Zoals eerder aangegeven beschouwt de bestaande literatuur de rol van stakeholders bij de uitvoering van de kritische succesfactoren niet (Zie deelparagrafen 5.3 & 6.2, hoofdstuk 7: theoretisch raamwerk relatie 5). Doordat in dit onderzoek stakeholder invloed geïntroduceerd is kan de bestaande literatuur aangevuld worden. De introductie van stakeholder invloed biedt namelijk de mogelijkheid om een verband te leggen tussen de rol van stakeholders bij de uitvoering van de kritische succesfactoren en het verminderen van weerstand. Onderstaand wordt dit verband per kritische succesfactor gelegd.
Coherente integratiestrategie
De integratiestrategie wordt op strategisch niveau geformuleerd. Dit betekent dat voornamelijk de raad van bestuur hier verantwoordelijk voor is. ‘Het topmanagement stelt onder leiding van een 3e
partij de strategie op en geeft hiermee de integratie vorm’
Zoals uit paragraaf 10.3 blijkt kan de raad van bestuur zich kenmerken tot het hanteren van harde invloedtechnieken om weerstand te ondervangen. De raad van bestuur kan daardoor bij de ontwikkeling en communicatie van de integratiestrategie een harde techniek hanteren om
medewerkers te beïnvloeden om zodanig weerstand te verminderen. ‘Ons werd meegedeeld dat we
gingen fuseren, de keus was aan ons om mee te veranderen of een andere baan te zoeken.’
Daarnaast zouden besluiten gebaseerd moeten worden op correcte informatie. In de praktijk spelen politieke machtspellen een te grote rol. Dit leidt tot veel ontevredenheid en weerstand.
Sterk integratieteam
Het integratieteam bestaat uit een verandermanager en teamleden. Zoals uit paragraaf 10.3 blijkt zou een integratiemanager de competenties moeten bezitten van een verandermanager. Dit betekent dat de integratiemanager zich kan kenmerken door het hanteren van een combinatie tussen harde- en zachte invloedtechnieken om weerstand te verminderen. Harde invloedtechnieken die de
integratiemanager onder andere kan gebruiken zijn het confronteren van medewerkers en het benoemen van functies. Het doel van deze invloedtechnieken is onzekerheid bij medewerkers wegnemen. Zachte invloedtechnieken zijn voornamelijk gebaseerd op de medewerkers identificatie met de integratiemanager. Het doel van deze invloedtechniek is wederzijds begrip creëren.
Het integratieteam zou verder moeten bestaan uit mensen van beide organisaties die enerzijds vanuit hun persoonlijkheid willen veranderen en anderzijds uit mensen die harde invloed op hun omgeving kunnen uitoefenen. ‘Vanuit mijn ervaring weet ik dat het identificeren van veranderagents de beste
manier om te veranderen is. Ik kijk enerzijds naar mensen die vanuit hun werk en vanuit hun
persoonlijkheid willen veranderen maar anderzijds naar mensen die vanuit hun functie invloed op hun collega’s uit kunnen oefenen. Een integratieteam moet mensen met beide invloeden bevatten en een mix zijn tussen beide organisaties’. De belangrijkste taak van het integratieteam is het wegnemen van cultuurconflicten. De samenstelling van het integratieteam op deze manier biedt de mogelijkheid om weerstand door verschillende invloedtechnieken te verminderen. Daarnaast is het noodzakelijk om bij de samenstelling van het integratieteam bestaande hiërarchische structuren te doorbreken. Het doorbreken van hiërarchische structuren voorkomt dat teamleden die zelf niet competent en/of bereid zijn om te veranderen, zitting in het integratieteam krijgen.
Intensieve communicatie
Communicatie is veelal afkomstig van het topmanagement. ‘Communicatie verliep hier top-down. Het
topmanagement hield een soort van road show’. Echter weerstand wordt effectiever verminderd als ook het lager management verantwoordelijk is voor de communicatie. ‘Door mensen in het lager
management verantwoordelijkheid te geven voor een deel van de communicatie, voorkom je het probleem dat een hogere functionaris zegt: ‘jullie gaan het zo doen omdat ik het wil. Hiermee voorkom je een deel weerstand’. Dit betekent dat de raad van bestuur, de integratiemanager, het integratieteam en het teammanagement verantwoordelijk moeten zijn voor de communicatie.
De raad van bestuur kan zich kenmerken door het hanteren van harde invloedtechnieken om weerstand te verminderen(zie paragraaf 10.3). Dit betekent dat de raad van bestuur op een formele wijze over de integratie kan communiceren om medewerkers zo effectief mogelijk te beïnvloeden. ‘Het
fusiebesluit wordt door het topmanagement genomen en naar ons gecommuniceerd. Wij hebben hier als 3e management niveau geen enkele invloed op’.
