De effecten van sociale verbanden en leiderschap op de relatie tussen de CEO/CFO van een organisatie en de leden van de Raad van Commissarissen

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Master Accountancy

De effecten van sociale verbanden en leiderschap op

de relatie tussen de CEO/CFO van een organisatie

en de leden van de Raad van Commissarissen

Naam: Emma van Nispen

Studentnummer: 1866524

Adres: Daniël Stalpertstraat 58H 1072 XJ Amsterdam Telefoonnummer: 06 11 95 45 44

E-mail: e.e.van.nispen@student.rug.nl

Eerste begeleider: Prof. dr. D.M. Swagerman Tweede begeleider: Dr. K. Linke

Voorwoord

Voor u ligt mijn scriptie voor de master Accountancy. In deze scriptie heb ik gekeken naar de effecten van sociale verbanden en leiderschap op de relatie tussen de CEO/CFO van een organisatie en de leden van de Raad van Commissarissen. Dit omdat deze sociale verbanden nog niet altijd worden meegewogen bij het bepalen van de onafhankelijkheid van commissarissen. Daarnaast omdat, zoals later blijkt uit de casussen, er geen eenduidig effect kan worden vastgesteld op deze relatie.

Ik kijk terug op een lange, intensieve maar voornamelijk leerzame periode waarbij ik mezelf heb ontwikkeld en persoonlijke groei heb ervaren. Maar, het resultaat van dit onderzoek had niet tot stand kunnen komen zonder de hulp en steun van een groot aantal personen.

Zo wil ik in het bijzonder mijn begeleider vanuit de Rijksuniversiteit Groningen, Dhr. Swagerman bedanken voor de betrokkenheid, ondersteuning, deskundig advies en de wijze woorden tijdens onze gesprekken gedurende het proces.

Daarnaast bedank ik mijn EY-collega’s van de afdeling Assurance Amsterdam, waaronder mijn mentor Dewi den Bakker voor de faciliteiten en de hulp die mij geboden zijn om aan dit onderzoek te werken. Verder bedank ik mijn medescriptanten Bilal Anrar, Sanne Hopman, Ken Rouwhorst en Yanieke Slump voor de goede tijd die we hebben gehad en alle tips en adviezen die we elkaar hebben gegeven.

Tot slotte wil ik mijn ouders, zusje, vrienden en vriend bedanken voor het begrip en de belangstelling die zij hebben getoond, de ruimte die ze me hebben gegeven en de nodige afleiding en ontspanning op zijn tijd.

Rest mij verder niets dan u veel plezier te wensen tijdens het lezen van deze masterscriptie.

Emma van Nispen Amsterdam, mei 2015

Inhoudsopgave

INTERNE VALIDITEIT EN GENERALISATIE ... 15

DATA VERZAMELING ... 16

4. CASUSSEN ... 18

1:RIJKMAN GROENINK BIJ ABNAMRO. ... 18

2:PHILIP WATTS BIJ SHELL... 19

3:MICHIEL MEURS BIJ AHOLD. ... 21

4:CAMIEL EURLINGS BIJ KLM. ... 22

5:EMIEL ROOZEN BIJ DELTA LLOYD. ... 23

DATA ANALYSE ... 24

5. CONCLUSIE ... 27

6. GENERALISATIE/DISCUSSIE ... 31

1. Inleiding

Door de faillissementen, grote accounting schandalen en onregelmatigheden, zoals het Enron-schandaal in 2001, is er discussie ontstaan met betrekking tot de effectiviteit van corporate governance. Daarnaast is de discussie opnieuw opgang gebracht door de afgelopen financiële crisis. Het rapport van de Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) uit 2009, heeft naar buiten gebracht dat de crisis voor een groot deel toe te rekeningen is aan falen en tekortkomingen in corporate governance (Kirckpatrick, 2009). Hierdoor is er in de afgelopen jaren een steeds groter belang gehecht aan corporate governance door zowel academici als onderzoekers in de praktijk. Ondanks dit belang is er vooralsnog geen algemeen geaccepteerde definitie van corporate governance (Cohen et al. 2010). Volgens Gillan (2006) is de definitie van corporate governance afhankelijk van ‘hoe men de wereld ziet’. Schleifer & Vischny (1997) verwoorden corporate governance als de manieren waarop kapitaalverschaffers van ondernemingen, zich verzekeren van een rendement op deze investeringen. Daarnaast wordt corporate governance door Gillan & Starks (2000) beschreven als het systeem van wetten, regels en factoren die de activiteiten binnen een bedrijf controleren. Cohen & Hanno (2000) omschrijven corporate governance als volgt: “those

oversight activities undertaken by the board of directors and audit committee to ensure the integrity of the financial reporting process”.

Als gevolg van deze schandalen en voortdurende zorgen over corporate governance, staat onder andere de effectiviteit van de raad van commissarissen in het midden van politieke debatten omtrent governance hervormingen en is het de focus van aanzienlijk veel academisch onderzoek (Cohen et al. 2010; Adams et al. 2010). Het gevolg van deze vraag naar hervorming was de opstelling van specifieke aanbevelingen en regels, om onder andere het functioneren van de audit commissie te verbeteren (Bédard et al. 2004; Mangena & Pike 2005). Het Amerikaanse Congres heeft, in een poging de nauwkeurigheid en betrouwbaarheid van de financiële rapportages te verbeteren, de Sarbanes-Oxley Act 2002 aangenomen (Dah et al. 2014). In 2003 is er in Nederland een Corporate Governance Code opgesteld door de Commissie Tabaksblat met diezelfde gedachte. Zo staat er in preambule alinea 5 van deze Code ‘De principes zijn uitgewerkt in concrete best practice bepalingen. Deze bepaling creëren een zekere normstelling voor het gedrag van bestuurders en commissarissen – ook in relatie tot de externe accountant – en aandeelhouders’ (Monitoring Commissie Corporate Governance Code, 2008: 5). In december 2008 is deze Code geactualiseerd door de

Commissie Frijns, welke in januari 2009 in werking trad. Zaman et al. (2011) geven aan dat corporate governance codes richtlijnen en aanbevelingen bevatten die gerelateerd zijn aan het bestuur, de raad van commissarissen van een onderneming en de audit commissie om daarmee de kwaliteit van de financiële verslaggeving en externe audit te verhogen.

Het begrijpen van de rol van de raad van commissarissen is essentieel voor het begrijpen van het gedrag van organisaties en met respect tot bepaalde regeling die organisaties treffen om deze corporate governance activiteiten te reguleren (Adams et al. 2010). Vanwege de vernieuwde interesse in de raad van commissarissen proberen Adams et al. (2010) een overzicht te geven van wat er juist wel en niet is geleerd aan de hand van eerdere onderzoeken over deze raad van commissarissen. Zo wordt er enerzijds gekeken naar het gedrag binnen een raad van commissarissen, bijvoorbeeld de beslissing om een CEO te ontslaan wanneer de financiële prestaties erg slecht zijn en anderzijds het gebruik van verschillende ratio’s en de statistische significantie tussen deze verschillende ratio’s. Vancil (1987) stelt dat een specifieke rol toegeschreven aan de commissarissen de controle is over het proces waarbij top managers worden aangenomen, gepromoveerd, geëvalueerd en daar waar nodig ontslagen. Mace (1972) stelt dat de principiële conclusie is dat commissarissen dienen als een bron van advies en raad, een vorm van discipline en handelen in crisis situaties, wanneer een verandering van CEO noodzakelijk is. Daarnaast wordt er gesteld dat een raad van commissarissen voornamelijk dient als klankbord voor de CEO en op het management, waarbij soms om expertise wordt gevraagd wanneer de onderneming in een situatie verkeerd waarvan een of meerdere commissarissen dan verstand hebben. Adams et al. (2010) zien het monitoren van het management als verplichting van de raad van commissarissen om misdragingen van het management te detecteren. Maar realistisch gezien is het moeilijk om als raad van commissarissen deze misdragingen daadwerkelijk direct te kunnen zien, in het beste geval is een raad van commissarissen daarbij afhankelijk van accountants, regelgevers en in sommige gevallen de media.

Ook de onafhankelijkheid van de bestuurder is kenmerk dat veel aandacht heeft gekregen onder academici (Klein, 2002). Tot op heden zijn sociale verbanden niet opgenomen onder de wet met betrekking tot de onafhankelijkheid van bestuurders, terwijl eerdere onderzoeken aantonen dat de corporate governance waarneembaar verminderd wanneer deze sociale verbanden aanwezig zijn (Fracassi & Tate, 2009; Hwang & Kim, 2009). Zo zouden deze verbanden ervoor kunnen zorgen dat een bestuurder liever zijn eigen persoonlijke agenda

behartigd door belangrijke beslissingen met betrekking tot de bijvoorbeeld de financiële verslaggeving te beïnvloeden (Krishnan et al. 2011). Hoitash (2011) stelt daarentegen dat het achteraf gezien niet duidelijk is of sociale verbanden de prestaties van commissarissen juist bevordert of beperkt. De theorie stelt dat de sociaal aan het management gebonden commissarissen, ineffectief zijn en beslissingen nemen in het voordeel van het management. Maar, deze sociale verbanden kunnen het vertrouwen en het delen van informatie tussen management en commissarissen juist bevorderen, waardoor de bekwaamheid en effectiviteit bij het managen van de organisatie toeneemt (Westphal, 1999).

