 2 zal nader ingaan op het doel en de onderzoeksvraag van dit onderzoek.
1 Atos Consulting Whitepaper RTC 2007 – Post Merger Integration of IT 2 Atos Consulting Whitepaper RTC 2007 – Post Merger Integration of IT
2 Onderzoeksopzet
2.1 Probleemstelling
Zoals uit hoofdstuk één blijkt is PMI van IT-organisaties essentieel voor fusiesucces. Hoewel de afgelopen jaren veel onderzoek gedaan is naar factoren voor PMI-succes, is geen verband gelegd tussen de rol die stakeholders zelf kunnen spelen bij de uitvoering van de kritische succesfactoren en het verminderen van weerstand. Stakeholders kunnen echter in de manier waarop zij invloed op hun omgeving uitoefenen dé aangewezen personen zijn om weerstand bij collega’s te verminderen die bij het realiseren van de integratie ontstaan (Yukl & Tracey 1992, Higgins et al. 2003, Cable 2003).
Doelstelling van het onderzoek
Doel van dit onderzoek is een concrete aanbeveling over hoe stakeholders ingezet dienen te worden om weerstand tijdens de Post-Merger Integratie te verminderen teneinde Post-Merger Integratie succes van IT-organisaties te waarborgen.
Onderzoeksvraag
Op welke wijze dient stakeholder invloed ingezet te worden om weerstand tijdens de Post-Merger Integratie te verminderen teneinde Post-Merger Integratie succes van IT-organisatie te waarborgen?
De beantwoording van de onderzoeksvraag zal geschieden aan de hand van de volgende zeven deelvragen:
1. Wat wordt verstaan onder Post-Merger Integratie van de IT-organisatie?
2. Hoe wordt succes bij Post-Merger Integratie van de IT-organisatie gedefinieerd? 3. Wat zijn de kenmerken en kritische succesfactoren van IT-organisatie integratie tijdens
de Post-Merger Integratie?
4. Op welke manier oefenen stakeholders invloed uit op weerstand?
5. Op welke wijze dient stakeholder invloed ingezet te worden om succes van de IT-organisatie integratie tijdens de Post-Merger Integratie te waarborgen?
6. Welke ervaringen zijn er in de praktijk met stakeholder invloed in de manier waarop zij
weerstand verminderen teneinde Post-Merger Integratie succes van de IT-organisatie integratie te waarborgen?
7. Welke aanbevelingen kunnen er voor Post-Merger Integratie uit het raamwerk worden afgeleid? Het onderzoek volgt hierbij de volgorde van de deelvragen. Allereerst wordt aan de hand van bestaande literatuur de deelvragen 1 tot en met 5 beantwoord en wordt het theoretisch raamwerk nader toegelicht. Vervolgens wordt het theoretisch raamwerk in de zesde deelvraag in de praktijk onderzocht. Ten slotte wordt de (eventuele) bijdrage aan de bestaande literatuur in deelvraag zeven beschouwd.
2.2 Begripsbepaling
Betekenissen van begrippen die in dit onderzoek veelvuldig voorkomen worden in tabel 1
Begrip Definitie Achterliggende literatuur
Post-Merger Integratie van IT-organisaties
Fusie fase waarin de daadwerkelijke integratie plaatsvindt, hierin worden het personeel, bedrijfsprocessen, informatie systemen en diverse informatie technologieën geïntegreerd.
Buono & Bowditch 1989, Larsson 1999
IT-organisatie Kenmerkend voor dit niveau zijn uiteenzettingen over organisatie fit en het op één lijn brengen van IT strategie met de businessstrategie. Dit niveau betreft alle componenten zoals: processen, producten/diensten, mensen, stuurmiddelen etc.
Johnston 1996 (zie bijlage A)
Post-Merger Integratie succes
Effectieve organisatie integratie. Waarbij organisatie integratie als effectief beschouwd wordt zodra er geen tot weinig psychologische, carrière of culturele weerstand van medewerkers bestaat.
Larsson 1999, Epstein 2004, Cartwright & Schoenberg 2006
Weerstand Een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van een verandering in de structuur, cultuur, of werkwijze van een organisatie of afdeling,
resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te hinderen of te vertragen.
Metselaar & Cozijnsen, 1997
Kritische succesfacoren
Een kenmerk van de organisatie of van de omgeving dat essentieel is voor de levensvatbaarheid en het succes van die organisatie.
Kaplan & Norton 1992
Stakeholders Managers en werknemers van een organisatie. Freeman & Reed 1983
Tabel 1 Begripdefinities
2.3 Methodologie
Het onderzoek bestaat uit twee delen. Deel één start met een literatuurstudie om voldoende inzicht te krijgen over het onderzoeksonderwerp. Het uiteindelijke doel van de literatuur studie is het opstellen van een theoretisch raamwerk (Verschuren en Doorewaard, 2001).
Er worden semi-gestructureerde interviews gehouden met medewerkers die ervaring hebben met PMI. Deze semi-gestructureerde interviews geven de mogelijkheid om beter inzicht te krijgen in de specifieke PMI-processen en waar nodig toelichting te vragen.
Data afkomstig van de semi-gestructureerde interviews worden geanalyseerd aan de hand van twee fasen. In de eerste fase worden de afzonderlijke cases zoveel mogelijk onafhankelijk van elkaar bestudeerd. In de tweede fase worden de resultaten van de eerste fase als input gebruikt voor een vergelijkende analyse. Het doel is niet om harde generaliseerbare (statistisch onderbouwde)
uitspraken te doen maar om tot nieuwe inzichten te komen met betrekking tot stakeholder invloed en het verminderen van weerstand.
2.4 Leeswijzer
De leeswijzer geeft een korte samenvatting van de inhoud van de verschillende hoofdstukken. In hoofdstuk 1 wordt de aanleiding van dit onderzoek beschreven.
In hoofdstuk 2 wordt vanuit de aanleiding de probleemstelling, doelstelling, onderzoeksvraag en deelvragen geformuleerd. De termen Merger Integratie van IT-organisaties, IT-organisatie,
Post-Merger Integratie succes, weerstand, kritische succesfacoren en stakeholders worden gedefinieerd.
Daarnaast wordt de methode van onderzoek beschreven en het theoretisch raamwerk gepresenteerd. In hoofdstuk 3 tot en met 6 wordt op basis van de gevonden literatuur het theoretisch raamwerk van dit onderzoek ontwikkeld. Onderwerpen die aan bod komen zijn: Post-Merger Integratie, weerstand, kritische succesfactoren voor PMI en stakeholder invloedtechnieken.
In hoofdstuk 7 wordt hoofdstuk 3 tot en met 6 samengevat en wordt het theoretisch raamwerk van dit onderzoek nader toegelicht.
In hoofdstuk 8 wordt de methode van onderzoek nader toegelicht. Er is gekozen voor kwalitatief onderzoek in de vorm van casestudies en interviews. Onderwerpen die aan bod komen zijn: aandachtspunten voor het onderzoek, case-selectie, datacollectie en data-analyse.
In hoofdstuk 9 wordt het theoretisch raamwerk in de praktijk getoetst. Hierbij worden verschillende delen van het theoretisch raamwerk uitgelicht en de belangrijkste resultaten beschouwd.
In hoofdstuk 10 worden aan de hand van het theoretisch raamwerk de resultaten van het onderzoek gepresenteerd.