De integratiemanager en het integratieteam kunnen zich kenmerken door een combinatie van harde- en zachte invloedtechnieken (zie paragraaf 10.3). Dit betekent dat het integratieteam op twee manieren over de integratie kan communiceren om weerstand te verminderen. De eerste manier van communiceren is op een formele wijze. Het doel van deze communicatie is onzekerheid bij
medewerkers wegnemen. ‘Ik geef ze twee optie: meewerken of een andere baan zoeken. Hier ben ik
erg duidelijk in’. De tweede manier van communiceren wordt gekenmerkt door informele persoonlijke kenmerken. Het doel van deze communicatie is wederzijds begrip creëren. ‘Ik ga vaak één op één
informele gesprekken aan. Hierin stel ik ze vragen zoals ‘wat als u dit overkomt, wat vindt u er dan van’ en ‘eat your own dog food’ verhaal. Hierdoor probeer ik mensen zich met mij te laten
identificeren’.
Tot slot kan het teammanagement zich kenmerken door zachte invloedtechnieken om individuele weerstand te ondervangen (zie paragraaf 10.3). Communicatie van het teammanagement zou daardoor informeel kunnen zijn en inspelen op de identificatie met de teammanager. ‘Door constant
tot het nieuwe systeem kon ik daardoor oplossen door trainingen en mensen bij de keuze te betrekken. Dit werkt beter dan vanuit je positie mensen een IT systeem op te dringen’. Hoge implementatiesnelheid
Organisaties die te traag door het integratietraject bewegen, lopen het risico om onrust bij werknemers te creëren (zie paragraaf 5.2: hoge implementatiesnelheid). Het topmanagement stuurt hier
nadrukkelijk op aan. ‘Ik heb drie jaar de tijd maar probeer het in twee jaar te doen. Het belangrijkste is
namelijk het tempo hoog houden en draagvlak creëren’. Zoals uit paragraaf 10.3 blijkt kan het topmanagement zich kenmerken door het hanteren van harde invloedtechnieken. Met betrekking tot de implementatiesnelheid kan het topmanagement daarom targets zetten en deze formeel
communiceren. Belangrijk is dat het behalen van deze targets gevierd worden. ‘Wij vieren successen.
Eén van de succesfactoren is kijken naar de dingen die je haalt en dat vieren’. Doordat medewerkers het idee hebben dat zij weinig invloed hebben op de besluiten van de raad van bestuur kunnen op deze wijze medewerkers gemotiveerd worden om de verandering te omarmen. Hierdoor wordt weerstand verminderd en kan de implementatiesnelheid behouden worden.
Op één lijn liggende maatstaven
Zowel uit de literatuur (zie paragraaf 5.2: op één lijn liggende maatstaven) als uit de praktijk (zie pp. 40) blijkt dat voor een succesvolle PMI maatstaven vereist zijn die in lijn liggen met de fusie strategie. Daarbij is het voornamelijk belangrijk om doelen en mijlpalen in verschillende gebieden te creëren. Hierdoor kunnen managers de vooruitgang beter monitoren. ‘De sleutel tot succes is het hebben van
uitdagende doelen. Deze doelen moeten van hoog tot laag niveau opgesteld worden en duidelijk gecommuniceerd worden. Deze doelen moeten mensen prikkelen. Hierdoor zie je dat mensen willen veranderen’. Maar medewerkers vinden de doelen vaak onrealistisch, onduidelijk, niet uitdagend etc.
‘De doelen zijn bij het topmanagement bekend, ik heb echter geen idee wat dit voor mijn niveau betekent’.
Het creëren van deze doelen en mijlpalen vallen onder de verantwoordelijkheid van het integratieteam en teammanagement en moeten door hen duidelijk gecommuniceerd worden.
Zoals uit paragraaf 10.3 blijkt kan het integratieteam zich kenmerken door het hanteren van harde- en zachte invloedtechnieken. Dit betekent dat het integratieteam met betrekking tot doelen en mijlpalen twee mogelijkheden heeft om weerstand te verminderen. De eerste manier is het formeel opdringen van doelen en mijlpalen via harde invloedtechnieken. ‘Wij hebben van bovenaf vier jaar de tijd
gekregen om aan de doelstelling te voldoen’. Het doel van deze invloedtechnieken is onzekerheid bij medewerkers wegnemen. De tweede manier is het communiceren van doelen en mijlpalen op een meer informele manier. Dit zorgt ervoor dat medewerkers niet het idee krijgen dat de doelen van hogerhand opgedrongen worden. De oorzaak hiervan is dat medewerkers het gevoel krijgen dat zij enige inspraak hebben of begrepen worden. ‘Medewerkers bepalen of het sneller kan of niet. Zij zijn
verantwoordelijk voor de kwaliteit. Als zij de doelstelling onrealistisch vinden dan passen we het aan’.
