In organisaties speelt constant het probleem tussen individuele en collectieve belangen (Buelens, 2006 pp. 475). Ditzelfde speelt een grotere rol tijdens de PMI omdat er hier drie soorten belang zijn: individueel belang, belang van de afzonderlijke organisaties en het belang van de nieuwe gefuseerde organisatie (Buono & Bowditch, 1989). Organisaties streven daarom naar een balans tussen
individuele en organisatie belangen via win-win samenwerking (Buelens, 2006 pp. 475). Een belangrijk instrument om tot deze win-win situatie te komen is het gebruik van invloed tactieken (Kipnis et al., 1980). Yukl et al. (1993) heeft negen invloed tactieken geïdentificeerd op basis van 13 jaar onderzoek naar dit onderwerp (zie bijlage B tabel 3). Deze invloed tactieken zijn generiek ongeacht of de beïnvloedingsrichting top-down, bottom-up of zijdelings is (Yukl et al., 1993). In de literatuur worden de termen ‘invloed’ en ‘macht’ naast elkaar gebruikt (Heywood, 2002). In de organisatie politiek is de term ‘macht’ namelijk gangbaarder dan ‘invloed’. Om onduidelijkheid te voorkomen zal in het vervolg van dit onderzoek de term ‘invloed’ gehanteerd worden in plaats van ‘macht’.
Invloed wordt bijvoorbeeld uitgeoefend indien O erin slaagt eisen van P, die tegen de belangen van O ingaan, niet aan de orde te laten komen (Heywood, 2002 pp. 11). Hierbij is P een persoon en O een sociaal handelende persoon, een rol, een norm, een groep of een deel van een groep. Invloed is dus het vermogen om zaken voor elkaar te krijgen door het hebben van menselijke, informatie en
materiële bases (Buelens, 2006 pp. 479). In essentie zijn de negen invloed tactieken van Yukl et al. (1993) ook op deze bases gebaseerd, echter noemen zij dit niet expliciet.
French & Raven (1959) hebben bij hun categorisering wel onderscheid gemaakt tussen deze
verschillende invloedbases. Invloed ontstaat volgens hen door vijf verschillende bases: reward power, coercive power, legitimate power, expert power en referent power (zie tabel 4). Hoewel deze
invloedbases in de afgelopen jaren veel bestudeerd zijn, is de categorisering van French & Raven (1959) voor het grootste gedeelte in tact gebleven (Pettigrew 1975, Benfari et al. 1986, Harrison 1991, Raven 1992, Boogers-van Griethuijsen et al. 2006).
De volgende definitie voor invloed van French & Raven (1959) wordt in dit onderzoek gehanteerd: ‘it refers to the ability to make things happen in organizations, whether the source is legitimate authority and/or informal authority that derives from personal and group sources beyond the formal structure or beyond statements of roles and responsibilities’.
Bachman et al. (1966) heeft de statische definities van French & Raven vertaald naar de praktijk (zie tabel 4).
Reward power
French & Raven (1959) De perceptie van P, dat O beloningen voor hem kan bemiddelen
Bachman et al. (1966) Hij kan speciale hulp en voordeel bieden aan degene die meewerkt
Coercive Power
French & Raven (1959) De perceptie van P, dat O de bevoegdheid heeft om te bemiddelen in bestraffing
Bachman et al. (1966) Hij kan druk uitoefenen op, of degene benadelen
als degene niet meewerkt.
Legitimate Power
French & Raven (1959) De perceptie van P, dat O legitiem recht heeft om gewenst gedrag voor te schrijven
Bachman et al. (1966) Hij heeft vanwege zijn positie het legitieme recht om te verwachten dat zijn suggesties uitgevoerd worden
Expert Power
French & Raven (1959) De perceptie van P, dat O beschikt over speciale kennis of expertise
Bachman et al. (1966) Ik respecteer zijn competenties en inzicht over bepaalde zaken waarin hij meer ervaring heeft dan ik
Referent Power
French & Raven (1959) Gebaseerd op P’s identificatie met O
Bachman et al. (1966) Ik bewonder hem om zijn persoonlijke
kwaliteiten, en wil graag handelen op een manier die zijn respect en bewondering verdient
Tabel 4 Vijf invloedbases
De verschillende invloedbasissen van French & Raven (1959) worden in dit onderzoek verdeeld in twee verschillende invloedtechnieken: harde invloedtechnieken en zachte invloedtechnieken. De keuze en de verdeling komen hieronder wat uitvoeriger aan bod.