In hoofdstuk 11 wordt de conclusie van het onderzoek getrokken en wordt de onderzoeksvraag beantwoord. Uit de conclusie volgen de aanbevelingen van dit onderzoek.
Hoofdstuk 12 bestaat uit de literatuurlijst van wetenschappelijke artikelen, boeken, rapporten en
internetpagina’s.
Hoofdstuk 13 bevat de bijlagen. Deze bestaat uit theorieën, interviewvragenlijst en informatie over de
2.5 Theoretisch raamwerk
Figuur 1 staat voor het kader waarin dit onderzoek wordt uitgevoerd. Deze figuur is ontstaan uit mijn interpretatie van voorgestelde theorieën. In hoofdstuk 3 tot en met 6 volgt een uitleg van de theorieën die hebben bijgedragen aan het ontwerp van deze figuur. Boven elk hoofdstuk zal een deel van dit kader worden uitgelicht en toegelicht. In hoofdstuk 7 volgt een samenvatting van de hoofdstukken en een nadere toelichting op het theoretisch raamwerk.
Ondersteunt door bestaande literatuur
Bijdrage van dit onderzoek
3 Post-Merger Integratie succes van IT-organisaties
Een fusie betekent het integreren van minimaal twee organisaties. Deze integratiefase wordt ook wel Post-Merger Integratie (PMI) genoemd. De onderzoeksvraag staat in de context van PMI, maar wat is nu precies een fusie en een PMI? En wanneer is het succesvol? Alvorens er gesproken wordt over PMI wordt daarom in paragraaf 3.1 eerst onderscheid gemaakt tussen fusies en overnames. In paragraaf 3.2 worden de verschillende fusiefasen beschouwd en de keuze voor PMI van
IT-organisaties toegelicht. Ten slotte worden in paragraaf 3.3 de verschillende theoretische invalshoeken waardoor succes in de literatuur onderzocht wordt beschouwd en wordt een definitie voor PMI-succes geformuleerd.
3.1 Onderscheid tussen fusie en overname
Fusies en overnames verschillen in juridische vorm en de mate van integratie (Hovers 1973, Epstein 2004). Epstein (2004) is één van de weinige onderzoekers die onderscheid maakt tussen fusies en overnames op basis van mate van integratie:
- Fusie: betreft het samengaan van twee of meer onafhankelijke organisaties tot één nieuwe organisatie.
- Overname: representeert de koop van één organisatie door een andere organisatie, met
het doel om de overgenomen organisatie te integreren in de overnemende organisatie (Epstein, 2004).
Bij een overname heb je dat probleem niet, omdat het op voorhand bekend is welke partij leidend zal zijn (Bensdorp, 2007).
In dit onderzoek wordt de volgende werkbare definitie gehanteerd: een fusie betreft het samengaan van twee of meerdere organisaties, waarbij enige vorm van integratie zichtbaar is.
Deze werkdefinitie geeft al enigszins aan wat het begrip fusie inhoudt. Dat een fusie bestaat uit verschillende fasen, ligt daarin nog niet verscholen. Daarom worden in paragraaf 3.2 de verschillende fusiefasen beschouwd en wordt de keuze voor PMI gemaakt.
3.2 Post-Merger Integratie van IT-organisaties
De in de vorige paragraaf genoemde werkdefinitie geeft aan hoe er in de context van dit onderzoek naar fusies gekeken wordt. In deze paragraaf wordt ingegaan op de verschillende fusiefasen en wordt de keuze voor PMI van IT-organisaties nader toegelicht.
Fusies kunnen onderverdeeld worden in drie verschillende fasen: Pre-Merger fase, overeenkomst fase en Post-Merger fase (Haspeslagh & Jemison,1998).
De Pre-Merger fase en de overeenkomst fase vinden plaats op strategisch niveau. In deze twee fasen ligt de focus op strategische visie en vinden onderhandelingen plaats (Buono & Bowditch 1989, Larsson 1999, Epstein 2004).
In de Post-Merger fase wordt invulling gegeven aan de strategische visie en vindt de daadwerkelijke integratie plaats (Buono & Bowditch, 1989). In deze fase worden het personeel, bedrijfsprocessen, informatie systemen en diverse informatie technologieën geïntegreerd (Larsson, 1999). Het integreren van twee of meer verschillende organisaties is een complexe en uitdagende taak (Buono & Bowditch 1989, Epstein 2004) en het zal niet verbazen dat deze fase van groot belang is voor het succes van een fusie (Buono & Bowditch 1989, Larsson 1999, Epstein 2004). Daarnaast speelt in deze fase IT een cruciale rol bij het behalen van de integratiedoelstellingen, daar IT is verweven met de
bedrijfsprocessen (Batelaan & Essen 2000, Span 2008). Het goed integreren van de IT-organisatie is dus van essentieel belang voor een succesvolle PMI en daarmee fusiesucces (Batelaan & Essen 2000, Mehta 2004, Alaranta 2005, Henningsson 2007). Dit onderzoek zal zich daarom richten tot de PMI van IT-organisaties. Het vervolg van het onderzoek gaat daarom over PMI van IT-organisaties, ook waar in de tekst gesproken wordt over PMI.
In deze paragraaf is de keuze voor PMI van IT-organisaties gemaakt omdat zij van groot belang zijn voor een succesvolle fusie. Echter wanneer is een fusie succesvol? Paragraaf 3.3 zal daarom nader ingaan op de begripsbepaling van PMI-succes.
3.3 Post-Merger Integratie succes
Om iets over PMI te kunnen zeggen moet eerst PMI-succes gedefinieerd worden, wanneer is een PMI van een IT-organisatie immers een succes? In deelparagraaf 3.3.1 wordt gestart met de verschillende theoretische invalshoeken waardoor fusiesucces in de literatuur onderzocht wordt. Vervolgens gaat paragraaf 3.3.2 nader in op de keuze voor het psychologische en culturele perspectief en wordt een definitie voor PMI-succes geformuleerd.
3.3.1 Theoretische invalshoeken voor fusiesucces
ontwikkelen (Shleifer & Vishny 2002, Bakker 2003). Maar succes is geen garantie. De afgelopen jaren is daarom veel onderzoek gedaan naar succes van fusies (Larsson 1999, Epstein 2004, Cartwright & Schoenberg 2006). Over het algemeen stellen de auteurs dat PMI bepalend is voor succes van een fusie, er wordt daarom ook wel gesproken van PMI-succes (Buono & Bowditch 1989, Larsson 1999, Epstein 2004, Cartwright & Schoenberg 2006). Zoals uit paragraaf 3.2 blijkt, richt dit onderzoek zich tot PMI, in het vervolg van dit schrijven zal de term PMI-succes gehanteerd worden in plaats van fusiesucces.
Het is opmerkelijk dat er geen eenduidige definitie voor PMI-succes in de literatuur bestaat. Volgens Larsson (1999) valt dit te verklaren door de verschillende theoretische invalshoeken waardoor PMI-succes bestudeerd wordt.
Larsson (1999) identificeert in zijn onderzoek vijf verschillende theoretische invalshoeken.
- Strategisch management: hierbij worden fusies gezien als een diversificatiemethode en worden
de motieven voor verschillende combinaties bestudeerd. Succes wordt bepaald door de mate van combinatie potentieel.
- Economie: economisch onderzoek richt zich op schaaleffecten als motief voor fusies. De mate
van succes wordt op basis van accountinggebaseerde maatstaven gemeten.
