8.4 Data-analyse
9.2.2 IT specifieke kritische succesfactoren
9.2.2 IT specifieke kritische succesfactoren
Een opmerkelijk resultaat van dit onderzoek is dat de IT specifieke kritische succesfactoren voor PMI-succes door alle respondenten erkend worden, maar in geen enkele case wordt hier specifiek op gestuurd. Daarnaast wordt er door de respondenten geen relatie gelegd tussen deze kritische succesfactoren en het verminderen van weerstand. Ook het doorvragen leverde met betrekking tot deze relatie geen resultaten op. Hierdoor is geen accurate vergelijking mogelijk tussen het
theoretische kader en de praktijk. De aanname die in het theoretisch raamwerk gemaakt is met betrekking tot de IT specifieke kritische succesfactoren kan daardoor niet ondersteund worden. Dit betekent niet dat IT specifieke kritische succesfactoren niet bijdragen aan effectieve integratie, in deze geringe casestudie wordt de relatie niet ondersteund.
In het vervolg van dit onderzoek zullen daarom de IT specifieke kritische succesfactoren buiten beschouwing worden gelaten.
Samenvattend, op basis van een vergelijking tussen het theoretische kader en de praktijk zijn in deze paragraaf de belangrijkste kritische succesfactor resultaten beschouwd. Hoewel de algemene kritische succesfactoren erkend en toegepast worden voor het verminderen van weerstand, is vanuit de praktijk geen ondersteuning voor de IT specifieke kritische succesfactoren.
9.3 Stakeholder invloed
Zoals uit het theoretisch kader blijkt speelt stakeholder invloed een belangrijke rol bij het verminderen van weerstand. Stakeholder invloed kan onderverdeeld worden in harde- en zachte
invloedtechnieken. In het theoretisch kader is gesteld dat stakeholders die zachte invloedtechnieken hanteren effectiever weerstand verminderen dan stakeholders die harde invloedtechnieken hanteren. Echter, uit de casestudies blijkt dat, afhankelijk van het stakeholderniveau en de stakeholderrol, zowel harde- als zachte invloedtechnieken effectief zijn in het verminderen van weerstand. Daarnaast blijkt uit de praktijk dat vijf verschillende stakeholderniveaus te onderscheiden zijn die belangrijk zijn tijdens de PMI: raad van bestuur, integratiemanager, integratieteam, teammanagement en individueel niveau. In deze paragraaf worden op basis van een vergelijking tussen het theoretische kader en de praktijk de belangrijkste resultaten met betrekking tot stakeholder invloed beschouwd. In verband met een accuratie presentatie worden de stakeholder invloed resultaten onderverdeeld in de vijf
stakeholderniveaus zoals hierboven aangegeven. Tot slot wordt per stakeholderniveau een korte samenvatting gegeven.
Raad van bestuur
Opvallend is dat de samenstelling van het topmanagement van de nieuwe organisatie in alle gevallen een balans is tussen de overgenomen en overnemende organisatie. ‘Bij ons zitten in de nieuwe raad
van bestuur alle oud-bestuurders van beide organisaties’.
‘De overgenomen partij was veel kleiner. Van de overgenomen partij zitten dan ook maar twee personen in de nieuwe raad van bestuur’. Het is daarom niet frappant dat het topmanagement in elke case samengesteld is op basis van de functie in de oude organisatie. Hierbij is niet specifiek gelet op zachte invloed kwaliteiten. ‘Bestuurders zitten daar omdat ze daar toevallig in de oude organisatie ook
De raad van bestuur kenmerkt zich daarom voornamelijk door het uitoefenen van harde invloedtechnieken. ‘De raad van bestuur bepaald samen met een 3e
partij de integratiestrategie, wij hebben daar weinig op in te brengen’.
‘Een fusie gaat vaak gepaard met gedwongen ontslag, de raad van bestuur is hier mede verantwoordelijk voor’.
Afwijkend leidt deze harde invloedtechniek tot weinig weerstand bij werknemers. Dit komt
voornamelijk doordat medewerkers het gevoel hebben dat zij weinig aan de besluiten van de raad van bestuur kunnen veranderen. ‘Wat op hoog niveau in de organisatie gebeurt, is een ver van mijn bed
show. Ik heb daar helemaal geen invloed op’.
