Commissarissen met een roze bril? Het effect van een narcistische CEO op de perceptie van bedrijfsprestaties

(1)

Commissarissen met een roze

bril? Het effect van een

narcistische CEO op de perceptie

van bedrijfsprestaties

ABSTRACT

Dit onderzoek bestudeert het effect van narcisme op de relatie tussen objectieve en door de Raad van Commissarissen gepercipieerde bedrijfsprestaties. Voortbouwend op theorie op gebied van narcisme, Romance of Leadership en Leader Categorization wordt onderzocht of CEO narcisme zorgt voor een te positieve perceptie van het functioneren van een CEO. Leden van de Raad van Commissarissen (N=606) van een grote Nederlandse financiële instelling beoordelen het

functioneren van hun CEO. Resultaten laten zien dat narcisme geen invloed heeft op de objectieve en gepercipieerde bedrijfsprestaties. Wel blijkt dat de Raad van Commissarissen zich in hun beoordeling in grote mate laat beïnvloeden door andere zaken dan objectieve bedrijfsprestaties, waaronder CEO-karakteristieken.

Master thesis MSc Accountancy & Controlling 14 juni 2015

Gerben Vermeer s2565730 Dennis Veltrop

(2)

Introductie

De Raad van Commissarissen heeft in het Nederlandse two-tier systeem als hoofdtaak de Raad van Bestuur te monitoren en te beoordelen. De Raad van Commissarissen heeft de dagelijkse leiding over de onderneming en de Raad van Commissarissen houdt toezicht op haar functioneren. Het op een juiste wijze beoordelen van de prestaties van de Raad van Bestuur en de onderneming valt onder de verantwoordelijkheid van de Raad van Commissarissen.

Een objectieve beoordeling van de ondernemingsprestaties en het functioneren van de directie, is van groot belang voor een goed functioneren van de governancestructuur van een onderneming. Het beoordelen van ondernemingsprestaties en functioneren van de Raad van Bestuur is echter

onderhevig aan een grote mate van subjectiviteit. Dit onderzoek gaat in op de relatie tussen

objectieve bedrijfsprestaties en gepercipieerde bedrijfsprestaties door de Raad van Commissarissen. De objectieve bedrijfsprestaties zijn eenduidig te meten en te beoordelen, terwijl gepercipieerde bedrijfsprestaties afhankelijk zijn van een groot aantal factoren, waaronder leiderschapskwaliteiten (Lowe et al., 1996) Daarnaast wordt in dit onderzoek gekeken of er een mismatch ontstaat tussen die twee bij bepaalde CEO-karakteristieken. Onderzoek van Wilderom, van den Berg en Wiersma (2012) vindt slechts een matige correlatie tussen objectieve bedrijfsprestaties en de gepercipieerde

bedrijfsprestaties door medewerkers. Of deze mismatch ook bestaat bij de Raad van

Commissarissen, verantwoordelijk voor een goede beoordeling van ondernemingsprestaties, is tot op heden nog niet onderzocht.

Een persoonlijkheidskenmerk die van grote invloed kan zijn op de relatie tussen objectieve ondernemingsprestaties en gepercipieerde ondernemingsprestaties is narcisme. Narcisme is een persoonlijkheidskenmerk die veel voorkomt bij CEO’s (Peterson, Galvin & Lange, 2012). Narcisme is een persoonlijkheidskenmerk die zich kenmerkt door de volgende karaktereigenschappen: in het middelpunt van de aandacht willen staan, arrogantie, elitaire en een gevoel van superioriteit (Miller, Widiger & Campbell, 2010). Narcistische CEO’s worden gekenmerkt door opportunistisch gedrag (Patel & Cooper, 2014), hebben een hoge mate van zelfbewondering, weinig zelfkritiek en weinig empathie, wat ervoor zorgt dat het positieve zelfbeeld telkens wordt versterkt (Morf, 2001). Onderzoek heeft uitgewezen dat narcistische leiders in staat zijn situaties te manipuleren om hun zelfbeeld te verbeteren (Van Dijk & De Cremer, 2006). Wanneer de Raad van Commissarissen zich teveel laat leiden door de narcistische CEO, die overtuigd is van zijn eigen prestaties, kunnen de gepercipieerde bedrijfsprestaties te rooskleurig worden voorgesteld.

Dit onderzoek draagt op verschillende manieren bij aan de hedendaagse literatuur. Dit is het eerste onderzoek waarin wordt gekeken naar de invloed van een specifiek persoonlijkheidskenmerk van een CEO op de relatie tussen objectieve en gepercipieerde bedrijfsprestaties door toezichthouders. Wanneer narcisme zorgt voor een mismatch, wordt een effectieve toezichthoudende rol van de Raad van Commissarissen ondermijnd. In dit onderzoek wordt gekeken naar het effect wat CEO narcisme op deze relatie heeft. Narcisme speelt in deze relatie een belangrijke rol om twee redenen. Ten eerste is een narcistische CEO is diverse onderzoeken naar voren gekomen als een risicofactor met betrekking to opportunistisch gedrag (Patel & Cooper, 2014) en fraude (Rijsenbilt & Commandeur, 2013), waarin het belang van goed toezicht op het functioneren van de CEO en de directie als geheel naar voren is gekomen. Ten tweede is de narcistische CEO, met de grandioze visie en het overtuigd zijn in eigen kunnen, in staat om andere managementleden onderdanig te laten voelen en zo de perceptie positief te beïnvloeden (Chatterjee & Hambrick, 2007).

Een belangrijke tekortkoming van vorig onderzoek op de relatie tussen leiderschap en

bedrijfsprestaties (bijv. Carpenter, Geletkanycz, & Sanders, 2004; Hambrick & Mason, 1984), is dat deze zich grotendeels richten op enerzijds objectieve bedrijfsprestaties danwel gepercipieerde bedrijfsprestaties. Pas wanneer deze twee met elkaar in verband worden gebracht en onderzocht wordt hoe het zich tot elkaar verhoudt, kan een uitspraak worden gedaan over de eventuele negatieve invloed op de governance en het toezicht van een onderneming.

(3)

Het vervolg van dit onderzoek is als volgt. Allereerst wordt een theoretisch raamwerk opgesteld waarin op basis van bestaand onderzoek en theorieën op gebied van leiderschap, narcisme en bedrijfsprestaties hypotheses worden gevormd. Hierna volgt achtereenvolgens de methodiek van dit onderzoek, de resultaten en de conclusie en discussie.

Theorie

Objectieve bedrijfsprestaties en gepercipieerde bedrijfsprestaties

Om dit onderzoek te beginnen wordt allereerst gekeken of een verband bestaat tussen de objectieve bedrijfsprestaties en de door de Raad van Commissarissen gepercipieerde bedrijfsprestaties. In de Nederlandse governancestructuur is de Raad van Commissarissen primair verantwoordelijk voor het monitoren en beoordelen van de directie. Dit komt overeen met het model van Fama & Jensen (1983), waarin de ratificerende en toezichthoudende taken voor rekening komen van het

toezichthoudende orgaan, in dit geval de Raad van Commissarissen. In de literatuur is mij slechts een onderzoek bekend wat de directe relatie tussen objectieve (financiële) bedrijfsprestaties en gepercipieerde bedrijfsprestaties heeft gemeten. In een twee jaar durend onderzoek hebben

Wilderom, van den Berg & Wiersma (2012) onderzocht wat het effect van CEO charisma op zowel de objectieve bedrijfsprestaties als de gepercipieerde bedrijfsprestaties, gemeten aan de hand van klanten, is. In dit onderzoek werd slechts een zeer zwak verband tussen deze twee variabelen gevonden. Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat het niet de objectieve bedrijfsprestaties zijn die zorgen voor de manier waarop bedrijfsprestaties worden gepercipieerd en beoordeeld.

Een evident verschil met het onderzoek van Wilderom, van den Berg & Wiersma (2012) en dit

onderzoek, is het feit dat de gepercipieerde bedrijfsprestaties in eerstgenoemde zijn gemeten aan de hand van klanten, in plaats van mensen in toezichthoudende functie. De taken, bevoegdheden en prestaties van toezichthoudende organen heeft uitgebreide aandacht in de literatuur gekregen. Reden hiervoor zijn de grote schandalen bij onder anderen Ahold, Enron en Lehman Brothers, waaruit is gebleken dat de toezichthoudende functie in geen van de gevallen effectief is uitgevoerd en kan worden getwijfeld aan het vermogen om bedrijfsprestaties goed en onafhankelijk te

beoordelen. Leden van een raad van toezicht komen slechts enkele malen per jaar bij elkaar

(Maassen, 1999; Maassen & Van den Bosch, 1999), nemen in bijna alle gevallen plaats in meer dan een raad van toezicht (McNulty & Pettigrew, 1996) en moeten bij het uitoefenen van hun functie vertrouwen op de informatie die door de directie wordt verstrekt (bijv. Donaldson & Davis, 1994). Hooghiemstra & Van Manen (2012) vinden in hun onderzoek naar het functioneren van Raden van Commissarissen dat toezicht houden op het functioneren van de directie en toezicht houden op de prestaties van de onderneming de voornaamste taken zijn. Tegelijkertijd twijfelen de leden van de Raden van Commissarissen of ze deze rol wel effectief kunnen uitvoeren.