- Financieel management: hierbij wordt de fusiewaarde berekend, dit wordt gedaan op basis van
aandeelkoersen. Succes wordt bepaald door de mate van waardecreatie.
- Organisatie management: kijkt vooral naar het PMI-proces. Hierbij richt men zich op culturele
conflicten en de oplossing ervan. De mate van succes wordt bepaald door de mate van integratie. - Human Resource Management (HRM): HRM-onderzoek legt de nadruk op psychologische
kwesties, het belang van effectieve communicatie en de mate waarop fusies carrières beïnvloeden. De mate van succes wordt bepaald door de mate van weerstand.
Het is duidelijk dat iedere theoretische lens een andere definitie van PMI-succes hanteert. Dit wetende is het noodzakelijk om een keuze te maken vanuit welk perspectief PMI-succes in de context van dit onderzoek beschouwd wordt. In deelparagraaf 3.3.2 wordt hier nader op ingegaan.
3.3.2 Post-Merger Integratie succes
Zoals in deelparagraaf 3.3.1 aangegeven bestaan er vijf verschillende soorten theoretische
invalshoeken waardoor PMI-succes bestudeerd kan worden. In deze paragraaf wordt de keuze voor het organisatie management en Human Resource Management nader toegelicht en wordt een definitie voor PMI-succes geformuleerd.
PMI-succes is in de voorgaande jaren voornamelijk vanuit het strategische, economische en financiële perspectief bestudeerd (Cartwright, 2006). In de praktijk wegen financiële en strategische
overwegingen immers zwaarder dan psychologische en culturele kwesties (Cartwright, 2006). Hoewel een fusie een ingrijpende gebeurtenis is voor werknemers van een organisatie, is er pas recentelijk meer aandacht voor de psychologische-en culturele aspecten (Larsson 1999, Dackert et al. 2003, Cartwright & Schoenberg 2006). Uit onderzoek vanuit het organisatie management en HRM-perspectief blijkt dat deze psychologische-en culturele aspecten grote invloed hebben op het integratieproces en spelen om die redeneen essentiële rol in het welslagen van de fusie (Larsson 1999, Dackert et al. 2003). Dit komt volgens Weber (2003) omdat medewerkers van beide
In dit onderzoek wordt PMI-succes gedefinieerd vanuit het psychologische en culturele perspectief. Zoals uit het bovenstaande blijkt is weerstand tijdens het integratieproces bepalend voor PMI-succes. In dit onderzoek wordt daarom de volgende werkbare definitie voor succes gehanteerd: PMI-succes is een effectieve organisatie integratie. Waarbij organisatie integratie als effectief beschouwd wordt zodra er geen tot weinig weerstand van medewerkers bestaat.
Een fusie betreft dus het samengaan van twee of meerdere organisaties, waarbij enige vorm van integratie zichtbaar is. De keuze voor PMI van IT-organisaties is ingegeven door het feit dat zowel PMI als IT-organisaties van groot belang is voor een succesvolle fusie. Uit paragraaf 3.3. blijkt dat geen eenduidige definitie voor PMI-succes bestaat. Dit komt doordat PMI-succes door verschillende theoretische invalshoeken bestudeerd kan worden. In dit onderzoek wordt PMI-succes vanuit het psychologische en culturele perspectief gedefinieerd. PMI succes is gedefinieerd als effectieve organisatie integratie. Waarbij organisatie integratie pas effectief is, zodra er geen tot weinig weerstand van de medewerkers bestaat.
4 Weerstand
Zoals uit paragraaf 3.3 blijkt is weerstand tijdens het integratieproces bepalend voor PMI-succes van IT-organisaties. In dit onderzoek staat weerstand daarom centraal (zie paragraaf 2.5: theoretisch raamwerk). In paragraaf 4.1 zal daarom een overzicht geven worden van de verschillende soorten weerstand tijdens de PMI. Omdat weerstand in veel verschillende vormen voorkomt wordt in paragraaf 4.2 weerstand samengevat in drie verschillende soorten weerstand tijdens de PMI.
4.1 Weerstand
Medewerkers kunnen met opzet de integratie belemmeren of deze soms onmogelijk maken. Dit wordt ook wel weerstand genoemd (Buono & Bowditch, 1989). Weerstand wordt gedefinieerd als een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van een verandering in de structuur, cultuur, of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te hinderen of te vertragen (Metselaar & Cozijnsen, 1997).
Weerstand tijdens de PMI is de afgelopen jaren veel bestudeerd (Buono & Bowditch 1989, Metselaar & Cozijnsen 1997, Marks & Mirvis 1997, Larsson 1999, Seo & Hill 2005). Seo & Hill (2005) hebben op basis van een uitgebreide studie in zowel de wetenschappelijke als op de praktijk gebaseerde
literatuur een raamwerk opgesteld die de bestaande literatuur over weerstand bij PMI verklaart en integreert. Ze maken onderscheid tussen zes theoretische thema’s die impliciet of expliciet de basis vormen voor weerstand tijdens de PMI: anxiety theory, social identity theory, acculturation theory, role conflict theory, job characteristics theory en organizational justice theory. Onderstaand worden de theoretische thema’s nader beschouwd en aangevuld door literaire bronnen.
1. Anxiety theory
situatieafhankelijk is, wordt in het algemeen tijdens de PMI veel onzekerheid van medewerkers ervaren (Buono & Bowditch 1989). Medewerkers zijn voornamelijk onzekerheid over het behouden van hun functie en gemaakte carrièreplannen (Marks & Mirvis 1997, Larsson 1999). Die onzekerheid kan resulteren in politieke machtspellen om de desbetreffende status en macht niet te verliezen. Dit kan een vernietigende onderlinge competitie creëren die een negatief effect heeft op de prestaties binnen de organisatie (Seo & Hill, 2005).
Mogelijke uitkomsten van onzekerheid zijn: lage productiviteit, egocentrisch gedrag, mentale kwalen en gebrek aan motivatie (Buono& Bowditch 1989, Larsson 1999, Seo & Hill 2005).
2. Social identity theory
Volgens de social indentity theory wordt een deel van iemands persoonlijkheid bepaald door het behoren tot een groep. Met betrekking tot PMI is de organisatie identiteit belangrijk (Seo & Hill, 2005). De organisatie identiteit representeert onderscheidende kenmerken die individuen associëren met het behoren tot een organisatie (Seo & Hill, 2005). Een PMI betekent dat één of beide organisaties de bestaande identiteit los moet laten en een nieuwe moet aannemen. De social identity theory voorspelt dat tijdens dit proces werknemers voor hun eigen groep een zo goed mogelijke positie in de nieuwe organisatie proberen te verwerven. Dit kan leiden tot ‘wij versus hen’ antagonisme, vijandigheid en conflicten tussen verschillende groepen (Larsson 1999, Seo & Hill 2005).
Mogelijke uitkomsten van het loslaten van de bestaande organisatie identiteit zijn: gewaarwording van het verlies, boosheid en verdriet (Buono& Bowditch 1989, Larsson 1999, Seo & Hill 2005).