Merkwaardig heeft de enige vorm van weerstand die voorkomt betrekking op de samenstelling van de raad van bestuur. ‘Wat je nu ziet is dat er een aantal plekken vergeven zijn die het resultaat zijn van
onderhandeling. Dat werkt niet, omdat deze mensen niet competent zijn in het managen van een organisatie op dit niveau’.
‘Van de overgenomen organisatie zitten twee managers in de top. Ik denk dat dit helemaal niet goed gaat. De nieuwe organisatie is veel groter en moet anders gemanaged worden dan een kleinere organisatie. De ervaring ontbreekt bij deze twee managers, dat kan een mogelijk risico zijn’. Politieke machtspellen spelen volgens deze respondenten een te grote rol bij de samenstelling van de raad van bestuur.
Samenvattend, de raad van bestuur wordt puur op de functie in de oude organisatie geselecteerd. Daarnaast kenmerkt de raad van bestuur zich door het uitoefenen van harde invloedtechnieken. Deze harde invloedtechnieken leiden tot weinig weerstand bij medewerkers. De reden hiervoor wordt ingeven door het feit dat medewerkers weinig invloed hebben op de besluiten van de raad van bestuur. Er bestaat veel ontevredenheid met betrekking tot de samenstelling van de raad van bestuur op basis van functie. Politieke machtspellen spelen hierbij volgens de respondenten een te grote rol.
Integratiemanager
Uit de literatuur (zie paragraaf 5.2: sterk integratieteam) en praktijk blijkt dat de verandermanager verantwoordelijk is voor de daadwerkelijke integratie en het samenstellen van een integratieteam. ‘Ik
ben verantwoordelijk voor het uitvoeren van het fusiebesluit. Als eerste heb ik een programmaplan gemaakt, daarna heb ik een aantal mensen om me heen verzameld die me helpen bij het
uitvoeringstraject’.
Daarnaast bevestigt de literatuur (zie paragraaf 5.2: sterk integratieteam) en praktijk dat de
integratiemanager verschillende rollen heeft zoals projectmanager, adviseur, onderhandelaar en dat de manager verantwoordelijk is voor de communicatie en het onderhouden van relaties. ‘Een
integratiemanager moet alle competenties bezitten van een verandermanager’.
Dit wetende is het opmerkelijk dat er verschillende manieren zijn waarop de integratiemanager in de cases gekozen wordt. In hoofdzaak zijn er twee verschillende manieren te onderscheiden: op basis van de functie in de oude organisatie en op basis van persoonlijkheid. Onderstaand worden beide manieren kort beschouwd.
Keuze op basis van functie
De eerste manier die in vijf cases wordt toegepast is de keuze van de integratiemanager op basis van de functie in de vorige organisatie. Hierbij wordt geen rekening gehouden met eventuele zachte invloedtechnieken. ‘In mijn ogen wordt er niet gekeken of iemand een verandermanager is, er is puur
gekeken naar functie en op basis daarvan is iemand verantwoordelijk gemaakt’.
Frappant bij deze manier is dat politieke onderhandelingen in de meeste gevallen bepalend zijn voor de keuze van de integratiemanager. ‘Wat je nu ziet is dat er op het 2e
niveau een aantal plekken vergeven zijn als resultaat van onderhandeling’. Met de uitkomst van deze politieke onderhandelingen
zijn de respondenten niet tevreden. ‘Wat ik in eerste instantie gedaan zou hebben, want dit is echt een
nadelig effect van de fusie, is dat ik in eerste instantie het management op alle niveaus zou ontslaan. Bepaalde personen zitten er als uitkomst van onderhandelingen, terwijl ze helemaal niet competent zijn om de verandering door te voeren’.
‘Iedereen zou zijn functie opnieuw moeten verdienen’.
Keuze op basis van persoonlijkheid
De tweede manier om de integratiemanager te kiezen is op basis van persoonlijke invloed.
Opmerkelijk is deze manier maar in één case toegepast. De functie in de oude organisatie is daar niet bepalend geweest. ‘De persoon kreeg deze functie terwijl hij die niet had in de oude organisatie. Er is
expliciet gekeken naar persoonlijke eigenschappen met betrekking tot de PMI en de nieuwe organisatie. Door hier op te letten zijn andere mensen echt gepasseerd’.
