8.4 Data-analyse
9.2.1 Algemene Kritische succesfactoren voor PMI
Ten eerste moet opgemerkt worden dat de algemene kritische succesfactoren voor PMI door alle respondenten erkend en toegepast worden. Hieronder worden de meest opvallendste resultaten per kritische succesfactor beschouwd.
1. Coherente integratiestrategie
Over het algemeen is de integratiestrategie duidelijk aanwezig. ‘In het begin moet er duidelijkheid
bestaan waar je naartoe gaat, tijdens de rit moet je niet teveel vragen hebben’.
‘De 1e fase betrof het opstellen van een strategische ondernemingsvisie. Het fusiebesluit zegt alleen iets over dat we gefuseerd dingen willen doen, maar wat willen we nu precies’. In veel gevallen is het opmerkelijk dat de strategie op hoog niveau in de organisatie bekend is, echter er geen duidelijke vertaalslag naar het lager niveau gemaakt is. ‘We hebben op dit niveau lange tijd geen duidelijke
Daarnaast is het frappant dat politieke machtspellen een belangrijke rol spelen bij persoonlijke en technologische besluiten. ‘Met betrekking tot de nieuwe organisatie moest een keuze gemaakt tussen
de structuur van beide oude organisaties. Het politieke hierin is dat het IT systeem afkomstig was van de overnemende organisatie. Van hoger hand is opgedrongen dat daarom de structuur van de
overgenomen organisatie gehanteerd moest worden, hoewel dit in mijn ogen niet de beste structuur was’.
‘Politiek heeft teveel invloed gehad op de daadwerkelijke uitvoer van de strategie’.
2. Sterk integratieteam
Het integratieteam is volgens de geïnterviewden extra belangrijk voor het doorvoeren van een
verandering. ‘Vanuit mijn ervaring weet ik dat het samenstellen van een goed integratieteam belangrijk
is om succesvol te veranderen’. Opmerkelijk zijn de verschillende manieren waarop het team in de cases samengesteld wordt. In hoofdlijn zijn er twee verschillende manieren te onderscheiden, namelijk op basis van de functie in de oude organisatie en op basis van persoonlijke kenmerken.
De eerste manier is het samenstellen van het integratieteam op basis van de functie in de oude organisatie. ‘In het integratieteam zaten alle hoofden IT’
‘Wat ik merk is dat de nieuwe beoogde leidinggevenden zitting hebben in het integratieteam.’
Opvallend speelt in deze gevallen politiek een belangrijke rol bij de benoeming van de leden. Volgens twee respondenten is niet zozeer de oude situatie bepalend maar meer de persoonlijke relaties. ‘Wat
je in de praktijk vaak tegenkomt is een soort van ‘vriendjespolitiek’. Je ziet vaak dat deze mensen in de oude structuur ook al met elkaar samenwerkten. In mijn ogen is niet gekeken of personen
competent zijn voor de functie’. Bijzonder is dat de samenstelling van het integratieteam op basis van functie veel ontevredenheid en weerstand op verschillende niveaus met zich meebrengt.
‘Er is bij ons onvoldoende gekeken naar de kwaliteiten qua verandermanagement van de personen die in het integratieteam zitten’.
‘In het integratieteam zijn plekken verdeeld als resultaat van onderhandeling. Ik denk dat dit helemaal niet goed gaat. Deze mensen zijn namelijk helemaal niet competent om een verandering door te voeren’.