Harde invloedtechnieken
Reward power, coercive power en legitimate power worden als harde invloedtechniek beschouwd omdat zij gebaseerd zijn op formele invloedtechnieken, die duidelijk meer pressie met zich mee brengen (French & Raven 1959, Buelens 2006 pp. 477). In het vervolg van dit onderzoek wordt met harde invloedtechniek verwezen naar deze drie technieken.
Zachte invloedtechnieken
Expert power en referent power worden als zachte invloedtechniek beschouwd omdat zij gebaseerd zijn op informele invloedtechnieken die vriendelijker en minder dwingend zijn dan de andere drie technieken (French & Raven 1959, Buelens 2006 pp. 477). In het vervolg van dit onderzoek wordt met zachte invloedtechniek verwezen naar deze twee technieken.
Volgens Yukl et al. (1993) hebben beide invloedtactieken drie mogelijke uitkomsten: commitment, inschikkelijkheid en weerstand (Yukl et al., 1993). Commitment is de beste uitkomst omdat deze persoon wezenlijk gemotiveerd is om goed te presteren. Veel managers kiezen door de hectische omgeving waarin zij zich verkeren voor inschikkelijkheid. Weerstand belemmert een effectieve integratie en betekent een negatieve reactie op beïnvloeding (Buelens, 2006 pp. 477).
Uit onderzoek naar de impact van invloedtechnieken blijkt dat de zachte invloedtechnieken vaker tot commitment en inschikkelijkheid leiden dan de hardere technieken (Yukl & Tracey 1992, Higgins et al. 2003, Cable 2003). Eén van de belangrijkste redenen is dat de zachte invloedtechnieken als ‘eerlijk’ worden beschouwd, terwijl de harde invloedtechnieken vaak als ‘oneerlijk’ beschouwd worden (Yukl et al., 1996).
Zoals eerder aangegeven wordt PMI-succes in dit onderzoek gedefinieerd als effectieve integratie. Waarbij organisatie integratie als effectief beschouwd wordt zodra er geen tot weinig psychologische, carrière of culturele weerstand van medewerkers bestaat (zie paragraaf 4.2). In verband met deze gehanteerde definitie voor PMI-succes betekent dat zachte invloedtechnieken tot minder weerstand leiden en daardoor tot een effectievere integratie dan harde invloedtechnieken (zie figuur 2 relatie 3 en 4). Met betrekking tot het onderzoek betekent dit dat stakeholders met zachte invloedtechnieken effectief bijdragen aan PMI-succes, terwijl stakeholders met harde invloedtechnieken in mindere mate bijdragen aan PMI-succes.
Concluderend, stakeholders beschikken over verschillende technieken om hun omgeving te
beïnvloeden. In dit onderzoek wordt onderscheid gemaakt tussen harde- en zachte invloedtechnieken. Zachte invloedtechnieken blijken tot minder weerstand te leiden dan harde invloedtechnieken. Met betrekking tot het onderzoek betekent dit dat stakeholders het effectiefst weerstand verminderen door het hanteren van zachte invloedtechnieken.
Zoals in hoofdstuk vijf beschouwd schiet de bestaande literatuur over kritische succesfactoren voor PMI en de uitvoering ervan om weerstand te verminderen teneinde PMI-succes te ondervangen tekort.
Doordat in dit hoofdstuk stakeholder invloed geïntroduceerd is kan de rol die stakeholders spelen bij het verminderen van weerstand beschouwd worden. Door het hanteren van zachte invloedtechnieken blijkt er namelijk minder weerstand te ontstaan dan door het hanteren van harde invloedtechnieken. Daarnaast biedt de introductie van stakeholder invloed de mogelijkheid om de relatie tussen het uitvoeren van kritische succesfactoren en weerstand te onderzoeken.
