Goed, Beter, Slechtst. Wat is de valkuil voor de narcistische CEO?

Eindversie Master Thesis Accountancy

Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Economie en Bedrijfskunde

Jeffrey Wakker S 1924680 Mantingerbrink 97 7812MB Emmen jeffrey.wakker@gmail.com 06-81527229 10 juni 2015

VOORWOORD

Voor u ligt mijn scriptie die ik heb geschreven ter afronding van mijn Master Accountancy aan de Rijksuniversiteit Groningen. De scriptie is grotendeels geschreven bij Ernst & Young Accountants te Zwolle. Ik heb de gelegenheid gekregen om mijn scriptie hier te mogen schrijven, waar ik ook dankbaar gebruik van heb gemaakt. Graag wil ik mijn mede scriptanten in Zwolle en Groningen bedanken voor hun betrokkenheid, hulp en gezelligheid.

Daarnaast wil ik in het bijzonder mijn begeleider vanuit de universiteit Dr. D.B. Veltrop bedanken voor zijn goede begeleiding en heldere, snelle en opbouwende feedback.

Met deze scriptie komt een eind aan mijn studententijd. Een tijd waarin ik veel mee heb gemaakt, veel heb geleerd en vooral heb genoten. Hiervoor wil ik tot slot mijn vrienden, vriendin en familie bedanken voor hun steun gedurende de studie.

Rest mij u veel plezier te wensen bij het lezen van mijn Masterscriptie. Zwolle, juni 2015,

Goed, Beter, Slechtst. Wat is de valkuil voor

de narcistische CEO?

Eindversie Master Thesis Accountancy

Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Economie en Bedrijfskunde

Samenvatting:

In deze scriptie is er onderzocht welke invloed narcisme van een CEO heeft op de effectiviteit van het bestuur binnen een financiële instelling in Nederland. Vanuit de literatuur komen verschillende inzichten over narcisme aan bod, narcisme is zowel goed als slecht. Om hier een verdere invulling aan te geven is er getracht een antwoord te geven op de vraag hoe de negatieve aspecten van narcisme gemitigeerd kunnen worden. Hiervoor is er onder andere naar de aanstellingsduur van de CEO gekeken. Tevens wordt er gekeken wat „tegenmacht‟, gemeten door het aantal conflicten, vanuit de raad van commissarissen voor betekenis kan spelen om deze negatieve aspecten van narcisme te mitigeren. Uit het onderzoek blijkt dat narcisme een negatief effect heeft op de effectiviteit van de raad van bestuur, echter dit resultaat is niet significant. Verder komt uit de resultaten naar voren dat een hoge aanstellingsduur voor narcistische CEO‟s negatief modereert met de effectiviteit van de raad van bestuur. Tot slot tonen de resultaten aan dat conflicten een negatief modererend verband heeft op de effectiviteit van de raad van bestuur wanneer de onderneming geleid wordt door een narcistische CEO.

Trefwoorden: narcisme, tegenmacht, aanstellingsduur, conflicten, effectiviteit top management team.

Onderwijsinstelling: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Economie en Bedrijfskunde Afstudeerrichting: Accountancy

Auteur: Jeffrey Wakker Studentnummer: 1924680

1e Begeleider: Dr. D.B. Veltrop 2e Begeleider: Dr. B. Crom

Inhoudsopgave

1.2 Negatieve kenmerken narcisme………..5

1.3 Positieve kenmerken narcisme………6

1.4 Probleemstelling………..6

1.5 Relevantie………8

1.6 Opbouw van het onderzoek……….9

2. THEORIE………10

2.1 Upper echelon theorie………...10

2.2 Narcisme………...………10

2.2.1 Negatieve aspecten narcisme………11

2.2.2 Positieve aspecten narcisme………..…12

2.3 Raad van commissarissen……….……12

2.3.1 Agency theorie-Raad van commissarissen………..…….12

2.3.2 Raad van commissarissen als tegenmacht van CEO………...…..13

2.3.3 Conflicten binnen de board………..….14

2.4 Narcistische CEO: beginnende winnaar, uiteindelijke verliezer?...15

2.5 Conceptueel model………..…..16 3. METHODOLOGIE……….18 3.1 Steekproef en dataverzameling……….18 3.2 Afhankelijke variabele………..……18 3.3 Onafhankelijke variabelen………18 3.3.1 CEO narcisme………...………19

3.3.2 Onafhankelijkheid raad van commissarissen………19

3.3.3 Aanstellingsduur………...………19 3.4 Controlevariabelen………19 3.5 Methodologie………20 4. RESULTATEN………...………21 4.1 Beschrijvende statistiek……….…………21 4.2 Regressieanalyse………...………22 4.3 Interpretatie hypotheses………25 5. DISCUSSIE EN CONCLUSIE………..………27 5.1 Bevindingen………..………27 5.1.1 Praktische implicaties………..………28 5.2 Beperkingen………..………28

5.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek………29

1. INTRODUCTIE

1.1 Inleiding

ABN Amro werd onder leiding van Rijkman Groenink overgenomen, opgegeten en opgedeeld door concurrenten. Ahold moest onder het bewind van Cees van der Hoeven zijn omzet van voorgaande jaren neerwaarts bijstellen en tot drie keer een winstwaarschuwing afgeven. Jan van Vlijmen „rupsje nooit genoeg‟ bewerkstelligde de vastgoedfraude in Nederland, „Hoogmoed voor de val‟ luidt het spreekwoord welke hier duidelijk van toepassing is. In de boeken „De Prooi, Blinde trots breekt ABN Amro‟ en „het drama bij Ahold‟ blikt Jeroen Smit terug op wat er allemaal mis ging binnen deze bedrijven. Onder andere de persoonlijkheden van de topmanagers komt ter sprake en welke invloed dit heeft gehad op de neergang van deze bedrijven.

Wat hebben deze voorbeelden uit de praktijk met elkaar gemeen? Het zijn allemaal illustraties waarbij de leider van de bedrijven gedreven wordt door status, aanbidding en grootsheid oftewel narcistische persoonlijkheidskenmerken (Barnard, 2009; Kets de Vries en Miller, 1985; Maccoby, 2003; Rijsenbilt, 2009) .

Volgens Al (2010) zijn Chief Executive Officers (CEO‟s) zich steeds meer gaan zien als onkwetsbaar, wat als een kenmerk van narcisme wordt geïdentificeerd (Barnard, 2009). Dit heeft tot gevolg gehad dat de topmanagers telkens grotere risico‟s zijn gaan nemen. Dit wordt tevens bevestigd door het onderzoek van Chatterjee en Hambrick (2007) waarin zij de besluitvorming van narcistische managers en de samenhangende risico‟s van deze besluiten bestuderen. Zoals voorgaande voorbeelden illustreren: eerder behaalde successen hebben ervoor gezorgd dat het ego van deze leiders zo gestreeld werd dat zij risico‟s zijn gaan onderschatten, wat uiteindelijk tot negatieve resultaten en reputatieschade voor het bedrijf heeft geleid.

1.2 Negatieve kenmerken narcist

Michael Maccoby (2003) somt een aantal negatieve kenmerken op van de narcist. Zo zegt hij het volgende over deze narcistische bestuurders: het is ongelofelijk moeilijk om voor ze te werken. Ze leren niet snel van anderen, en zijn overgevoelig voor persoonlijke kritiek. Ze pesten ondergeschikten en domineren vergaderingen. Ze willen niets horen over de gevoelens van een ander. Ze zijn wantrouwend en bovendien paranoïde. Ze kunnen verschrikkelijk worden, in het bijzonder op het moment dat ze succes beginnen te krijgen. Misschien wel het meest frustrerende kenmerk is dat ze nooit naar anderen luisteren.

Barnard (2009) haalt hier drie negatieve eigenschappen voor narcisten uit: [1] Een narcist zal nooit naar een ander luisteren als hij overtuigd is van zijn eigen kunnen en heeft een nauwgezette visie over hoe iets zou moeten gaan. [2] Narcisten hebben een onverzadelijk verlangen om bewonderd te worden. Ze worden gedreven om als boeiend, inspirerend, bekoorlijk en verleidelijk gezien te worden. Verder manipuleren ze anderen en zien ze zichzelf als de natuurlijke leider die gevolgd dient te worden. [3] Narcisten kunnen kritiek niet verdragen, luisteren niet naar anderen en staan erop dat ze respect krijgen. Ze hebben de neiging om te overdrijven, zelfs tot op het punt van liegen, worden snel kwaad bij teleurstellingen, zijn paranoïde en grandioos. Narcisme kan bovendien erg vermoeiend zijn voor mensen die hiermee moeten werken.

Narcisme wordt in de literatuur vaak in een kwaad daglicht gezet. Zo tonen Kets de Vries en Miller (1985) in hun studie aan dat narcistische leiders eerder risicovolle besluiten nemen als zij daar zelf baat bij hebben, ook al kan dit een slechte uitwerking op de onderneming hebben. Verder komt in het onderzoek van Chatterjee en Hambrick (2007) naar voren dat wanneer een situatie als erg riskant of onuitvoerbaar gezien wordt, het door narcistische topmanagers vanuit een positief oogpunt bekeken wordt. Linke en Emanuels (2009) en Rijsenbilt (2009) gaan zelfs nog een stap verder in hun onderzoek en linken narcisme aan fraude. Bovendien beschouwd Kets de Vries narcisme in zijn boeken (Leiderschap ontraadseld, 2004; Organisaties op de divan, 1993) als een ziekte en psychologische afwijking.