De tweede manier om een integratieteam samen te stellen is op basis van persoonlijke kenmerken. ‘Je kijkt eerst naar mensen die enerzijds vanuit hun werk en vanuit hun persoonlijkheid willen
veranderen, maar anderzijds naar mensen die invloed op hun omgeving uit kunnen oefenen. Met deze mensen ga je kijken hoe je de verandering aan gaat pakken en daar geef je ze verantwoordelijkheden in’. Politiek speelt in deze gevallen opmerkelijk een kleinere rol. Dit komt doordat bestaande
hiërarchische structuren doorbroken worden, immers mensen worden niet vanwege hun functie in de oude organisatie gekozen. ‘Sommige mensen hadden zitting in het integratieteam, terwijl zij niet die
functie in de oude organisatie hadden. Hierdoor zijn bepaalde mensen echt gepasseerd’. Bijzonder is dat de samenstelling op basis van persoonlijkheid tot minder ontevredenheid en weerstand leidt. ‘De
enige vorm van weerstand die wij tegenkwamen met betrekking tot de samenstelling van het integratieteam, was weerstand omdat bepaalde mensen geen plekje in de nieuwe organisatie hadden’.
Daarnaast is het opmerkelijk dat ongeacht de manier van samenstelling, alle respondenten aangeven dat het integratieteam moet bestaan uit een mix van beide organisaties.
‘Een mix van veranderagents en beheerders van beide organisaties is belangrijk voor een goed
integratieteam’.
‘In het integratieteam is duidelijk een mix gemaakt tussen mensen uit beide organisaties. Het doel was een soort gelijkheid tussen beide organisaties te houden’.
3. Intensieve communicatie
In de cases wordt benadrukt dat communicatie essentieel is voor PMI-succes. Teveel communiceren is volgens de geïnterviewden niet mogelijk.
Daarnaast is communicatie veelal afkomstig van het topmanagement. ‘Communicatie verliep hier
top-down. Het topmanagement hield een soort van road show’.
‘Communicatie is hier top-down geregisseerd. Er is een aparte club corporate communicatie die alle communicatie over de integratie opstelt’.
Afwijkend is dat in de cases waar ook het lager management verantwoordelijkheid is voor communicatie minder weerstand bestaat. ‘Door mensen in het lager management
verantwoordelijkheid te geven voor een deel van de communicatie, voorkom je het probleem dat een hogere functionaris zegt ‘jullie gaan het zo doen omdat ik het wil’. Hiermee voorkom je een deel weerstand’. Daarnaast is in de praktijk het management van zowel de overnemende als overgenomen partij verantwoordelijk voor de communicatie. ‘Medewerkers zijn eerder geneigd een leidinggevende
uit de oude organisatie te vertrouwen. Het is dus belangrijk dat het nieuwe management
samengesteld wordt uit mensen van beide organisaties die allemaal gedeeltelijk verantwoordelijk zijn voor de communicatie’.
Het is merkwaardig dat het moeilijk gevonden wordt om daar waar weerstand zit dit via communicatie te verminderen. Eén op één directe gesprekken door het management op lager niveau met
werknemers wordt in dat geval effectiever gevonden dan ‘road shows’. ‘Een duidelijke rol ligt voor het
management op lager niveau om mensen individueel mee te krijgen, te begeleiden en alert te zijn op de effecten op mensen en daar aandacht aan te besteden’. Daarnaast is het belangrijk om over de inhoud te communiceren in plaats van over het proces. ‘Wat wij verkeerd hebben gedaan is dat er
teveel gecommuniceerd is over het proces in plaats van de inhoud, dit zorgde voor veel onduidelijkheid en verwarring’.
4. Hoge implementatiesnelheid
Opvallend bij deze kritische succesfactor is dat in alle cases hier nadrukkelijk door het hoger management op aangestuurd is. ‘Door tempo te houden hebben mensen geen tijd om na te denken
en in de weerstand te raken. Het tempo is enorm hoog, ik heb drie jaar de tijd, maar poog het in twee jaar te doen’.
‘Snelheid voorkomt dat er overgegaan wordt tot de orde van de dag’.
Wat hierbij opvalt, is dat sommige respondenten vinden dat zowel het hoger als het lager
management verantwoordelijk moet zijn voor de implementatiesnelheid. ‘In mijn project bepalen de
applicatiebeheerders of het sneller kan of niet. Zij zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit. Als zij aangeven dat het niet sneller kan hou ik daar als hoofd IT rekening mee. Er zou een soort interactie moeten zijn tussen het hoger en lager niveau om elkaar te helpen en met oplossingen te komen’.