Het onderzoek van Hoitash (2011) is theoretisch gebaseerd op het zoeken van advies en sociale verbanden in organisaties, waarbij wordt gesteld dat sociale factoren zoals vertrouwen en vriendschap de betrokkenheid en effectiviteit van de raad van commissarissen bij het beheren van de organisatie, eerder zal worden aangemoedigd dan verhinderd. Vrienden zijn namelijk sneller geneigd elkaar te vertrouwen met gevoelige informatie (Krackhardt, 1992; Westphal, 1999). Adams & Ferreira (2007) tonen diezelfde relatie aan en geven daarnaast aan dat wanneer de voorkeuren van de raad van commissarissen en het management op één lijn liggen, het advies van de raad van commissarissen van betere kwaliteit is wat tot positieve resultaten leidt. Deze externe verbanden vormen dus belangrijke kanalen voor de overdracht van informatie en sociale invloeden, welke het referentiekader van de beslisser vormen. Hiermee worden de praktijk en het beleid aangenomen door een organisatie ook beïnvloedt, samen met het beslissingsproces van commissarissen.

Bolton et al. (2013) stellen dat corporate governance gaat over leiderschap. In het verslag van het King Report uit 2002 staat dat het een essentiële associatie is, de kracht van leiderschap met de governance van een organisatie wordt specifiek benadrukt, waarbij het draait om efficiëntie, eerlijkheid, verantwoordelijkheid, transparantie en verantwoording. Dit onderzoek toont aan het dat het overleven van een systeem samenhangt met leiderschap. Volgens Nnablife (2010) leidt een goede leider zijn organisatie transparant waarmee een voorbeeld wordt gezet voor alle levels van governance. Banerji en Krishnan (2002) stellen dat leiders worden geacht door de significante invloed die ze hebben op de governance van de onderneming, ethische beslissingen te maken. Daarnaast stelt De Waal (2014) dat de economie de komende jaren om natuurlijk, geboren leiders vraagt. Personen met een sterke visie die spanning opzoeken. De impact hiervan is groot op leiderschap. Hij stelt dat er

noodzaak is voor onafhankelijke, kans zoekende, creatieve geesten die scherp door algemene opinies en beelden heen kan kijken en denken.

Doel van dit onderzoek, waarvan de resultaten in deze scriptie worden besproken, is het beantwoorden van de volgende probleemstelling: Wat zijn de effecten van sociale verbanden

en leiderschap op de relatie tussen de CEO/CFO van een organisatie en de leden van de Raad van Commissarissen?

Deze probleemstelling zal worden beantwoord aan de hand van de volgende onderzoeksvragen:

 Hoe beïnvloeden deze sociale verbanden de relatie tussen de CEO/CFO van de organisatie en de leden van de Raad van Commissarissen?

 Op welke manier beïnvloedt de manier van leiderschap van de CEO/CFO de relatie met de leden van de Raad van Commissarissen?

Wetenschappelijke bijdrage

Hoewel dit onderzoek overeenkomsten heeft met het onderzoek van Krishnan et al. (2011) draagt het op verschillende manier bij aan de huidige literatuur.

Krishnan et al. (2011) bestuderen de relatie van de sociale verbanden tussen de CFO/CEO en het bestuur en of dit het financiële verslaggevingssysteem beïnvloedt door een toename van

earnings management. Het hoofddoel van de invoering van de SOX was door middel van

regelgeving de corporate governance kwaliteit te verbeteren, zoals voorgaande literatuur bevestigd (Cohen et al., 2008a). Krishnan et al. (2011) maken gebruik van data uit de jaren 2000 – 2007 om de impact van deze SOX Act 2002 te onderzoeken. Dit onderzoek zal in de vorm van case studies onderzoeken wat de sociale verbanden tussen de CFO en leden van de raad van commissarissen voor gevolgen hebben na de afgelopen financiële crisis. Eerder onderzoek heeft aangetoond dat deze voor een groot deel is ontstaan door tekortkomingen in de corporate governance van bedrijven, zo beschrijven Aldamen et al. (2012) wat de impact van corporate governance is in tijden fan financiële distress. Het onderzoek van Aldamen et al. (2012) beargumenteerd dat voornamelijk de governance van de raad van commissarissen van belang is in tijden van crisis, omdat een hoge kwaliteit van een raad van commissarissen de endogene effecten van een financiële crisis verzwakt. Deze governance impact in tijden

van globale financiële crisis is de reden voor betere monitoring, transparantie, het nemen van betere financiële beslissingen en een verbeterde risico-inschatting.

In het vervolg van dit onderzoek wordt in hoofdstuk twee de literatuur met betrekking tot de relevante theorieën verder uiteengezet. Vervolgens wordt in hoofdstuk drie de methode uitvoering besproken waarbij wordt uitgelegd hoe de benodigde data ter onderbouwing van de casussen is verzameld. Hierna volgt hoofdstuk vier met daarin de casussen en een korte analyse van de data. Tot slotte zal dit onderzoek eindigen met in hoofdstuk vijf de conclusies van de casussen met de generalisatie van die conclusies.

2. Theoretische inkadering

Misangyi & Acharya (2014) geven aan dat corporate governance onderzoek en in de praktijk voornamelijk is gebaseerd op de fundamentele argumenten van de agency theorie en daarom is deze het meest gebruikt voor het beschrijven van governance mechanismen die het agency probleem verhelpen. Dit is in de lijn der verwachting omdat Jensen & Meckling (1976) al aangaven dat de algemene kijk binnen de accountancy en financiering literatuur vaak hevig steunt op de agency theorie. De agency theorie beschrijft de onderneming als een set van contracten, geschreven en ongeschreven, tussen eigenaren van bedrijven en klanten. Deze contracten of ‘rules of the game’ specificeren van elke agent in de organisatie, prestatie criteria op basis waarvan de agenten worden geëvalueerd (Fama & Jensen, 1983). Het meest essentiële agency probleem ligt volgens Berle & Means (1932) in de scheiding tussen management en financiering, of in de wat meer standaard theorie – scheiding tussen eigendom en controle (Schleifer & Vishny, 1997). Zo zit de relatie tussen aandeelhouders en managers vol met conflicterende belangen door deze scheiding, afwijkend management en informatie asymmetrie. Idealiter tekenen beide partijen een volledig contract waarin specifiek wordt geschreven wat de manager uitvoert, maar er dienen ook regels te zijn over hoe beslissingen genomen worden wanneer de situatie niet beschreven is in het contract (Grossman & Hart, 1986).

Hoe kunnen de belangen van managers van organisaties worden beperkt, zodat ze de onderneming wel managen in het belang van de aandeelhouder? (Misangyi & Acharya, 2014). Hiervoor zijn meerdere contractuele mechanismen ontworpen om het gedrag van de manager te monitoren, één daarvan is corporate governance. Onder corporate governance mechanismen wordt verstaan, economische of wettelijke instellingen, die door middel van een politiek proces veranderd kunnen worden (Schleifer & Vishny, 1997). Een voorbeeld hiervan is het interne monitoren door de raad van commissarissen van het top management (Fama & Jensen, 1983). Als reactie op dit agency perspectief met de nadruk op monitoren en overzicht, onderzoeken Stevenson & Radin (2015) de meerdere functies van de raad van commissarissen. Hieronder vallen het verstrekken van kennis en middelen aan een organisatie, maar de twee belangrijkste verantwoordelijkheden zijn het geven van advies aan de CEO en het monitoren van de acties van de CEO en het top management. Daarnaast wordt er ook benadrukt dat commissarissen ook onderbouwd advies geven, samenwerken en zich identificeren met de organisatie. Volgens Westphal (1999) ligt de rol van de raad van

commissarissen door dit agency perspectief in het verlagen van de agency kosten door een beslissingscontrole waarbij de beslissingen van het management en de prestaties worden gemonitord (Fama & Jensen, 1983).