Opvallend speelt politiek in deze case een verwaarloosbare rol, doordat bestaande hiërarchische structuren doorbroken worden. Daarnaast heerst er minder weerstand met betrekking tot deze keuze, doordat er daadwerkelijk gelet is op de competenties van de integratiemanager.
Een merkwaardig resultaat is dat integratiemanagers die op basis van functie gekozen worden zich voornamelijk kenmerken door het hanteren van harde invloedtechnieken. ‘Ik geef ze twee opties:
meewerken of een andere baan zoeken. Hier ben ik erg duidelijk in’. Daarnaast hanteren integratiemanagers harde invloedtechnieken door de benoeming van functies in de nieuwe
organisatie. Afwijkend leiden deze harde invloedtechnieken over het algemeen tot het verminderen van weerstand, doordat het medewerkers zekerheid biedt. ‘Door medewerkers zekerheid te bieden
voorkom je dat mensen in de weerstand schieten’.
‘Door mijn hoofden IT als review team te laten optreden, is er voor gezorgd dat zij veranderd zijn van een weerstand medium, tot een medium die zich eigenlijk heel loyaal opstelt’.
Hierbij moet opgemerkt worden dat onzekerheid en weerstand volgens de meeste respondenten aan het begin van de PMI plaatsvinden. In sommige gevallen is het dan nog niet mogelijk om
medewerkers zekerheid te bieden. ‘In het begin van de PMI was er van bovenaf geen duidelijkheid, dit
betekende dat ik medewerkers ook geen zekerheid kon bieden’.
De integratiemanager, die op basis van persoonlijke invloedtechniek gekozen is, kenmerkt zich door het hanteren van een combinatie tussen harde- en zachte invloedtechnieken. De harde
invloedtechnieken komen overeen met de technieken die hierboven beschouwd zijn. ‘Door mijn hoofd
projectbureau verantwoordelijk te maken voor programmamanagement, hebben we ervoor gezorgd dat hij niet weg ging’.
‘Als het kan moet je vanaf het begin duidelijk zijn tegen medewerkers. Take it or leave it’.
Echter, deze integratiemanager hanteert ook zachte invloedtechnieken om weerstand te verminderen. ‘Ik ga vaak één op één informele gesprekken aan. Hierin stel ik ze vragen zoals ‘wat als u dit
overkomt, wat vindt u er dan van’ en ‘eat your own dog food’ verhaal. Hierdoor probeer ik dat mensen zich met mij gaan identificeren’. Deze invloedtechniek leidt tot het verminderen van weerstand doordat het voor wederzijds begrip zorgt. Opmerkelijk vindt deze respondent informele gesprekken effectiever indien hij medewerkers wil behouden dan het hanteren van harde invloedtechnieken
Samenvattend, wat zowel uit de praktijk als uit de literatuur (zie paragraaf 5.2: sterk integratieteam) blijkt is dat het aanstellen van een integratiemanager belangrijk is voor de daadwerkelijke integratie. Een integratiemanager moet de competenties bezitten van een verandermanager. Dit wetende is het frappant dat in vijf cases de integratiemanager puur op functie in de oude organisatie geselecteerd wordt. In deze cases heerst veel ontevredenheid met betrekking tot de keuze van de
een verandering door te voeren. Indien de integratiemanager op basis van persoonlijke invloed geselecteerd is, worden deze problemen in mindere mate ondervonden.
Daarnaast kenmerkt de integratiemanager, die op basis van functie gekozen is, zich voornamelijk door het uitoefenen van harde invloedtechnieken. Afwijkend worden deze invloedtechnieken als effectief beschouwd bij het verminderen van weerstand, doordat het onzekerheid bij medewerkers wegneemt. Echter, indien de integratiemanager op basis van persoonlijke kenmerken geselecteerd wordt, kenmerkt deze manager zich door het hanteren van een combinatie van harde- en zachte
invloedtechnieken. Deze combinatie zorgt ervoor dat te allen tijde weerstand op een effectieve manier verminderd kan worden.