Daarnaast hanteren vijf cases een ‘honderd dagen aanpak’. In deze periode wordt strak gestuurd en begeleid door een externe partij om een aantal activiteiten op strategisch en tactisch niveau te doen en zaken te concretiseren.
‘100 dagen waren heel erg kort, maar het was een gefocuste periode waar we nu nog plezier van hebben’.
‘Tijdens deze dagen is onder leiding van een 3e partij een projectstructuur bedacht om de PMI vorm te geven. Daarnaast is een integratieteam op managementniveau samengesteld’.
Een merkwaardig resultaat met betrekking tot deze kritische succesfactor is dat er nadrukkelijk op implementatiesnelheid gestuurd wordt, maar de daadwerkelijke snelheid veelal te laag bevonden wordt. ‘Wij zijn redelijk snel tot een nieuwe organisatiehark gekomen, maar wat heb je dan veranderd?
De cultuur en weerstand veranderen hier niet door’.
‘Als je kijkt naar het proces zit er vooral in het voortraject teveel ‘bobopraat’. Politiek heeft teveel invloed gehad op de daadwerkelijke uitvoer’.
5. Op één lijn liggende maatstaven
Het hebben van duidelijke gemeenschappelijke doelen waar iedereen achter staat, wordt in de cases benadrukt. ‘Je moet een doel hebben waar iedereen achter staat, alleen dan ben je in staat om
succesvol te veranderen’.
‘In een PMI moet je samen verantwoordelijk zijn voor het nieuwe doel dat duidelijk moet zijn’.
Daarnaast moeten deze doelen van hoog tot laag niveau opgesteld worden, uitdagend zijn en duidelijk gecommuniceerd worden. ‘De sleutel tot succes is het hebben van uitdagende doelen. Deze doelen
moeten van hoog tot laag niveau opgesteld worden en duidelijk gecommuniceerd worden. Deze doelen moeten mensen prikkelen. Hierdoor zie je dat mensen willen veranderen’.
Frappant is dat de doelen in de praktijk vaak op hoog niveau bekend zijn, maar op laag niveau er veel onduidelijkheid over bestaat. ‘De doelen zijn blijkbaar bij het topmanagement bekend, ik heb echter
geen idee wat dit voor mijn niveau betekent’.
Daarnaast zijn doelstelling vaak gerelateerd aan financiële maatstaven. ‘Wij hebben vier jaar de tijd
om aan de doelstelling te voldoen, echter deze doelstelling is aan financiële prestaties gerelateerd. Daarnaast hebben we ook een cultuurprogramma met doelstellingen, deze zijn echter veel lastiger te meten. We hebben dus geen andere concrete doelstellingen of targets dan financiële doelstellingen’.
Tot slot, worden mijlpalen en succes gevierd en gecommuniceerd naar medewerkers. Het vieren van successen wordt als essentieel ervaren om medewerkers intern te blijven motiveren. ‘Wij vieren elk
succes dat we boeken. Het eerste succes hebben we gevierd toen het personeel geplaatst was, technische keuzes gemaakt waren en we de blauwdruk gedefinieerd hadden. Het tweede succes was de overname van de eerste dienst’.
‘Wij vieren successen, één van succesfactoren is kijken naar de dingen die je haalt en dat vieren. Je moet niet alleen kijken naar de dingen die niet goed gaan’.
Samenvattend, de algemene kritische succesfactoren voor PMI worden in de praktijk erkend en toegepast om weerstand te verminderen. In bovenstaande deelparagraaf zijn op basis van een vergelijking tussen het theoretische kader en de praktijk de opvallendste algemene kritische
succesfactor resultaten beschouwt. Het meest opmerkelijke resultaat voor dit onderzoek is dat hoewel voldaan wordt aan de algemene kritische succesfactoren het in enkele gevallen lastig gevonden wordt om weerstand hierdoor te verminderen.
De volgende deelparagraaf gaat nader in op de resultaten voor IT specifieke kritische succesfactoren.