Agency-problematiek kan zorgen voor een verstoring van de relatie tussen objectieve

bedrijfsprestaties en gepercipieerde bedrijfsprestaties. Het feit dat directieleden een voordeel hebben ten opzichte van toezichthouders omdat zij over meer kennis en informatie van de onderneming beschikken (Lorsch, 1995), kan als gevolg hebben dat directieleden informatie achterhouden of anders voorstellen om zo de perceptie van de Raad van Commissarissen positief te beïnvloeden. Johanson (1998) trekt de objectiviteit en volledigheid van de informatievoorziening door de Raad van Bestuur in twijfel, wat voor verdere verstoring van de relatie tussen objectieve en gepercipieerde bedrijfsprestaties kan leiden. Een soortgelijke verstoring volgt uit onderzoek van Ittner, Larcker & Meyer (2013), waaruit blijkt dat het beoordelen van objectieve prestatiedata aan een grote mate van subjectiviteit onderhevig is.

Bij het vertalen van objectieve bedrijfsprestaties naar gepercipieerde bedrijfsprestaties spelen twee aan elkaar gerelateerde factoren een rol die ervoor kunnen zorgen dat deze twee niet aan elkaar gelijk zijn. Enerzijds is de directie erbij gebaat om de Raad van Commissarissen een zo positief mogelijk beeld van hun functioneren te geven. Anderzijds is de Raad van Commissarissen niet in staat om de prestaties van de directie objectief te vertalen naar gepercipieerde prestaties. De Romance of Leadership theorie (Meindl & Ehrlich, 1987) en daarmee verband houdend en op voortbouwend onderzoek heeft laten zien dat in de situatie van goede bedrijfsprestaties het

(4)

gepercipieerde functioneren van de directie positiever is dan de objectieve bedrijfsprestaties doen vermoeden (Puffer, 1990; Bettman & Weitz, 1983). In de situatie van slechte bedrijfsprestaties is deze ‘misattribution’ eveneens zichtbaar: de gepercipieerde bedrijfsprestaties en het gepercipieerde functioneren van de directie zijn in deze gevallen negatiever dan de objectieve bedrijfsprestaties doen vermoeden (Haunschild & Miner, 1997). Op basis van deze bevindingen wordt verwacht dat goede bedrijfsprestaties zullen leiden tot een positieve perceptie van deze bedrijfsprestaties en dat dit andersom ook het geval is.

Hypothese 1: Er is een positief verband tussen de objectieve bedrijfsprestaties en de gepercipieerde bedrijfsprestaties door de Raad van Commissarissen.

CEO narcisme en gepercipieerde bedrijfsprestaties

De CEO, of breder gezien: het Top Management Team (TMT), heeft in de literatuur veel aandacht gekregen wanneer het gaat om hun impact op bedrijfsprestaties. Welk deel van de bedrijfsprestaties, zowel objectief als gepercipieerd, kan toegerekend worden aan de CEO zelf en de wijze waarop hij het bedrijf leidt? Verschillende onderzoeken concluderen op basis van onderzoek dat leiderschap slechts 10% van de prestatievariantie verklaart (Brown, 1982; Meindl, Ehrilich & Duckerich, 1985). Navolgend onderzoek kwam echter tot andere conclusies. Thomas (1988) stelt dat in diverse casu leiderschap tot wel 50% performance variatie verklaart en dus veel belangrijker wordt geacht. Een persoonlijkheidskarakteristiek die in onderzoeken vaak naar voren is gekomen als verklarende factor van bedrijfsprestaties en zowel negatief als positief geïnterpreteerd kan worden, is narcisme. Narcisme is een persoonlijkheidskarakteristiek die gekenmerkt wordt door grandiositeit, superioriteit, zelfverzekerdheid en een lage mate van empathie (Morf & Rhodewalt, 2001). Het is een

persoonlijkheidskarakteristiek die veel voorkomt bij leiders en dus bij CEO’s (Kets de Vries & Miller, 1985; Nevicka et al, 2011). Omdat CEO’s de hoogste positie binnen een bedrijf innemen, is de negatieve soort, door het manipulatieve karakter van narcisme (Higgs, 2009) in staat om een

rooskleuriger beeld van de onderneming en zichzelf neer te zetten. Kenmerken van narcisme die als positief worden ervaren en een positief effect hebben op bedrijfsprestaties zijn charisma en een grootse visie: van groot belang voor effectief leiderschap (Post, 1986). Negatief zijn de drang naar macht en persoonlijke glorie (Maccoby, 2004). Daarnaast blijkt uit onderzoek van Wales et al. (2013) dat een narcistische CEO gekenmerkt wordt door risicovol gedrag, wat zowel positief als negatief kan uitpakken en erg afhankelijk is van specifieke situaties.

Naast een invloed op de objectieve, financiële bedrijfsprestaties heeft leiderschap ook een grote en misschien nog wel grotere invloed op door leden van de Raad van Commissarissen gepercipieerde bedrijfsprestaties. Waar objectieve bedrijfsprestaties te meten zijn aan de hand van vaststaande indicatoren, zijn de gepercipieerde prestaties in grotere mate afhankelijk van de subjectiviteit van de beoordelaar. Dit kan als gevolg hebben dat de beoordelaar zich in grote mate laat beïnvloeden door diegene die hij op een objectieve manier zou moeten beïnvloeden, bijvoorbeeld de narcistische CEO. Wanneer we de literatuur over de gepercipieerde prestaties van een CEO bestuderen, zien we dat veel samenhangt met charisma. Een charismatische leiderschapsstijl draagt positief bij aan de gepercipieerde bedrijfsprestaties (Wilderom et al, 2012). In een onderzoek naar 39 Amerikaanse presidenten werd een relatie gevonden tussen de mate van narcisme en charisma. Een

charismatische leider werd gezien als beter presterend (Deluga, 1997). Ook andere onderzoeken wijzen charisma aan als een van de belangrijkste positieve kenmerken van narcisme (Maccoby, 2004; Maccoby, 2007). Een charismatische leider wordt geprezen om zijn vermogen om

medestanders achter zich te krijgen en het geloof in hen te behouden door behaalde successen (Trice & Beyer, 1986). Dit proces wordt versterkt wanneer een CEO zich identificeert met het bedrijf waarin hij werkt. Wanneer een narcistische leider zich identificeert met het bedrijf, zullen de

negatieve aspecten van narcisme niet tot uiting komen in de vorm van een gebrek aan vertrouwen en achterdocht (House & Howell, 1992). Onderzoek van Waldman & Yammarino (1999) en Waldman et al. (2008) stelt dat charismatisch leiderschap een positief effect heeft op het vertrouwen en

(5)

effect zorgt voor een betere dynamiek tussen de CEO en de Raad van Commissarissen, resulterend in een positieve perceptie van de Raad van Commissarissen op de CEO.

Onderzoek van Paunonen et al. (2006), waarin 300 militairen wordt gevraagd om hun leidinggevende te beoordelen, laat zien dat de best beoordeelde leiders de narcistische leiders zijn. In dit onderzoek komt het manipulatieve aspect van narcistische leiders (Chatterjee & Hambrick, 2011; Higgs, 2009) naar voren. Narcistische leiders zijn in staat de perceptie positief te beïnvloeden en dit op een manipulatieve manier af te dwingen. Dit alles hangt samen met de neiging van narcistische CEO’s om het eigenbelang voorop te stellen.

De heersende opvattingen in de literatuur is, dat er veel aandacht is voor de negatieve effecten van narcistisch leiderschap op objectieve bedrijfsprestaties, maar vooral ook de positieve effecten op de perceptie van deze bedrijfsprestaties. Onderzoeken van onder meer Kets de Vries (1985), en Judge et al (2009) op gebied van narcisme en leiderschap, laten zien dat narcistische personen opklimmen tot leider vanwege de gepercipieerde positieve aspecten van de persoon. Het model van Judge et al (2009) laat duidelijk zien dat de positieve aspecten van een narcistische leider tot uiting komen in de gepercipieerde prestaties, doordat de narcistische CEO in staat is de medewerkers en leden van Raden van Commissarissen positief te beïnvloeden inzake de perceptie op de CEO.

Hypothese 2: Er is een positief verband tussen de mate van narcisme van een CEO en de gepercipieerde bedrijfsprestaties door de Raad van Commissarissen

CEO narcisme en objectieve bedrijfsprestaties

Persoonlijkheidskarakteristieken van CEO’s kunnen veel prestatievariantie verklaren wanneer wordt gekeken naar financiële prestaties. Deze prestaties zijn te meten aan de hand van vaststaande indicatoren en zijn derhalve objectief vast te stellen en te vergelijken met andere bedrijven. Diverse onderzoeken hebben hierbij laten zien dat persoonlijkheidskarakteristieken van de CEO zowel positieve als negatieve gevolgen kunnen hebben op de objectieve, financiële bedrijfsprestaties (Finkelstein & Boyd, 1998; Zajac & Westphal, 1996).

Onderzoek heeft uitgewezen dat narcistische CEO’s het meest tot hun recht komen in bedrijven actief in een innovatieve sector en bedrijven waarmee ze zich sterk kunnen identificeren (Gerstner et al, 2013). Bij het relateren van deze uitkomsten naar de praktijk wordt snel de link gelegd naar Steve Jobs. Een extreem narcistische leider die Apple heeft laten uitgroeien tot een van de meest

succesvolle bedrijven ter wereld. Het valt niet te ontkennen dat een groot deel van dit succes te herleiden is aan de narcistische leiderschapsstijl van Jobs. Narcistische leiders worden gekenmerkt door een ondernemende geest, wat tot uiting komt in risicovol gedrag en innovativiteit (Wales et al, 2013), iets wat zowel positieve als negatieve effect kan hebben op bedrijfsprestaties.