Gezien het feit dat de agency theorie een relatief oude theorie is, blijft de vraag wat precies het effect is in de praktijk. Hoe ervaren CEO’s hun raad van commissarissen en heeft de agency theorie hier positief aan bijgedragen? Sonnenfeld et al. (2013) onderzoeken aan de hand van interviews met oud CEO’s de andere kant van de theorie. Zo dient een raad van commissarissen in theorie als een soort check op een CEO, terwijl dit in de realiteit vaak betekend dat de vrijheid sterk wordt beperkt. De oud CEO’s klagen over de raad van commissarissen en hoe deze vaak interne standvastigheid missen voor het niveau van risico dat moet worden genomen dat voor een gezonde groei van de onderneming noodzakelijk is. Commissarissen brengen voorzichtigheid op de lange termijn, maar dit resulteert vaak in een bescherming van de status quo en het gedurfde denken wordt de kop ingedrukt terwijl dit denken wel van belang is bij een veranderende strategische context. Een ander belangrijk punt van frustratie ligt in het risico mijdende gedrag dat gedreven wordt door slechte publiciteit. De stijgende druk van de belanghebbenden op de commissarissen heeft ze gevoelig gemaakt voor die beslissingen die negatieve reacties van de media zouden kunnen oproepen. Daarnaast is een verrassend punt van kritiek dat commissarissen eigenbelang voor de belangen van de aandeelhouders plaatsen, terwijl ze vanuit het agency perspectief juist moeten zorgen dat er wordt gehandeld in het belang van de aandeelhouder (Fama & Jensen, 1983). Verder wordt gesteld dat commissarissen kennis en advies verstrekken aan de CEO (Stevenson & Radin, 2015), maar blijkt dat in de praktijk commissarissen vaak niet goed voorbereid deelnemen aan vergaderingen. Sonnenfeld et al. (2013) vinden dat CEO’s vaak teleurgesteld zijn in de afwezigheid van sterke en energieke debatten tijdens vergaderingen. Ook blijkt dat CEO’s in de praktijk geen behoefte hebben aan een raad van commissarissen bestaande uit eigen golfmaatjes, omdat ze begrijpen dat diversiteit nodig is om perspectieven en gespecialiseerde kennis te vergaren bij belangrijke discussies (Sonnenfeld et al. 2013).

De afgelopen jaren hebben belanghebbenden zorgen geuit met betrekking tot de toenemende invloed van de raad van commissarissen met de besturing van de organisatie (Westphal, 1999). Daarnaast is de hoeveelheid literatuur beschikbaar met betrekking tot ontwikkeling van sociale connecties tussen financiële analisten, investeerders, raden van commissarissen en bestuursleden een teken dat het een belangrijk vraagstuk vormt binnen de accounting en

finance literatuur (Cohen et al. 2010; Fracassi & Tate 2012; Hwang & Kim 2010). Grote institutionele beleggers bekritiseren vaak de relaties die bestaan tussen topmanagers en externe commissarissen. Voorstanders van hervormingen binnen de raad van commissarissen stellen dat een raad tekortschiet in de onafhankelijkheid van het topmanagement en dat deze afhankelijkheid zorgt voor passiviteit in het beslissingsmakingsproces (Westphal, 1999). Zo stelt Westphal (1999) dat dit in eerder onderzoek ook het dominante perspectief is dat aantoont dat persoonlijke sociale verbanden en verplichtingen tussen managers en commissarissen het monitoren van de capaciteit, het beslissingsmakingsproces en de prestaties sterk verminderd, waardoor de effectiviteit van de raad van commissarissen daalt. Deze sociale verbanden kunnen vele vormen aannemen, zo kijken eerdere onderzoeken naar de connecties die ontstaan via gedeelde werkgevers (Lennox & Park, 2007) en kijken Fracassi & Tate (2012) naar de vooraf bestaande verbanden tussen het management en potentiële bestuurders en het selectieproces van deze bestuurders.

Fernández-Pérez et al. (2012) stellen dat sociale netwerken kunnen worden uitgelegd aan de hand van de definitie van Seibert: ‘het patroon van verbanden welke een vastgestelde set van personen of sociale betrokken linkt’ (Seibert et al. 2001). Vanuit de sociologie worden sociale verbanden door McPherson et al. (2001) uitgelegd aan de hand van het homophily principe. Hieruit komt naar voren dat dezelfde type personen vaker verbanden vormen dan verschillende personen. Ofwel, personen met eenzelfde werkgeschiedenis, schoolachtergrond, geslacht of sociale status vormen sociale verbanden (Berger et al. 2013). Omdat veel informatie subtiel en moeilijk te verifiëren is wordt er vaak weinig gebruik gemaakt van publieke informatie, men is liever afhankelijk van bekenden door snelle transmissie van informatie via deze sociale verbanden (Fafchamps et al. 2010). Zo spelen deze verbanden dus ook een cruciale rol in arbeidsmarkten en bij het aannemen van bijvoorbeeld toekomstige bestuurders en topmanagers. Dit is een tegenstelling tot de veronderstelling dat onafhankelijkheid van commissarissen ten opzichte van een CEO leidt tot ineffectiviteit. Zo toont Westphal (1999) aan dat een toename in sociale verbanden tussen commissarissen de betrokkenheid en het advies en de interacties met de CEO verhoogt. Volgens Krackhardt (1992) zijn sterke verbanden handig bij het brengen van gemoedsrust in tijden van onzekerheid en zijn sterke verbanden essentieel bij het overbrengen van complexe kennis, dit terwijl zwakkere verbanden effectiever zijn in het overbrengen van gecodeerde kennis (Hansen, 1999). Gezien het feit dat een raad van commissarissen vaak te maken heeft met onzekerheid en weinig gecodeerde regels ter begeleiding van de taken, is het niet verassend

dat een verband gevonden wordt tussen netwerken met sterke verbanden en invloedrijke commissarissen (Stevenson & Radin, 2015).

Voor dit onderzoek is het daarnaast relevant hoe een CEO de onderneming leidt en welke gevolgen dit heeft. Zo hebben Stoker & Garretsen (2014) een theorie geschreven over het kiezen van een bestuursvoorzitter van buiten het eigen bedrijf. Zij stellen dat organisaties vaak kiezen voor een nieuwe topman(vrouw) van buiten, onder het moto ‘nieuwe bezems vegen schoon’. Daarnaast blijkt dat dit motto ook wel wordt gehanteerd bij de selectie van een interne nieuwe topman(vrouw), maar met de veronderstelling dat de organisatie goed op de hoogte is van de kwaliteiten van deze persoon (Stoker & Garretsen, 2014). Volgens Bolton et al. (2013) legt de management literatuur met betrekking tot leiderschap voornamelijk de nadruk op persoonlijkheidskenmerken van goede leiders. Onder de meest genoemde bevinden zich communicatievaardigheden, teamgeest en vastberadenheid. Een algemene les die uit het onderzoek van Kaplan et al. (2011) kan worden gehaald is dat leiders het veranderen van richting in tijd moeten vermijden en niet teveel feedback moeten vragen aan anderen in de organisatie. Daarnaast stelt De Waal (2014) dat leiderschap drie essentiële kenmerken kent: zo is persoonlijk en niet positie gebonden, is het alleen zichtbaar en noodzakelijk bij spanningen en indringende keuzes en staat of valt het bij spontane gecommitteerde volgers. Daarnaast maakt De Waal (2014) in zijn onderzoek een voorspelling over de volgorde waar bepaalde bestuurders zullen verdwijnen.

Het model in het onderzoek van Bolton et al. (2013) bekijkt een vastberaden leider welke een overdreven informatie waarde hecht aan initiële informatie, of aan de signalen welke hij zelf opmerkt. Met andere woorden, een vastberaden leider vertrouwd meer op zijn eigen initiële oordeel dan een rationele leider dat zou doen. Hierdoor wordt een strategie gedefinieerd voor de organisatie welke disproportioneel op eigen initiële beoordeling is gebaseerd, in plaats van op de omgeving waarin de organisatie zich op dat moment bevindt.

3. Methode

Het doel van dit hoofdstuk is om de gemaakte keuzes te verklaren met betrekking tot de onderzoeksmethode, het type case studie, het proces van data verzameling en de problematiek die deze vorm van onderzoek meebrengt. Allereerst wordt besproken welke onderzoeksmethode is gebruikt, vervolgens om welk type case onderzoek het gaat en waarom voor het gebruik van vijf casussen is gekozen. Dit hoofdstuk eindigt met opmerkingen over de interne validiteit en de generalisatie van dit onderzoek.

Onderzoeksmethode

Het is van belang dat vooraf duidelijk is wat er wordt verstaan onder een methode. De definitie van Aktouf wordt hierbij gehanteerd: ‘the logical procedure employed by a science,

i.e. the set of specific practices it uses to render the development of its demonstrations and theories clear, understandable and irrefutable’ (Gagnon, 2009).

Om een antwoord te vinden op de volgende probleemstelling: Wat zijn de effecten van sociale

verbanden en leiderschap op de relatie tussen de CEO/CFO van een organisatie en de leden van de Raad van Commissarissen?, is de case studie methode gebruikt. Dit omdat menselijke

systemen een complex geheel vormen, dus is het voor het begrip van deze fenomenen een holistische benadering vereist (Gagnon, 2009). Alleen het gebruik van gedetailleerde beschrijvingen van situaties of gebeurtenissen is niet voldoende, er moet ook een duidelijk begrip zijn van de onderlinge gevoelens en interacties. Meerdere onderzoeken hebben aangetoond dat alleen de kwalitatieve onderzoeksmethode, zoals de case studie, hier een uitgebreid beeld van geven (Benbasat, et al. 1983; Eisenhardt, 1989; Patton, 1982).