Het teammanagement kan zich kenmerken door het hanteren van zachte invloedtechnieken (zie paragraaf 10.3). Het teammanagement kan daardoor de doelen en mijlpalen via een informele manier communiceren. Medewerkers krijgen daardoor het idee dat de doelen en mijlpalen niet van hoger hand opgedrongen worden. Door deze techniek wordt getracht medewerkers individueel mee te krijgen, te begeleiden en alert te zijn op de effecten op de mensen en daar aandacht aan te besteden. Op deze wijze kan weerstand op individueel niveau met betrekking tot gehanteerde doelen effectief ondervangen worden. ‘Er wordt vaak te operationeel gestuurd en te weinig binnen kaders waarbinnen
medewerkers een soort van vrijheid hebben. Door dit op afdelingsmanagement te doen wek je vertrouwen bij de medewerkers’.
In de praktijk wordt moeite ondervonden met de uitvoering van de kritische succesfactoren en het verminderen van weerstand. In deze paragraaf is daarom een verband gelegd tussen de rol van stakeholders bij de uitvoering van de algemene kritische succesfactoren en het verminderen van weerstand. Hoewel dit verband voor een deel op aannames rust en vervolgonderzoek naar dit
onderwerp noodzakelijk is, is op deze wijze getracht een bijdrage te doen aan de bestaande literatuur. Concluderend, de wijze waarop harde dan wel zachte stakeholder invloed ingezet kan worden tijdens de PMI om weerstand te verminderen, wordt bepaald door het stakeholderniveau en de
stakeholderrol. Dit benadrukt dat alvorens er aan de kritische succesfactoren voldaan wordt eerst het stakeholderniveau en de stakeholderrol per kritische succesfactor duidelijk moet zijn. Alleen op deze wijze kan een accurate invloedtechniek gehanteerd worden voor de uitvoering van de kritische succesfactor om zodoende weerstand effectief te verminderen.
In dit hoofdstuk zijn de door middel van een vergelijkende case analyse de resultaten van dit
onderzoek aan de hand van het theoretisch raamwerk gepresenteerd. Tabel 5 geeft de belangrijkste resultaten van dit onderzoek weer. In hoofdstuk 11 wordt op basis van deze resultaten de
Relatie Belangrijkste resultaten
Relatie 1
Weerstand & PMI-succes van IT-organisaties (paragraaf 10.1)
Weerstand tijdens het integratieproces is bepalend voor PMI-succes van IT-organisaties. Deze bevinding benadrukt dat weerstand effectief verminderd moet worden teneinde PMI-succes van IT-organisaties te waarborgen. Relatie 2
Kritische succesfactoren & het verminderen van weerstand (paragraaf 10.2)
IT specifieke kritische succesfactoren voor PMI worden in de praktijk erkend maar niet toegepast.
Het belang van het voldoen aan de algemene kritische succesfactoren voor PMI en het verminderen van weerstand wordt in de praktijk wel erkend en toegepast.
Weerstand wordt positief beïnvloed indien voldaan wordt aan de algemene kritische succesfactoren. Echter, in de praktijk wordt moeite ondervonden met de uitvoering van de kritische succesfactoren en het verminderen van weerstand.
Relatie 3 en 4
Stakeholder invloed & het verminderen van weerstand (paragraaf 10.3)
Stakeholders zoals in dit onderzoek gedefinieerd zijn verder onder te verdelen in vijf belangrijke stakeholderniveaus voor PMI: raad van bestuur, integratiemanager, integratieteam, teammanagement en individueel niveau. De stakeholder selectiemethode is bepalend voor de gehanteerde
invloedtechniek, interne motivatie en het bestaan van politieke machtspellen.
Afhankelijk van het stakeholderniveau en stakeholderrol zijn zowel harde- als zachte invloedtechnieken effectief in het verminderen van weerstand tijdens de PMI.
- Raad van bestuur: kan zich kenmerken door het hanteren van harde invloedtechnieken om op een effectieve wijze weerstand te
verminderen. Oorzaak: medewerkers hebben het idee dat zij geen invloed op de besluiten van het topmanagement hebben.
- Integratiemanager: kan een combinatie van harde-en zachte
invloedtechnieken hanteren om weerstand op een effectieve manier te verminderen. Harde invloedtechnieken zorgen ervoor dat onzekerheid bij medewerkers weggenomen wordt. Zachte invloedtechnieken spelen in op medewerker identificatie met de integratiemanager en creëren zodoende wederzijds begrip.