3. Acculturation theory
Acculturatie wordt gedefinieerd als de verandering in beide groepen die het resultaat zijn van het contact tussen deze culturele groepen (Seo & Hill, 2005). Acculturatie bij PMI heeft betrekking op de combinatie van de verschillende organisatieculturen. Acculturatie stress ontstaat indien medewerkers van beide organisaties het niet eens zijn over de integratie procedure. Acculturatie stress is extra hoog wanneer medewerkers de bestaande cultuur wensen te behouden. Dit kan leiden tot counterculturen en conflicten tussen de verschillende culturen (Larsson 1999, Seo & Hill 2005).
Acculturatie conflict wordt ook wel ‘culture clash’ genoemd. Die botsing ontstaat wanneer medewerkers voor het eerst verschillen waarnemen in de manier van doen (verschillen in communicatiestijl, planning, autoriteit, teamwerk etc.). Dit leidt tot het beschermen van de eigen cultuur en het aanvallen van de andere cultuur.
Mogelijke uitkomsten van acculturatie zijn: conflicten tussen verschillende culturen, weigering, counterculturen, acculturatie stress en culture clash (Buono& Bowditch 1989, Larsson 1999, Seo & Hill 2005).
4. Role conflict theory
Een rol is een reeks verwachtingen over gedrag voor een positie (Seo & Hill, 2005). De role conflict theory stelt dat psychologische spanningen ontstaan indien individuen door de PMI meerdere rollen krijgen die niet te verenigen zijn. PMI impliceert een verstoring in regelingen met betrekking tot de bestaande cultuur, structuur en carrière (Seo & Hill, 2005). Rolconflict en ambiguïteit kunnen het gevolg zijn. Tijdens de PMI komen verschillende typen rolconflict voor, zoals nieuwe eisen met betrekking tot de bestaande functie en problemen met betrekking tot het loyaal blijven aan de oude organisatie. Rol ambiguïteit verwijst naar onzekerheid met betrekking tot de verwachtingen van een rol. Mogelijke uitkomsten van rol conflict zijn: lage productiviteit en geringe tevredenheid met betrekking tot de functie (Larsson 1999, Seo & Hill 2005).
5. Job characteristics theory
hebben op de werkomgeving en daarmee invloed hebben op de motivatie en tevredenheid van de medewerker. Met betrekking tot PMI kunnen carrièreplannen, werkrelaties, geografische
overplaatsingen en baangarantie invloed hebben op de houding en gedrag van medewerkers tijdens de PMI (Larsson 1999, Seo & Hill 2005)
Mogelijke uitkomsten van veranderde functiekarakteristieken zijn: ontevredenheid met betrekking tot de functie, minder commitment en absentie.
6. Organizational justice theory
De organizational justice theory geeft inzicht in perceptie en gedrag van medewerkers. Medewerkers zijn eerder bereid zich aan te passen als ze het idee hebben dat zij ‘eerlijk’ behandeld worden (Yukl et al. 1996, Seo & Hill 2005). Tijdens de PMI besteden medewerkers veel aandacht aan de manier waarop medewerkers behandeld worden. De waargenomen manier van behandeling tijdens de PMI heeft veel invloed op de attitude en gedrag van medewerkers (Seo & Hill, 2005).
Mogelijke uitkomsten van ‘oneerlijke’ behandeling zijn: ontevredenheid, weigering en vrijwillig ontslag. Zoals uit deze paragraaf blijkt zijn er zes theoretische thema’s die impliciet of expliciet de basis vormen voor weerstand tijdens de PMI. Deze zes theoretische thema’s kunnen in essentie
samengevat worden in psychologische, carrière en culturele weerstand (Larsson, 1999). In paragraaf 4.2 wordt hier nader op ingegaan.
4.2 Psychologische, carrière en culturele weerstand
Uit de vorige paragraaf blijkt dat weerstand tijdens de PMI door zes theoretische thema’s verklaard en geïntegreerd wordt. Hoewel deze zes theoretische thema’s een duidelijk overzicht geven over
weerstand tijdens de PMI, heeft de onderverdeling van Larsson (1999) met betrekking tot de onderzoekbaarheid van weerstand in dit onderzoek de voorkeur. Larsson (1999) maakt namelijk onderscheid tussen drie verschillende vormen van weerstand: psychologische, carrière en culturele weerstand. In essentie worden de zes theoretische thema’s door deze drie verschillende vormen van weerstand door Larsson (1999) samengevat. Weerstand tijdens de PMI zoals in paragraaf 4.1 beschouwd kan namelijk onderverdeeld worden in individuele en collectieve vormen van weerstand (Buono & Bowditch 1989, Larsson, 1999). Individuele reacties zijn volgens Larsson (1999)
geconceptualiseerd in psychologische en carrière perspectieven, daarentegen worden collectieve reacties beschouwd vanuit een cultureel perspectief (Larsson, 1999).
Hoewel erkend wordt dat deze onderverdeling tekort doet aan de verschillende vormen van weerstand tijdens de PMI, is het met betrekking tot het doel van dit onderzoek niet noodzakelijk om gedetailleerd in te gaan op de verschillende weerstandvormen tijdens de PMI. In dit onderzoek wordt daarom de weerstand onderverdeling van Larsson (1999) gehanteerd. Onderstaand worden kort de drie verschillende vormen van weerstand beschouwd:
- Psychologische weerstand: heeft betrekking op het ‘wij versus hen’ antagonisme, neerbuigende
attitudes, wantrouwen en vijandigheid. Ook bestaat het ‘fusie syndroom’ waarbij werknemers van de overgenomen partij te maken krijgen met het slechtste scenario gerucht, onzekerheid,
ontevredenheid, stress reacties en beperkte communicatie.
- Carrière weerstand: heeft betrekking op de beïnvloeding van carrièreplannen door gedwongen ontslagen, herplaatsing naar andere locaties, nieuwe functie eisen en verlies van individuele status en macht.
- Culturele weerstand: heeft betrekking op cultuur conflicten waarbij de overgenomen partij op dit gebied voornamelijk uitdagingen ondergaat. Problemen die voorkomen zijn culturele beperkingen, culture clash, counterculturen en culturele verwerping.
PMI-succes voor IT-organisaties is in paragraaf 3.3 gedefinieerd als: effectieve organisatie integratie. Waarbij organisatie integratie als effectief beschouwd wordt zodra er geen tot weinig medewerker weerstand bestaat. Zoals uit dit hoofdstuk blijkt kan weerstand onderverdeeld worden in drie verschillende vormen van weerstand: psychologische, carrière en culturele weerstand. De definitie voor PMI-succes kan daardoor aangescherpt worden. Met PMI-succes wordt in het vervolg van het onderzoek effectieve organisatie integratie bedoeld. Waarbij organisatie integratie als effectief beschouwd wordt zodra er geen tot weinig psychologische, carrière of culturele weerstand van medewerkers bestaat.
5 Kritische succesfactoren
Hoe kunnen de kansen op PMI-succes verhoogd worden? Kritische succesfactoren kunnen hier de uitkomst bieden. Echter, wat zijn precies kritische succesfactoren en welke factoren zijn kritisch tijdens een PMI?Alvorens er gesproken wordt over kritische succesfactoren voor PMI wordt daarom in paragraaf 5.1 eerst nader ingegaan op het doel van kritische succesfactoren. Vervolgens worden in paragraaf 5.2 algemene kritische succesfactoren voor organisatie integratie geïdentificeerd. Deze kritische succesfactoren treffen alle business unit organisaties. Omdat dit onderzoek zich richt op IT-organisatie worden in paragraaf 5.3 de algemene kritische succesfactoren aangevuld door kritische succesfactoren die specifiek voor IT-organisatie integratie gelden.