Volgens Bullock (1986) is het specifieke van een case studie dat het de mogelijkheid biedt om deze fenomenen te observeren en analyseren als een onafhankelijk, geïntegreerd geheel. Eisenhardt (1989) onderbouwt dat de benadering van een case studie gefocust is op het begrijpen van de dynamische verhoudingen binnen losse instellingen. Gagnon (2009) voegt hieraan toe dat het een case studie de mogelijkheid biedt tot diepte analyse van fenomenen in de goede context, ondersteuning en ontwikkeling van historische perspectieven en de hoge garantie die kan worden gegeven aan de interne validiteit. Hierdoor zijn geobserveerde fenomenen authentieke representaties van de realiteit. Kortom, een case studie is dus zowel aan de context als aan de onderzoeker aanpasbaar. Een case studie is volgens Woodside en

Wilson (2003) vooral geschikt voor het beschrijven, verklaren, voorspellen en controleren van processen geassocieerd met verschillende fenomenen op het niveau van het individu, de groep en de organisatie. De combinatie van deze functies is ook een mogelijkheid. Voor dit onderzoek wordt voornamelijk beschrijven gebruikt, waarbij vragen als wie, wat, wanneer en hoe beantwoordt moeten worden (Eisenhardt, 1989).

Er zijn simpelweg gezegd twee vormen van casus onderzoek: single en multiple, ofwel het gebruik van één of meerdere casussen. In dit onderzoek is gekozen voor een multiple case methode, waarbij gebruik zal worden gemaakt van vijf casussen. Volgens Eisenhardt (1989) worden multiple case studies gezien als een krachtige manier van onderzoek omdat ze

replication en extension van individuele casussen toestaan. Alleen replication is voor dit

onderzoek van toepassing, wat inhoud dat individuele casussen worden gebruikt voor onafhankelijke bevestigingen van de onderzoeksvraag, dit helpt bij het herkennen van patronen. Volgens Yin (2014) wordt bewijs uit meerdere casussen vaak gezien als dwingender waardoor het onderzoek in zijn geheel wordt gezien als robuuster.

Cooper en Schindler (2008) geven verschillende manieren om onderzoek te classificeren. De relevante classificaties voor case studies zijn de descriptive en exploratory onderzoeken. Het doel van exploratory onderzoek is meer inzicht te krijgen in onbekende problemen van een bepaald onderwerp of een duidelijke beschrijving van het concept vormen. Op deze manier kunnen aanbevelingen worden gedaan over bepaalde feiten. Berry en Otley (1984) geven daarentegen een andere classificatie voor case studie onderzoek: exploratory, critical,

illustrative of accidental. Volgens hen gaat het exploratory onderzoek verder dan het

beschrijven van de problematiek en meer richting de vorm van deductive of inductive werk.

Inductive gaat om de generalisaties die gemaakt kunnen worden op basis van de geschreven

tekst welke in een onderzoeksvraag resulteren om een verklaring te zoeken voor dit fenomeen. Op basis van de voorgaande theorie wordt hier gesteld dat de casussen in deze studie op grond van de theorie van Cooper en Schindler (2008) exploratory zijn en op basis van Berry en Otley (1984) exploratory met de richting van inductive werk.

Interne validiteit en generalisatie

Deze vorm van exploratief case onderzoek brengt ook specifieke problemen met zich mee, namelijk dat van de interne validiteit en de generalisatie van de resultaten.

Volgens Yin (2014) is de interne validiteit (internal validity) een criteria dat gebruikt wordt om de kwaliteit van het onderzoek te beoordelen. Van Aken et al. (2012) definiëren validiteit als volgt: ‘by employing the epistemological notion of justification: a research result is valid

when it is justified by the way it is generated. Validity refers to the relationship between a research result or conclusion and the way it has been generated’. Daarnaast stellen Van Aken

et al. (2012) dat de interne validiteit voornamelijk betrekking heeft op de conclusies die kunnen worden getrokken op basis van de relatie tussen twee fenomenen. Zo benoemt Yin (2014) het punt dat in het geval van een case studie onderzoek elke keer een aanname wordt gedaan wanneer een gebeurtenis niet direct kan worden geobserveerd. Zo ook voor dit case onderzoek, omdat hier wordt gekeken naar gebeurtenissen uit het verleden is directe observatie dus niet mogelijk. Ter ondersteuning van het onderzoek is er documentatie verzameld uit diezelfde periode en is er gebruik gemaakt van bronnen waarbij een terugblik werd geworpen op de specifieke gebeurtenis. Volgens Yin (2014) is dan de vraag die resteert in hoeverre de gemaakte aannames op basis van deze documentatie, correct zijn. Omdat de tactieken gebruikt voor het doen van correcte aannames moeilijk identificeerbaar zijn tijdens het doen van het onderzoek, is dit een veel voorkomend probleem en er is geen direct en duidelijk antwoord op deze vraag.

Toch licht het meest significante probleem bij de generalisatie van de resultaten. Er zijn twee vormen van generalisatie te onderscheiden welke lijnrecht tegenover elkaar liggen: de statistische generalisatie en de theoretische generalisatie. In dit onderzoek is op geen enkele manier gebruik gemaakt van statistiek waardoor alleen de theoretische generalisatie hier van belang is. Dit betekend dat een goed onderbouwd theoretisch kader voorafgaand aan de casussen erg belangrijk is, omdat dit als middel kan dienen voor generalisatie naar nieuwe casussen (Yin, 2014). Volgens Niederkofler (1991) betekent theoretisch generaliseren in eerste instantie het creëren en uitbreiden van een raamwerk om gelijksoortige casussen te analyseren. Voor dit onderzoek is dat raamwerk te vinden in hoofdstuk twee.

De theoretische generalisatie ligt ten grondslag aan de keuze voor vijf casussen in dit onderzoek. Hillebrand & Kok (1999) geven een belangrijke consequentie van case studie onderzoek weer: in principe is één case voldoende om een logische, onweerlegbare redenatie op te zetten. Alle andere casussen in het onderzoek zijn ofwel replicaties ofwel uitbreidingen van de eerste case. Yin (2014) sluit hierbij aan doordat hier wordt gesteld dat het gebruik van twee of meer casussen de resultaten versterkt, waardoor het onderzoek beter te generaliseren is. Het doel van een het toevoegen van een nieuwe casus is volgens Hillebrand & Kok (1999) het verder verfijnen van de resultaten door het aanbrengen van bepaalde nuances welke het onderwerp nog beter verklaren tot op het punt waarbij het sleutelwoord verzadiging wordt gebruikt, het punt waarop het leerproces minimaal wordt (Eisenhardt, 1989).

De vraag die hierop volgt is in welke mate de gevonden resultaten van een case onderzoek te generaliseren zijn? Hillebrand & Kok (1999) stellen dat in algemene termen gezegd kan worden dat dit zo is voor soortgelijke situaties, alle gevallen die gelijk zijn aan de onderzochten op de kritische variabelen. Anders gezegd: deze kritische variabelen bepalen onder welke omstandigheden redeneringen sluitend zijn. Gagnon (2009) geeft aan dat het achtervolgen van generalisatie bij een case studie onderzoek de onderzoeken kan afleiden van specifieke elementen uit de casussen. Maar in de meeste gevallen worden er geen vergelijkbare onderzoeken gedaan om eventuele theorie of conclusies voortvloeiend uit het onderzoek te generaliseren of toepasbaar te maken op de gehele populatie (Lecompte & Goetz, 1982).

Data verzameling

De uitgewerkte theorie in hoofdstuk twee, welke de basis heeft gevormd voor de probleemstelling: Wat zijn de effecten van sociale verbanden en leiderschap op de relatie

tussen de CEO/CFO van een organisatie en de leden van de Raad van Commissarissen?,

wordt in dit onderzoek uitgevoerd in de vorm van een case studie onderzoek. Dit heeft als gevolg dat er casussen moeten worden gezocht, waarin de elementen uit de probleemstelling duidelijk naar voren komen. Kortom, er moet sprake zijn van open en toegankelijke informatie om deze punten binnen een organisatie te onderzoeken. De basis van de casussen ligt bij grote financiële gebeurtenissen van de afgelopen vijftien jaar hier in Nederland. Deze open informatie is eenvoudiger te vinden voor grote ondernemingen omdat gebeurtenissen binnen deze ondernemingen meer media aandacht krijgen. Zo staan de gebeurtenissen rondom het falen van Rijkman Groenink bij de ABN Amro, de reservefraude van Shell mede door

Philip Watts en het boekhoudschandaal van Ahold met financieel bestuurder Michiel Meurs nog in het geheugen gegrift. Recentere gebeurtenissen rondom Camiel Eurlings bij KLM en het ontslag van Emiel Roozen bij Delta Lloyd doen de wenkbrauwen opnieuw fronzen. Hoe hebben deze gebeurtenissen plaats kunnen vinden? De meeste informatie met betrekking tot bovengenoemde personen is afkomstig uit interviews en artikelen van het Financieel Dagblad. Daarnaast is er ook gebruik gemaakt van andere bronnen ter ondersteuning en achtergrondinformatie voor de casussen. Deze casussen worden in het volgende hoofdstuk besproken.