1.3 Positieve kenmerken narcisme

Narcisme heeft naast de opgesomde negatieve aspecten ook wel degelijk positieve invloeden. Volgens Rijsenbilt (2011) is de aanwezigheid van een bepaalde mate van narcisme vereist om succesvol en effectief een organisatie te kunnen leiden. Narcistische bestuurders hakken knopen door, zijn door hun gebrek aan sympathie duidelijk tegenover hun werknemers, stralen charisma uit en hebben gezag (Barnard, 2009). Deze aspecten zijn waardevol voor een leidinggevende functie (Handbook of Cultural Intelligence, 2008). Bovendien zijn narcisten harde werkers en worden ze gekenmerkt door hun gepassioneerde inzet en het vermogen om zichzelf te overstijgen (Maccoby, 2003).

Het bestaan van narcisme op management niveau is geen toeval. Managers vertonen gedurende hun carrières typisch narcistische persoonlijkheidskenmerken (Chatterjee en Hamrick, 2007). Anders gezegd: narcisme consciëntieus ingezet leidt vaak tot succes (Fishman, 2007; Rijsenbilt, 2009). Het is dus niet verbazingwekkend dat bestuurders vaak narcistische persoonlijkheidskenmerken vertonen. Om een leidinggevende functie te kunnen vervullen is het van belang te communiceren dat je van jezelf overtuigd bent (Chatterjee en Hambrick, 2007).

Voorbeelden die Maccoby geeft van zeer succesvolle narcisten zijn onder andere: Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft) en Jack Welch (General Electronics). Narcistische eigenschappen zijn per definitie niet goed of slecht. Narcisten vinden zichzelf natuurlijke leiders, nemen graag het voortouw, zijn overtuigd van zichzelf en zijn overtuigend tegenover hun volgelingen (Campbell et al., 2004). Een narcist heeft de wil om te winnen, heeft een visie, is innovatief en is bovendien bereid om tot het uiterste te gaan, Maccoby (2003).

1.4 Probleemstelling

Narcistische CEO‟s worden vaak als charismatische leiders gezien, welke een bijzondere invloed hebben op hun volgers (Kets de Vries en Miller, 1985). Narcisten zijn bijzonder goed in het uitstralen van gezag en hierdoor ook in het verwerven van leidinggevende posities (Brunell et al. 2008). Door de persoonlijke aantrekkingskracht van de narcist op zijn volgelingen, lopen de volgelingen het gevaar dat ze zodanig beïnvloed worden waardoor ze de narcist niet meer objectief kunnen beoordelen. Als de volgelingen dicht in de buurt van de CEO staan, zoals mede bestuurders of commissarissen, is dit natuurlijk zeer kwalijk omdat dit juist degenen zijn die objectief en onafhankelijk dienen te blijven. Een goed voorbeeld hiervan is de situatie van voormalig topman Cees van der Hoeven bij Ahold. De toenmalig president commissaris Henny de Ruiter was zo onder de indruk van „raspaard‟ Cees van der Hoeven dat hij bij de pers op liet tekenen dat ze mensen als van der Hoeven zouden moeten klonen (Trouw, 2006).

Als een commissaris zo overtuigd is van zijn CEO, hoe kan deze dan nog objectief zijn? De toezichthouders dienen juist de overmoed van narcistische bestuurders te remmen omdat deze bestuurders zelf niet in staat zijn om hun overmoed in bedwang te houden (Rijsenbilt, 2011). De „zonnekoning‟ van Ahold kwam ten val, de overmoedigheid kwam tot uiting nadat bekend was geworden dat de geniale overnames van Cees van der Hoeven gepaard gingen met grote boekhoudschandalen. De euforie en het optimisme waar Ahold de afgelopen jaren in geleefd had was ver te zoeken nadat het schandaal aan het licht kwam (Trouw, 2006). De objectiviteit, inspraak en onafhankelijkheid is daarom zeer belangrijk bij het monitoren van narcistische leiders. Zo mogen zij vanzelfsprekend niet beïnvloed worden door de CEO om objectief en onafhankelijk te blijven.

Geïllustreerd met dit voorbeeld is het interessant om te bestuderen welke invloed, zoals door Rijsenbilt (2011) genoemd, „tegenmacht‟ heeft. Dit houdt in dat tegenmacht nodig is om een narcistische CEO in toom te houden. Doordat er tegenmacht wordt geboden vanuit de raad van commissarissen zal dit volgens de onderzoekster positief bijdragen aan de effectiviteit van het bestuur. De hoofdzakelijke rol van de raad van commissarissen is om toezicht te houden op het bestuur en het beleid dat door het bestuur gevoerd wordt (Nederlandse Corporate Governance Code). Aangezien de raad van commissarissen ervoor dient te zorgen dat het bestuur het belang van de aandeelhouder nastreeft is het van belang dat de raad van commissarissen ervoor zorgt dat het bestuur optimaal functioneert. Hierbij is het mitigeren van de negatieve aspecten van narcisme wenselijk, zodat enkel de positieve aspecten in het beleid van de onderneming terug te vinden zijn.

Om het gedrag van de narcistische leider beter te begrijpen zal er gebruik worden gemaakt van verschillende theorieën. Onder andere de agency theorie, de theorie van het „winnaarseffect‟ en de upper echelon theorie zullen uiteen gezet worden in de theorie sectie van dit onderzoek. Op deze manier wordt er getracht een beter inzicht in het handelen van de narcistische CEO te verkrijgen.

Zoals Chatterjee & Hambrick (2007) in hun studie aanhalen, zijn allerlei factoren van invloed op de vraag waarom bepaalde leiders bepaalde besluiten nemen. Zij laten in hun onderzoek zien dat de bedrijfsprestaties van meer narcistische bestuurders volatieler zijn dan minder narcistische bestuurders.

De crux is onder welke omstandigheden dragen de narcistische aspecten van de CEO positief bij aan de onderneming, en onder welke omstandigheden wordt dit als negatief ervaren. Hoe kan de raad van commissarissen bijdragen aan dit dilemma?

Narcisten zijn voortdurend op zoek naar bevestiging van hun succes (American Psychiatric association, 2001). Naarmate successen behaald worden zal de narcist zich meer narcistisch gaan gedragen (Robertson, 2012). De narcist zal zich succesvoller voelen naarmate hij dit bevestigd krijgt (Barnard, 2009). Chatterjee en Hambrick (2007) stellen dat narcistische CEO‟s zich niet laten beïnvloeden door slechte ondernemingsprestaties die te koppelen zijn aan verkeerde beslissingen van de CEO. Aangezien de narcistische CEO zich hier niets van aan trekt, is het aannemelijk dat hij zich succesvol waant zolang hij zijn ambt bekleedt. Naar mate van tijd zullen de narcistische kenmerken van de CEO zich meer voordoen (Robertson, 2012) en in het beleid gaan nestelen. Het is van belang om te bekijken wat dit met de effectiviteit van het bestuur doet en welke invloed de aanstellingsduur van een narcistische CEO hierop heeft. De uitkomsten van dit onderzoek kunnen de raad van commissarissen helpen om de negatieve aspecten van de narcistische CEO te mitigeren, waarbij de onderneming nog altijd profiteert van de positieve aspecten van de narcistische CEO.

De hoofdvraag luidt als volgt:

“Hoe kan de raad van commissarissen ervoor zorgen dat narcisme van de CEO bijdraagt aan de effectiviteit van de raad van bestuur, waarbij de negatieve effecten van

narcisme gemitigeerd worden?”

Aan de hand van de hoofdvraag zijn er een tweetal deelvragen opgesteld:

1. Heeft de aanstellingsduur van de CEO een modererend effect op de effectiviteit van de raad van bestuur onder leiding van een narcistische CEO? Wanneer dit is gegeven, hoe kan de raad van commissarissen hierop inspelen?

2. Heeft de mate van tegenmacht van de raad van commissarissen op het bestuur een modererend effect op de effectiviteit van de raad van bestuur onder leiding van een narcistische CEO?

1.5 Relevantie

De reeds genoemde praktijkvoorbeelden illustreren dat narcisme kan leiden tot creatie maar ook tot destructie. Waarom zijn bepaalde narcistische leiders zeer succesvol en leiden andere narcistische leiders hun bedrijf de afgrond in. Het blijkt dat kenmerken van narcisme nodig zijn om succesvol in het zakenleven te worden (Rijsenbilt, 2009). Waar de grens tussen goed en slecht ligt is niet eenvoudig af te bakenen. De literatuur heeft voornamelijk getracht de negatieve kant van narcisme te belichten (Higgs, 2009; Kets de vries en Miller, 1993; Linke en Emanuels, 2009; Rijsenbilt, 2011). Hierdoor wordt de belangrijke positieve kant van narcisme te weinig uiteen gezet. De sterke kenmerken van de narcist zijn immers onmisbaar bij het effectief en succesvol leiden van een bedrijf (Rijsenbilt, 2009). Het gat in de literatuur wordt hierdoor al geprofileerd, daarnaast is er naar mijn weten nog niet gekeken onder welke omstandigheden narcistisch gedrag positief dan wel negatief is. Dit onderzoek probeert daar een nadere invulling aan te geven en draagt hierdoor bij aan de literatuur.