Onderzoeken die specifiek kijken naar de invloed van een narcistische CEO op objectieve bedrijfsprestaties zijn schaars en laten geen duidelijk beeld zien. Uit onderzoek onder

computersoftware- en hardware bedrijven blijkt dat narcistische CEO’s meer volatiele prestaties laten zien, maar dat ze niet systematisch beter of slechter presteren (Chatterjee & Hambrick, 2007).

Resick et al (2009) vindt eveneens geen significant effect tussen CEO narcisme en objectieve bedrijfsprestaties. Uit onderzoek van Patel & Cooper (2014) komt naar voren dat narcistische CEO’s in een crisissituatie slechter presteren dan hun peers, maar in een post-crisissituatie juist beter presteren dan hun peers.

Een significant effect is wel gevonden tussen CEO narcisme en fraude. Uit onderzoek onder alle S&P500 bedrijven worden narcistische CEO’s vaker in verband gebracht met het plegen van fraude (Rijsenbilt & Commandeur, 2013). De vorm van fraude die onderzocht is, is boekhoudfraude. Hierbij zijn resultaten van bedrijven beter voorgedaan dan ze in werkelijkheid zijn. Deze vorm van fraude komt vooral voor bij grote interne en externe druk om goed te presteren en in gevallen van hoge persoonlijke aspiraties (Mishina et al., 2010). Hierin ligt eveneens een duidelijke link met de

prestatiedrang van narcistische personen. Problematisch hierbij is dat deze fraude pas in een later stadium, of zelfs helemaal niet, aan het licht komt. Toezichthouders kunnen zich bij het beoordelen

(6)

van de prestaties enkel baseren op de prestatiedata die zijn toegeleverd krijgen en wellicht een rooskleuriger beeld geven. Hierdoor kunnen goede prestaties onterecht worden toegeschreven aan de narcistische CEO. Iets wat ook is gebleken bij de Amerikaanse zakenbank Lehman Brothers (Stein, 2013). Dit zorgt er eveneens voor dat het effect van fraude op objectieve bedrijfsprestaties moeilijk is vast te stellen.

Uit bovenstaande valt af te leiden dat de mate van CEO narcisme gerelateerd is aan objectieve bedrijfsprestaties, maar dat de richting hierbij afhankelijk is van veel verschillende factoren, die buiten de scope van dit onderzoek vallen. Ook is uit onderzoek van Wales et al. (2013) gebleken dat CEO narcisme significant effect heeft op de prestatievariantie van bedrijven en dat het zowel de positieve als de negatieve kant op werkt. Derhalve zijn de twee volgende hypothesen opgesteld:

Hypothese 3a: Er is een positief verband tussen CEO narcisme en objectieve bedrijfsprestaties. Hypothese 3b: Er is een negatief verband tussen CEO narcisme en objectieve bedrijfsprestaties.

Modererend effect CEO narcisme

Een theorie die het modererende effect van narcisme op de relatie tussen objectieve

bedrijfsprestaties en gepercipieerde bedrijfsprestaties kan verklaren, is de eerder geïntroduceerde Romance of Leadership theorie (Meindl, 1985; Meindl & Ehrlich, 1987). Deze theorie stelt dat leiders bij goede bedrijfsprestaties zichzelf als leidende factor voor dit succes zien (Bettman & Weitz, 1983). Deze, vaak onterechte toeëigening van succes komt voort uit het verlangen om perceptie van het leiderschap van de CEO te verbeteren, wat in veel gevallen ook succesvol is (Puffer, 1990). Omgekeerd is echter ook het geval: bij slechte prestaties wordt de CEO vaak als oorzaak van het falen gezien (D’Aveni, 1990).

In het geval van charismatisch leiderschap, een positieve eigenschap van narcistische CEO’s (Maccoby, 2004; Maccoby, 2007), blijkt dat het leiderschap door volgers wordt geromantiseerd (Meindl, 1987). Dit zorgt voor een mismatch tussen objectieve bedrijfsprestaties en gepercipieerde bedrijfsprestaties. Awamleh & Gardner (1999) ondersteunt deze zienswijze. Uit dit onderzoek blijkt dat een charismatische leider wordt gezien als competent en dat deze beter scoort op effectiviteit dan de niet charismatische CEO. In de praktijk komt het er dus op neer dat een narcistische CEO een hogere waardering krijgt voor zijn functioneren dan je op basis van de objectieve

bedrijfsprestaties mag verwachten.

Uit onderzoek op gebied van Leader Categorization theorie blijkt dat de perceptie van leiders die voldoen aan het beeld van een ideale leider, positiever is dan wanneer dit niet het geval is (Lord & Maher, 1991; Shondrick & Lord, 2010). Deze positieve perceptie volgt uit het herkennen van

prototype leiderschapskenmerken en dit kunnen gebruiken als basis voor het begrijpen en reageren op gedrag van leiderschap. Uit onderzoek van Foti et al. (2012) blijkt dat leiders die zichzelf als een narcistisch leider beschouwen, vaak voldoen aan de perceptie van ideaal leiderschap. Op basis van deze resultaten valt te verwachten dat een narcistische leider, mede door het voldaan aan het

ideaalbeeld van een leider, een positieve perceptie ervaart, zonder dat hierbij wordt gekeken naar de prestaties.

Een andere manier waarop narcistische CEO’s pogen de relatie tussen objectieve bedrijfsprestaties en gepercipieerde bedrijfsprestaties verzwakken en in hun voordeel laten werken is de manier waarop narcistische CEO’s gevoelig zijn voor zogenaamde ‘sociale lof’. Onderzoek van Chatterjee & Hambrick (2011), laat zien dat narcistische CEO’s gevoeliger zijn voor aandacht in de pers en de perceptie over zichzelf, dan voor objectieve prestaties. Een gevolg van deze positieve aandacht is overmoedigheid (Malmedier & Tate, 2009) en slechtere financiële prestaties in de periode hierna (Wade et al., 2006). Deze positieve aandacht, waar de Raad van Commissarissen ook aan

blootgesteld wordt en beïnvloed door kan raken, zou kunnen zorgen voor een verdere verzwakking van de relatie tussen objectieve bedrijfsprestaties en gepercipieerde bedrijfsprestaties.

(7)

Op basis van de theorie op gebied van Romance of Leadership en Leader Categorization verwacht ik dat een narcistische CEO, door zijn geloof in eigen kunnen, zelfverzekerdheid, overtuigingskracht en het voldoen aan het ideaalbeeld van een leider, in staat is om volgers, in dit geval de Raad van Commissarissen, te overtuigen van het feit dat objectieve bedrijfsprestaties in het voordeel van hemzelf worden gepercipieerd. In geval van goede objectieve bedrijfsprestaties krijgt een

narcistische CEO meer lof toebedeeld en in het geval van slechte objectieve prestaties, weet een narcistische CEO anderen te overtuigen van het feit dat het buiten de macht van hemzelf ligt, waardoor de perceptie positief blijft.

Hypothese 4: Een narcistische CEO verzwakt de positieve relatie tussen objectieve bedrijfsprestaties en gepercipieerde bedrijfsprestaties.

Methode

Sample en datacollectie

De steekproef van dit onderzoek bestaat uit 139 vestigingen van een grote speler in de Nederlandse financiële sector. Alle vestigingen zijn in de sample opgenomen om zo tot een uitgebreide en diverse sample te komen die het mogelijk maakt om tot significante resultaten te kunnen komen. De data voor dit onderzoek is verzameld door middel van vragenlijsten en is verstuurd naar de leden van de Raad van Bestuur en leden van de Raad van Commissarissen van alle 139 vestigingen. De

vragenlijsten zijn op individueel niveau ingevuld. Om de respons van de vragenlijsten te

maximaliseren, zijn voorafgaand alle vragen voorgelegd aan twee leden van een raad van bestuur en twee commissarisleden. De vragenlijsten zijn aangepast naar aanleiding van de terugkoppeling. Daarnaast werd in een aanbevelingsmail het belang voor de onderneming onderstreept. De

vragenlijsten zijn ingevuld door 115 CEO’s (responsratio: 82,7%) en 136 Raden van Commissarissen (responsratio: 97,8%).

De constructie van de meetinstrumenten in de vragenlijsten is tot stand gekomen op basis van literatuur over de te meten variabele. Omdat deze literatuur in het Engels is en dit onderzoek in het Nederlands is uitgevoerd, zijn alle vragen die deel uitmaken van de vragenlijst vertaald naar het Nederlands en weer terugvertaald naar het Engels. Dit om te waarborgen dat de gestelde vraag in het Nederlands overeenkomt met diezelfde vraag in het Engels.

De ingevulde vragenlijsten door de leden van de Raad van Commissarissen zijn op teamniveau samengenomen. Dit betekent dat de resultaten van de vragenlijsten bestaan uit het gemiddelde van de resultaten van de individueel ingevulde vragenlijsten. Bij de vragenlijsten verstuurd aan de leden van de Raad van Bestuur, is alleen de score van de CEO meegenomen.