4. Casussen

1: Rijkman Groenink bij ABN Amro.

Rijkman Groenink trad in mei 2000 aan als bestuursvoorzitter van ABN Amro. Zijn bankiersstrepen heeft hij vooral in de jaren tachtig verdiend, toen hij voor de Amrobank de afdeling ‘bijzondere kredieten’ leidde (Dekker, 2007). Hij staat bekend als zeer intelligent, een briljant strateeg, een debater, iemand die het moet hebben van de confrontatie. Af en toe schort het aan zijn luisterend vermogen en kan hij hard zijn in de omgang, maar aan de andere kant is hij een charmeur, een uiterst gemanierde (Dekker, 2007). Met zijn aanstelling kwam er een einde aan het model van samen besturen zoals zijn voorganger Jan Kalff dat hanteerde (Dekker, 2007). Alles kon namelijk veel efficiënter, en de beslissingen nam hij zelf wel. Hij voedt hoge verwachtingen door in een paar maanden tijd de bankorganisatie om te gooien en te verkondigen dat het voortaan alleen nog maar om de aandeelhouder gaat. Om dat te bewijzen komt hij op de proppen met een doelstellingen die critici jaren later nog steeds doet grijzen. Groenink stelt een lijst van twintig banken op en zegt dat hij in 2004 tot de beste vijf daarvan wil behoren wat betreft opbrengst voor de aandeelhouders. Er komt helemaal niets van terecht. Op een gegeven moment bungelt de bank helemaal onderaan de ranglijst, maar Groenink houdt stug vol (Dekker, 2007).

Waarom boekt ABN Amro geen koerswinst? Er zijn dan meerdere beloften, bijvoorbeeld over de efficiënte ratio. Na zeven jaar hameren op efficiëntie is het resultaat 1,6 procentpunt lager dan in 2000. Daarnaast kan de topman met het toenemen van de opbrengsten de toename van de kosten niet in de hand houden. Vooral de zakenbank onder leiding van Jiskoot blijkt een bodemloze put. Verder hoort hierbij het woord focus: overal alles willen doen is typisch ABN Amro (Dekker, 2007).

In de jaren 2006 en 2007 is ABN Amro een onbestuurbare bank, overgeleverd aan de grillen van de aandelenmarkt. Bestuurders stonden elkaar naar het leven en de raad van commissarissen had geen enkel vertrouwen meer in het bestuur in het algemeen en bestuursvoorzitter Rijkman Groenink in het bijzonder (Van Alphen, 2010). De commissarissen ergerden zich vooral aan de immer stijgende kosten, een van de belangrijkste redenen waarom het ABN Amro niet lukte om de concurrentie af te troeven en uit de gratie raakte bij de aandeelhouders. Het bestuur beloofde telkens beterschap, maar moest steeds weer toegeven dat het geen grip kreeg op de kosten (Van Alphen, 2010). Hierdoor werd ABN

Amro gezien als een bank die er maar niet in slaagde zijn eigen doelstellingen te realiseren. Het management faalden en dat was voornamelijk te wijten aan Groenink. Ondanks het gebrek aan vertrouwen stuurden de commissarissen Groenink niet weg (Van Alphen, 2010).

In het wereldbeeld van Rijkman Groenink was de vijandige overname van ABN Amro domweg uitgesloten, omdat er nog nooit een vijandige overname van een systeembank was voorgekomen. Hij vertrouwde erop dat minister Bos van Financiën of centralebankpresident Wellink daar informeel dan wel informeel een stokje voor zouden steken. Dit wereldbeeld werd eind 2007 wreed verstoord. Bos noch Wellink verzette zich tegen de overname van ABN Amro. De raad van commissarissen kwam evenmin in het geweer (Van Alphen, 2010).

Er is meer dan een verzucht dat ABN Amro ‘in de steek is gelaten’, dat de ‘elite’ heeft gefaald. Deze elite was het veel beschimpte old boys network. Dit netwerk beschermde bedrijven daarentegen wel tegen dit soort gebeurtenissen. Met het minder hecht worden van de Nederlandse netwerken wordt de bank die daar een integraal deel van uitmaakt het slachtoffer. Het bestuur van ondernemingen is weggedreven uit de oude netwerken. Voor een belangrijk deel is dat opzettelijk gebeurd, nu overheerst het idee van een enkele sterke man aan de top (Dekker, 2007).

2: Philip Watts bij Shell.

Op 9 januari 2004 ging er een schok door de financiële wereld. Shell maakt op deze dag bekend dat het de waarde van de olie- en gasreserves moest verlagen met ongeveer 4 miljard vaten, ofwel 20%. Veel van de overwaardering van deze oliereserves heeft plaats gevonden tussen 1997 en midden 2001, toen Philip Watts de exploratie en productie directeur was. Dit betekend het einde van zijn carrière in de wereldwijde olie business, op 3 maart dient hij zijn ontslag in als CEO van de Royal Dutch/Shell Group (RD) op advies van zijn bestuur (Bloomberg Businessweek, 2005).

Om de impact van het ontslag van Watts te begrijpen is het noodzakelijk te weten dat er nog nooit eerder een directeur van Shell, vroegtijdig van zijn post is ontslagen. Dit omdat Shell geen gebruik maakt van het conventionele bedrijfsmodel. Zo maakt Shell gebruik van een duale bedrijfsstructuur met twee hoofdkantoren en twee raden van bestuur (Briggs, 2004). De regelgeving stelt deze raden van bestuur verantwoordelijk voor de jurisdictie van de bedrijfsvoering en de aandeelhouders. In werkelijkheid wordt er geen enkele richting gegeven

vanuit deze raden van bestuur. De vergaderingen zijn niet meer dan ceremoniële gebeurtenissen, daar de echte richting afkomstig is van de ‘Committee of Managing Directors’ ofwel de CMD. Dagelijkst maakt de CMD de beslissingen die de richting van de Group bepalen. Aanstelling tot deze CMD is een altijd levenslange baan geweest, tot de aanstelling van Philip Watts (Briggs, 2004). De voorzitter van de CMD is de meest invloedrijke man binnen Shell, waarvan de aanstelling vaak varieert tussen een Nederlander (welke ook voorzitter is van de Royal Dutch) en een Brit (welke voorzitter is van de Shell Transport and Trading) (Briggs, 2004). Op dat moment was er het geloof dat Shell behoefte had aan een brutalere management stijl, waardoor Philip Watts in het vizier kwam. Destijds staat Watts bekend als knap geoloog en fysicus, hij is een ‘topdog’ in de dop. Hij was iemand met een hoge morele standaard, die natuurlijk gezag uitoefende. Daarnaast was hij realistisch en vastbesloten, maar zo had hij weinig sociale gebruiken (De Graaf & Meeks, 2004).

Volgens velen heeft Watts zijn eigen vertrek veroorzaakt. Een onderzoek door Davis, Polk & Wardwell, een advocatenkantoor in New York, toonde aan dat sinds het aantreden van Watts, Walter van der Vijver klaagde over de agressieve en te vroeg geboekte olie- en gasreserves door Philip Watts, om zo zijn prestaties fraaier voor te stellen dan ze waren. Dit nieuws motiveerde onderzoeken door onder andere de SEC, waarna Shell een boete kreeg van $120 miljoen (Bloomberg Businessweek, 2005). Het falen van Watts is daarnaast te wijten aan drie oorzaken. Zo waren de Nederlanders alles behalve blij met de aanstelling van een Engelsman in de opvolging van een Engelsman, en moest Watts zijn steun verdienen. Daarnaast bevat de rol van directeur veel extern handelen, hiervoor was hij niet de juiste persoon in de zakenwereld – hij werd universeel bespot door financiële analisten (Briggs, 2004). Als laatste, meest cruciale reden wordt genoemd dat Watts weinig vrienden had binnen Shell die loyaal aan hem waren en zich intern sterk voor hem maakten. In zijn weg naar de top heeft Watts op teveel mensen gestaan waardoor weinig midden-managers bereid waren om tot de dood voor hem te vechten. Hij werd een geïsoleerd en eenzaam figuur wat zijn oordeel beïnvloedde en uiteindelijk zijn einde heeft betekend door het debacle rondom de waardering van de reserves (Briggs, 2004).

3: Michiel Meurs bij Ahold.