Verder is er vanuit de literatuur geen specifiek onderzoek gedaan naar narcistische CEO‟s en de invloed van „tegenmacht‟. Rijsenbilt (2011) stelt in haar onderzoek dat bedrijven die geleid worden door een narcistische CEO beter presteren wanneer de CEO in toom wordt gehouden door tegenmacht van de raad van commissarissen. In deze scriptie wordt onderzocht als deze maatregelen daadwerkelijk invloed hebben op de effectiviteit van de raad van bestuur onder leiding van een narcistische CEO.

Afhankelijk van de resultaten, kan dit onderzoek inzicht bieden in de positieve en negatieve aspecten van narcisme en hoe er met deze invloeden binnen een organisatie om dient worden gegaan.

Tot slot maakt de verzamelde data dit onderzoek uniek. De data omvat een survey bestaande uit een heel aantal vragen die ingevuld zijn op het niveau van de raad van bestuur en raad van commissarissen van het bedrijf. Hierdoor is een unieke en enigszins buitengewone dataset gegenereerd welke de gedachtegangen van het topmanagement bevinden.

1.6 Opbouw

De opbouw van dit onderzoek is als volgt ingedeeld: In hoofdstuk twee zal de onderliggende literatuur worden besproken, de onderbouwing van de onderzoeksvraag uiteen worden gezet en zullen de hypotheses worden ontwikkeld. In hoofdstuk drie zal de methodologie aan bod komen waarin er gepoogd wordt een antwoord op de onderzoeksvraag te vinden. Vervolgens zal in hoofdstuk vier de resultaten uiteen worden gezet. Aansluitend wordt in hoofdstuk vijf de discussie aangewakkerd ten behoeve van de probleemstelling, de beperkingen en aanbevelingen voor eventueel vervolg onderzoek. Tot slot zijn de referenties terug te vinden in hoofdstuk zes.

2. THEORIE

Om een beter inzicht te krijgen in de onderzoeksvraag en de deelvragen wordt er in de theorie sectie uiteengezet hoe de hypotheses tot stand zijn gekomen en wat de achterliggende gedachtes hiervan zijn. Om het handelen van een CEO beter te begrijpen worden er aanvankelijk drie onderliggende theorieën besproken. Verder zal er ingegaan worden op de definitie van narcisme en zullen de moderatoren aan bod komen. Tot slot zal dit samenhangend geheel worden vertaald naar de gestelde hypotheses en het conceptueel model van dit onderzoek.

2.1 Upper echelon theorie

In het theoretische paper van Hambrick en Mason (1984) naar de invloed van karakteristieken van topmanagers op de strategie en de prestaties van een onderneming komt naar voren dat de organisatie een reflectie van zijn topmanagers is. Binnen deze veronderstelling wordt betoogd dat topmanagers, die op zekere hoogte invloed hebben op de prestaties van een bedrijf, hun waarden, kenmerken en achtergronden laten weerspiegelen in het beleid van de onderneming. Hambrick en Mason sluiten hierbij aan op het bounded rationality model van Marsh en Simon (1958). Marsh en Simon leggen met hun model uit waarom managers bepaalde keuzes maken. In dit model staat de beperking van rationaliteit centraal. Een manager maakt bepaalde keuzes onder andere vanwege cognitieve beperkingen in hun gedachtegang, beperking in tijd en de hoeveelheid toereikende informatie (Marsh en Simon, 1958). Recentere onderzoeken van onder andere Kaplan et al. (2012), Manner (2010), Rost en Osterloh (2010) hebben de upper echelon theorie van Hambrick en Mason verder onderzocht. Deze onderzoeken bevestigen de gedachtegang van Hamrick en Mason. De onderzoeken hebben laten zien dat de karakteristieken van het top management team weerspiegeld worden in het beleid en de strategie van de onderneming.

De CEO is de meest invloedrijke persoon van het top management team en kan hierdoor een grote invloed hebben op de strategie en het beleid van een onderneming (Daily en Johnson 1997; Harrison et al. 1988; Perace en Zahra, 1991). Nohria et al. (2003) bevestigd dit met hun onderzoek naar de invloed van de CEO op de prestaties van het bedrijf. Het is aannemelijk dat tevens de narcistische persoonlijkheidskenmerken van de CEO vertaald worden naar het beleid van de onderneming. Belangrijk is om hiervoor op de hoede te zijn, want naast de positieve narcistische persoonlijkheidskenmerken kunnen ook de negatieve narcistische aspecten gereflecteerd worden, wat kan leiden tot destructieve gevolgen voor de onderneming.

2.2 Narcisme

Henry Havelock Ellis (1889), een Britse seksuoloog was de eerste die het eponiem narcisme introduceerde. Ellis noemde iemand die aan ziekelijke zelfliefde leed een narcist. Deze auto-erotische mentaliteit kent zijn oorsprong vanuit het mythologisch Griekse verhaal over de personage Narcissus. Zoals Apeldoorn en Beijer (1996) in hun boek omschrijven werd de mooie Narcissus, een zoon van riviergod Kepphisus, door de goden gestraft nadat hij de liefde van de nimf Echo versmaadde. Zijn straf was dat hij verliefd op zijn eigen spiegelbeeld werd. Narcissus werd zo gefascineerd door de weerspiegeling van zijn gelaat in het water dat voedsel noch water hem iets deerde. Op de plek waar hij door uitputting stierf ontsprong de bloem vernoemd naar hem: de narcis.

Het was Sigmund Freud (1914) die het concept verder heeft uitgewerkt. Van origine doelde Freud voornamelijk op vrouwen die verliefd op zichzelf waren en enkel aanbeden beoogden te worden. Het accent is na verloop van tijd meer naar mannen verschoven en er zijn naderhand meer kenmerken rondom narcisme geïdentificeerd.

2.2.1 Negatieve aspecten narcisme

American Psychiatric Association (2001) heeft een negental kenmerken van de narcist geïdentificeerd, de belangrijkste kenmerken zijn: De narcist heeft een overweldigend gevoel van „self-importance‟; Is bevangen van gedachtes over ongelimiteerd succes, macht, invloed, schoonheid of de perfecte liefde; Voelt zich verheven boven normale mensen en wil alleen geassocieerd worden met belangrijke, invloedrijke personen; Benodigd excessieve bewondering; Spant anderen voor zijn karretje, Zijn veelal gevoelloos en hebben gebrek aan empathie bovendien zijn ze zeer wantrouwend tegenover anderen en vertonen arrogant gedrag.

Mede vanwege het aanzien, het respect en de status die de functie van een CEO met zich meebrengt zal de CEO een hoge eigenwaarde hebben (Raksin et al., 1991). Dit is tevens een indicator dat de gemiddelde CEO meer narcistisch zal zijn dan de gemiddelde mens (Chatterjee & Hambrick, 2007). Het is dus een gegeven dat narcisme vaak voor komt bij CEO‟s (Rijsenbilt, 2011).

Overmoedigheid wordt door Campbell et al. (2004) als een onderdeel van narcisme betiteld. Overmoedige CEO‟s zijn geneigd om eerder risicovolle besluiten te nemen (Li en Tang, 2010). Ook zijn CEO‟s met hoogmoed gevoeliger om fusies en overnames te hoog in te schatten en eventuele risico‟s te ondermijnen (Malmendier en Tate, 2005). Overmoed wordt door Malmendier en Tate (2008) omschreven als een cognitief vooroordeel dat overheerst in het proces van besluitvorming. Overmoed komt in het woordenboek voor als roekeloosheid, zelfoverschatting en driestheid. Li en Tang (2010) stellen in hun onderzoek dat narcistische CEO‟s hun risico aversie overwinnen door zelfoverschatting waardoor uiteindelijk meer risicovolle beslissingen genomen worden, welke een grotere kans op een hoger rendement voor hun aandeelhouders hebben, maar waar ook een groter risico aan vast zit. Chatterjee en Hambrick (2007) tonen in hun onderzoek aan dat bedrijven die geleid worden door narcistische managers meer volatiliteit laten zien in hun bedrijfsprestaties, dat is mede te verklaren door het fenomeen dat Li en Tang in hun onderzoek aandragen: Narcistische managers nemen meer risico waardoor de prestaties meer fluctueren en waardoor het ook destructieve gevolgen voor de onderneming kan hebben.

Machiavellisme, narcisme en psychopathie zijn de drie persoonlijkheidsstoornissen die „The Dark Triad‟ vormen (Paulus en Willams, 2002). Personen die aan deze persoonlijkheidsstoornissen leiden zijn vaak bezeten van dominantie en macht. Deze personen zullen agressieve tactieken, zoals manipulatie, toepassen om hun zin door te drijven (Rijsenbilt, 2011). Mensen met charisma hebben een grotere aantrekkingskracht, waardoor ze makkelijker mensen kunnen beïnvloeden (Kets de vries en Miller, 1984; Lubit, 2002; Maccoby, 2001). Aangezien narcisme gerelateerd is aan charisma (Howell en House, 1992; Humphreys et al. 2010; Maccoby, 2001) zal een narcistische CEO sneller mensen kunnen manipuleren om zo zijn zin door te drijven (Rijsenbilt, 2011). Vanwege dit feit is het belangrijk dat de raad van commissarissen onafhankelijk optreedt en tegenmacht biedt aan de narcistische CEO (Rijsenbilt, 2011).