Integratieteam
Zoals hierboven aangegeven stelt de integratiemanager het integratieteam samen. Merkwaardig zijn de verschillende manieren waarop het integratieteam in de cases samengesteld wordt. In hoofdzaak zijn er twee verschillende manieren te onderscheiden. De eerste manier is op basis van de functie in de oude organisatie. De tweede manier is op basis van een combinatie tussen functie in de oude organisatie en persoonlijke kenmerken. Onderstaand worden beide manieren beschouwd. Keuze op basis van functie
In vier van de zes cases is het integratieteam samengesteld op basis van de functie in de oude organisatie. Hierbij wordt geen rekening gehouden met eventuele zachte invloedtechnieken van de leden. ‘In het integratieteam zaten alle hoofden IT’.
‘Wat ik merk is dat de nieuwe beoogde leidinggevenden zitting hebben in het integratieteam.’ Wat hierbij opvalt, is dat politieke onderhandelingen in de meeste gevallen bepalend zijn voor de keuze van de teamleden. Volgens twee geïnterviewden is niet zozeer de oude situatie bepalend maar meer de persoonlijke relaties. ‘Wat je in de praktijk vaak tegenkomt is een soort van ‘vriendjespolitiek’. ‘Je
ziet vaak dat deze mensen in de oude structuur ook al met elkaar samenwerkten. In mijn ogen is niet gekeken of deze persoon de competent is voor de functie’. Met de uitkomst van deze politieke onderhandelingen zijn de respondenten niet tevreden. ‘Bepaalde mensen hebben zitting in het
integratieteam die in mijn ogen niet competent zijn om de verandering door te voeren’. Keuze op basis van een combinatie tussen functie en persoonlijkheid
In twee cases is het integratieteam samengesteld op basis van een combinatie tussen functie in de oude organisatie en persoonlijke kenmerken. ‘Vanuit mijn ervaring weet ik dat het identificeren van
veranderagents de beste manier om te veranderen is. Ik kijk enerzijds naar mensen die vanuit hun werk en vanuit hun persoonlijkheid willen veranderen maar anderzijds naar mensen die invloed op hun collega’s uit kunnen oefenen. Een integratieteam moet mensen met beide invloeden bevatten en een mix zijn tussen beide organisaties’.
‘In het integratieteam is duidelijk een mix gemaakt tussen mensen uit beide organisaties. Het doel was een soort gelijkheid tussen beide organisatie te houden. Bij de keuze van de mensen is duidelijk gekeken naar persoonlijke en hiërarchische invloeden, hierdoor zijn bepaalde mensen gepasseerd’.
De belangrijkste taak van het integratieteam is het wegnemen van cultuurconflicten. Het
integratieteam krijgt daardoor met verschillende soorten weerstand te maken. Door het team samen te stellen op basis van enerzijds mensen met harde invloedtechnieken en anderzijds mensen met zachte invloedtechnieken, kan weerstand effectief verminderd worden. De harde invloed techniek heeft namelijk als doel het wegnemen van onzekerheid en de zachte invloedtechniek heeft als doel het creëren van wederzijds begrip. Daarnaast speelt politiek bij deze cases opvallend een kleinere rol, doordat bestaande hiërarchische structuren voor een deel doorbroken worden. Ook heerst er minder weerstand met betrekking tot deze keuze, doordat er daadwerkelijk gelet is op de competenties van de teamleden.
Opmerkelijk is dat, ongeacht de manier van samenstelling, het team bestaat uit een mix van mensen van de overnemende en overgenomen organisatie is. Met betrekking tot het verminderen van weerstand wordt dit essentieel gevonden. ‘In het integratieteam is duidelijk een mix gemaakt tussen
mensen uit beide organisaties. Het doel was een soort gelijkheid tussen beide organisatie te houden’. Hoewel elke respondent het belang erkent van zowel harde- als zachte invloedtechnieken van een integratieteam om weerstand zo effectief mogelijk te verminderen, is het frappant dat slechts twee cases het integratieteam samenstellen op basis van een combinatie tussen functie en persoonlijke kenmerken. ‘Er is bij ons onvoldoende gekeken naar de kwaliteit qua verandermanagement van de
personen die in de integratieteam zitten’.
Tot slot viel een merkwaardig resultaat op die betrekking heeft tot het intern motiveren van
medewerkers door de teamleden. Van de teamleden wordt namelijk verwacht dat zij de verandering willen doorvoeren zoals die doorgevoerd dient te worden. In de praktijk blijkt dit anders te werken. De teamleden beschikken niet over de juiste competenties en/of zijn zelf niet bereid zich aan te passen.