Michiel Meurs is in 1976 begonnen bij ABN. Er zat een redelijke vaart in zijn carrière tot de fusie met Amrobank. Na een aanbod van een headhunter komt Meurs terecht bij de Zaanse kruidenier met mondiale ambities. Eerst als financieel directeur, en vijf jaar later als lid van de raad van bestuur. Zijn kennis van financieringsconstructies en zijn goede contacten met bankiers komen goed van pas (Van Bommel & Thijssen, 2006). Zijn beheersing van het Engels, Frans, Spaans en Portugees is mooi meegenomen. Zo mag hij mee om de eigenaar van de Braziliaanse supermarktketen, João Carlos Paes Mendonca, te overtuigen partner van Ahold te worden. Zijn beminnelijke persoonlijkheid en integere uitstraling hebben hem naast het vloeiende Portugees waarschijnlijk over de streep getrokken (Van Bommel & Thijssen, 2006).

Meurs vraagt later aan dezelfde Mendonca een brief te tekenen waarin staat de stem van Ahold doorslaggevend is in Brazilië. Die brief is nodig omdat Ahold de Braziliaanse omzet volledig optelde bij de eigen omzet, terwijl Ahold maar voor de helft eigenaar is. Dit is alleen toegestaan als Ahold het feitelijk voor het zeggen heeft en dat wil de accountant graag zwart op wit (Van Bommel & Thijssen, 2006). Mendonca wil alleen tekenen als hij tegelijkertijd een side letter krijgt waarin staat dat hij het niet eens is met de interpretatie van de samenwerking – hij wil niet voor de eeuwigheid hebben vastgelegd dat hij geen gelijkwaardige partner is. Meurs gaat akkoord, maar geeft alleen de eerste brief aan de accountant, omdat hij de tweede (de side letter) niet relevant acht. Dit scenario herhaalt zich later in Argentinië, Guatemala en Zweden (Van Bommel & Thijssen, 2006).

De vraag is, hoe kon de keurige, ‘super integere’ oud-financieel directeur zo in opspraak raken? Want oud-collega’s en kennissen zijn unaniem in hun oordeel over Michiel Meurs: vreselijk aardig, intelligent, professioneel, een harde werker en met nadruk op super integer. Oud-Ahold bestuurder Rob Zwartendijk voegt hieraan toe dat hij nog steeds zonder enige aarzeling zijn hele vermogen in handen van Meurs zou leggen (Van Bommel & Thijssen, 2006). Verder wordt hij omschreven als iemand die geen spelletjes speelt, hij kreeg dingen voor mekaar maar bleef bescheiden. Het is iemand die graag meedenkt, dat is zowel zijn kracht als financieel bestuurder maar ook zijn achilleshiel. Hij had een financieel geweten maar probeerde ook mee te denken met de operationele kant (Van Bommel & Thijssen, 2006).

Collega’s en bekenden waren dan ook erg verbaasd toen Meurs werd beschuldigd van valsheid in geschrifte, oplichting van de accountant en het misleiden van aandeelhouders. De ondergang kan volgens velen alleen worden begrepen door de tijdsgeest en de samenstelling van de raad van bestuur van destijds te schetsen (Van Bommel & Thijssen, 2006). Volgens de officier van justitie wilde Meurs zó graag een van de grootste retailers ter wereld worden, dat hij zijn integriteit uit het oog verloor. Voor Justitie is vooral relevant dat er twee tegenstrijdige overeenkomsten circuleerden, waarvan er eentje bewust werd verzwegen. Daardoor kregen accountant, publiek, beleggers en investeerders een vertekend beeld van de onderneming. Dát is voor het OM de kern van de vervolging (Oranje & Wester, 2004).

4: Camiel Eurlings bij KLM.

Het begon met de ongeloofwaardige manier, waarop Camiel Eurlings ontkende hij van Verkeer en Waterstaat naar de wolkenridders zou gaan, om vervolgens toch op te duiken op Schiphol (Maaiveld, 2014). Zijn benoeming tot president-directeur vorig jaar zomer leidde snel tot gerommel binnen de organisatie. Drie weken na zijn aanstelling maakte Eurlings bekend dat hij lid zou worden van het International Olympisch Comité. De voormalige president-directeur, Leo van Wijk, was hierop tegen (De Jong, 2014).

Afgelopen jaar is gebleken dat het leiderschap van een vliegmaatschappij meer is dan een ambassadeursfunctie (De Jong, 2014). Het beeld dat rijst rondom de reconstructie van Het Financieel Dagblad is dat de val van Eurlings het gevolg is van een fatale cocktail rondom zijn ijdelheid en behaagzucht van zijn voorganger Peter Hartman, personeelsdirecteur Wim Kooijman en Kees Storm, tot vorig jaar voorzitter van de RvC (De Jong, 2014). De KLM-commissarissen zijn tekortgeschoten in hun belangrijkste opdracht, de selectie van de juiste topman (Couwenbergh, 2014). Zo zouden zij een goede beurt willen maken bij de Franse bestuurders van de vliegmaatschappij door de voormalige minister aan te trekken. Daarmee werd een groot risico genomen, zo heeft hij geen bedrijfservaring of eindverantwoordelijkheid, is het bekend dat hij niet kan managen, het moeilijk vind om besluiten te nemen en moeite heeft met het nakomen van afspraken (De Jong, 2014). De keuze lijkt ingegeven door zijn diplomatieke vaardigheden en zijn politieke netwerken in Den Haag en Europa. Dit valt te rechtvaardigen omdat de luchtvaart een belangrijk politiek component kent (Couwenbergh, 2014).

Klachten over niet nagekomen afspraken stapelden zich op. Eurlings profileerde zich als een jetsetter, terwijl in dat eerste kwartaal de verliezen onder zijn leiding waren opgelopen. De president-directeur was vaak met zijn positie bezig, zo bleek onder meer in Qatar bij de jaarvergadering van het luchtvaartkoepel Iata. Zijn woordvoerders deden alle moeite hem op CNN te laten verschijnen, maar Eurlings was amper te bekennen in de wandelgangen van de conferentie. Dit alles was niet erg geweest als hij meer draagvlak onder zijn personeel had, en een visie op de sector en de koers van het concern (De Jong, 2014).

Nu, anderhalf jaar later, blijkt KLM geen behoefte te hebben aan een diplomaat, maar aan een harde onderhandelaar die het gevecht durft aan te gaan met de vakbonden en de Franse moeder over de verdeling van de reorganisatiepijn. Iemand die de toekomst van KLM veilig stelt (Couwenbergh, 2014). Na een kort gesprek met twee commissarissen, voorzitter Hans Smits en Remmert Laan, heeft Camiel Eurlings te horen gekregen dat diens contract per 1 april 2015 niet wordt verlengd, en dat zijn opvolger Pieter Elbers is (De Jong, 2014).

5: Emiel Roozen bij Delta Lloyd.

Op 26 juni 2012 heeft De Nederlandsche Bank een delegatie van het Verbond van Verzekeraars gevraagd om drie dagen later te vergaderen. Als reactie hierop zijn de topmanagers, waaronder Emiel Roozen, van Delta Lloyd gaan rondbellen en mailen om een idee te krijgen van het gespreksonderwerp. Al snel werd het onderwerp duidelijk: de vaste rekenrente (Couwenbergh & de Horde, 2015). Dit wordt door de toezichthouder gezien als het hengelen naar geheime informatie. Vervolgens is de verzekeraar op 28 juni gaan handelen, dit terwijl een uitnodiging voor een vergadering nooit een aanleiding mag zijn om te gaan handelen in de markt, dat is in deze sector ‘not done’. Maar Delta Lloyd bouwde toch de rentebescherming af, nog voordat andere verzekeraars of pensioenfondsen dat deden. Deze bescherming zou overbodig worden met het een hogere rekenrente, want dankzij die vaste rekenrente hoeven verzekeraars minder kosten te maken om ervoor te zorgen dat hun bezittingen en verplichtingen teveel uit de pas lopen. Pas op 2 juli 2012 wordt officieel bekend dat verzekeraars en pensioenfondsen mogen werken met een hogere rekenrente (Couwenbergh & de Horde, 2015).

Deze actie wordt beschouwd als een soort handel met voorkennis. Normaal gesproken gaat de AFM hierover, maar omdat rentederivaten niet officieel onder handel met voorkennis vallen heeft DNB het onderzoek overgenomen. Dit is de reden voor de enorme boete die de

toezichthouder in december uitdeelde aan Delta Lloyd. Het was de hoogste boete in de geschiedenis, €22,8 miljoen (Couwenbergh & de Horde, 2014; 2015). Het grootste deel van dit bedrag, €21,6 miljoen, is de winst die Delta Lloyd volgens DNB onterecht heeft behaald (Maaiveld, 2014). Daarnaast wordt financieel bestuur Emiel Roozen hertoetst. Op basis hiervan wil DNB dat hij vertrekt omdat hij tekortschiet bij 3 van de vereiste 16 competenties. Hij zou in onvoldoende mate beschikken over de competenties helikopterblik en oordeelsvorming, onafhankelijkheid en verantwoordelijkheid (Het Financieel Dagblad, 2014). Verder wordt er geoordeeld dat hij moet opstappen vanwege het toezichtcriterium ‘geschiktheid’. De ‘betrouwbaarheid’ van Roozen staat daarentegen wel buiten twijfel (Het Financieel Dagblad, 2014). Het is opmerkelijk dat Roozen ongeschikt wordt geacht als CFO, zo wordt hij gezien als een professional, maar wel een met een andere mening over bedrijfsvoering en risicomanagement dan de toezichthouder (Zeemeijer, 2014).