Volgens Kets de Vries (1994) is narcisme een groot probleem voor vele CEO‟s. Zo verklaart hij dat narcisme een belangrijk ingrediënt voor effectief leiderschap is, maar

eveneens als een verslavende drug gezien kan worden met het potentiële gevaar voor een destructieve overdosis. Op basis van deze redenaties wordt er de volgende relatie verwacht:

H1a: Er is een negatief verband tussen CEO narcisme en effectiviteit van het bestuur.

2.2.2 Positieve aspecten narcisme

Narcisme is onmisbaar om een organisatie goed te kunnen leiden (Kets de Vries, 1994; Rijsenbilt, 2011). Volgens Collins (2001) en Hogan en Kaiser (2005) zijn er een aantal kenmerken die bijdragen aan leiderschap. Zo moet een goede leider een duidelijke visie hebben, belangrijke besluiten kunnen nemen, knopen doorhakken in onzekere tijden, verantwoordelijkheid nemen, overtuigend overkomen en anderen kunnen beïnvloeden, tot slot mogen ze hun doelen niet uit het oog verliezen en worden ze gekenmerkt door hard werken. Dit zijn bovendien de positieve aspecten van narcisme (Barnard, 2009; Kets de Vries en Miller, 1985; Maccoby, 2003; Rijsenbilt, 2009). Deze positieve aspecten worden vaak onderbelicht door de negatieve kant van narcisme. Vooral de negatieve kant wordt in de literatuur besproken. Men richt zich weinig op de positieve, waardevolle kant van dit eponiem. Dit onderzoek bestudeert daarom hoe de positieve aspecten van narcisme benut kunnen worden zonder last te hebben van de neerwaartse kant van narcisme. Er wordt gekeken naar verschillende determinanten die van invloed kunnen zijn op de effectiviteit van de raad van bestuur onder bewind van een narcistische topmanagers. Zoals Maccoby (2003) in zijn onderzoek aangeeft zijn narcistische managers bijzonder gedreven, haast onuitputbaar en innovatief. Het is dus erg waardevol voor een bedrijf om de positieve onderdelen van narcisme naar boven te krijgen zodat het bedrijf effectiever bestuurd kan worden. Op basis van deze redenaties wordt de volgende relatie verwacht:

H1b: Er is een positief verband tussen CEO narcisme en effectiviteit van het bestuur.

2.3 Raad van commissarissen

De raad van commissarissen is het toezichthoudende orgaan van de onderneming. De corporate governance code van Nederland schrijft gedragsregels voor om ondernemingen goed te laten functioneren. Hierin wordt onder andere de werkwijze en wat er van de raad van commissarissen verwacht mag worden beschreven. De raad van commissarissen dient toezicht te houden op het beleid dat gevoerd wordt door de raad van bestuur en dient toezicht te houden op de algemene zaken van de onderneming. Uit het oog van de agency theorie wordt er van de raad van commissarissen verwacht dat zij onafhankelijk opereert.

2.3.1 Agency theorie – Raad van commissarissen

Binnen de agency theorie staan de agent (opdrachtnemer, veelal de manager) en de principaal (opdrachtgever, veelal de aandeelhouder) centraal. De agency theorie gaat in op de scheiding tussen bestuur en het eigendom van een organisatie (Jensen & Meckling, 1976). Doordat de opdrachtgevers geen tijd, motivatie of kennis hebben met het juist besturen van hun organisatie wordt de leiding aan experts over gelaten, de managers. Aangezien bestuur en eigendom gescheiden zijn ontstaat er informatie asymmetrie tussen de agent en de principaal. De principaal wil dat het bedrijf zo goed mogelijk door de agent wordt geleid en dat de agent de belangen van de principaal nastreeft. De agency theorie zegt dat de agent daarentegen zijn eigen nut wil maximaliseren, waardoor het handelen van de agent niet in lijn ligt met, of zelfs

tegen de belangen van de principaal ingaan. Het voorgaande illustreert het conflict of interest tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Vanwege de informatie asymmetrie is het voor de principaal moeilijk om de agent te controleren en zal de agent wat betreft informatie altijd in het voordeel zijn.

Het agent-principaal probleem is in beginsel in twee hoofdzaken te scheiden, ten eerste het probleem aangaande de informatie asymmetrie en ten tweede de belangenverstrengeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (Jensen & Meckling, 1976; Fama 1980). Informatie asymmetrie heeft tot gevolg dat het voor de principalen moeilijk is om het handelen van de agent te controleren. Doordat de agent informatie van binnenuit het bedrijf heeft, zal hij altijd in het voordeel zijn ten opzichte van zijn principalen. Het gevolg hiervan is dat prestaties niet direct te linken zijn aan een manager. Dit probleem staat bekend als moral hazard. Volgens Scott (2009) zal een agent eerst zijn eigen belangen nastreven omdat zijn acties niet direct te linken en controleerbaar zijn door de principalen. In het verlengde hiervan ligt het conflict of interest: de manager heeft andere belangen dan de opdrachtgever. Zo kan bijvoorbeeld het belang van de onderneming continuïteit zijn, maar doordat de beloning van de manager afhankelijk is van bonussen op korte termijn zal hij ervoor zorgen dat eerst zijn eigen belang nagestreefd wordt, waardoor hij zich niet direct bezig houdt met de lange termijn plannen van de onderneming.

De raad van commissarissen heeft als functie om onder andere het agency conflict te beheersen. Zij zijn het orgaan dat de raad van bestuur op de vingers behoort te tikken wanneer zij de organisatie niet in het belang van de investeerders leidt.

2.3.2 Raad van commissarissen als tegenmacht van de narcistische CEO

Zoals Rijsenbilt (2011) het in haar onderzoek benoemt is de raad van commissarissen de „tegenmacht‟ van het bestuur en de CEO. Om de taak van de raad van commissarissen goed uit te kunnen voeren is het van belang dat zij onafhankelijk van de raad van bestuur en de CEO functioneert. Een kenmerk van narcisme is dat een narcist graag mensen naar zijn hand zet (Psychiatric association, 2001). Het is daarom uiterst van belang dat de raad van commissarissen onafhankelijk van de narcistische CEO functioneert.

Dit gaat nogal eens mis in de praktijk, dit is in de introductie al aangehaald met het voorbeeld van Ahold. De voorzitter commissaris, Henny de Ruiter, die onafhankelijk diende te functioneren, was helemaal niet objectief meer over zijn CEO: Cees van der Hoeven. Dit heeft er toe geleid dat Ahold enorme financiële, maar ook imagoschade opgelopen heeft. Kenmerken van de narcistische CEO zijn dat hij niet of nauwelijks naar de meningen en ideeën van anderen luistert (Barnard, 2009; Maccoby, 2003) en dat hij overmoedig handelt (Campbell et al. 2004; Li en Tang, 2010; Malmendier en Tate, 2008), hierdoor is het nodig om vanuit de raad van commissarissen tegenmacht aan de narcistische CEO te bieden. Rijsenbilt stelt dat vooral bij narcistische CEO‟s tegenmacht heel erg belangrijk is om de raad van bestuur effectief te laten presteren.

Tegenmacht wordt door het woordenboek omschreven als een begrip uit de economie: kracht die dient om een andere kracht of macht te weerstaan of te compenseren (SWC woordenboek). Om deze kracht die een andere kracht weerstaat of compenseert te meten moet tegenmacht operationeel worden gemaakt. In dit onderzoek wordt dit gedaan aan de hand van conflicten te meten tussen de raad van commissarissen en de raad van bestuur. De volgende paragraaf zal de achterliggende gedachte van deze theorie beschrijven.

2.3.3 Conflicten tussen de raad van commissarissen en de raad van bestuur.

Park en Burgess (1921) omschrijven een conflict als een strijd om status. Later is deze definitie aangevuld door Mack en Snyder (1957) als een strijd niet alleen om status en macht maar ook om schaarse bronnen en significante sociale verandering. Binnen de theorie worden conflicten vaak als destructief gezien waardoor ze koste wat het kost vermeden moeten worden (Bartus et al., 2002). Echter, Bartus et al. (2002) beargumenteren dat conflicten ook voordelen op kunnen leveren. Het laten escaleren in plaats van het sussen van een conflict kan juist nuttig zijn om de macht van beide partijen te testen en zo nodig deze macht te herstructureren. Aangezien kenmerken van een narcistische CEO dominantie, manipulatie en overmoedigheid zijn (Li en Tang, 2010; Malmendier en Tate, 2005; Rijsenbilt, 2009) kan het laten escaleren van een conflict voor beide partijen voordelig uitpakken, omdat op deze manier de machtspositie geherstructureerd wordt en er andere inzichten kunnen worden opgedaan (Bartus et al., 2002; Bazerman, 2006).

