Dit onderzoek schetst met betrekking tot het verminderen van weerstand, het begin van een praktisch en bruikbaar onderzoek voor organisaties die verwikkeld zijn in PMI. Door per stakeholderniveau effectieve invloedtechnieken uiteen te zetten en deze te koppelen aan de uitvoering van de kritische succesfactoren, is getracht de bestaande literatuur aan te vullen. Echter, vervolgonderzoek naar dit onderwerp is noodzakelijk. Ik hoop dat dit onderzoek andere onderzoekers stimuleert om
vervolgonderzoek te doen naar de rol van stakeholder invloed bij het verminderen van weerstand tijdens de PMI.
Tot slot is dit onderzoek kwalitatief. De beperking van deze kwalitatieve aanpak is dat de volledige geldigheid en generaliseerbaarheid van de resultaten niet gegarandeerd kunnen worden.
Tijdens het onderzoek zijn zes interviews gehouden met respondenten die het hele fusie traject meegemaakt hebben en daarin een hoge functie bekleed hebben. Deze zes respondenten vormen een divers gezelschap, werkzaam bij verschillende organisaties en op zowel het eerste, tweede en derde managementniveau. Daarom ben ik van mening dat zij een goede doorsnee geven van de ontwikkelingen bij een PMI en de resultaten met betrekking tot stakeholder invloed daarom enigszins generaliseerbaar zijn. Hoewel een interview bij uitstek een inter-persoonlijke beleving is, heb ik geprobeerd objectief te blijven.
12 Literatuurlijst
ALARANTA, M. (2005). Evaluating success in post-merger IS integration: a case study. The electronic
journal information systems evaluation, Vol. 8, Issue 3, pp. 143-150.
BACHMAN, J.G. et al. (1966). Control, performance and satisfaction: an analysis of structural and individual effects. Journal of personality and social psychology, 4, pp. 127-136.
BAKKER, J.C. (2003). Alleen is maar alleen? Van fusie-, overname- en partnership management naar het integraal besturen van samenwerking in en tussen organisaties. Oratie Universiteit Nyenrode. BATELAAN, M., F.ESSEN (2000). 10 manieren om fusies te verknoeien. Schiedam: Scriptum books. BENFARI, R.C. et al. (1986). The effective use of power. Business horizons, May-June 1986.
BENSDORP, B. (2007). Fusie of overname? [online]. Management Scope 21 maart 2006. Verkrijgbaar via: http://managementscope.nl/scopist/1-bedrijven/1641-barclays-en-abn-amro-een-fusie-op-basis-van-gelijkwaardigheid [Accessed 10 jun 2008].
BOOGERS-VAN GRIETHUIJSEN, A.I. et al. (2006). Twelve foundations for the power position of
consultants. Handbook of organizational politics, Northhampton: Edwars Elgar Publishing Inc. pp.313-327.
BUONO, A.F., J.L. BOWDITCH (1989). The human site of mergers and acquisition. San Francisco: Jossey-Bass.
CABLE, D.M., T.A. JUDGE (2003). Managers upward influence tactic strategies: the role of manager personality and supervisory leadership style. Journal of organizational behavior, March 2003, pp.
197-214.
CARTWRIGHT, S., C.L. COOPER (1990). The impact of mergers and acquisitions on people at work: existing research and issues. British Journal of Management, Vol. 1, pp. 65-76.
CARTWRIGHT, S., C.L. COOPER (1993). The role of culture compatibility in successful organizational marriage. Academy of management executive, Vol. 7, No. 2, pp. 57-70.
CARTWRIGHT, S., R. SCHOENBERG (2006). Thirty years of mergers and acquisitions research: recent advances and future opportunities. British journal of management, Vol.17, pp. S1-S5.
COOLS, K. (2004). Growing through acquisition, the successful value creation record of acquisitive growth strategies. The Boston Consulting Group.
DACKERT, I. et al. (2003). Eliciting and analysing employees’ expectations of a merger. Human
relations, Vol. 56, No. 6, pp. 705-725.
EPSTEIN, M.J. (2004). The drivers of success in post-merger integration. Organizational dynamics,
EISENHARDT, K.M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management
Review, Vol. 14. No.4. pp. 532-550.
FENDT, J. (2005). The CEO in post-merger situations: an emerging theory on the management of multiple realities. Thesis (PhD). University of Leiden.
FREEMAN, R.E., D.L. REED (1983). Stockholders and stakeholders: a new perspective on corporate governance. California management review, Vol. xxv (Spring), pp.88-106.
FRENCH, J., B.H. RAVEN (1959). The bases of social power. Studies in social power, pp. 150-167. HARRISON, M.I. (1991). The politics of consulting for organizational change. Knowledge an policy:
the international journal of knowledge transfer, 4(3), pp. 92-107.