Zodoende kan een concrete aanbeveling gedaan worden over hoe stakeholders ingezet dienen te worden om weerstand tijdens de Post-Merger Integratie te verminderen teneinde Post-Merger Integratie succes van IT-organisaties te waarborgen.
In het volgende hoofdstuk worden hoofdstuk 3 tot en met hoofdstuk 6 gemodelleerd samengevat en wordt toelichting gegeven op het theoretisch raamwerk zoals in paragraaf 2.5 geïntroduceerd.
7 Theoretisch raamwerk
Hier nogmaals het theoretisch raamwerk die in paragraaf 2.5 geïntroduceerd is.
In dit hoofdstuk volgt een samenvatting van de vorige hoofdstukken en wordt toelichting gegeven op het theoretisch raamwerk (zie figuur 2).
Ondersteunt door bestaande literatuur
Bijdrage van dit onderzoek
Figuur 2 Theoretisch raamwerk
Centraal in het theoretisch raamwerk staat weerstand. Zoals uit hoofdstuk 4 blijkt valt weerstand onder te verdelen in psychologische, carrière en culturele weerstand. Deze verschillende soorten weerstand tijdens het integratieproces zijn bepalend voor PMI-succes van IT-organisaties en verklaren op deze wijze relatie 1 in het theoretisch raamwerk. PMI-succes is daarom in dit onderzoek gedefinieerd als: effectieve integratie. Waarbij organisatie integratie als effectief beschouwd wordt zodra er geen tot weinig psychologische, carrière of culturele weerstand bestaat.
Relatie 2 in het theoretisch raamwerk wordt verklaard in hoofdstuk 5 waarin de kritische succesfactoren voor PMI beschouwd zijn. Zoals uit dit hoofdstuk blijkt wordt weerstand positief beïnvloed indien men voldoet aan de kritische succesfactoren zoals in dit hoofdstuk beschouwd. Daarnaast speelt stakeholder invloed een belangrijke rol bij het verminderen van weerstand. Zoals uit hoofdstuk 6 blijkt beschikken stakeholders over harde- en zachte invloedtechnieken om hun omgeving te beïnvloeden. Stakeholders die zachte invloedtechnieken hanteren blijken met betrekking tot het verminderen van weerstand effectiever te zijn dan stakeholders die harde invloedtechnieken hanteren. Dit verklaart relatie 3 en 4 in het theoretisch raamwerk.
Ten slotte geeft relatie 5 in het theoretisch raamwerk een relatie weer tussen kritische succesfactoren en stakeholder invloed. Zoals in hoofdstuk 5 beschouwd schiet de bestaande literatuur over kritische succesfactoren voor PMI en de uitvoering ervan om weerstand te verminderen teneinde PMI-succes te verhogen tekort. Doordat in hoofdstuk 6 stakeholder invloed geïntroduceerd is kan de bestaande literatuur aangevuld worden. De introductie van stakeholder invloed biedt namelijk de mogelijkheid om een verband te leggen tussen de rol van stakeholders bij de uitvoering van de kritische succesfactoren en teneinde weerstand te verminderen. De combinatie van hoofdstuk 5 en 6 verklaart op deze wijze relatie 5 in het theoretisch raamwerk.
In hoofdstuk 3 tot en met 6 zijn per hoofdstuk de delen van het theoretisch raamwerk uitgelicht en toegelicht. In dit hoofdstuk zijn de onderlinge relaties nader toegelicht. Alvorens het theoretisch raamwerk onderzocht wordt in de praktijk wordt in hoofdstuk 8 eerst nader ingegaan op de methode van onderzoek.
8 Methode van onderzoek
In dit hoofdstuk wordt de methode van onderzoek uiteengezet. Paragraaf 8.1 start met introductie over het soort onderzoek en de aandachtspunten van het onderzoek. Vervolgens wordt in paragraaf 8.2 nader ingegaan op de selectie van de cases. In paragraaf 8.3 wordt de datacollectie van het
onderzoek beschouwd. Tot slot wordt in paragraaf 8.4 nader ingegaan op de data-analyse die in het onderzoek toegepast wordt.