Meetinstrumenten

Narcisme

De mate van CEO narcisme is gemeten aan de hand van het 16-item Narcissistic Personality

Inventory (NPI-16; Ames, Rose & Anderson, 2006). De NPI-16 schaal is een verkorte versie van de

NPI-40 schaal (Raskin & Terry, 1988). Er is gekozen voor deze methode op basis van onderzoek waaruit is gebleken dat responskwaliteit verbetert wanneer respondenten uit het topmanagement ondervraagd worden door middel van kortere vragenlijsten (Bednar & Westphal, 2006). De CEO’s hebben een antwoord gegeven op 16 gekoppelde stellingen, waarbij de narcistische items

gecodeerd zijn als 1 en het niet-narcistische item gecodeerd is met 0. Een voorbeeld van een

gekoppelde stelling is: “Ik ben een bekwamer persoon dan de meeste andere mensen / er is veel dat ik kan leren van andere mensen” en “Ik denk dat ik een bijzonder persoon ben / Ik ben niet beter of slechter dan de meeste anderen”. Deze methode om narcisme te meten is gebruikt in recent onderzoek en heeft een goede predicatieve validiteit (Gino & Ariely, 2012; Resick et al., 2009).

Objectieve bedrijfsprestaties

De objectieve bedrijfsprestaties zijn gemeten aan de hand van een financiële ratio analyse (FRA). Het meten van objectieve financiële prestaties bij banken verschilt niet veel met die van

(8)

ondernemingen in andere sectoren (Hopkins & Hopkins, 1997). Omdat de objectieve prestaties van een bank lastig te meten zijn aan de hand van een variabele, wordt gebruik gemaakt van een combinatie van variabelen. De eerste twee prestatie indicatoren zijn rentabiliteit totaal vermogen (RTV/ROA), de nettowinst gedeeld tot de totale activa, en de rentabiliteit eigen vermogen

(REV/ROE), de nettowinst gedeeld door het eigen vermogen. Deze prestatieindicatoren zijn

veelgebruikt in de governanceliteratuur (Finkelstein & Boyd, 1998; Chatterjee & Hambrick, 2007) en geven een duidelijk beeld van de financiële prestaties. De tweede prestatie indicator die wordt gebruikt is de cost/income ratio, operating costs gedeeld door operating income. Deze prestatie indicator geeft een goed beeld van de financiële prestaties ten opzichte van de andere vestigingen (Berger et al., 2005). De tweede prestatie indicator is depositogroei. Dit is de procentuele

verandering in de hoeveelheid aangetrokken spaargeld. Hiervoor is gekozen omdat spaargeld de belangrijkste component is van de financiering van banken. Het is tevens een prestatie indicator die specifiek gericht is op de bankensector en gebruikt is in vorig onderzoek (Hopkins & Hopkins, 1997). Alle prestatie indicatoren, met uitzondering van cost/income ratio (2 jaren) zijn gemiddeld over een periode van 3 jaren om effect van uitschieters te reduceren.

Gepercipieerde bedrijfsprestaties

De gepercipieerde bedrijfsprestaties zijn gemeten aan de hand van vragen waarin alle leden van de Raad van Commissarissen het functioneren van de directie moeten beoordelen. De vragenlijst bestaat uit 10 vragen over het functioneren vanuit intern perspectief alsmede extern perspectief en zijn beantwoord op een schaal van 1 tot 7, waarbij 1 zeer onsuccesvol en 7 zeer succesvol is. De vragenlijst is overgenomen uit onderzoek van Payne, Benson & Finegold (2009) en geeft een beeld van effectiviteit van de directie zoals de leden van de Raad van Commissarissen dat ervaren. Cronbach’s alpha is ,879. De complete vragenlijst is opgenomen in de appendix.

Controlevariabelen

In het onderzoek worden een aantal controlevariabelen opgenomen die invloed kunnen hebben op de objectieve en gepercipieerde bedrijfsprestaties om zo een gedetailleerder beeld te krijgen van de invloed van narcisme op die twee variabelen. CEO leeftijd, geslacht, zittingsduur zijn opgenomen als CEO-level variabelen. Uit onderzoek is gebleken dat deze variabelen de dynamiek binnen de directie alsmede de bedrijfsprestaties beïnvloeden. Het geslacht van de CEO is van invloed op de financiële prestaties van een onderneming (Peni, 2014) en het effect van zittingsduur is omgekeerd U-vormig (Simsek, 2007). De leeftijd van de CEO is meegenomen als controlevariabele om een compleet beeld te krijgen van CEO-karakteristieken. Daarnaast wordt gecontroleerd voor bedrijfsgrootte, gemeten naar totale activa. De grootte van een onderneming heeft een effect op de financiële prestaties van een bedrijf: grotere bedrijven presteren over het algemeen beter dan kleinere bedrijven. (Lee, 2009).

Analyse

Hypothesen 1, 2 en 3 worden getest door middel van een lineair regressiemodel. Presteert een narcistische CEO daadwerkelijk beter dan een niet-narcistische CEO, en kan dit als verklaring worden gegeven van de mogelijk te positieve gepercipieerde bedrijfsprestaties? Daarnaast wordt als aanvullende analyse een lineair mixed model gebruikt om het effect te meten op individueel niveau van leden van de Raad van Commissarissen. Het betreft hier de gestandaardiseerde onafhankelijke variabelen. Hypothese 4 wordt getest door middel van een gemodereerd regressiemodel, waarbij de relatie tussen de afhankelijke en onafhankelijke variabele afhangt van een andere variabele. Het modererende effect, aangeduid met het interactie-effect, bevat de productterm van narcisme en objectieve bedrijfsprestaties als aanvullende onafhankelijk variabele. Het betreft hier eveneens de gestandaardiseerde onafhankelijke variabelen. De gestandaardiseerde variabelen worden gebruikt om de variabelen onderling te kunnen vergelijken.

Resultaten

Beschrijvende statistieken

Van de 139 vestigingen uit de streekproef zijn er door onderlinge fusies in de periode van het uitvoeren van het onderzoek 102 overgebleven. Eén vestiging, met totale activa van meer dan 100

(9)

miljoen euro is uit de steekproef verwijderd omdat deze teveel afwijkt van de 101 andere vestigingen. Doordat niet alle CEO’s van de 102 vestigingen de vragenlijst aangaande narcisme hebben ingevuld, bestaat die variabele uit 65 observaties. In tabel 1 staan de beschrijvende statistieken van de

variabelen door Raad van Commissarissen gepercipieerde bedrijfsprestaties, objectieve

bedrijfsprestaties, onderverdeeld in rendement eigen vermogen (ROE), rendement totaal vermogen (ROA), cost-income ratio (ci_ratio) en depositogroei (dep_growth), CEO narcisme (ceo_narc) en de controlevariabelen, CEO leeftijd (CEO_age), CEO zittingsduur (CEO_tenure), CEO geslacht

(CEO_sex) en grootte van de onderneming (Tot_ass). Voor de variabele rendement eigen vermogen heeft winsorizing plaatsgevonden. De scores van de variabele Ci_ratio zijn omgedraaid, om in lijn te brengen met de andere objectieve prestatie indicatoren. Twee extreme waarnemingen die buiten het bereik van het gemiddelde plus/minus drie keer de standaarddeviatie zijn aangepast naar die

waarde, met als doel betrouwbare resultaten te kunnen leveren. Tabel 1 - Beschrijvende statistieken van de variabelen

Gemiddelde Standaarddeviatie Minimum Maximum

Afhankelijke variabele

Gepercipieerde bedrijfsprestaties 6.520 .5334 3.890 6.520 Onafhankelijke variabelen

Rendement totaal vermogen 6.814 2.462 -3.980 14.280

Rendement eigen vermogen .4757 .1917 .0200 1.040

Cost-income ratio 29.429 8.518 -.3200 55.740 Depositogroei .0084 .2563 -.3100 1.690 CEO narcisme .5673 .1476 .1900 .9400 Controlevariabelen CEO leeftijd 52.120 5.915 41.110 64.530 CEO zittingsduur 4.152 2.932 .3300 13.780

CEO geslacht (dummy, vrouw: 1) .0600 .2450 0 1

Ondernemingsgrootte 24880 11276 2746 70259

Correlatieanalyse

In tabel 1 staat de Pearson correlatiematrix van dit onderzoek weergegeven. Uit de tabel blijkt dat meerdere onderlinge relaties significant zijn, wat betekent dat er een correlatie bestaat tussen deze variabelen. Uit de significante relatie tussen de objectieve prestatie indicatoren rendement eigen vermogen, rendement totaal vermogen en cost-income ratio blijkt dat deze sterk gecorreleerd zijn aan elkaar en dus tezamen een eenduidig beeld geven van de objectieve, financiële prestaties. De procentuele groei in spaargeld is niet gecorreleerd aan de andere prestatie indicatoren, maar geeft niettemin een getrouw beeld van de objectieve prestaties van een vestiging. Verder blijkt uit de tabel dat de zittingsduur van de CEO significante negatieve correlatie vertoont met de cost-income ratio en de procentuele groei in spaargeld, en dat de grootte van de onderneming een positieve correlatie heeft het rendement op eigen vermogen. Tussen de onafhankelijke variabelen is geen sprake van multicollineariteit. De hoge correlatie tussen Ci_ratio en ROA (-.786, p<0,01) kan worden genegeerd, omdat deze onderdeel zijn van dezelfde variabele, namelijk objectieve bedrijfsprestaties.