Amason (1996) beweert dat de beste beslissingen binnen het top management team tot stand komen door middel van interactieve sessies waarbij de teamleden zich kritisch en onderzoekend tegenover elkaar opstellen. Hierbij kan er sprake zijn van cognitieve conflicten, deze conflicten dragen bij aan de effectiviteit van de beslissingen binnen het top management team (Bazerman, 2006). Daarnaast hebben Bailey en Peck (2011) in hun onderzoek aangetoond dat cognitieve conflicten positief bijdragen aan verschillende inzichten binnen het top management team en hierdoor tevens bijdraagt aan de effectiviteit van het top management team.

Rijsenbilt pleit dat vooral bij narcisitsche CEO‟s cognitieve conflicten belangrijk zijn. Dit komt vanwege de cognitieve beperktheid en de zelfoverschatting van de narcistische CEO (Campbell et al., 2004; Li en Tang, 2010; Malmendier en Tate, 2005), hierdoor is het nodig dat onder andere de raad van commissarissen voor cognitieve conflicten zorgt. Op deze manier kunnen er verschillende inzichten op worden gedaan en wordt de narcistische CEO door de macht van de raad van commissarissen gedwongen om zijn oogkleppen af te zetten, en zodoende ook andere gedachtegangen in overweging te nemen. Dit zal volgens Amason (1996), Bailey en Peck (2011) en Bazerman (2006) ten goede komen van de effectiviteit van het top management team.

H2: Conflicten tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen hebben een positief modererend verband op de relatie tussen CEO narcisme en effectiviteit van het bestuur.

2.4 Narcistische CEO: beginnende winnaar, uiteindelijke verliezer?

Ian Robertson heeft een boek geschreven getiteld: „het winnaarseffect‟ (2012). In zijn boek gaat hij in op wat „winnen‟ met onze hersenen doet. Zo beschrijft hij dat wanneer we veel en vaak winnen dit permanente veranderingen in onze hersenen en gedrag teweeg brengt. Dit leidt ertoe dat er tijdens het winnen negatieve bijeffecten plaatsvinden. Een aantal van deze bijeffecten zijn onder andere: Verslaving om te winnen, de volgende stimulans om te winnen moet groter zijn dan de vorige om het winnaarsgevoel te evenaren; de eigen visie wordt steeds sterker en ruimte voor andere interpretatie wordt steeds lastiger; de realiteitszin vervaagt, waarschuwingstekens worden niet goed geïnterpreteerd of zelfs genegeerd omdat men met oogkleppen op ronddwaalt. Tot slot wordt er egocentrisch gedrag vertoont waardoor de empathie voor anderen afneemt omdat men zelf zeer succesvol is en door het winnen anderen niet meer serieus neemt. Winnen wordt in het onderzoek vertaald naar behaalde successen.

Zoals Robertson omschrijft benodigd het tot stand komen van het winnaarseffect tijd. Het gevaar waar Robertson voor waarschuwt, dat een persoon naarmate van het behalen van successen, alleen zijn eigen visie nastreeft en nauwelijks aandacht voor andere interpretatie heeft, wordt kracht bijgestaan door verschillende onderzoeken. Zo beschrijft bijvoorbeeld Miller (1991) in zijn onderzoek dat CEO‟s die langer in hun ambt zitten minder open staan voor verandering en zich minder snel aan zullen passen aan hun omgeving. Dit resulteert uiteindelijk in een minder effectief bestuur van de onderneming Een meer recent onderzoek van Henderson et al. (2006) laat zien dat de prestaties van een onderneming eronder beginnen te leiden wanneer de CEO lang zijn positie bekleedt. Dit is volgens de onderzoekers te wijten aan de verzadiging van de leercurve van de CEO. Tot slot verklaart Miller (1975) dat CEO‟s met langere aanstellingsduur meer macht hebben om druk van buitenaf te negeren. Wat er toe kan leiden dat de onderneming niet anticipeert op zijn omgeving en niet mee gaat met de dynamiek van buiten af. Zoals de andere onderzoeken reeds aangegeven hebben kan dit leiden tot een negatief effect in de effectiviteit van het bestuur van de onderneming.

Mintzberg (1983) stelt dat de CEO tijd nodig heeft om aan zijn nieuwe complexe functie en taken te wennen. In zijn eerste jaar zal hij weinig macht hebben, veel interesse hebben in zijn taken en nauw gevolgd worden in zijn acties door de raad van commissarissen, aandeelhouders en andere belanghebbenden (Shen en Cannella Jr, 2002). In het tweede jaar zal de macht van de CEO toenemen wanneer hij laat zien dat hij over de juiste leiderschapskwaliteiten beschikt en meer kennis vergaart over zijn rol als CEO (Rijsenbilt, 2009). In het derde jaar heeft de CEO de benodigde taakkennis en kennis van de omgeving van de onderneming (Gabarro, 1987). Gabarro stelt dat vanaf dit moment de CEO zijn strategische besluiten door kan voeren in het beleid van de onderneming. In de eerste drie jaren zal de interesse van de CEO in zijn taken hoog zijn, na het vierde zal zijn interesse in taken afnemen terwijl zijn taakkennis hoog ligt, hierdoor zal ook zijn effectiviteit afnemen (Rijsenbilt, 2009). Dit wordt door Hambrick en Fukutomi (1991) ook wel de life cycle theorie genoemd.

Aangezien het behalen van succes bevestigd dat men het juiste pad bewandelt, schuilt het gevaar om met oogkleppen op te gaan lopen. Zoals in de introductie reeds omschreven is, heeft dit in de praktijk eertijds plaats gevonden. Het winnaarseffect moet constant bevestigd worden omdat het verslavend werkt. Robertson legt door middel van de biochemie uit dat er bij het behalen van succes dopamine vrij komt. Dopamine werkt verslavend en geeft een voldaan gevoel aan de winnaar. Het bijeffect van een verslaving is dat voor de volgende prikkel een nog iets groter succes nodig is om dezelfde prikkel te realiseren. Dit toegespitst op narcistische managers, zal dus het volgende succes groter moeten worden dan de vorige om dit effect te verwezenlijken. Dit wordt ondersteund door Kets de Vries en Miller (1985), zij beweren dat narcisten gekenmerkt worden door het continue vragen naar bevestiging.

Chatterjee en Hambrick (2007) halen in hun onderzoek aan dat narcistische managers vooral bevredigd worden door lof vanuit de media. Dit wordt verkregen door onder andere grote acquisities te doen, zodat de CEO in de belangstelling van de media blijft staan. Dit sluit aan met het kenmerk van de narcist dat ze een onverzadelijk verlangen hebben om bewondert te worden en graag in de belangstelling staan (Barnard, 2009). Zoals het winnaarseffect beschrijft is een narcistische manager steeds grotere prikkels nodig. In het verlengde van de agency theorie is het aannemelijk dat narcistische CEO‟s in strijd met de belangen van de principalen handelen, om op deze manier te voorzien worden van deze prikkels. Grote acquisities trekken doorgaans veel aandacht van de media, waar de narcistische manager volgens Chatterjee en Hamrick gevoelig voor is. Wanneer de gevolgen van de acquisitie op

lange termijn negatief voor de onderneming is, zal dat de CEO er niet van weerhouden om deze acquisities aan te gaan (Kets de Vries en Miller, 1985). Dit wordt kracht bij gezet door onder andere Li en Tang (2010) en Malmendier en Tate (2005) zo zeggen zij in hun onderzoek dat narcistische CEO‟s eerder geneigd zijn om overnames en fusies systematisch te hoog inschatten waarbij risico‟s worden onderschat. Hiermee wordt een indicatie gegeven waarom aanstellingsduur uiteindelijk een negatieve invloed op de prestaties van een narcistische CEO kan hebben.

De aanstellingsduur is de tijd dat een persoon een bepaalde positie bekleed. De begin periode van de aanstelling van een CEO wordt vaak positief in verband gebracht met risico aversie (Chen et al. 2014). Zoals door Robertson (2012) omschreven wordt, zal het gevoel van onaantastbaarheid meer tot uiting komen naarmate de tijd vordert en men meer successen behaald. Chatterjee en Hambrick (2007) tonen in hun onderzoek aan dat narcistische CEO‟s zich niet laten beïnvloeden door slechte ondernemingsprestaties die te wijten zijn aan verkeerde beslissingen van de CEO. Bovendien zal een narcistische CEO succes aan zichzelf linken, terwijl bij tegenvallende prestaties hij dit zal afschuiven op externe factoren en/of een zondebok aan probeert te wijzen (Boeker, 1992; Rijsenbilt, 2009). Het is dus aannemelijk dat een CEO zich succesvol waant wanneer hij langer aan het roer van een onderneming staat, aangezien hij slechte ondernemingsprestaties niet op zichzelf afschuift en zijn beslissingen daar niet door laat beïnvloeden.

Een ander aanknopingspunt dat aanstellingsduur op de lange termijn een negatief effect heeft op de bedrijfsprestaties komt voort uit het onderzoek van Dikolli et al. (2014). In dit onderzoek wordt aangehaald dat naarmate een CEO langer aangesteld is, er minder toezicht wordt gehouden op de CEO. Dit kan ertoe leiden dat een CEO meer macht krijgt en sneller zijn besluiten door kan voeren. Dit is vooral bij de narcistische CEO kwalijk, omdat er zoals eerder beschreven is, juist tegenmacht nodig is vanuit de raad van commissarissen. Vooral omdat een narcistische CEO in loop van de tijd meer beperkt wordt in zijn cognitieve beslissingsvermogen zal dit ten koste gaan van de effectiviteit van het bestuur. Aan de hand van voorgaande literatuur is de volgende hypothese opgesteld.