5.1 Kritische succesfactoren
Een kritische succesfactor is een kenmerk van de organisatie of van de omgeving dat essentieel is voor de levensvatbaarheid en het succes van die organisatie (Kaplan & Norton, 1992). In hoofdzaak gaat het erom dat iets zo belangrijk is dat er extra aandacht aan besteed moet worden.Kritische succesfactoren zijn onderdeel van management beheersingssystemen (Ouchi, 1979).
Managementbeheersing draagt bij aan samenwerking tussen organisatieleden, het nemen van de juiste beslissingen en het bereiken van organisatiedoelen (Ouchi, 1979).
5.2 Algemene kritische succesfactoren voor PMI
Algemene kritische succesfactoren voor PMI zijn de afgelopen jaren uitgebreid bestudeerd, hierdoor bestaan veel kritische succesfactoren voor PMI. In essentie worden deze kritische succesfactoren weergegeven door de vijf sleutels tot succes van Epstein (2004) (Buono & Bowditch 1989, Marks & Mirvis 1997, Schuler & Jackson 2001, Cools 2004). In verband met de reikwijdte van dit onderzoek worden deze sleutels tot succes gehanteerd als categorisering van de kritische succesfactoren. Deze sleutels tot succes worden aangevuld door andere literaire bronnen over kritische succesfactoren voor PMI.
Epstein (2004) heeft in zijn onderzoek een compleet raamwerk opgesteld voor succes bij PMI. Hierbij heeft hij zowel rekening gehouden met problemen in het opstellen van een PMI strategie als
problemen met de integratie van de PMI strategie. Epstein (2004) identificeert vijf kritische succesfactoren voor PMI. Hij stelt dat verzuim van één van deze factoren PMI-succes kan
belemmeren. Om succesvol te integreren moeten organisaties daarom zorgvuldig hun prestaties op deze factoren in ogenschouw houden. De vijf kritische succesfactoren zijn:
1. Coherente integratiestrategie 2. Sterk integratieteam
3. Intensieve communicatie 4. Hoge implementatiesnelheid 5. Op één lijn liggende maatstaven
In het onderstaande worden de kritische succesfactoren van Epstein (2004) nader beschouwd en aangevuld door andere literaire bronnen.
1. Coherente Integratiestrategie
Om tot PMI-succes te komen moet de integratiestrategie zodanig geformuleerd zijn dat het in staat is om de fusiestrategie te implementeren en de strategische visie uit te voeren (Schuler & Jackson 2001, Epstein 2004). Belangrijk voor deze integratiestrategie zijn neutrale, objectieve
besluitvormingsprocessen (Schuler& Jackson, 2001). De besluiten dienen afgestemd te worden op beide organisaties, waarbij bestaande oplossingen en alternatieven in ogenschouw gehouden dienen te worden (Epstein, 2004).
Bij persoonlijke besluiten moeten werknemers van beide bedrijven gelijk behandeld worden (Buono & Bowditch, 1989). Technologische besluiten dienen gebaseerd te worden op correcte technische informatie in plaats van politieke machtspellen (Henderson & Venkatraman 1993, Heywood 2002). Tot slot moet de integratiestrategie afgestemd worden op medewerkers van de organisatie. Dit geldt voor alle kritische succesfactoren van Epstein (2004). Het succes van een fusie is namelijk afhankelijk van de mate van bereidheid van de medewerker om de implementatie te omarmen.
2. Sterk integratieteam
Succesvolle PMI wordt weerspiegeld in de samenstelling van het integratieteam, leiderschap en de structuur van het integratieteam (Marks & Mirvis 1997, Schuler & Jackson 2001, Epstein 2004). Schuler & Jackson (2001) stellen dat het aanstellen van een integratiemanager wellicht het meest kritisch is voor de integratie. Deze integratiemanager heeft verscheidene rollen zoals project-manager, adviseur, onderhandelaar. Daarnaast is de integratiemanager verantwoordelijk voor communicatie en het onderhouden van relaties (Schuler& Jackson, 2001). De integratiemanager wordt ondersteund door het integratieteam (Marks & Mirvis, 1997). Dat team moet functioneren als een projectteam, heeft een fulltime functie en wordt gekenmerkt door het hebben van voldoende middelen. Een effectief integratieteam bestaat uit leden van zowel de overgenomen als de overnemende organisatie (Marks & Mirvis 1997, Epstein 2004). Een belangrijke taak voor het integratieteam is het wegnemen van
3. Intensieve communicatie
Een PMI veroorzaakt veel onzekerheid bij werknemers. Om deze onzekerheid zoveel mogelijk te verminderen is communicatie tijdens de PMI en voornamelijk tijdens het begin van dit proces cruciaal. Deze communicatie moet constant en consistent zijn (Buono & Bowditch 1989, Epstein 2004). Het doel van deze communicatie is het wegnemen van onzekerheden en de fusiedoelstelling opspitsen in verschillende tastbare doelen (Buono & Bowditch, 1989).
In het verminderen van weerstand blijkt communicatie dé drijfveer voor succes te zijn (Buono & Bowditch 1989, Marks & Mirvis 1997). Buono & Bowditch (1989) concluderen dat medewerkers minder weerstand vertonen indien ze goed geïnformeerd zijn -dit geldt voor zowel gunstige als ongunstige informatie- dan wanneer medewerkers in het ongewisse gelaten worden.
Veel auteurs beperken de verantwoordelijkheid voor communicatie tot het seniormanagement en het lijnmanagement (Cartwright & Cooper1993, Marks & Mirvis 1997, Schuler & Jackson 2001, Epstein 2004). Buono & Bowditch (1989) gaan hier verder op in en stellen dat het management van beide organisaties verantwoordelijk moet zijn voor die communicatie. Daarnaast moet communicatie wederzijds zijn (Buono & Bowditch 1989, Marks & Mirvis 1997). Communicatie moet dus werknemers informeren maar het moet hen ook in staat stellen om zorgen en angsten bekend te maken en vragen te stellen.
Effectieve communicatie gaat dus verder dan ‘road shows’ van het management. Ook werknemers moeten in dit proces betrokken worden (Buono & Bowditch, 1989). Te veel informatie kan men in principe niet verschaffen.
4. Hoge implementatiesnelheid
Veel fusies zijn niet succesvol doordat ze te traag door het PMI traject bewegen (Cools, 2004). Snelheid is daarom essentieel voor succesvolle PMI, echter angst en besluiteloosheid van het management zijn obstakels voor een snelle implementatie (Cools 2004, Epstein 2004). Organisaties die te traag door het integratietraject bewegen, lopen het risico om onrust bij werknemers te creëren (Cools, 2004). Dit komt doordat werknemers trage integratie zien als een teken van onzekerheid bij het management (Cools 2004, Epstein 2004).
Een snelle implementatie voorkomt onrust bij medewerkers en zorgt daarnaast voor een snellere realisatie van fusievoordelen. Aan de technische kant van de PMI zorgt trage integratie voor belemmeren van innovatie en het ontbreken van back-office synergie (Henderson & Venkatraman, 1993).