(10)

Tabel 2: correlatiematrix 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Gepercipieerde bedrijfsprestatiesa 2 Rendement totaal vermogenb .453*** 3 Rendement eigen vermogenb .261*** .554*** 4 Cost-income ratiob -.322*** -.597*** -.786*** 5 Depositogroeib -.027 -.020 .085 -.029 6 CEO narcismec .117 .087 .082 -.049 -.013 7 CEO leeftijdd -.028 .116 .042 -.070 .040 .091 8 CEO zittingsduurd .101 .210** .120 -.201** -.202** .203 .342*** 9 CEO geslacht (dummy, vrouw: 1)d .056 -.095 -.087 .142 -.077 -.033 -.174 -.136 10 Ondernemings-grootteb .132 .444*** -.012 -.190* .147 -.011 -.011 .042 -.094 a N=123 b N=101 c N=65 d N=125

***, Correlatie significant op het 0,01 niveau (tweezijdig **, Correlatie significant op het 0,05 niveau (tweezijdig) *, Correlatie significant op het 0,10 niveau (tweezijdig)

Hypothesen

In tabel 3 staan de uitkomsten van de lineaire regressieanalyses die zijn uitgevoerd tussen de

verklarende variabelen en de gepercipieerde bedrijfsprestaties. De lineaire regressies zijn uitgevoerd aan de hand van 4 modellen. In model 1 zijn alleen de controlevariabelen opgenomen en wordt gekeken naar de invloed daarvan op de gepercipieerde bedrijfsprestaties. In model 2 tot en met 4 worden de hypotheses 1, 2 en 4 getest. Model 4 bevat het volledige model en test het modererende effect van CEO narcisme. Daarnaast is er een tweede regressiemodel gemaakt die hypothese 3 test: het effect van CEO narcisme op de objectieve bedrijfsprestaties. Omdat de vier variabelen waaraan de objectieve bedrijfsprestaties zijn bepaald, grote onderlinge correlatie hebben, zijn deze variabelen in het regressiemodel samengevoegd tot één variabele. Om de verklaringskracht van de modellen te meten, is tevens de adjusted R square en de F waarde in tabel 3 en 4 meegenomen.

(11)

Tabel 3 - Lineair regressiemodel Afhankelijke variabele: TMT_eff Model 1 Controle (SE) Model 2 Controle + Obj_perf (SE) Model 3 Controle + CEO_narc (SE) Model 4 Volledig (SE) Constant 7.066*** (.494) 6.458*** (.518) 6.373*** (.549) 7.037*** (.489) Onafhankelijke variabelen Objectieve bedrijfsprestaties (H1) .058* (.022) .154 (.061) CEO narcisme (H2) .192 (.381) .032 (.060) CEO narcisme * Objectieve bedrijfsprestaties (H4) .015 (.067) Controlevariabelen CEO leeftijd -.028* (.010) -.026* (.009) -.026* (.010) -.027 (.010) CEO zttingsduur .026 (.028) .018 (.027) .016 (.028) .015 (.028) CEO geslacht (dummy,

vrouw: 1) -.058 (.168) .003 (.168) -.003 (.170) -.008 (.173) Ondernemingsgrootte .032 (.067) -.024 (.067) -.023 (.067) -.022 (.068) R square .146 .262 .266 .267 Adjusted R square .072 .180 .166 .148 F waarde 1.972 7.039** .253 .053 Hoogste VIF 1.274 1.271 1.329 1.338 Observaties 101 101 65 65 Aantal RvC’s 101 101 101 101

In dit onderzoek wordt gekeken naar de verstorende werking van CEO narcisme op de relatie tussen objectieve bedrijfsprestaties en de door de Raad van Commissarissen gepercipieerde

bedrijfsprestaties. Model 2 in tabel 3 test het effect van objectieve bedrijfsprestaties op de

gepercipieerde bedrijfsprestaties. Voor een eventuele verstorende werking van CEO narcisme is het noodzakelijk dat er een positief significant verband bestaat tussen objectieve bedrijfsprestaties en gepercipieerde bedrijfsprestaties. Uit model 2 blijkt dat er een positieve significante relatie bestaat tussen de objectieve bedrijfsprestaties en de gepercipieerde bedrijfsprestaties (β=.058, p<.10). Dit betekent dat een verbetering van de objectieve bedrijfsprestaties leidt tot een positievere perceptie van bedrijfsprestaties. Het verband is echter niet zo sterk als je idealiter zou verwachten, waarbij de gepercipieerde bedrijfsprestaties de objectieve bedrijfsprestaties in grote mate volgt. De adjusted R square waarde van .180 geeft aan dat 18% van de variantie van gepercipieerde bedrijfsprestaties wordt verklaard door dit model. Hypothese 1 kan worden aangenomen.

Model 3 test het effect van CEO narcisme op gepercipieerde bedrijfsprestaties. Er wordt een positief niet significant effect gevonden. Het effect is dus wel positief, overeenkomend met hypothese 2,

(12)

echter niet significant. Het model, met een niet significant F waarde van .253, heeft weinig verklaringskracht. Hypothese 2 kan niet worden aangenomen.

Model 4 is het meest uitgebreide model en bevat naast de controlevariabelen en onafhankelijke variabelen, ook de interactieterm van CEO narcisme en objectieve bedrijfsprestaties. Dit model is hoofdzakelijk bedoeld om het modererende effect van CEO narcisme op de positieve relatie tussen objectieve bedrijfsprestaties en gepercipieerde bedrijfsprestaties te meten. Uit dit model blijkt een zwakke, niet significante positieve relatie. Tevens is de verklaringskracht, met een niet-significante F-waarde van .053, minimaal. Hypothese 4 kan niet worden aangenomen.

Van de controlevariabelen heeft de leeftijd van de CEO een effect op de gepercipieerde

bedrijfsprestaties. Opvallend hierbij is dat het een negatief effect is. Met andere woorden, een oudere CEO wordt als minder effectief gepercipieerd. De overige controlevariabelen laten geen significante effecten zien. Deze factoren hebben geen invloed op de relatie tussen de objectieve

bedrijfsprestaties en gepercipieerde bedrijfsprestaties.

Om het model meer kracht bij te zetten wordt een aanvullende analyse op individueel niveau gedaan. Uit de resultaten waarbij de door de Raad van Commissarissen gepercipieerde bedrijfsprestaties op teamniveau zijn samengenomen, blijkt dat er weinig tot geen significante bewijzen voor de

hypotheses wordt gevonden. Om daadwerkelijk te kunnen zeggen of CEO narcisme oorzaak is van een eventuele verstorend effect op de relatie tussen objectieve bedrijfsprestaties en gepercipieerde bedrijfsprestaties, worden de gepercipieerde bedrijfsprestaties van alle leden van de Raad van Commissarissen in een nieuwe regressie meegenomen. Op deze manier komen we tot meer

waarnemingen, wat zorgt voor betrouwbaardere resultaten. Daarnaast is deze aanvullende regressie van toegevoegde waarde, omdat de gepercipieerde bedrijfsprestaties op individueel niveau meer zeggen over hoe de afzonderlijke leden van de Raad van Commissarissen tegen het functioneren van de directie aankijken. Omdat bij een standaard regressiemodel wordt aangenomen dat alle metingen onafhankelijk van elkaar zijn, wordt deze regressie gedaan aan de hand van een herhaalde meting: een lineair mixed model. Alle data is geherstructureerd zodat alle variabelen gegroepeerd zijn op bankvestiging. Het totaal aantal waarnemingen van door de leden van de Raad van Commissarissen gepercipieerde bedrijfsprestaties komt op 516. Fors meer dan in de eerdere regressie. De resultaten van de regressie staan in tabel 4.

De resultaten van de lineair mixed model regressie verschillen op twee punten van de eerdere lineaire regressie. De positieve significante relatie tussen objectieve bedrijfsprestaties en

gepercipieerde bedrijfsprestaties (β=.058, p<.01) is sterker dan in de lineaire regressie. Dit betekent dat de gepercipieerde bedrijfsprestaties in vrijwel alle gevallen afhankelijk zijn van de objectieve bedrijfsprestaties.

(13)

Tabel 4 - Lineair mixed model Afhankelijke variabele: TMT_eff Model 1 Controle (SE) Model 2 Controle + Obj_perf (SE) Model 3 Controle + CEO_narc (SE) Model 4 Volledig (SE) Constant 6.908*** (.352) 6.284*** (.388) 6.838*** (.365) 6.913*** (.360) Onafhankelijke variabelen Objectieve bedrijfsprestaties (H1) .058*** (.017) .157*** (.045) CEO narcisme (H2) .210 (.286) .039 (.042) CEO narcisme * Objectieve bedrijfsprestaties (H4) .026 (.048) Controlevariabelen CEO leeftijd -.028*** (.010) -.022*** (.007) -.025*** (.010) -.024*** (.007) CEO zittingsduur .016 (.021) .011 (.020) .012 (.022) .005 (.021) CEO geslacht (dummy,

vrouw: 1)

.015 (.120) .080 (.118) .012 (.120) .069 (.119)

Ondernemingsgrootte -.010 (.045) -.070 (.047) -.006 (.046) -.067 (.048)

Observaties 606 606 606 606

Aantal RvC’s 102 102 102 102

Het lineaire regressiemodel in tabel 5 test hypothese 3a en hypothese 3b. Deze hypotheses zijn opgesteld om de relatie tussen CEO narcisme en objectieve bedrijfsprestaties te meten. Omdat op basis van de literatuur geen eenduidige richting aan de hypothese kan worden gegeven, zijn twee hypotheses opgesteld. Hypothese 3a gaat uit van een positief verband tussen CEO narcisme en objectieve bedrijfsprestaties, hypothese 3b gaat uit van een negatief verband tussen CEO narcisme en objectieve bedrijfsprestaties.