H3: Aanstellingsduur heeft een negatief modererend effect op de relatie tussen CEO narcisme en effectiviteit van de raad van bestuur.

2.5 Conceptueel model

Voorgaande hypotheses zijn verwerkt in een conceptueel model zoals hieronder in figuur 1 weergegeven. In het model wordt verwacht dat de aanstellingsduur van een narcistische CEO een negatief effect heeft op de effectiviteit van het bestuur. Tevens wordt verwacht dat conflicten tussen de raad van commissarissen en de raad van bestuur positief bijdragen aan de effectiviteit van het bestuur wanneer het bestuur geleid wordt door een narcistische CEO.

3. Methodologie

Om de negatieve aspecten van CEO narcisme te beperken, wordt er onderzocht welke variabelen hierop van invloed zijn. In dit hoofdstuk zal een uiteenzetting worden gegeven van de onderzoeksmethode. In de eerste paragraaf wordt de steekproef en de data besproken. In de tweede en derde paragraaf komen de afhankelijke en onafhankelijke variabelen aan bod. Tot slot staat paragraaf vier in het teken van de methodologie.

3.1 Steekproef en dataverzameling

Er wordt onderzoek gedaan binnen een financiële instelling in Nederland. De dataset bestaat zowel uit performance data als vragenlijsten. De steekproef (n) is ter grootte van 142 ondernemingen. De vragenlijsten zijn binnen de raad van bestuur en de raad van commissarissen afgenomen en hebben zowel betrekking op individueel als groepsniveau. De steekproef van 142 ondernemingen wordt verkleind naar 64 ondernemingen, dit is te wijten aan het feit dat we slechts de ondernemingen meenemen waarvan de CEO de vragenlijst ingevuld heeft, dit verklaart de grote uitval van 76 stuks. Tot slot zijn er nog twee ondernemingen uitgevallen vanwege fusies in de loop van het jaar 2012. Dit verklaart de uiteindelijke steekproef grootte van 64 (n) ondernemingen. Voor de performance data is toegang verkregen tot het databestand van de financiële instelling. Hieruit zijn onder andere de bedrijfsgrootte, leeftijd van de CEO, omvang van de directie en aanstellingsduur van de CEO afgeleid. De gehanteerde vragenlijsten zijn opgesteld aan de hand van de 7-punts Likertschaal, uitgezonderd de vragenlijst die betrekking heeft op narcisme. De mate van narcisme is bepaald door het eens/oneens zijn met bepaalde narcistische stellingen. De vragenlijst is ingevuld gedurende het jaar 2012, om het onderzoek representatief te houden wordt er uitsluitend naar de variabelen in dit jaar gekeken.

3.2 Afhankelijke variabele

Effectiviteit van het bestuur is de afhankelijke variabele in dit onderzoek. Deze maatstaf wordt gemeten door middel van een vragenlijst over de effectiviteit van de raad van bestuur. De vragenlijst bestaat uit 9 vragen die door de raad van commissarissen ingevuld is. Er is gekozen om de raad van commissarissen deze vragenlijst in te laten vullen vanwege het feit dat zij degene is die het dichtst bij het bestuur staat en het meest objectief over het functioneren van de raad van bestuur kan oordelen. De vragen moeten binnen de 7-punts Likertschaal beantwoord worden (1 = zeer onsuccesvol, 7 = zeer succesvol). Het gaat hierbij om de gepercipieerde effectiviteit van de raad van bestuur. De vragenlijst is opgesteld aan de hand van literatuur van Payne et al. (2009) en bevat een Cronbach‟s Alpha van 0.84. Payne et al. (2009) tonen in hun onderzoek aan dat de effectiviteit van de raad van bestuur significant samen hangt met bedrijfsprestaties.

3.3 Onafhankelijke variabelen

De onafhankelijke variabelen zijn CEO narcisme, onafhankelijkheid van de raad van commissarissen, en de aanstellingsduur van de CEO. Deze variabelen worden achtereenvolgens uitgewerkt.

3.3.1 CEO narcisme

Het narcisme niveau van een CEO is middels een vragenlijst gemeten. Deze vragenlijst is opgesteld aan de hand van de Narcissistic Personality Inventory (NPI)-16. De NPI-16 is een vragenlijst geconstrueerd door Amet et al. (2006) waarbij er door de CEO telkens uit twee antwoorden gekozen dient te worden. Er kan gekozen worden tussen een narcistisch consistent antwoord, welke gecodeerd wordt door een 1, en een narcistisch inconsistent antwoord, welke gecodeerd wordt door een 0. De NPI-16 is een verkorte versie van de welbekende NPI-40 vragenlijst (Raskin en Terry, 1988), en wordt op individueel niveau afgenomen. Narcisme wordt ingeschaald van 0 (niet narcistisch) naar 1 (zeer narcistisch). De NPI-16 van Amet et al. (2006) is een uitgebreid onderzocht en gevalideerd meetinstrument.

3.3.2 Onafhankelijkheid raad van commissarissen

Om de onafhankelijkheid van de raad van commissarissen te meten wordt er gekeken naar het aantal conflicten tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Er is gebruik gemaakt van een vragenlijst betreffende meningsverschillen tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Deze vragenlijst is door beide partijen ingevuld. Conflicten tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen wordt op groepsniveau gemeten. De antwoorden worden gemeten door middel van een 7-punts Likertschaal (1 = nooit, 7 = heel vaak). De vragenlijst bestaat uit 6 vragen, waarbij de Cronbach‟s Alpha een waarde van 0.86 weergeeft.

3.3.3 Aanstellingsduur CEO

Bij de aanstellingsduur van de CEO wordt gekeken hoe lang een CEO op zijn huidige plek zit conform Chatterjee and Hambrick (2007) en Adams et al. (2005). Aanstellingsduur zal worden gemeten in jaren als een absoluut getal, tot twee cijfers achter de komma (aantal maanden).

3.4 Controlevariabelen

Om het effect van de onafhankelijke variabelen goed te kunnen meten zijn er controlevariabelen aan het onderzoek toegevoegd.

De eerste controlevariabele die wordt meegenomen is de leeftijd van de CEO. Onderzoek heeft aangetoond dat oudere CEO‟s meer overnames doen (Rijsenbilt, 2011) en oudere CEO‟s over meer ervaring beschikken, dan wel naast hun aanstellingsduur (Child, 1992). Ook heeft leeftijd van de CEO invloed op de strategische keuzes en lange termijn visie (Rijsenbilt, 2011). Bovendien beïnvloedt de leeftijd het risico gedrag van de CEO (Gottfredson en Hirschi, 1990). Leeftijd van de CEO wordt net als aanstellingsduur gemeten in jaren als absoluut getal, tot twee cijfers achter de komma (aantal maanden).

Als tweede controlevariabele wordt de grootte van de onderneming meegenomen. Door ondernemingsgrootte als controlevariabele mee te nemen zijn de ondernemingen beter met elkaar te vergelijken waardoor de uitkomsten van het onderzoek minder subjectief zijn (Courtis, 1996). De grootte zal worden bepaald aan de hand van de totale activa, hiervan wordt de natuurlijke logaritme (LN) genomen. Door het gebruik van de logaritme zijn de waardes van de activa van de ondernemingen beter met elkaar te vergelijken.

De derde controlevariabele die mee wordt genomen is de omvang van de raad van bestuur. Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar de invloed van de omvang van de raad van bestuur. De uitkomsten van deze onderzoeken spreken elkaar tegen. Aan de ene kant wordt een kleinere raad van bestuur geprefereerd, zodat er betere communicatie en coördinatie plaatsvindt wat ten gunste van de effectiviteit komt (Jensen, 1993; Dowell et al., 2011). Aan de andere kant wordt beweerd wanneer de complexiteit van de organisatie toeneemt, de onderneming meer gebaat is bij een grotere omvang van de raad van bestuur (Dalton et al., 1999). Vooral grote financiële instellingen zijn vaak complexe organisaties (Levine, 2004). Aangezien in dit onderzoek vooral kleinere ondernemingen binnen de financiële instelling mee worden genomen, wordt verwacht dat een kleinere raad van bestuur effectiever bevonden zal worden.

3.5 Methodologie

Om het effect van de onafhankelijke variabelen te kunnen toetsen wordt gebruik gemaakt van een lineaire regressieanalyse. Het effect van alle onafhankelijke variabelen zullen per model getest worden. Het eerste model bestaat uit de afhankelijke variabele en controlevariabelen. Vervolgens worden in model 2 de narcisme van de CEO en de onafhankelijke variabelen toegevoegd. In model 3 en 4 worden afzonderlijk de onafhankelijke variabelen toegevoegd. Tot slot worden alle variabelen in model 5 gevoegd en getest.