5. Op één lijn liggende maatstaven
Voor een succesvolle PMI zijn maatstaven die in lijn liggen met de fusie strategie en visie een vereiste. Het is voornamelijk belangrijk om doelen en mijlpalen in verschillende gebieden te creëren (Schuler & Jackson, 2001). Hierdoor kunnen managers de vooruitgang beter monitoren. Het creëren van deze doelen en mijlpalen vallen onder de verantwoordelijkheid van het integratieteam, de
business unit en de functionele gebieden (Buono & Bowditch 1989). De doelen moeten uitdagend zijn zodat de werknemers gemotiveerd blijven, daarnaast moeten ze intern gecommuniceerd worden (Merchant & van der Stede, 2003 pag. 125).
Voor het adequaat monitoren van prestaties moeten de maatstaven zowel financiële als niet-financiële metingen bevatten. De organisatie moet de kostenbesparingen en synergie realisatie kwantificeren zodat werknemers en investeerders tastbare resultaten zien. Onder niet-financiële maatstaven vallen onder andere culturele integratie, werknemertevredenheid, operationele betrouwbaarheid en risico management.
Zoals uit deze paragraaf blijkt zijn vijf factoren belangrijk om de kans op PMI-succes te vergroten: een coherente integratiestrategie, een sterk integratieteam, intensieve communicatie, een hoge
gelden voor alle business unit integraties (Buono & Bowditch 1989, Marks & Mirvis 1997, Schuler & Jackson 2001, Cools 2004). Zoals uit paragraaf 3.2 blijkt richt dit onderzoek zich tot IT-organisatie integratie tijdens de PMI. Hoewel gering onderzoek gedaan is naar IT specifieke kritische succes- factoren worden in paragraaf 5.3 de algemene kritische succesfactoren aangevuld met IT specifieke kritische succesfactoren.
5.3 IT Specifieke kritische succesfactoren voor PMI
Door het feit dat het belang van IT organisaties pas sinds enkele jaren erkend wordt, is er tot nu toe weinig onderzoek gedaan naar IT specifieke kritische succesfactoren voor PMI (Batelaan & Essen, 2000). Rockart et al. (1996) deden als enige onderzoek naar kritische succesfactoren voor IT-organisatie integratie. Hierbij hebben zij onderzoek gedaan naar vijftig IT-organisaties in vier verschillende landen. Rockart et al. (1996) identificeren zes kritische succesfactoren voor IT-organisatie integratie:
1. Tweezijdige strategische alignment 2. Effectieve relaties met lijnmanagement 3. Training/opleiding van de IT-organisatie 4. Managen van vendor relaties
5. Effectief ingerichte IT-organisatie
6. Inrichten van een federale IT-organisatiestructuur
In hun onderzoek identificeren Rockart et al. (1996) nog twee extra kritische succesfactoren namelijk het lanceren en implementeren van nieuwe systemen en het bouwen en managen van de
IT-infrastructuur. Echter deze kritische succesfactoren vallen buiten de reikwijdte van dit onderzoek. De kritische succesfactoren van Rockart et al. (1996) ondersteunen het management bij het
antwoorden aan verandering. Daarbij stelt Rockart et al. (1996) dat de IT-organisatie aan deze eisen moet voldoen wil het uiteindelijk succesvol zijn.
De kritische succesfactoren van Rockart et al. (1996) worden hieronder beschouwd en waar mogelijk aangevuld door andere literaire bronnen.
1. Tweezijdige strategische alignment
Alignment betekent het op één lijn brengen van de IT strategie met de businessstrategie. Om ervoor te zorgen dat IT investeringen overeenkomen met de strategische prioriteiten, moeten IT managers op de hoogte zijn van het strategische en tactische denken van het seniormanagement. Echter,
alignment is wederzijds. Zowel het seniormanagement als IT leidinggevenden zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de toekomst van de IT-organisatie. Ook Henderson & Venkatraman (1993), Henningsson (2004) en Wijnhoven et al. (2006) stellen dat het op één lijn brengen van de IT strategie met de businessstrategie noodzakelijk is voor een succesvolle IT-organisatie integratie.
2. Effectieve relaties met lijnmanagement
De belangrijkste mensen die IT gebruiken zijn functionele-en productlijnmanagers. Zij verschaffen strategische en tactische richtingen en zijn betrokken bij de integratie. Door het aangaan van effectieve relaties tussen IT personeel en lijnmanagers ontstaat er communicatie die noodzakelijk is om zowel de business en technologische capaciteiten te integreren in effectieve oplossingen. In een effectieve relatie werken IT professionals en lijnmanagers samen om organisatie kansen te benutten, de benodigde functionaliteit te bepalen en keuzes te maken tussen technologische opties.
3. Training/opleiding van de IT-organisatie
Het is van belang om zowel IT professionals als eindgebruikers regelmatig te trainen om ze de benodigde kennis en kunde bij te brengen. Ook de kwaliteit en technische ondersteuning is van belang voor de bekwaamheid van het IT personeel (Stylianou et al., 1996).
Daarnaast ontstaat de trend dat IT professionals en lijnmanagers steeds vaker met elkaar
samenwerken (zie kritische succesfactor ‘effectieve relaties met lijnmanagement). Dit betekent dat IT personeel naast technische vaardigheden ook steeds meer over business vaardigheden moet beschikken. Door IT personeel te trainen en op te leiden kunnen deze vaardigheden ontwikkeld worden.
4. Managen van vendor relaties
Door bepaalde verantwoordelijkheden uit te besteden aan dienstverlenende bedrijven (vendors), kunnen organisaties de vaardigheidstekorten van IT-organisaties compenseren. Door schaaleffecten kunnen vendors betrouwbare ondersteuning bieden tegen lagere kosten dan de interne
IT-organisaties. Echter, de uitvoering van het uitbesteden van IT componenten heeft meer voeten in de aarde dan gedacht. IT managers moeten onderhandelingen voeren met vendors. Hiervoor moeten zij op verschillende domeinen over dezelfde kennis beschikken als de vendor. Daarnaast moet bij de integratie van organisaties rekening gehouden worden met eventuele bestaande vendorrelaties van de afzonderlijke organisaties. Voor gefuseerde organisaties zijn verschillende scenario’s te bedenken: 1. De gefuseerde organisatie besteedt verantwoordelijkheden niet meer uit maar organiseert het intern.
2. Vendorrelaties van beide organisaties blijven naast elkaar bestaan. 3. De vendorrelatie van één organisatie wordt behouden en wordt dominant. 4. De vendor wordt geïntegreerd in de gefuseerde organisatie.
Het benoemen en verantwoordelijk maken van een vendormanager met voldoende kennis zorgt ervoor dat het desbetreffende scenario op een adequate manier gemanaged wordt. Nalatigheid bij het managen van de vendor is één van de grootste oorzaken van het mislukken van projecten of het bereiken van weinig voordeel.
5. Effectief ingerichte IT-organisatie
Steeds meer bedrijven sturen op kosten efficiëntie (Merchant & van der Stede, 2003 pag. 375).Ook IT-organisaties worden volgens Rockart et al. (1996) hier steeds vaker op aangestuurd. Kenmerken hiervoor zijn uitbestedingen, bezuinigingen en het invoeren van nieuwe beheersingssystemen. Ook de invoering van ‘total quality management’ (TQM) bij IT-organisaties bevestigt deze trend.
De bijdrage van de IT-organisatie aan de algemene concurrentiepositie wordt dus steeds meer erkend. De IT-organisatie moet effectief ingericht worden om de concurrentiepositie van de organisatie te versterken.