HASPESLAGH, P.C., D.B. JEMISON (1998). Het managen van fusies en overnames – waardeschepping door integratie. Scriptum Management, Lannoo, 1998.
HENDERSON, P.C., N. VENKATRAMAN (1993). Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems journal, Vol. 32, No.1.
HENNINGSSON, S. (2007). Strategic value of IS integration in M&A – the relation between IS integration and M&A as a tool for corporate strategy. Proceedings of the 40th
Annual Hawaii International Conference on Systems Sciences (HICSS’07). IEEE Computer Society.
HEYWOOD, A. (2002). Politics. 2nd edition. Hampshire: Palgrave.
HIGGINS, C.A. et al. (2003). Influence tactics and work outcomes: a meta-analysis. Journal of
organizational behavior, February 2003, pp. 89-106.
HOVERS, J. (1973). Expansion through acquisition. London: Business book Ltd. pp. 178.
KAPLAN, R.S., D.P. NORTON (1992). The balanced scorecard: measures that drive performance.
Harvard business review, September/October 1992.
KIPNIS, S.D. et al. (1980). Intraorganizational influence tactics: explorations in getting one’s Way.
Journal of applied psychology, August 1980, pp. 440-452.
LARSSON, R. (1999). Integrating strategic, organizational, and human resource perspectives on mergers and acquisitions: a case survey of synergy realization. Organization science. Vol. 10, No 1,
pp. 1-26.
MARKS, M.L., P.H. MIRVIS (1997) Joining forces: making one plus one equal three in
mergers, acquisitions and alliances. San Francisco: Jossey-Bass, pp. 297.
MARMENHOUT, K. (2005). A disputing perspective on post-merger integration. Social science
electronic publishing, IACM 18th annual conference.
MERCHANT, K.A., W.A. VAN DER STEDE (2003). Management Control Systems: Performance
METSELAAR, M.M., A.J. COZIJNSEN (1997). Van weerstand naar veranderingsbereidheid. Heemstede: Holland Business Publications.
OUCHI, W.G. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management science, 25 (9), pp. 833-848.
PETTIGREW, A.M. (1975). Towards a political theory of organizational intervention. Human relations,
28(2), pp.191-208.
RAVEN, B.H. (1992). A power/interaction model of interpersonal influence: french and raven thirty years later. Journal of social behavior and personality, No. 2, pp. 217-251.
ROCKART, J.F. et al, (1996). Eight imperatives for the new IT organization. Sloan management
review, Fall 1996.
SCHULER, R., S. JACKSON (2001). HR issues and activities in mergers and acquisitions. European
management journal Vol. 19, No. 3, pp. 239–253.
SCHLEIFER, A., R.W. (2002). Stock market driven acquisitions. Journal of financial economics, Vol.
70, pp 295–311.
SEO, M.G., N.S. Hill (2005). Understanding the human side of merger and acquisition: an integrative framework. The journal of applied behavioral science, Vol. 41, No. 4, pp. 422-443.
SPAN (2008). Automatisering Gids 22-8-2008, nr. 34, pp. 18.
STYLIANOU, A.C. et al. (1996). Corporate mergers and the problems of IS integration. Elsevier
Science 1996.
VERSCHUREN, P., H. DOOREWAARD (2001). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Uitgeverij Lemma BV.
WALTERS, E (2008). Verklaring van KSFen en KPIs van D. Ronald Engels en Jack F. Rockart [online]. 12 Manage. Verkrijgbaar via: http://www.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis_nl.html [Accessed March 25th 2008].
WEBER R.A., C.F.CAMERER (2003). Cultural conflict and merger failure: an experimental approach.
Management science, Vol. 49, No. 4, pp. 400-415.
YIN, R.K. (2003). Case study research design. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. YUKL, G. et al. (1993). Patterns of influence behavior for managers. Group & Organization
management, March 1993, pp. 5-28.
YUKL, G. et al. (1996). Antecedents of influence outcomes. Journal of applied psychology, June 1996,
pp. 309-317.
YUKL, G., J.B.TRACEY (1992). Consequences of influence tactics used with subordinates, peers, and the Boss. Journal of applied psychology, August 1992, pp. 525-535.
13 Bijlage
A. Niveaus IT integratie Johnston
Johnston (1996) heeft drie niveaus geïdentificeerd waarop IT integratie beschouwd kan worden. - Organisatieniveau: kenmerkend voor dit niveau zijn uiteenzettingen over organisatie fit en het op
één lijn brengen van IT strategie met de businessstrategie. Eigenlijk betreft dit niveau alle componenten zoals: processen, producten/diensten, mensen, stuurmiddelen etc.
- IT afdelingen: kenmerkend voor dit niveau is de fit tussen en binnen IT afdelingen. Op dit niveau worden afdelingen structuren geïntegreerd.