- Integratieteam: kenmerkt zich door een mix van beide organisaties. Dit team zou moeten bestaan uit leden die enerzijds harde
invloedtechnieken kunnen uitoefenen en anderzijds uit leden die zachte invloedtechnieken kunnen uitoefenen om de verschillende vormen van weerstand zo effectief mogelijk te verminderen. Harde
invloedtechnieken zorgen ervoor dat onzekerheid bij medewerkers weggenomen wordt. Zachte invloedtechnieken spelen in op medewerker identificatie met het teamlid en creëren zodoende wederzijds begrip.
- Teammanagement: kan zich kenmerken door het hanteren van zachte invloedtechnieken om individuele weerstand zo effectief mogelijk te verminderen. Zachte invloedtechniek zorgen voor werknemer identificatie met de teammanager en zijn hierdoor effectief om medewerkers individueel mee te krijgen en te begeleiden.
Relatie 5
Uitvoering van de algemene kritische succesfactoren & het verminderen van weerstand (paragraaf 10.4)
In de praktijk wordt moeite ondervonden met de uitvoering van de kritische succesfactoren en het verminderen van weerstand. Door bij de uitvoering van de kritische succesfactoren rekening te houden met effectieve invloedtechnieken van desbetreffende stakeholders kan weerstand effectiever verminderd worden.
- Coherente integratiestrategie: de ontwikkeling ervan vindt plaats op topmanagement niveau. De raad van bestuur kan met betrekking tot de ontwikkeling en communicatie van de integratiestrategie zich
kenmerken door een harde invloedtechniek om weerstand effectief te verminderen.
- Sterk integratieteam: kenmerkt zich door een mix van beide organisa- ties. Dit team zou moeten bestaan uit leden die enerzijds harde invloedtechnieken kunnen uitoefenen en anderzijds uit leden die zachte invloed- technieken kunnen uitoefenen om de verschillende vormen van weer- stand zo effectief mogelijk te verminderen. Daarnaast kan de integratiemanager beschikken over een combinatie van harde-en zachte in- vloedtechnieken om weerstand op een effectieve manier te verminderen.
- Intensieve communicatie: vindt plaats op het niveau van de raad van bestuur, integratieteam en teammanagement.
o Raad van bestuur: kan zich kenmerken door het hanteren van harde invloedtechnieken. Hierdoor kunnen zij op formele wijze over de integratie communiceren om weerstand effectief te verminderen.
o Integratieteam: kan zich kenmerken door een combinatie van harde-en zachte invloedtechnieken. Informele communicatie heeft de voorkeur als men wederzijds begrip wil creëren. Indien dit niet het geval is kan formeel over de integratie gecommuniceerd worden.
o Teammanagement: kan zich kenmerken door het hanteren van zachte invloedtechnieken. Hierdoor kunnen zij op een informele wijze over de integratie communiceren en inspelen op de identificatie met de teammanager om individuele weerstand effectief te verminderen.
- Hoge implementatie snelheid: aansturing hiervan vindt plaats op topmanagement niveau. De raad van bestuur kan zich kenmerken door het hanteren van harde invloedtechnieken. Met betrekking tot implementatiesnelheid kan het topmanagement targets zetten en deze formeel communiceren om weerstand effectief te verminderen en de implementatiesnelheid te behouden.
- Op één lijn liggende maatstaven: vallen onder de verantwoordelijkheid van het integratieteam en het teammanagement.
o Integratieteam: kan zich kenmerken door een combinatie van harde-en zachte invloedtechnieken. Informele communicatie heeft de voorkeur als men wil voorkomen dat medewerkers het idee krijgen dat doelen en mijlpalen van bovenaf opgedrongen worden. Indien dit niet het geval is kunnen doelen en mijlpalen op een formele wijze aan de medewerkers gecommuniceerd worden.
o Teammanagement: kan zich kenmerken door het hanteren van zachte invloedtechnieken. Hierdoor kunnen zij de doelen en mijlpalen op een informele wijze communiceren zodat de
medewerkers het idee krijgen dat zij er enige inspraak in hebben.
11 Conclusie en aanbevelingen
In hoofdstuk 10 zijn de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op onderzoeksvraag. In paragraaf 11.1 wordt de conclusie van het onderzoek getrokken en de onderzoeksvraag beantwoordt. Vanuit deze conclusie worden in paragraaf 11.2 aanbevelingen gedaan. In paragraaf 11.3 worden de tekortkomingen van dit onderzoek beschouwd en worden aanbevelingen voor vervolgonderzoek gedaan.