TMT EFF = β0 + β1 LNGR + β2 CEOL + β3 ORVB + β4 NARCEO + β5 CONBS + β6 CEOT + β7 CONBS * NARCEO + β8 CEOT * NARCEO + ε

Hieronder een beschrijving van de afkortingen: TMT EFF: Gepercipieerde bedrijfsprestaties

LNGR: Natuurlijke logaritme van de activa van de onderneming CEOL: Leeftijd van de CEO

ORVB: Omvang raad van bestuur NARCEO: Narcisme CEO

CONBS: Conflicten tussen raad van bestuur en raad van commissarissen CEOT: Aanstellingsduur van de CEO

β0 = constante βi = coëfficiënten ε = verstoringsterm

4. Resultaten

In dit hoofdstuk worden de resultaten van de meervoudige regressie analyse besproken. In de eerste paragraaf is de beschrijvende statistiek te vinden, dit geeft een inzicht in de gemiddeldes, variantie en deviaties binnen de gebruikte variabelen in het onderzoek. Vervolgens komt de regressie analyse aan bod, waarbij er wordt gekeken naar de invloed van de verklarende variabelen op de afhankelijke variabele. Tot slot zullen de getoetste hypotheses besproken worden.

4.1 Beschrijvende statistiek

De beschrijvende statistiek van de afhankelijke en onafhankelijke variabelen wordt weergegeven in tabel 1. Hierin worden respectievelijk de grootte van de steekproef (N), minima, maxima, gemiddelde en standaard deviatie weergegeven.

Tabel 1. Beschrijvende statistiek

Variabele N Min. Max. Gem. St. dev.

Afhankelijke variabele TMT effectiviteit 64 4.59 6.52 5.69 0.41 Onafhankelijke variabelen Narcisme 64 0.19 0.94 0.58 0.14 Aanstellingsduur CEO 64 0.58 12.58 3.64 2.42 Conflicten tussen rvb en rvc 64 1.68 3.94 2.44 0.44 Controle variabelen Omvang directie 64 2 5 3.53 0.67

Grootte onderneming (ln activa) 64 12.41 15.60 14.37 0.52

Leeftijd CEO (jaren) 64 41.11 63.78 52.10 6.18

Voor de afhankelijke variabele gepercipieerde bedrijfsprestaties (TMT effectiviteit) zijn er 64 vragenlijsten ingevuld door zowel de raad van bestuur als de raad van commissarissen. Hierbij is het opvallend dat het gemiddelde 5.69 (op een schaal van 7, waarbij 7 = zeer succesvol en 1 = zeer onsuccesvol) is en dat er gemiddeld per onderneming niet lager gescoord is dan 4.59, tevens is de spreiding (standaard deviatie) relatief laag: 0.41. De relatief hoge waardes (minima, maxima en gemiddelde) en lage standaard deviatie impliceren dat gemiddeld genomen de raad van commissarissen erg tevreden is over de effectiviteit van de raad van bestuur.

De conflicten tussen de raad van bestuur en raad van commissarissen sluiten enigszins aan op de tevredenheid over de effectiviteit van de raad van bestuur. Hier is wel een iets grotere spreiding te onderkennen: 0.44, maar met een gemiddelde van 2.44, een minima van 1.68 en een maxima van 3.94 (op een schaal van 7, waarbij 7 = zeer vaak en 1 = niet vaak) kan geconcludeerd worden dat de raad van commissarissen en de raad van bestuur over het algemeen regelmatig eens zijn met elkaar.

Wat betreft narcisme is te zien dat het gemiddelde op 0.58 zit. Dit geeft aan dat een CEO bovengemiddeld narcistisch is, zoals ook reeds voorspelt in de literatuur. Er is geen

enkele CEO die 100% gescoord heeft op de NPI-16, maar met een score van 94% (de maxima) is er wel degelijk een zeer narcistische CEO aanwezig. De standaard deviatie is relatief laag met 0.14 als je kijkt naar de grote spreiding tussen de minima: 0.19 en de maxima: 0.94. Dit impliceert dat de meeste CEO‟s niet ver van het gemiddelde narcisme niveau van 0.57 af zitten.

Tot slot is de gemiddelde aanstellingsduur van de CEO respondenten 3.64 jaar, waarbij de kortst zittende CEO 0.58 jaar (7 maanden) zijn functie bekleed en de langst zittende CEO reeds 12.58 jaar (12 jaar en 7 maanden) zijn functie vervult. De standaard deviatie van 2.42 jaar is redelijk hoog, er is dus relatief veel variatie in de aanstellingsduur van de CEO. De responderende CEO heeft een gemiddelde leeftijd van 52.10 jaar, waarbij de jongste CEO 41.11 jaar oud is en de oudste CEO een leeftijd van 63.78 jaar heeft. Binnen deze leeftijdsgroep is de spreiding ook relatief groot met een standaard deviatie van 6.15 jaar. De omvang van de raad van bestuur is met een gemiddelde van 3.53 leden compact te noemen. Tevens is de spreiding klein (0.66) tussen de verschillende raden, waarbij de kleinste en grootste raad van bestuur slechts 3 leden van elkaar verschillen (resp. 2 en 5 leden). De grootte van de ondernemingen zijn door de natuurlijke logaritme al beter vergelijkbaar gemaakt. Hierdoor zijn de waardes voor het gemiddelde, de maxima, minima, en standaard deviatie respectievelijk 14.37; 15.60; 12.41; 0.52.

Tabel 2. Correlatiematrix

Variabele 1 2 3 4 5 6 7

1. Effectiviteit raad van bestuur -

2. Omvang raad van bestuur -0.228 -

3. Grootte onderneming (LN activa) 0.046 0.482** -

4. Leeftijd CEO (jaren) -0.234 0.097 0.072 -

5. Narcisme -0.021 -0.040 -0.149 0.205 -

6. Conflicten tussen rvb en rvc -0.472** 0.203 0.107 0.250* -0.186 -

7. Aanstellingsduur CEO 0.037 -0.037 0.042 0.451** 0.172 -0.011 - **,* coëfficient is statistisch significant voor respectievelijk 1% en 5% (tweezijdige toetsing)

Tabel 2 geeft de correlatie tussen de variabelen aan, alvorens de regressieanalyse plaats kan vinden is het nodig om naar deze tabel te kijken. Wanneer de correlatiematrix waardes aangeeft kleiner dan -0.8 of hoger dan 0.8 is het mogelijk dat de variabelen hetzelfde verklarende karakter hebben en dient het model aangepast te worden (Blumberg et al. 2005). Alhoewel een aantal variabelen significant zijn, maar de waardes niet kleiner dan -0.8 of hoger dan 0.8 zijn, behoeft dit model geen aanpassingen en mag de regressieanalyse uitgevoerd worden.

4.2 Regressieanalyse

Naast de analyse van de correlatiematrix dient er tevens een analyse van de normaal verdeling gemaakt te worden. Binnen de normaal verdeling wordt er gekeken naar mogelijke uitschieters (te wijten aan bijvoorbeeld foutieve invoer) die de testresultaten dusdanig foutief kunnen beïnvloeden. Aan de hand van de analyse van de normaal verdeling zijn er geen uitschieters gevonden, waardoor er geen aanpassingen nodig zijn.

Tabel 3. Meervoudige regressie (afhankelijke variabele: effectiviteit raad van bestuur)

Variabele Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5

Constante 5.69** 5.69** 5.69** 5.71** 5.71**

Omvang raad van bestuur -0.27 -0.19 -0.25 -0.18 -0.24

Grootte onderneming (LN activa) 0.19 0.19 0.25 0.18 0.23

Leeftijd CEO (jaren) -0.27* -0.24* -0.16 -0.26 -0.17

Narcisme 0.035 -0.058 -0.013 -0.14

Conflicten tussen rvb en rvc -0.38** -0.40** -0.37** -0.39**

Interactie Conflicten Narcisme (H1) -0.20* -0.20*

Aanstellingsduur CEO 0.11 0.13 0.17 0.22

Interactie Aanstellingsduur Narcisme (H2) -0.17 -0.24*

R-square 0.14 0.29 0.34 0.31 0.38

Aangepaste R-square 0.092 0.21 0.25 0.22 0.28

F-waarde 3.10* 3.79** 3.88** 3.55** 4.03**

Hoogste VIF 1.30 1.37 1.42 1.48 1.50

N = 64

**,* coëfficient is statistisch significant voor respectievelijk 1% en 5% (eenzijdige toetsing voor interactie effect)

Naast de analyse van de correlatiematrix kan er ook worden gekeken naar de Variance Inflation Factor (VIF) om multicollineariteit binnen het model vast te stellen. Er is sprake van multicollineariteit wanneer de VIF hoger dan 8 is (Payne et al., 2009). Zoals te zien is in tabel 3 is de hoogste VIF uit het gehele model 1.50, dit duidt erop dat er geen sprake is van problematische multicollineariteit.

De variabelen zijn per model getest. Waarbij in modellen 3, 4 en 5 de interactie termen zijn opgenomen. In het eerste model waar enkel de controle variabelen zijn opgenomen is te zien dat leeftijd een significant negatief verklarend effect heeft op de gepercipieerde bedrijfsprestaties. Echter wanneer de overige variabelen toegevoegd worden blijkt dit effect niet meer significant te zijn, waardoor het geen verklarend karakter meer bezit.