6. Inrichten van een federale IT-organisatiestructuur
IT-organisaties worstelen al lange tijd met het ‘centralisatie - decentralisatie’ vraagstuk. De exacte plaats van IT besluitvorming is cruciaal.
Een federale IT-organisatiestructuur biedt vele voordelen. Dit komt doordat te standaardiseren IT componenten op centraal niveau georganiseerd worden en IT specifieke componenten op lokaal niveau georganiseerd worden. Dit biedt de mogelijkheid om bijvoorbeeld op centraal niveau schaalvoordelen te creëren en op lokaal niveau zelfcontrole aan te moedigen.
bij aan het monitoren van de prestaties en dragen ze bij aan PMI-succes van de IT-organisatie. In tabel 2 staan de kritische succesfactoren voor PMI zoals in dit hoofdstuk uiteen is gezet. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen kritische succesfactoren die voor business organisatie integraties in het algemeen gelden en die specifiek voor IT-organisaties gelden.
Kritische succesfactor PMI Algemeen / IT specifiek
Coherente integratiestrategie Algemeen
Sterk integratieteam Algemeen
Intensieve communicatie Algemeen
Hoge implementatiesnelheid Algemeen
Op één lijn liggende maatstaven Algemeen
Tweezijdige strategische alignment IT specifiek Effectieve relaties met lijnmanagement IT specifiek Training/opleiding van de IT-organisatie IT specifiek
Managen van vendor relaties IT specifiek
Effectief ingerichte IT-organisatie IT specifiek Inrichten van een federale IT-organisatiestructuur IT specifiek
Tabel 2 Samenvatting kritische succesfactoren voor PMI
PMI-succes wordt in dit onderzoek gedefinieerd als: effectieve integratie. Waarbij organisatie
integratie als effectief beschouwd wordt zodra er geen tot weinig psychologische, carrière of culturele weerstand bestaat (zie paragraaf 4.1).
Opvallend bij zowel de kritische succesfactoren van Epstein (2004) als de kritische succesfactoren van Rockart et al. (1996) is dat deze factoren niet nader ingaan op effectieve organisatie integratie en de rol van stakeholders hierin. Epstein (2004) geeft in zijn onderzoek kort aan dat de factoren
afgestemd dienen te worden op de medewerkers van de organisatie, omdat het succes van een fusie afhankelijk is van de mate van weerstand. Maar in deze gedachtegang blijft de rol die de stakeholders kunnen spelen bij de uitvoering van de kritische succesfactoren om weerstand te verminderen
teneinde PMI succes te verhogen buiten beschouwing. Ook Rockart et al. (1996) laat dit buiten beschouwing.
Concluderend, de bestaande literatuur over kritische succesfactoren voor PMI en de uitvoering ervan om weerstand te verminderen om PMI-succes te verhogen, schiet tekort. Stakeholders in de manier waarop zij invloed op hun omgeving uitoefenen kunnen een belangrijke aanvulling zijn op de
6 Stakeholder invloed
Zoals uit het vorige hoofdstuk blijkt, wordt in de bestaande literatuur over kritische succesfactoren voor PMI niet nader ingegaan op de rol van stakeholders en het verminderen van weerstand om PMI-succes te verhogen. Echter, stakeholders en de invloed die zij uitoefenen kunnen wel degelijk van belang zijn om weerstand te verminderen. Daarnaast kan door de introductie van stakeholder invloed bepaald worden welke stakeholder invloedtechniek per kritische succesfactor gehanteerd dient te worden om weerstand effectief te verminderen. Alvorens er nader ingegaan wordt op stakeholder invloed en het verminderen van weerstand wordt in paragraaf 6.1 eerst het veelomvattende begrip stakeholders gedefinieerd. In paragraaf 6.2 worden de verschillende stakeholder invloedtechnieken beschouwd en hun bijdrage aan het verminderen van weerstand.
6.1 Stakeholders
Stakeholders kunnen een belangrijke rol spelen bij het verminderen van weerstand, omdat zij over verschillende technieken beschikken om hun omgeving te beïnvloeden (French & Raven 1959, Yukl et al. 1993). Echter, alvorens hier nader op in te gaan wordt in deze deelparagraaf eerst de
veelomvattende term stakeholder gedefinieerd.
Stakeholders zijn personen en partijen die betrokken zijn bij een organisatie en belang hebben bij de koers die een organisatie neemt (Freeman & Reed, 1983). Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen interne en externe stakeholders:
- Interne stakeholders: aandeelhouders, managers en werknemers.
- Externe stakeholders: klanten, leveranciers, overheid, vakbonden en de gemeenschap.
onderzoek wordt met de term ‘stakeholders’ in het vervolg van het onderzoek managers en werknemers bedoeld.
Nu de term stakeholder gedefinieerd is, wordt in de volgende paragraaf nader ingegaan op stakeholder invloed en het verminderen van weerstand.
6.2 Stakeholder invloed
In organisaties speelt constant het probleem tussen individuele en collectieve belangen (Buelens, 2006 pp. 475). Ditzelfde speelt een grotere rol tijdens de PMI omdat er hier drie soorten belang zijn: individueel belang, belang van de afzonderlijke organisaties en het belang van de nieuwe gefuseerde organisatie (Buono & Bowditch, 1989). Organisaties streven daarom naar een balans tussen
individuele en organisatie belangen via win-win samenwerking (Buelens, 2006 pp. 475). Een belangrijk instrument om tot deze win-win situatie te komen is het gebruik van invloed tactieken (Kipnis et al., 1980). Yukl et al. (1993) heeft negen invloed tactieken geïdentificeerd op basis van 13 jaar onderzoek naar dit onderwerp (zie bijlage B tabel 3). Deze invloed tactieken zijn generiek ongeacht of de beïnvloedingsrichting top-down, bottom-up of zijdelings is (Yukl et al., 1993). In de literatuur worden de termen ‘invloed’ en ‘macht’ naast elkaar gebruikt (Heywood, 2002). In de organisatie politiek is de term ‘macht’ namelijk gangbaarder dan ‘invloed’. Om onduidelijkheid te voorkomen zal in het vervolg van dit onderzoek de term ‘invloed’ gehanteerd worden in plaats van ‘macht’.
Invloed wordt bijvoorbeeld uitgeoefend indien O erin slaagt eisen van P, die tegen de belangen van O ingaan, niet aan de orde te laten komen (Heywood, 2002 pp. 11). Hierbij is P een persoon en O een sociaal handelende persoon, een rol, een norm, een groep of een deel van een groep. Invloed is dus het vermogen om zaken voor elkaar te krijgen door het hebben van menselijke, informatie en
materiële bases (Buelens, 2006 pp. 479). In essentie zijn de negen invloed tactieken van Yukl et al. (1993) ook op deze bases gebaseerd, echter noemen zij dit niet expliciet.
French & Raven (1959) hebben bij hun categorisering wel onderscheid gemaakt tussen deze
verschillende invloedbases. Invloed ontstaat volgens hen door vijf verschillende bases: reward power, coercive power, legitimate power, expert power en referent power (zie tabel 4). Hoewel deze
invloedbases in de afgelopen jaren veel bestudeerd zijn, is de categorisering van French & Raven (1959) voor het grootste gedeelte in tact gebleven (Pettigrew 1975, Benfari et al. 1986, Harrison 1991, Raven 1992, Boogers-van Griethuijsen et al. 2006).