- IT systeem: kenmerkend voor dit niveau is dat het slechts één component bevat namelijk het IT systeem. Het betreft hier applicaties en IT-infrastructuren.
B. Invloed Tactieken Yukl et al. (1993)
Rationele beïnvloeding
Het overtuigen van iemand door reden, logica en feiten
Beroepen op inspiratie
Het creëren van enthousiasme door een beroep te doen op iemands emoties, idealen of waarden
Inspraak Het betrekken van iemand tijdens de planning, het maken van beslissingen en veranderingen
Innemend Het beïnvloeden van iemands stemming voorafgaand aan een verzoek; vriendelijk, behulpzaam, lofspraak.
Beroepen op
persoonlijke aspecten
Het verwijzen naar vriendschap en loyaliteit tijdens een verzoek
Ruilen Het maken van uitdrukkelijke of impliciete beloften of voordelen
Coalitie tactieken De steun van anderen krijgen om iemand te beïnvloeden
Pressie Het eisen van inschikkelijkheid of het gebruik van intimidatie of bedreigingen
Legitimiteit tactieken Het baseren van het verzoek op autoriteit, organisatie regels, of uitdrukkelijke of impliciete steun van iemands meerdere
Tabel 3 Invloed technieken
Gebaseerd op tabel 1 Yukle, G., et al. (1993). Patterns of Influence Behaviour for Managers. Group & Organization Management, March 1993, pp. 5-28.
C. Interviewvragen
Introductie
- Voorstellen en achtergrond beschrijven interview - Uitleggen doel van het interview
- Aangeven wat er met de informatie gaat gebeuren - Aangeven wat de geïnterviewde terug kan verwachten
Algemene vragen
- Wat is uw functie?
- Heeft u eerder te maken gehad met Post-Merger Integratie processen? - Wat was uw rol/ welke verantwoordelijkheden?
- Was u gedurende het gehele fusieproces erbij betrokken? Waarom wel/niet?
Fusie achtergrond
- Was er noodzaak voor de fusie?
- Wat was het achterliggende doel van de fusie?
Post-merger integratie succes
- Hoe definieert u succes van een Post-Merger Integratie?
- Onderkent u de volgende zes doelen van Rockart et al, (1996) voor een succesvolle IT-organisatie na het PMI-proces?
Algemeen PMI-proces:
- Kunt u iets vertellen over het PMI-proces m.b.t het bereiken van de gewenste eindsituatie? - Kunt u iets vertellen over de structuur die gehanteerd is?
- Kunt u aangeven welke mensen wanneer betrokken zijn tijdens het PMI-proces? - Wat ging goed en wat ging minder goed? (Wat was de oorzaak hiervan?) - Wat was de menselijk factor hierin?
- M.b.t. de menselijke factor hoe zijn de problemen die u tegenkwam ondervangen?
Stakeholders
- Kunt u aangeven welke stakeholders in uw organisatie als katalysator met betrekking tot de verandering gezien kunnen worden?
- Kunt u een voorbeeld geven?
- Waren dit mensen van de overnemende of overgenomen partij? - Is dit de vaste of projectfunctie? Wat zijn de dagelijkse taken?
- Zo ja, m.b.t. de menselijke factor welke verantwoordelijkheden tijdens welke activiteit? Wat was zijn/haar taak/rol hierin?
- Kunt u aangeven waarom u juist deze persoon betrokken heeft/verantwoordelijkheid gegeven heeft?
- Zo nee, wat was de reden hiervoor?
- Om weerstand te ondervangen kunnen ook bepaalde mensen die betrokken zijn met het PMI proces verantwoordelijkheden krijgen. Dit kan om persoonlijke redenen (invloed op collega’s, expert of men kan zich identificeren met degenen) of om hiërarchische redenen (functie, hogere positie in de organisatie, belonen/bestraffen). Herkent u dit? En is dit toegepast tijdens het PMI proces?
- Welke mensen waren er juist helemaal geen katalysator? - Hoe heeft u dat ondervangen?
- U ziet hier vijf kritische succesfactoren van Epstein, onderkent u deze m.b.t. weerstand?
- Kunt u aangeven hoe deze kritische succesfactoren invulling in uw organisatie gekregen hebben?
Afronding
- Als u terug kijkt was uw Post-Merger Integratie proces een succes? Waarom wel/niet? - Wat zou u anders gedaan hebben?
- Zou u achteraf gezien andere stakeholders betrokken hebben/verantwoordelijkheden gegeven hebben? Waarom wel/niet?
- Welke lessen heeft u geleerd uit deze PMI?
- Wat voor advies wilt u andere leidinggevenden meegeven indien ze een Post-Merger Proces moeten leiden?
D. Uitwerking interviews