In model 1 is getest of de controlevariabelen een effect hebben op objectieve bedrijfsprestaties. Uit de resultaten blijkt dat er geen significante effecten zijn gevonden. Dit is opvallend, omdat uit eerdere onderzoeken wel significante effecten zijn gevonden. Uit onderzoek van onder anderen Henderson, Miller & Hambrick (2006) en Simsek (2007) blijkt dat het effect van zittingsduur van de CEO een omgekeerd U-vormige vorm heeft. Tot een bepaald moment is zittingsduur van de CEO positief gerelateerd aan objectieve bedrijfsprestaties, om op een bepaald moment een negatief effect te krijgen. Ook de grootte van de onderneming is van effect op de prestaties van een onderneming (Lee, 2009).

Model 2 test hypothese 3a en 3b. Hieruit blijkt dat CEO narcisme een positief niet significant effect heeft op objectieve bedrijfsprestaties. Omdat er sprake is van een niet significant effect, kunnen zowel hypothese 3a als hypothese 3b niet worden aangenomen.

(14)

Tabel 5 - Lineair regressiemodel Afhankelijke variabele: Obj_perf Model 1

Controle (SE)

Model 2

Controle + CEO narc (SE) Constant 10.513** (3.144) 10.489** (3.381) Onafhankelijke variabelen CEO narcisme (H3) .054 (2.586) Controlevariabelen CEO leeftijd -.034 (.064) -.034 (.064) CEO zittingsduur .133 (.181) .132 (.186)

CEO geslacht (dummy, vrouw: 1) -1.061 (1.126) -1.062 (1.141) Ondernemingsgrootte .955 (.428) .955 (.432) R square .147 .147 Adjusted R square .073 .052 F waarde 1.980 0.000 Hoogste VIF 1.305 1.315

Robuustheidstest

De robuustheidstest in dit onderzoek omvat het uitsplitsen van de objectieve performance

meetinstrumenten. Op deze manier kan de robuustheid van de aangenomen hypothese 1 worden versterkt, door te kijken of de relaties significant zijn voor alle prestatie indicatoren.

Uit de resultaten blijkt dat zowel het rendement totaal vermogen (ROA) als het rendement eigen vermogen (ROE) een positief en significant effect heeft op de gepercipieerde bedrijfsprestaties. Daarentegen hebben de cost-income ratio en groei in spaargeld ook een positief effect op de gepercipieerde bedrijfsprestaties, echter niet significant. Al met al kan hypothese 1 nog steeds worden aangenomen, zij het deels. De modellen 1 en 2 hebben een verklaringskracht van respectievelijk .111 en .227.

Ook is in deze analyse gekeken naar het modererende effect van narcisme op de relatie tussen objectieve bedrijfsprestaties en gepercipieerde bedrijfsprestaties. Hieruit blijkt dat wanneer het rendement totaal vermogen en rendement eigen vermogen als enige indicator van objectieve bedrijfsprestaties wordt gebruikt, er eveneens geen significant modererend effect is. Er is in deze analyse gekozen voor rendement totaal vermogen en rendement eigen vermogen, omdat deze twee indicatoren een significant positief effect hebben op de gepercipieerde bedrijfsprestaties. Op deze manier kan met nog meer detail gekeken worden naar het eventuele modererende effect van CEO narcisme.

Overeenkomstig met de eerdere regressieanalyse heeft ook in dit model de leeftijd van de CEO negatief effect op de gepercipieerde bedrijfsprestaties.

(15)

Tabel 6 - Robuustheidschecks Afhankelijke variabele: TMT_eff Model 1 Controle + ROA Model 2 Controle + ROE Model 3 Controle + Ci_ratio Model 4 Controle + Dep_growth Model 5 Volledig (ROA) Model 6 Volledig (ROE) Constant 6.047*** (.455) 5.873*** (.427) 5.760*** (.549) 7.037*** (.489) 6.833*** (.574) 6.550*** (.579) Onafhankelijke variabelen Rendement totaal vermogen .683* (.252) .414* (.278) Rendement eigen vermogen .101*** (.026) .062** (.032) Cost-income ratio .010 (.009) Depositorgroei .100 (.187) CEO narcisme * rendement totaal vermogen -.045 (.066) CEO narcisme * rendement eigen vermogen -.008 (.077) Controlevariabelen CEO leeftijd -.018** (.009) -.021** (.009) -.021** (.008) -.021** (.008) -.016** (.009) -.027** (.010) CEO zittingsduur .040 (.018) .032 (.017) .029 (.017) .032 (.018) .027 (.030) .015 (.030) CEO geslacht (dummy, vrouw: 1) .176 (.189) .161 (.177) .177 (.177) .184 (.178) .189 (.184) .184 (.178) Ondernemings-grootte .078 (.517) -.024 (.055) -.035 (.056) -.042 (.057) -.023 (.069) -.010 (.070) R square .157 .274 .283 .285 .170 .219 Adjusted R square .111 .227 .228 .222 .035 .091 F waarde 7.354*** 14.863*** 1.145 .286 1.256 1.718 Hoogste VIF 1.192 1.943 3.111 3.227 3.548 3.875

(16)

Discussie en Conclusie Bevindingen

Dit onderzoek is het eerste onderzoek dat zich richt op de mogelijke verstorende werking van CEO-karakteristieken op de relatie tussen objectieve bedrijfsprestaties en gepercipieerde

bedrijfsprestaties. Uit dit onderzoek is gebleken dat door de leden van de Raad van Commissarissen gepercipieerde bedrijfsprestaties een significant effect heeft op de objectieve bedrijfsprestaties, maar dat dit effect vrij zwak is. In het geval van deze financiële instelling, leidt een toename in objectieve bedrijfsprestaties van 1, tot een toename in gepercipieerde bedrijfsprestaties van 0,058. Dit effect is getest in hypothese 1. In het meest ideale geval zou dit in de buurt van een 1 op 1 effect zijn, omdat de Raad van Commissarissen er primair voor is om de Raad van Bestuur te beoordelen en dit beoordelen gebeurt grotendeels aan de hand van de objectieve bedrijfsprestaties. Dit resultaat is overeenkomstig met eerder onderzoek van Wilderom, Van den Berg & Wiersma (2012), waar ook slechts een zwak significant effect wordt gevonden. Een mogelijke verklaring voor dit zwakke effect, is het feit dat objectieve bedrijfsprestaties afhankelijk zijn van een groot aantal factoren die buiten het bereik de Raad van Bestuur ligt, zoals competitiviteit, marktomstandigheden en algemene

economische omstandigheden. In dit onderzoek wordt eveneens geen verstorend effect gevonden van de mate van narcisme op de relatie tussen objectieve en gepercipieerde bedrijfsprestaties. Een mogelijke verklaring hiervoor kan zijn dat de leden van de Raad van Commissarissen weinig

beïnvloed worden door de Raad van Bestuur, maar dat andere factoren een effect kunnen hebben op deze zwakke relatie. Stiles & Taylor (2001) vinden namelijk dat de perceptie van leden van de Raad van Commissarissen wordt beïnvloed door het feit dat Raden van Commissarissen handelen op basis van ‘management by exception’, wat inhoudt dat monitoren met name gebeurt bij het significant afwijken van functioneren van de norm. Daarnaast wordt in ditzelfde onderzoek gevonden dat ze in grote mate afhankelijk zijn van de CEO en dat de CEO informatie op een zo positief

mogelijke manier kan presenteren aan de Raad van Commissarissen. Dit op zich staat los van de mate van narcisme van de CEO.

Een andere interessante bevinding uit dit onderzoek, is dat de leeftijd van de CEO een negatief effect heeft op de gepercipieerde bedrijfsprestaties. Met andere woorden, een oudere CEO wordt als minder effectief gepercipieerd. Dit is opvallend, omdat uit eerder onderzoek niet is gebleken dat de leeftijd van een CEO effect heeft op de objectieve bedrijfsprestaties (o.a. Simsek, 2007; Bhagat & Bolton, 2008). Hieruit valt eveneens op te maken dat de gepercipieerde bedrijfsprestaties beïnvloed worden door CEO-karakteristieken, zonder dat deze karakteristieken significante invloed hebben op objectieve bedrijfsprestaties.

De resultaten uit dit onderzoek, waaruit blijkt dat CEO narcisme geen invloed heeft op door de Raad van Commissarissen gepercipieerde bedrijfsprestaties en eveneens geen verstorend effect heeft op de relatie tussen objectieve en gepercipieerde bedrijfsprestaties, wijkt af van de resultaten uit onderzoek van Agle, Nagarajan, Sonnenfeld & Srinivasan (2006). Daaruit blijkt namelijk dat een charismatische CEO, een eigenschap die veel narcistische CEO’s ook hebben, positiever wordt gepercipieerd, en dat deze positieve perceptie volgt uit positieve objectieve bedrijfsprestaties.

Theoretische en praktische implicaties

Dit onderzoek draagt op een belangrijk punt bij aan de bestaande theorie. De opvattingen over narcisme onder CEO’s zijn niet eenduidig. Er zijn onderzoeken die de positieve kanten van narcisme benadrukken evenals onderzoeken die negatieve aspecten van narcisme benadrukken. Positief zijn de grootse visie (Post, 1986) en charisma (Maccoby, 2007), negatief zijn onder andere de drang naar macht en het manipulatieve karakter (Kets de Vries & Miller, 1985). Uit dit onderzoek blijkt dat het manipulatieve aspect van een narcistische CEO geen impact heeft op de perceptie van leden van de Raad van Commissarissen. Op basis van de theorie ligt een verstorend effect van narcisme op de relatie tussen objectieve en gepercipieerde bedrijfsprestaties voor de hand, waarbij de narcistische CEO zijn manipulatieve capaciteiten gebruikt om de perceptie van leden van de Raad van

(17)

bijdrage aan de theorie levert door te laten zien dat het manipulatieve aspect van narcistische CEO’s minder verstrekkend is dan op basis van de theorie kan worden aangenomen.