In model twee is te zien dat de variabele conflicten tussen de raad van bestuur en raad van commissarissen sterk (negatief) correleert (op 1% significantie niveau) met de gepercipieerde bedrijfsprestaties. Dit kan een indicatie zijn dat wanneer er meer conflicten tussen de raad van bestuur en raad van commissarissen plaats vinden, dit een negatief invloed heeft op de gepercipieerde bedrijfsprestaties. Overigens is de aangepaste „R-square‟ aanzienlijk verhoogt van 0.092 naar 0.21, waardoor model twee een stuk meer verklarend is dan model één. In de overige modellen is de correlatie tussen gepercipieerde bedrijfsprestaties en conflicten tussen de raad van bestuur en raad van commissarissen ook erg sterk en verklarend. Dit kan erop duiden dat er rekening moet worden gehouden met het effect genaamd „common source‟. Doordat de raad van commissarissen zowel de vragenlijst aangaande conflicten als de effectiviteit in hebben gevuld kan deze significantie worden verklaard door de wijze waarop de vragen zijn beantwoord. Dit kan een indicatie voor de sterke significantie zijn.

De eerste interactie term conflicten * narcisme wordt in model drie toegevoegd. Hier is te zien dat de interactie term op het 5% niveau significant is. Tevens neemt de aangepaste „R-square‟ toe van 0.21 naar 0.25, waardoor het verklarende karakter van model drie groter wordt ten

opzichte van model 2. De interactie term conflicten * narcisme (H1) is negatief gecorreleerd met de gepercipieerde bedrijfsprestaties. Dit houdt in dat wanneer er meer conflicten tussen de raad van bestuur en raad van commissarissen zijn onder voorwaarde van een narcistische CEO, dit een (modererend) negatief effect heeft op de gepercipieerde bedrijfsprestaties. De tweede interactie term aanstellingsduur * narcisme wordt in model vier getest. Hierbij is de beta -0.17, echter is dit resultaat niet significant. De aangepaste „R-square‟ neemt in vergelijking met model twee zeer gering toe van 0.21 naar 0.22 wat aansluit bij het niet significante resultaat.

Tot slot worden alle variabelen in model vijf opgenomen. De aangepaste „R-square‟ is in dit model ook het hoogst (0.28), wat erop duidt dat dit model het meest verklarend is in vergelijking met de andere modellen. Opvallend bij model 5 is dat de interactie term aanstellingsduur * narcisme significant is met een beta van -0.24. Hierbij wordt de gepercipieerde effectiviteit van de raad van bestuur negatief beïnvloedt door een langere aanstellingsduur bij een narcistische CEO. In de volgende sectie wordt er verder ingegaan op de hypotheses.

Figuur 1.2 interactie effect narcisme en conflicten tussen rvb en rvc.

Zoals in figuur 1.2 af te lezen is, wordt de effectiviteit van de raad van bestuur nauwelijks hoger wanneer er veel conflicten zijn. Dit effect wordt negatief wanneer de onderneming geleid wordt door een narcistische CEO. Conflicten een negatief modererend verband op de relatie tussen CEO narcisme en effectiviteit van het bestuur.

Figuur 1.3 interactie effect narcisme en aanstellingsduur CEO

In figuur 1.3 is te zien dat een hoge aanstellingsduur bij een niet narcistische CEO voor een betere effectiviteit van de raad van bestuur zorgt. Naarmate de CEO meer narcistisch is, heeft dit een negatief modererend effect op de effectiviteit van het bestuur.

4.3 Interpretatie hypotheses

De volgende hypotheses zijn reeds opgesteld en getest:

H1a: Er is een negatief verband tussen CEO narcisme en effectiviteit van het bestuur. H1b: Er is een positief verband tussen CEO narcisme en effectiviteit van het bestuur.

H2: Conflicten tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen hebben een modererend positief effect op de prestaties van een onderneming onder leiding van een narcistische CEO.

H3: Aanstellingsduur heeft een modererend negatief effect op de prestaties van een onderneming onder leiding van een narcistische CEO.

Door middel van de meervoudige regressie analyse zijn de hypotheses getest en kunnen deze besproken worden. Zoals tabel 3 weergeeft heeft CEO narcisme een negatief effect op de effectiviteit van het bestuur (hypothese 1), echter is dit verband niet significant waardoor over deze hypothese geen uitsluitsel te geven is.

De verwachting voor hypothese 2 was dat wanneer er meer conflicten tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen plaats vinden dit een positieve uitwerking zal hebben op de gepercipieerde effectiviteit van de raad van bestuur, onder voorwaarde dat de

onderneming geleid wordt door een narcistische CEO. Zoals tabel 3 laat zien is dit een modererend negatief significant (5% niveau) effect, deze hypothese moet daarom worden verworpen. Conflicten tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen heeft een negatief modererend effect (-0.20) op de gepercipieerde effectiviteit van de raad van bestuur onder leiding van een narcistische CEO.

De verwachting van de derde hypothese is dat de aanstellingsduur een modererend negatief effect heeft op de effectiviteit van de raad van bestuur onder leiding van een narcistische CEO. Deze hypothese wordt bevestigd door de meervoudige regressieanalyse op het 5% significantie niveau. Dit geeft een indicatie dat de gepercipieerde effectiviteit van de raad van bestuur negatief beïnvloed wordt (-0.24) wanneer een narcistische CEO langer aangesteld is.

5. Discussie en Conclusie

In dit hoofdstuk worden allereerst de bevindingen en het doel van het onderzoek aangehaald. Vervolgens zullen de beperkingen van het onderzoek aan bod komen, aansluitend zullen er in de laatste paragraaf voorstellen voor vervolgonderzoek gedaan worden.

5.1 Bevindingen

Het doel van deze scriptie is om te onderzoeken hoe de negatieve aspecten van narcisme gemitigeerd kunnen worden zodat een onderneming van de belangrijke positieve aspecten van een narcistische CEO kan profiteren. Hiervoor is onderzocht welke aspecten een negatieve invloed kunnen hebben op de effectiviteit van de raad van bestuur dan wel bij kunnen dragen om de negatieve narcistische aspecten in te perken.

Naar aanleiding van de literatuur is een indicatie gegeven dat zowel de aanstellingsduur van een narcistische CEO als de conflicten tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen invloed kunnen hebben op de effectiviteit van de raad van bestuur onder voorwaarde dat de onderneming door een narcistische CEO geleid wordt.

Hoofdstuk vier heeft laten zien dat het verband in hypothese één significant is, echter toont het niet het effect wat vooraf verwacht werd, hierdoor dient deze hypothese te worden verworpen. Hiermee kan een terugkoppeling naar de literatuur worden gemaakt: zoals Bartus et al. (2002) beschrijven worden conflicten vaak als onplezierig gezien, ook al kunnen ze nuttig zijn. Aan de hand van deze resultaten correleren conflicten niet positief aan de effectiviteit van het bestuur (bij zowel een narcistische CEO als een niet narcistische CEO). De resultaten sluiten hiermee niet aan op de literatuur dat cognitieve conflicten bijdragen aan de effectiviteit van de raad van bestuur zoals door Amason (1996), Bailey en Peck (2011) en Bazerman (2006) bepleit. Hierbij moet de kanttekening worden gemaakt dat het in dit onderzoek gaat om de gepercipieerde effectiviteit van de raad van bestuur, gemeten middels een vragenlijst die door de raad van commissarissen ingevuld is. Hierdoor kan mogelijk een verklaring gevonden worden dat de raad van commissarissen een conflict als iets destructiefs en onplezierigs ziet en hierdoor ook de vragenlijst met betrekking tot de effectiviteit van de raad van bestuur negatiever invult. Terwijl een conflict zoals bepleit door Bartus et al. (2002) niet als destructief hoeft te worden gezien. Wanneer een conflict escaleert kan dit door de betrokkenen als niet plezierig geïnterpreteerd worden, terwijl dit juist erg gunstig uit kan pakken voor de herstructurering van de machtspositie tussen de raad van commissarissen en de raad van bestuur. In dit onderzoek wordt er naar de gepercipieerde effectiviteit gevraagd, welke subjectief is en waar emoties ook een rol kunnen spelen. Terwijl een geëscaleerd conflict juist positief bij kan dragen aan de effectiviteit, onafhankelijkheid en machtsstructuur tussen de raad van commissarissen en de raad van bestuur kan dit door emotionele interpretatie als minder positief ervaren worden, waardoor deze subjectiviteit zich uiteindelijk in de vragenlijsten kan hebben weerspiegeld.

Er wordt voor conflicten tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen, waarbij de onderneming geleid wordt door een narcistische CEO, een negatiever effect gevonden voor de gepercipieerde effectiviteit van de raad van bestuur dan wanneer deze door een minder narcistische CEO wordt geleid. Hier kan een indicatie in de literatuur voor worden gevonden: Maccoby (2003) omschrijft dat de narcistische CEO overgevoelig is voor persoonlijke kritiek, het is aannemelijk dat wanneer de raad van commissarissen deze kritiek uit op het bestuur van de organisatie dit uitloopt op een conflict waarbij de spanningen hoog op kunnen lopen omdat de narcistische CEO dit zich erg persoonlijk aantrekt. De spanningen