‘Het integratieteam moet kartrekker van de verandering zijn, maar in de praktijk staan zij zelf niet eens achter de verandering’.
Frappant is dat deze problemen voornamelijk ondervonden worden bij de cases die het integratieteam op basis van functie samenstelt. ‘Ze worden gekozen voor hun capaciteit om leiding te geven en niet
voor de capaciteiten om de verandering door te voeren’. Het gevolg van deze ontwikkelingen is dat hele afdelingen in een negatieve spiraal meegetrokken worden.
De twee cases die het team op basis van een combinatie tussen functie en persoonlijke kenmerken hebben samengesteld, ondervinden deze ontwikkeling opmerkelijk in mindere mate. De reden hiervoor wordt ingegeven door het feit dat in deze cases bestaande hiërarchische structuren doorbroken worden. ‘Het hoofd projectenbureau van de overgenomen partij wilde niet meewerken,
hierdoor nam hij een aantal mensen mee in een negatieve spiraal. Door hem te passeren en één van zijn medewerkers verantwoordelijk te maken creëerde ik een soort van brug. Deze persoon had meer contact met de werkvloer en daardoor meer informele invloed. Hierdoor zorgde ik voor enthousiasme in zijn organisatie’.
‘Een integratieteam noem ik sterk wanneer zij goed zijn in het managen van veranderingen. Het integratieteam is niet sterk wanneer zij een hiërarchisch machtwoord uitspreken vanuit hun functie’.
Daarnaast is in één case, die het integratieteam op basis van functie samenstelt, ook getracht de bestaande hiërarchische structuur te doorbreken om de negatieve spiraal te onderbreken. Echter, in dit geval was het door de gehanteerde structuur moeilijk om de bestaande hiërarchische structuur te doorbreken. ‘In de structuur die wij gehanteerd hebben kan je niet om bepaalde mensen heen. Daar
komt nog eens bij dat deze mensen vaak al vele jaren in dienst zijn en over veel kennis beschikken. Daarnaast is het uitkopen van deze mensen niet mogelijk, dit loopt namelijk in de miljoenen. In dit geval is het uiteindelijk uitgelopen tot een rechtszaak en hebben wij hem kunnen vervangen door een ander persoon’.
Samenvattend, het integratieteam wordt in de praktijk op twee manieren samengesteld. De eerste manier is op basis van de functie in de oude organisatie. De tweede manier is op basis van een combinatie tussen functie in de oude organisatie en persoonlijke kenmerken.
Indien het integratieteam op basis van de functie in de oude organisatie samengesteld wordt, speelt politiek een grote rol. Hierdoor hebben in sommige gevallen mensen zitting in het integratieteam die niet over de juiste competenties bezitten om een verandering door te voeren. Daarnaast leidt deze manier van samenstelling tot een extra risico met betrekking tot het intern motiveren van medewerkers door de teamleden. Indien het integratieteam op basis van een combinatie tussen functie en
Deze manier van samenstelling doorbreekt namelijk hiërarchische structuren die een belangrijke rol kunnen spelen bij het intern motiveren van medewerkers. Daarnaast kan bij deze samenstelling weerstand door verschillende invloedtechnieken effectiever verminderd worden. Tot slot moet een effectief integratieteam een mix zijn van leden van beide organisaties.
Teammanagement
Het management op dit niveau is verantwoordelijk voor de daadwerkelijke uitvoer van de PMI in afdelingen. Dit betekent in veel gevallen het vertalen van wat op hoger niveau bedacht is in concrete tastbare doelen op afdelingniveau. ‘Het management op dit niveau is formeel verantwoordelijk voor
het communiceren, inventariseren en het op orde brengen en verspreiden van de boodschap’.
Merkwaardig in elke case is de keuze voor het teammanagement op basis van de functie in de oude organisatie. ‘Wij hebben niet bewust gekeken naar mensen met persoonlijke invloed. Wij hebben puur
gekeken naar functie’. In enkele gevallen is ook voor een deel naar persoonlijke kenmerken gekeken, echter in geen geval is hier expliciet op gestuurd. ‘Als je mensen selecteert kijk je naar mensen vanuit
hun werk in combinatie met hun persoonlijkheid’.
Zoals eerder beschouwd spelen politieke machtspellen een grote rol indien mensen puur op functie