Daarnaast versterkt dit onderzoek de al bestaande opvattingen over de effecten van narcisme op bedrijfsprestaties. Chatterjee & Hambrick (2007) vinden in hun onderzoek geen significante effecten van de mate van narcisme van een CEO op de bedrijfsprestaties. Wel wordt in datzelfde onderzoek bewijs gevonden dat CEO narcisme geassocieerd is met meer volatiele bedrijfsprestaties. De resultaten van dit onderzoek geven geen aanleiding voor eenzelfde conclusie, aangezien voor geen van de vier prestatie indicatoren grote schommelingen zijn waargenomen die in verband kunnen worden gebracht met de mate van CEO narcisme.

De praktische implicaties van dit onderzoek houden met name verband met het functioneren van de Raad van Commissarissen. De resultaten laten zien dat leden van de Raad van Commissarissen zich bij het beoordelen van de Raad van Bestuur slechts in beperkte mate laten beïnvloeden door de objectieve, financiële bedrijfsprestaties. Daar de Raad van Commissarissen als functie heeft het functioneren van de raad van bestuur op een objectieve en onafhankelijk wijze te beoordelen, zou deze zich juist in grote mate moeten laten beïnvloeden door de objectieve bedrijfsprestaties. De resultaten wijzen erop dat de Raad van Commissarissen haar perceptie laat beïnvloeden door CEO-karakteristieken als leeftijd, terwijl hier geen duidelijke grond voor is. Dit laat zien dat leden van de Raad van Commissarissen zich in hun perceptie laten beïnvloeden door zaken die niet van invloed zouden moeten zijn.

Beperkingen en vervolgonderzoek

Dit onderzoek kent door zijn opzet een aantal beperkingen. Allereerst is dit onderzoek bij eén financiële instelling gedaan. Dit maakt het generaliseren van resultaten lastiger, omdat resultaten in een andere sector of een land met andere governancemechanismen kunnen verschillen van de resultaten in dit onderzoek. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat een narcistische CEO vooral tot zijn recht komt en een positieve invloed heeft op de objectieve en gepercipieerde bedrijfsprestaties in dynamische ondernemingen (Gerstner et al., 2013) en omgevingen waarin sprake is van een

uitgebreide machtscultuur (Deluga, 1997). Ook ligt het voor de hand dat de relatie tussen objectieve en gepercipieerde bedrijfsprestaties sterker is, in een cultuur waar een nadruk ligt op

aandeelhouderspespectief en het nastreven van maximale winst, iets wat in Nederland niet het geval is (Lannoo, 2002)

Ten tweede is dit onderzoek gedaan door middel van een survey waarbij de waarnemingen op basis van een momentopname tot stand zijn gekomen. De surveys voor het meten van gepercipieerde bedrijfsprestaties zijn op individuele basis uitgevoerd en het scoren heeft plaatsgevonden op een schaal van 1 tot 7. De scores van de vragen van de respondenten is afhankelijk van persoonlijke interpretatie en is geen objectief te beoordelen schaal. Daarnaast zijn de gepercipieerde

bedrijfsprestaties gemeten aan de hand van een survey waarbij niet alleen de CEO beoordeeld wordt, maar de algehele effectiviteit van de Raad van Bestuur.

Een derde beperking van dit onderzoek is dat geen conclusie kan worden getrokken over de

causaliteit tussen gemeten variabelen. Het is niet uitgesloten dat het negatieve effect van leeftijd van de CEO op gepercipieerde bedrijfsprestaties een andere oorzaak heeft dan enkel de leeftijd van de CEO.

Vruchtbaar vervolgonderzoek kan dieper ingaan op de vraag waarom de gepercipieerde

bedrijfsprestaties slechts in beperkte mate samenhangen met de objectieve bedrijfsprestaties. Welke aspecten zorgen ervoor dat de gepercipieerde bedrijfsprestaties achterblijven bij de objectieve bedrijfsprestaties, of andersom? Interessant is bijvoorbeeld om te weten hoe leden van de Raad van Commissarissen directieleden beoordelen en in hoeverre ze daarbij kijken naar de financiële

bedrijfsprestaties. Ondanks dat dit onderzoek geen significant modererend effect van CEO narcisme heeft laten zijn, is het interessant om dieper in te gaan op welke invloeden een narcistische CEO wel kan hebben op leden van de Raad van Commissarissen en hoe narcisme van de CEO wordt

(18)

Een onderzoek naar de effecten van CEO narcisme op objectieve bedrijfsprestaties in meerdere sectoren kan een ander licht werpen op de beeldvorming van narcisme onder CEO’s. Chatterjee & Hambrick (2007) hebben hun onderzoek namelijk uitgevoerd in de computer hardware en software sector. Dit is een sector die zich kenmerkt door constante noodzaak aan verandering en verbetering om succesvol te kunnen zijn. Zijn er verschillende effecten van CEO narcisme in een stabiele omgeving en een snel veranderende omgeving? Maccoby (2004) stelt bijvoorbeeld dat narcistische CEO’s boude en risicovolle beslissingen nemen. Wat zijn de positieve en negatieve effecten van een narcistische CEO en wat zijn de effecten op de leden van de Raad van Commissarissen in beide omgevingen?

Daarnaast is het interessant om te zien wat het effect van goede of slechte prestaties is op het gedrag van een narcistische CEO. Trekt een narcistische CEO in het geval van goede prestaties alle aandacht en glorie naar zich toe? En wat is het effect in een situatie van slechte bedrijfsprestaties? Probeert een narcistische CEO in dat geval de schuld te leggen bij iets of iemand anders? Een antwoord op deze vragen helpt bij het krijgen van een beter beeld van de positieve en negatieve aspecten van narcisme onder CEO’s. Want een ding is zeker: er zijn nog veel onduidelijkheden over de precieze effecten van een narcistische CEO.

Appendix A Gepercipieerde bedrijfsprestaties vragenlijst

In hoeverre is de directie effectief in het… …verschaffen van leiderschap?

…vormgeven van lange termijn strategie? …monitoren van strategie implementatie?

…anticiperen op bedreigingen voor het voortbestaan van de organisatie? …management tijdens een crisis?

…afwegen van belangen van verschillende belanghebbenden? …versterken van het imago van de organisatie?

…bouwen van netwerken met strategische partners? …het versterken van overheidsrelaties?

Hoe zou u de algehele effectiviteit van de directie beoordelen?

Literatuur

Agle, B. R., Nagarajan, N. J., Sonnenfeld, J. A., & Srinivasan, D. (2006). Does CEO charisma matter? An empirical analysis of the relationships among organizational performance, environmental uncertainty, and top management team perceptions of CEO charisma. Academy of Management Journal, 49, 161–174

Ames, D.R., Rose, P., Anderson, C.P. 2006. The NPI-16 as a short measure of narcissism. Journal of Research in

Personality, 20: 440-450

Awamleh, R., & Gardner, W.L. 1999. Perceptions of leader charisma and effectiveness: The effects of vision content, delivery, and organizational performance. The Leadership Quarterly, 10: 345–373

Bednar M.K. & Westphal, J.D. 2006. Surveying the Corporate Elite: Theoretical and Practical Guidance on Improving Response Rates and Response Quality in Top Management Survey Questionnaires, in David J. Ketchen, Donald D. Bergh (ed.) Research Methodology in Strategy and Management (Research Methodology in Strategy and

Management, Volume 3) Emerald Group Publishing Limited: 37-55

Berger, A.N., Clarke, G.R.G., Cull, R., Klapper, L., Udell, G.F. 2005. Corporate governance and bank performance: A joint analysis of the static, selection, and dynamic effects of domestic, foreign, and state ownership. Journal of Banking

& Finance, 29(8-9): 2179-2221

Bettman, J.R., Weitz, B.A. 1983. Attributions in the boardroom: Causal reasoning in corporate annual reports.

Administrative Science Quarterly, 28: 165-183

(19)

Brown, M.C. 1982. Administrative succession and organizational performance: The succession effect. Administrative

Science Quarterly, 27: 1-16.

Chatterjee, A., Hambrick, D.C. 2007. It's all about me: Narcissistic chief executive officers and their effects on company strategy and performance. Administrative Science Quarterly: 52, 351-386

D'Aveni, R. A. 1990. Top managerial prestige and organizational bankruptcy. Organization Science, 1: 123–142 DeLuga, R.J. 1997. Relationship among American Presidential charismatic leadership, narcissism and rated performance.

Leadership Quarterly: 8, 49−65

Donaldson, L. and Davis, J.H. 1994 Boards and Company Performance – Research Challenges the Conventional Wisdom.

Corporate Governance: An International Review, 2, 151–160.