Direct na de start van het onderzoek door DNB is de RvC van Delta Lloyd een eigen onderzoek begonnen, waarin zij tot andere conclusies komen. Zo waren de handelingen niet in strijd met de wet- en regelgeving en in lijn met het risicobeleid (Het Financieel Dagblad, 2014). Er is wel vastgesteld dat verbeteringen mogelijk zijn op het gebied van risicobewustzijn, compliance en interne governance. De risicomanagementfunctie zal worden versterkt door een Chief Risk Officer, een stap die DNB kan opvatten als een vermindering op het risico van herhaling (Couwenbergh, 2014).

Delta Lloyd zegt gedwongen te zijn tot het naar buiten treden omdat het koersgevoelige informatie betreft en het belang van de belegger zwaarder weegt dan dat van het individu (Couwenbergh, 2014). Hierdoor ligt wel de hele reputatie van Emiel Roozen aan diggelen. Zowel het heenzenden van Roozen als de boete worden aangevochten bij de rechter. Het zal de advocaten vooral te doen zijn om de regie te krijgen over het proces en de beschikbare informatie (Couwenbergh, 2014).

Data analyse

Een veel voorkomende strategie om de verschillende soorten data uit een case studie onderzoek samen te brengen is de pattern-matching techniek (Yin, 2014). Het aantal publicaties met betrekking tot de strategie en het proces van deze complexe analytische methode is echter gering (Adel et al. 2014). Ondanks de vele theoretische uitleg over pattern

implementeren in case studie onderzoek. Zo komt er volgens Adel et al. (2014) weinig begeleiding uit de gepubliceerde literatuur naar voren waarin wordt uitgelegd hoe deze

pattern-matching technieken gebruikt moeten worden om de uiteen lopende resultaten samen

te brengen. Daarnaast is er geen precieze definitie over wat een patroon precies is, dus wordt het in het algemeen in case studies uitgelegd als een overeenkomst van gebeurtenissen, incidenten, gedragshandelingen of als tussentijdse uitkomsten uit onbewerkte data (Wiebe et al. 2009). Pattern-matching technieken identificeren en vergelijken vervolgens de patronen welke naar voren komen uit de data, met een of meerdere patronen ontwikkeld door de bekendheid met het onderzoeksgebied (Yin 2014). Voor een case studie onderzoek zijn de

pattern-matching technieken specifiek ontworpen om de robuustheid van het onderzoek te

versterken; wanneer de empirisch onderbouwde patronen matchen met de voorspelde patronen, kunnen deze resultaten bijdragen aan het versterken van de interne validiteit van het onderzoek, wat resulteert in het bevestigen van stellingen (Yin, 2014). Daartegenover staat wel dat wanneer de patronen niet matchen, de onderzoeker opzoek moet naar alternatieve verklaringen voor de resultaten (Adel et al. 2014). Een belangrijke suggestie van Yin (2014) hierbij is dat het van belang is wanneer enige precisie ontbreekt, bij het uitvoeren van de

pattern matching alleen de grote overeenkomsten of verschillen moeten worden behandeld

waardoor een kleinere kans bestaat op misvattingen in de interpretatie.

Deze pattern-matching techniek is een goed voorbeeld van de grounded theory. Het begrip

grounded theory refereert naar een theorie die inductief ontwikkeld is vanuit een bepaalde

dataset. Cresswel (2008) omschrijft de grounded theory als een systematische, kwalitatieve procedure om een theorie te ontwikkelen op breed conceptueel niveau, een proces, een actie of interactie met betrekking tot een onderzoeksgebied. De benadering van de grounded theory zoals Glaser en Strauss (1967) deze ontwikkeld hebben, bestaat uit een set van stappen waarbij de zorgvuldige uitvoering van deze stappen een goede theorie als resultaat zou garanderen. Dit betekend dus ook dat wanneer de procedure juist wordt uitgevoerd, de theorie tenminste toepasbaar is op één dataset. Het onderzoek van Adel et al. (2014) sluit hierop aan doordat er een stappenplan is opgesteld voor het uitvoeren van de pattern matching op een voorbeeld casus. Daarnaast werkt de grounded theory eerder aan de hand van casussen dan variabele perspectieven. Dit betekend dat in dit onderzoek de eerste casus wordt gebruik als een overkoepelend geheel, waaruit variabelen worden gekozen zodat bepaalde uitkomsten kunnen worden gegenereerd. Een essentieel onderdeel van deze op casussen gebaseerde oriëntatie is het vergelijken. Wanneer casussen op basis van meerdere variabelen kunnen

worden vergeleken, worden de resultaten bekeken om te onderzoeken welke condities gemeenschappelijk zijn om daarna de belangrijkste oorzaken te onthullen.

Bij de uitvoering van de pattern-matching techniek voor dit onderzoek zijn alle overeenkomsten en verschillen samengevat in onderstaande tabel. Deze variabelen zijn op inductieve wijze uit de casussen verzameld, waarbij gekeken is naar de meest opvallende kenmerken. Zo viel het meteen op dat alle casussen betrekking hadden op mannen in grote beursgenoteerde ondernemingen waarbij deze personen een directiefunctie bekleedden. Na verdere analyse werd duidelijk dat voor vier van de vijf gevallen sprake is van ervaring binnen hetzelfde bedrijf of dezelfde sector, waarbij Camiel Eurlings de enige uitzondering is. Omdat leiderschap een belangrijk punt is in het ontwikkelde theoretische raamwerk, is er ook gekeken naar eventuele veranderingen die werden doorgevoerd in de ambtsperiode van de personen. Hieruit blijkt dat Rijkman Groenink en Philip Watts beiden drastische veranderingen doorvoerden ten opzichte van de eerdere manier van besturen. De sterke visie van deze leiders is daarnaast ook een belangrijk aandachtspunt omdat hier alleen in het geval van Camiel Eurlings geen sprake van is. Ondanks de verschillen in de verdeling voor alle vijf personen heeft het voor alleen geresulteerd in ontslag. De verdere conclusies met betrekking tot de uitkomsten van de pattern-matching en de generalisatie van deze variabelen worden uitvoering besproken in het volgende hoofdstuk.

Overeenkomsten casussen Rijkman Groenink Philip Watts Michiel Meurs Camiel Eurlings Emiel Roozen Totaal Man x x x x x 5 Beursgenoteerde onderneming x x x x x 5 Outsider x 1 Ervaring binnen bedrijf/sector x x x x 4 Verandering leiderschap x x 2 Sterke visie x x x x 4 Ontslag x x x x x 5

5. Conclusie

In dit hoofdstuk wordt een terugkoppeling gemaakt naar de in hoofdstuk twee opgestelde probleemstelling: Wat zijn de effecten van sociale verbanden en leiderschap op de relatie

tussen de CEO/CFO van een organisatie en de leden van de Raad van Commissarissen? Deze

vraag wordt beantwoord aan de hand van de onderzoeksvragen op basis van de literatuur en de data analyse zoals uitgevoerd in het vorige hoofdstuk.

De eerste onderzoeksvraag heeft betrekking op hoe deze sociale verbanden de relatie tussen de CEO/CFO en de leden van de raad van commissarissen beïnvloedt. Uit de literatuur komt naar voren dat voornamelijk grote institutionele beleggers de relaties bekritiseren die bestaan tussen topmanagers en commissarissen (Westphal, 1999). Deze verbanden zouden ervoor kunnen zorgen dat een bestuurder liever zijn eigen persoonlijke agenda promoot door belangrijke beslissingen te beïnvloeden (Krishnan et al. 2011). Voorstanders van hervormingen binnen de raad van commissarissen stellen vaak dat een raad tekortschiet in de onafhankelijkheid van het topmanagement en dit zorgt voor passiviteit in het beslissingsmakingsproces (Westphal, 1999). De theorie stelt dan ook dat sociaal aan het management gebonden commissarissen ineffectief zijn. Hoitash (2011) stelt dat het achteraf gezien vaak niet duidelijk is of sociale verbanden de prestaties van commissarissen nou juist bevordert of beperkt. Daarnaast wordt er gesteld dat sociale factoren als vertrouwen en vriendschap de betrokkenheid en effectiviteit van de raad van commissarissen eerder zal worden gepromoot. Adams & Ferreira (2007) voegen hieraan toe dat wanneer de voorkeuren van het management en de raad van commissarissen op een lijn ligt, het advies van betere kwaliteit is. Ook vormen deze verbanden belangrijke kanalen voor de overdracht van informatie en sociale invloeden. Juist omdat veel informatie subtiel en moeilijk te verifiëren is, is men liever afhankelijk van bekenden door snelle transmissie van informatie via deze sociale verbanden (Fafchamps et al. 2010). Hierdoor spelen deze verbanden dus ook een cruciale rol in arbeidsmarkten . Volgens Krackhardt (1992) zijn sterke verbanden handig bij het overbrengen van gemoedsrust in tijden van onzekerheid en zijn sterke verbanden essentieel bij het overbrengen van complexe kennis. Kortom, de literatuur is niet eenduidig over hoe de sociale verbanden de relatie tussen een CEO/CFO en commissarissen beïnvloedt, daar er zowel negatieve verbanden als positieve verbanden worden gevonden.