De volgende definitie voor invloed van French & Raven (1959) wordt in dit onderzoek gehanteerd: ‘it refers to the ability to make things happen in organizations, whether the source is legitimate authority and/or informal authority that derives from personal and group sources beyond the formal structure or beyond statements of roles and responsibilities’.
Reward power
French & Raven (1959) De perceptie van P, dat O beloningen voor hem kan bemiddelen
Bachman et al. (1966) Hij kan speciale hulp en voordeel bieden aan degene die meewerkt
Coercive Power
French & Raven (1959) De perceptie van P, dat O de bevoegdheid heeft om te bemiddelen in bestraffing
Bachman et al. (1966) Hij kan druk uitoefenen op, of degene benadelen
als degene niet meewerkt.
Legitimate Power
French & Raven (1959) De perceptie van P, dat O legitiem recht heeft om gewenst gedrag voor te schrijven
Bachman et al. (1966) Hij heeft vanwege zijn positie het legitieme recht om te verwachten dat zijn suggesties uitgevoerd worden
Expert Power
French & Raven (1959) De perceptie van P, dat O beschikt over speciale kennis of expertise
Bachman et al. (1966) Ik respecteer zijn competenties en inzicht over bepaalde zaken waarin hij meer ervaring heeft dan ik
Referent Power
French & Raven (1959) Gebaseerd op P’s identificatie met O
Bachman et al. (1966) Ik bewonder hem om zijn persoonlijke
kwaliteiten, en wil graag handelen op een manier die zijn respect en bewondering verdient
Tabel 4 Vijf invloedbases
De verschillende invloedbasissen van French & Raven (1959) worden in dit onderzoek verdeeld in twee verschillende invloedtechnieken: harde invloedtechnieken en zachte invloedtechnieken. De keuze en de verdeling komen hieronder wat uitvoeriger aan bod.
Harde invloedtechnieken
Reward power, coercive power en legitimate power worden als harde invloedtechniek beschouwd omdat zij gebaseerd zijn op formele invloedtechnieken, die duidelijk meer pressie met zich mee brengen (French & Raven 1959, Buelens 2006 pp. 477). In het vervolg van dit onderzoek wordt met harde invloedtechniek verwezen naar deze drie technieken.
Zachte invloedtechnieken
Expert power en referent power worden als zachte invloedtechniek beschouwd omdat zij gebaseerd zijn op informele invloedtechnieken die vriendelijker en minder dwingend zijn dan de andere drie technieken (French & Raven 1959, Buelens 2006 pp. 477). In het vervolg van dit onderzoek wordt met zachte invloedtechniek verwezen naar deze twee technieken.
Volgens Yukl et al. (1993) hebben beide invloedtactieken drie mogelijke uitkomsten: commitment, inschikkelijkheid en weerstand (Yukl et al., 1993). Commitment is de beste uitkomst omdat deze persoon wezenlijk gemotiveerd is om goed te presteren. Veel managers kiezen door de hectische omgeving waarin zij zich verkeren voor inschikkelijkheid. Weerstand belemmert een effectieve integratie en betekent een negatieve reactie op beïnvloeding (Buelens, 2006 pp. 477).
Uit onderzoek naar de impact van invloedtechnieken blijkt dat de zachte invloedtechnieken vaker tot commitment en inschikkelijkheid leiden dan de hardere technieken (Yukl & Tracey 1992, Higgins et al. 2003, Cable 2003). Eén van de belangrijkste redenen is dat de zachte invloedtechnieken als ‘eerlijk’ worden beschouwd, terwijl de harde invloedtechnieken vaak als ‘oneerlijk’ beschouwd worden (Yukl et al., 1996).
Zoals eerder aangegeven wordt PMI-succes in dit onderzoek gedefinieerd als effectieve integratie. Waarbij organisatie integratie als effectief beschouwd wordt zodra er geen tot weinig psychologische, carrière of culturele weerstand van medewerkers bestaat (zie paragraaf 4.2). In verband met deze gehanteerde definitie voor PMI-succes betekent dat zachte invloedtechnieken tot minder weerstand leiden en daardoor tot een effectievere integratie dan harde invloedtechnieken (zie figuur 2 relatie 3 en 4). Met betrekking tot het onderzoek betekent dit dat stakeholders met zachte invloedtechnieken effectief bijdragen aan PMI-succes, terwijl stakeholders met harde invloedtechnieken in mindere mate bijdragen aan PMI-succes.
Concluderend, stakeholders beschikken over verschillende technieken om hun omgeving te
beïnvloeden. In dit onderzoek wordt onderscheid gemaakt tussen harde- en zachte invloedtechnieken. Zachte invloedtechnieken blijken tot minder weerstand te leiden dan harde invloedtechnieken. Met betrekking tot het onderzoek betekent dit dat stakeholders het effectiefst weerstand verminderen door het hanteren van zachte invloedtechnieken.
Zoals in hoofdstuk vijf beschouwd schiet de bestaande literatuur over kritische succesfactoren voor PMI en de uitvoering ervan om weerstand te verminderen teneinde PMI-succes te ondervangen tekort.
Zodoende kan een concrete aanbeveling gedaan worden over hoe stakeholders ingezet dienen te worden om weerstand tijdens de Post-Merger Integratie te verminderen teneinde Post-Merger Integratie succes van IT-organisaties te waarborgen.
7 Theoretisch raamwerk
Hier nogmaals het theoretisch raamwerk die in paragraaf 2.5 geïntroduceerd is.
In dit hoofdstuk volgt een samenvatting van de vorige hoofdstukken en wordt toelichting gegeven op het theoretisch raamwerk (zie figuur 2).
Ondersteunt door bestaande literatuur
Bijdrage van dit onderzoek
Figuur 2 Theoretisch raamwerk
Relatie 2 in het theoretisch raamwerk wordt verklaard in hoofdstuk 5 waarin de kritische succesfactoren voor PMI beschouwd zijn. Zoals uit dit hoofdstuk blijkt wordt weerstand positief beïnvloed indien men voldoet aan de kritische succesfactoren zoals in dit hoofdstuk beschouwd. Daarnaast speelt stakeholder invloed een belangrijke rol bij het verminderen van weerstand. Zoals uit hoofdstuk 6 blijkt beschikken stakeholders over harde- en zachte invloedtechnieken om hun omgeving te beïnvloeden. Stakeholders die zachte invloedtechnieken hanteren blijken met betrekking tot het verminderen van weerstand effectiever te zijn dan stakeholders die harde invloedtechnieken hanteren. Dit verklaart relatie 3 en 4 in het theoretisch raamwerk.
Ten slotte geeft relatie 5 in het theoretisch raamwerk een relatie weer tussen kritische succesfactoren en stakeholder invloed. Zoals in hoofdstuk 5 beschouwd schiet de bestaande literatuur over kritische succesfactoren voor PMI en de uitvoering ervan om weerstand te verminderen teneinde PMI-succes te verhogen tekort. Doordat in hoofdstuk 6 stakeholder invloed geïntroduceerd is kan de bestaande literatuur aangevuld worden. De introductie van stakeholder invloed biedt namelijk de mogelijkheid om een verband te leggen tussen de rol van stakeholders bij de uitvoering van de kritische succesfactoren en teneinde weerstand te verminderen. De combinatie van hoofdstuk 5 en 6 verklaart op deze wijze relatie 5 in het theoretisch raamwerk.