Fama, E.F., Jensen, M.C. 1983. Separation of ownership and control. Journal of Law and Economics, 26(2): 301-325. Finkelstein, S., Boyd, B.K. 1998. How much does the CEO matter? The role of managerial discretion in the setting of CEO

compensation. Academy of Management Journal, 41: 179-199

Foti, R.J., Bray, B.C., Thompson, N.J. & Allgood, S.F. 2012. Know thy self, know thy leader: Contributions of a patternoriented approach to examining leader perceptions. The Leadership Quarterly, 23, 702-717

Gerstner, W.C., Konig, A., Enders, A., Hambrick, D.C. 2013. CEO Narcissism, Audience Engagement, and Organizational Adoption of Technological Discontinuities. Administrative Science Quarterly, 58(2): 257-291

Gino, F. & Ariely, D. 2012. The dark side of creativity: Original thinkers can be more dishonest. Journal of Personality and

Social Psychology, 102: 445-459

Haunschild, P.R. & Miner, A.S. 1997. Modes of Interorganizational Imitation: The Effect of Outcome Salience and Uncertainty. Administrative Science Quarterly, 42(3): 472-500

Henderson, A.D., Miller, D., & Hambrick, D. C. 2006. How quickly do CEOs become obsolete? Industry dynamism, CEO tenure, and company performance. Strategic Management Journal, 27: 447-460.

Higgs, M. 2009. The good, the bad, and the ugly: Leadership and narcissism. Journal of Change Management, 9(2) 165- 178

Hooghiemstra, R. Van Manen, J. 2004. The Independence Paradox: (im)possibilities facing non-executive directors in The Netherlands. Corporate Governance: An International Review, 12(3): 315-324

Hopkins, W. E. & Hopkins, S. A. 1997. Strategic planning - financial performance relationships in banks: A causal examination. Strategic Management Journal, 18: 635-652

House, R.J. & Howell, J.M. (1992). Personality and Charismatic Leadership. Leadership Quarterly 3(2), 81-108. Iaquinto, A.L., and J.W. Fredrickson. 1997. TMT agreement about the strategic decision process: A test of some of its

determinants and consequences. Strategic Management Journal, 18: 63-75.

Ittner, C.D., Larcker, D.F., Meyer, M.W. 2013. Subjectivity and the weighting of performance measures: Evidence from a balanced scorecard. Accounting review, 78(3): 725-758

Johanson, D. 1998. Corporate governance and board accounts: exploring a neglected interface between boards of directors and management. Journal of Management & Governance, 12(4): 343-380

Judge, T.A., Piccolo, R.F., Kosalka, T. 2009. The bright and dark sides of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm. The Leadership Quarterly, 20: 855-875

Kets de Vries, M.F.R., Miller, D. 1985. Narcissism and leadership: An object relations perspective. Human Relations, 38(6): 583-601

Lannoo, K. 2002. A European Perspective on Corporate Governance. Journal of Common Market Studies, 37 (2): 169- 294

Lee, J. 2009. Does Size Matter in Firm PerformanceL Evidence from US Public Firms. International Journal of the

Economics of Business, 16(2): 189-203

Ling, Y., Simsek, Z., Lubatkin, M.H., Veiga. J.F. 2008. Transformational leadership's role in promoting corporate entrepreneurship: Examining the CEO-TMT interface. Academy of Management Journal, 51(3): 557-576 Lord, R.G. & Maher, K.J. 1991. Leadership and information processing: Linking perceptions and performance. Boston, MA:

Unwin Hyman

(20)

Lowe, K.B., Kroeck, K.G. & Sivasubramaniam, N. 1996. Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A metaanalytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7, 385– 425.

Maassen, G. F. and Van den Bosch, F. A. J. 1999 On the Supposed Independence of Two-tier Boards: Formal Structure and Reality in the Netherlands. Corporate Governance: An International Review, 7: 31–37.

Maassen, G.F. 1999 An International Comparison of Corporate Governance Models. Amsterdam: Spencer Stuart. Maccoby, M. 2004 Narcissistic leaders: The incredible pros, the inevitable cons. Harvard Business Review, 82: 92-101 Maccoby, M. 2007. Narcissistic leaders: Who succeeds and who fails. Boston, MA: Harvard Business School Press. Malmedier, U. & Tate, G. 2009. Superstar CEOs. Quarterly Journal of Economics, 124(4): 1593-1638

McNulty, T. and Pettigrew, A. 1996 The Contribution, Power, and Influence of Part-time Board Members. Corporate

Governance: An International Review, 4: 160–179.

Meindl, J.R., Ehrlich, S.B., Dukerich J.M. 1985 The romance of leadership. Administrative Science Quarterly, 30: 78-102 Miller, J. D., Widiger, T. A., Campbell, W. K. 2010. Narcissistic personality disorder and the DSM-V. Journal of Abnormal

Psychology, 119: 640-649

Mishina, Y., Dykes, B.J., Block, E.S., Pollock, T.G. 2010. Why “Good” Firms Do Bad Things: The Effects of High Apirations, High Expectations, And Prominence On The Incidence Of Corporate Illegality. Academy of Management Journal, 53(4): 701-722

Morf, C.C., Rhodewalt, F. 2001. Unraveling the paradoxes of narcissism: A dynamic self-regulatory processing model.

Psychological Inquiry, 12: 177-196

Nevicka, B., De Hoogh, A.H.B., Van Vianen, A.E.M., Beersma, B., McIlwain, D. 2011. All I need is a stage to shine: Narcissists' leader emergence and performance. The Leadership Quarterly, 22: 910-925

Patel, P.C., Cooper, D. 2014. The harder they fall, the faster they rise: Approach and avoidance focus in narcissistic CEOs.

Strategic Management Journal. 35(10): 1528-1540

Paunonen, S.V., Lönnqvist, J.E., Verkasalo, M., Leikas, S., Nissinen, V. 2006. Narcissism and emergent leadership in military cadets. Leadership Quarterly, 17: 475-486

Payne, G.T., Benson, G.S., Finegold, D.L. 2009. Corporate Board Attributes, Team Effectiveness aan Financial Performance. Journal of Management Studies, 46(4): 705-731

Peni, E. 2014. CEO and Chairperson characteristics and firm performance. Journal of Management Governance, 18: 185- 205

Peterson, R.S., Owens, P.D., Tetlock, P.E., Fan, E. T., Martorana, P. V. 1998. Group dynamics in TMTs: Groupthink, vigilance and alternative models of organizational failure and success. Organizational Behavior and Human

Decision Processes, 73: 272-305

Peterson, R.S., Smith, D.B., Martorana, P.V., Owens, P.D. 2003. The impact of chief executive officer personality on top management team dynamics: One mechanism by which leadership affects organizational performance. Journal of

Applied Psychology, 88: 795-808

Post, J.M. 1986. Narcissism and the charismatic leader–follower relationship. Political Psychology, 7: 675-688. Puffer, S. M. 1990. Attributions of charismatic leadership: The impact of decision style, outcome, and observer

characteristics. The Leadership Quarterly, 1: 177-192

Raskin, R., & Terry, H. 1988. A principal-components analysis of the Narcissistic Personality Inventory and further evidence of its construct validity. Journal of Personality and Social Psychology, 54: 890–902

Resick, C.J, Whitman, D.S., Weingarden, S.M., Hiller, N.J. 2009. The bright-side and dark-side of CEO personality: Examining core self-evaluations, narcissism, transformational leadership, and strategic influence. Journal of

Applied Psychology: 94: 1365-1381

Rijsenbilt, A., Commandeur, H. 2013. Narcissus Enters the Courtroom: CEO Narcissism and Fraud. Journal of Business

Ethics, 117: 413-429

Shondrick, S.J. & Lord, R.G. 2010. Implicit leadership and followership theories: Dynamic structures for leadership perceptions, memory, and leader–follower processes. International Review of Industrial and Organizational

Psychology, 25, 1-33

Simsek, Z. 2007. CEO tenure and organizational performance: an intervening model. Strategic Management Journal, 28: 653–62

Stein, M. 2013. When Does Narcissistic Leadership Become Problematic? Dick Fuld at Lehman Brothers. Journal of

(21)

Thomas, A.B. 1988. Does leadership make a difference to organizational performance? Administrative Science Quarterly, 33: 388-400

Trice, H.M., Beyer, J.M. 1986. Charisma and its routinization in two social movement organizations. Research in

Organizational Behavior, 8: 113-164

Van Dijk, E. & De Cremer, D. 2006. Self-benefiting in the allocation of scarce resources: Leader-follower effects and the moderating role of social value orientations. Personality and Social Psychology Bulletin, 32: 1352-1361 Van Ees, H., Gabrielsson, J., Huse, M. 2009. Toward a Behavioral Theory of Bards and Corporate Governance. Corporate

Governance: An International Review, 17 (3): 307-319

Wade, J.B., Porac, J.F., Pollock, T.G. & Griffin, S.D (2006) The Burden of Celebrity: The Impact of CEO Certification Contests on CEO Pay and Performance. Academy of Management Journal, 49: 634-660

Waldman, D.A. & Yammarino, F.J. 1999. CEO Charismatic Leadership: Levels-of-Management and Levels-of-Analysis Effects. Academy of Management Review, 24(2): 266-285

Waldman, D.A., De Luque, M.S., Washburn, N.T., House, R.J. 2008. Unrequited Profit: How Stakeholder and Economic Values Relate to Subordinates’ Perceptions of Leadership and Firm Performance. Administrative Science

Quarterly, 53: 626-654

Wales, W.J., Patel, P.C., Lumpkin, G.T. 2013. In Pursuit of Greatness: CEO Narcissism, Entrepreneurial Orientation, and Firm Performance Variance. Journal of Management Studies, 50(6): 1042-1069

Wilderom, C.P.M., Van den Berg, P.T., Wiersma, U.J. 2012. A longitudinal study of the effects of charismatic leadership and organizational culture on objective and perceived corporate performance. The Leadership Quarterly, 23: 835-848 Zajac, E.J., and J.D. Westphal 1996 Who shall succeed? How CEO/ board preferences and power affect the choice of new