De tweede en laatste onderzoeksvraag heeft betrekking op hoe de manier van leiderschap van de CEO/CFO de relatie met de leden van de raad van commissarissen beïnvloedt. Zo blijkt uit de literatuur dat goede corporate governance ook gaat over leiderschap (Bolton et al. 2013). De kracht van dit leiderschap wordt nog extra benadrukt in het King Report uit 2002 waarin wordt gesteld dat het een essentiële associatie is. Banerji en Krishnan (2002) stellen dat leiders worden geacht door de significante invloed die ze hebben op de governance van de onderneming, ethische beslissingen maken. Een belangrijke les hierbij is dat leiders het veranderen van richting in tijd moeten vermijden en niet teveel feedback moeten vragen (Kaplan et al. 2011). Omdat de manier van leiderschap persoonlijk is (Bolton et al. 2013; De Waal, 2014), is de manier waarop de CEO/CFO de leden van de raad van commissarissen beïnvloedt ook per casus verschillend.

Wanneer gekeken wordt naar de casus van Rijkman Groenink is het opvallend dat er gekozen wordt voor iemand van binnen het bedrijf in de veronderstelling dat dit rust brengt, terwijl Groenink bij aantreden de hele manier van besturen verandert. Van samen besturen door het oldboys network naar alle beslissingen zelf willen maken. Ondanks het feit dat dit oldboys network vaak is geadresseerd om de negatieve aspecten, zorgde het in dit geval wel voor rust binnen de organisatie en werd deze beschermd. Dit is een voorbeeld van hoe sociale verbanden een positief effect hebben op de relatie tussen de CEO en de raad van commissarissen. Maar op het moment dat ABN Amro onbestuurbaar blijkt en de raad van commissarissen zelfs het vertrouwen opzegt, blijft Rijkman Groenink toch aan. In dat opzicht schiet de raad hier dus tekort in een van de primaire taken, namelijk ontslag van een CEO wanneer dat noodzakelijk is.

Omdat Shell opzoek is naar een bestuurder met een brutalere management stijl, komt Philip Watts in het vizier. Van belang is hier dat Watts wordt aangedragen, terwijl het Nederlandse gedeelte van Shell niet zit te wachten op de aanstelling van een Engelsman na een Engelsman, en moest Philip Watts hard gaan werken om zijn steun te verdienen. Zo had hij ook weinig vrienden binnen de organisatie die loyaal aan hem waren en zich intern sterk voor hem maakten, dit omdat hij onderweg naar de top op teveel mensen heeft gestaan. Dit kan worden gezien als een voorbeeld waarom sociale verbanden juist wel van belang zijn tussen een raad van commissarissen en een CEO. Zo blijkt hier dat op het moment dat deze verbanden niet aanwezig zijn, er binnen de organisatie niet tot nauwelijks steun aanwezig is bij het besturen van de organisatie.

De casus van Michiel Meurs bij Ahold komt naar voren dat als lid van raad van bestuur en als financieel directeur zijn goede contacten met bankiers goed van pas komen (Van Bommel & Thijssen, 2006). Zo blijkt dat na het hele debacle met de side letters opgesteld door Meurs, oud collega’s nog steeds unaniem zijn in hun oordeel: vreselijk aardig, intelligent, professioneel, een harde werker en met de nadruk op super integer. Het is iemand die graag meedenkt, dat is zowel zijn kracht als financieel bestuurder maar ook zijn achilleshiel (Van Bommel & Thijssen, 2006). Hieruit kan worden geconcludeerd dat sociale verbanden ook een dusdanige mate van vertrouwdheid wekken, dat zelf op het moment dat er misstapen gemaakt worden er nog steeds sprake is van blindelings vertrouwen.

Camiel Eurlings is het enige voorbeeld tussen de gegeven casussen waarbij sprake is van een outsider (Stoker & Garretsen, 2014), iemand die wordt aangesteld met geen enkele sector ervaring maar bijvoorbeeld wel politieke ervaring. Dit brengt natuurlijk wel risico’s met zich mee omdat het minder duidelijk is welke kwaliteiten iemand meebrengt. Vaak worden deze risico’s dan toch genomen vanwege het politieke of sociale netwerk van die persoon (Stoker & Garretsen, 2014). Zo is Camiel Eurlings door de KLM commissarissen aangedragen als nieuwe topman omdat ze een goede beurt wilde maken bij de Franse bestuurders. Van te voren wisten ze al dat hij geen bedrijfservaring had, daarom lijkt de keuze te zijn gemaakt in verband met zijn politieke netwerken. Dit is een heel duidelijk voorbeeld van hoe sociale verbanden ervoor zorgen dat een raad van commissarissen een bepaalde soort topman kiest, terwijl deze niet per se het beste geschikt is voor de functie. Zo blijkt al na ander halfjaar dat Eurlings niet geschikt is voor deze functie nadat de klachten zich blijven opstapelen. Men mist een visie op de sector de koers van het concern. Daarnaast is gebleken dat Eurlings geen draagvlak had onder het personeel. Opvallend is wel, dat deze casus het enige voorbeeld is waarbij de raad van commissarissen zich wel houdt aan haar taak om de CEO te ontslaan op het moment dat dat noodzakelijk is, na ander half jaar krijgt Eurlings te horen dat zijn contract niet wordt verlengd. Hier tonen de sterke sociale verbanden dus aan dat dit niet betekend dat een CEO alles kan maken, omdat het ook gewoon tot ontslag kan leiden.

Als laatste de casus van Emiel Roozen, waarbij hij wordt ontslagen naar aanleiding van een soort handel met voorkennis bij Delta Lloyd. Zo zou Roozen een van de topmanagers zijn die rondgebeld heeft om achter het onderwerp van een vergadering te komen. Vervolgens is Delta

Lloyd op basis van deze vergaarde informatie gaan handelen, terwijl er een week later pas officieel bekend werd gemaakt wat het resultaat was van deze vergadering. De DNB vereist daarom het vertrek van Roozen. Ook is hij hertoetst en blijkt hierbij op 3 van de 16 punten tekort te schieten. Zijn betrouwbaarheid staat daarentegen wel buiten twijfel (Het Financieel Dagblad, 2014). De raad van commissarissen is direct na het rapport van de DNB een eigen onderzoek gestart, waarin met tot andere conclusies komt. Er zijn inderdaad verbeterpunten maar het ontslag van Roozen wordt aangevochten bij de rechter. Hieruit blijkt dat wanneer je goede sociale verbanden hebt binnen de organisatie, mensen loyaal zijn en bereid te vechten op het moment dat er wordt gedacht dat acties onterecht zijn. Roozen wordt dan ook gezien als een professional (Zeemeijer, 2014).

Op basis van bovenstaande informatie met betrekking tot de onderzoeksvragen en de conclusies per casus kan aan de hand van de uitgevoerde pattern-matching een algehele conclusie worden getrokken. De toenemende hoeveelheid literatuur met betrekking tot de ontwikkeling van sociale connecties tussen onder andere raden van commissarissen en bestuursleden toont aan dat het een belangrijk vraagstuk vormt in de accounting literatuur (Fracassi & Tate 2012; Hwang & Kim 2010). Daarnaast blijkt ook dat deze sociale verbanden vele vormen kunnen aannemen waardoor het onderzoeken ervan niet eenvoudig is (Lennox & Park, 2007). Westphal (1999) toont aan dat een toename in de sociale verbanden de betrokkenheid en het advies en de interacties tussen commissarissen en de CEO juist verhoogt, dit terwijl institutionele beleggers zich zorgen maken om de toenemende invloed van de commissarissen. Omdat het daarnaast is het relevant hoe een CEO een onderneming leidt en welke gevolgen dit heeft. De theorie van Stoker & Garretsen (2014) heeft betrekking op het kiezen van een bestuursvoorzitter van buiten de eigen organisatie, zoals in dit onderzoek het geval is bij Camiel Eurlings en wat de gevolgen daarvan zijn. Bolton et al. (2013) benadrukken dat leiderschapskenmerken persoonsgebonden zijn, waardoor geen eenduidige lijn zichtbaar is. Wel geven Kaplan et al. (2011) in dit onderzoek aan dat een sterke verandering van leiderschap vermijden moet worden in het belang van de organisatie. Bovengenoemde punten zijn in overeenstemming met de data analyse waaruit blijkt dat de variabelen per casus verschillend zijn verdeeld en dus geen eenduidige richting geven, terwijl het tot precies hetzelfde resultaat leidt, namelijk ontslag voor de CEO/CFO.