Strategische Adviezen voor Waardecreatie

Strategische Adviezen voor Waardecreatie

Scriptie

Basjan Faber

Oktober 2006

Faculteit Bedrijfskunde

Technische bedrijfswetenschappen – DT

Postadres: Postbus 800 9700 AC Groningen

Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen Ir. G. Henstra

Dr. C. Reezigt

Business Development department

Horizontal Directional Drilling department

Postadres: Postbus 46 9750 AA Haren Bezoekadres: Machlaan 5 9761 TK Eelde Begeleider Nacap BV J. van Nuland Eelde, 31 oktober 2007 Revisie C Auteur: Studentnummer: Ing. B. Faber 1414453 Contactgegevens: Postadres: Joeswerd 135 9746 CR Groningen

E-mail: s1414453@student.rug.nl, b.faber@nacap.nl Telefoon: 06-19178987

Voorwoord

Voor u ligt een scriptie welke het resultaat is van mijn afstuderen bij Nacap BV te Eelde. Na een zoektocht voor een afstudeeropdracht in een middelgroot, noordelijk bedrijf in een interessante (business-to-business) markt, namelijk de olie- en gasindustrie, ben ik contact gekomen met Nacap. Deze bewogen industrie heeft mijn interesse, omdat het zowel direct als indirect van invloed is op een ieder op de wereld. Onze economie drijft op olie en gas, en zelfs de kleinste politieke instabiliteit rondom olieproducerende landen, heeft een effect op onze welvaart.

Nacap is toeleverancier aan de olie- en gasindustrie. Het verzorgt de aanleg en het onderhoud van infrastructuur voor deze industrieën en doet dit wereldwijd. Dit onderzoek heeft betrekking op het onderhoud van deze infrastructuur.

Na een periode van twee maanden betrokken te zijn geweest bij een project dat direct verbonden is met de technologie waarop mijn onderzoek betrekking heeft, ben ik in juni begonnen met het uitkristalliseren van het onderzoek. Nu, eind oktober, is deze scriptie het resultaat van een puzzeltocht door de literatuur, omgevingsinformatie en vele gesprekken met mensen van Nacap en organisaties daarbuiten. Ik spreek met opzet van een puzzeltocht, omdat het afstuderen, vooral in de periode juni en juli, een moeizame zoektocht was naar de werkelijke doelstelling. In bijlage H geef ik een beschouwing op dit proces, evenals het ontwikkelingsproces van de nieuwe technologie binnen Nacap.

Via dit voorwoord wil ik in het bijzonder Jeroen van Nuland, Jo Eising en Jorn Stoelinga van Nacap bedanken voor hun enthousiasme over XXX en mijn werkzaamheden, en natuurlijk mijn begeleiding. Van de Rijksuniversiteit wil ik Greald Henstra, mijn eerste begeleider, bedanken voor zijn ondersteuning tijdens de puzzeltocht en nuttige feedback. De heer Cees Reezigt, mijn tweede begeleider, wil ik bedanken voor het ingrijpen op het moment dat mijn scriptie op een theorieboek begon te lijken. Door zijn feedback is deze scriptie een compact, leesbaar en vooral gefocust geheel geworden. In mijn privé-kringen wil ik Chantal Versteeg, mijn vriendin, bedanken voor het geven van feedback op mijn scriptie. Sander Zwanenburg en Antoon Ensing bedank ik voor de discussies die we over dit onderwerp hebben gehad en de vormgeving van de scriptie. Mijn ouders wil ik tot slot bedanken voor de mogelijkheid en de ondersteuning die ik heb gekregen voor het doen van deze tweede studie, die door middel van deze scriptie wordt beëindigd.

Deze scriptie bestaat uit twee delen. Dit deel is de scriptie zelf. Het andere deel bevat de bijlagen. De scriptie kan gelezen worden zonder de bijlagen. De bijlagen beiden echter een verdieping in verschillende onderwerpen. In de scriptie worden hoofdstuknummers gebruikt. In bijlagen worden hoofdstukletters gebruikt. De paginanummering in de bijlagen is opvolgend aan die van de scriptie.

Samenvatting

Deze scriptie is het resultaat van een onderzoek naar de mogelijkheden voor waardecreatie uit een nieuwe technologie voor het reinigen van pijpleidingen. Hieronder volgt een samenvatting van dat onderzoek. De aandacht gaat hier vooral uit naar de probleemstelling, de gebruikte theorie en de gegenereerde conclusies en aanbevelingen.

Pijpleidingen dienen over het algemeen voor het transport van niet-vaste stoffen. Een veel gebruikte indeling voor de typering van pijpleidingen, is het ‘upstream-downstream’ principe. Deze indeling is voor dit onderzoek van belang, omdat er een verband is tussen de positie van het product in een leiding en de mate van vervuiling die er optreedt. Hoe verder upstream, hoe ruwer het product. Ruwe producten bevatten ongewenste stoffen. Een aantal van deze stoffen binden zich eenvoudig aan de leidingwand, waardoor vervuiling ontstaat. Vervuiling reduceert de doorstroming en verhoogt de pompdruk. Hierdoor dalen de opbrengsten van de ‘troughput’ en stijgen de kosten van het transport.

Vervuiling kan worden verholpen door reinigen. Er zijn echter door Nacap problemen geïdentificeerd met traditionele reinigingsmethoden. Voor deze problemen heeft Nacap een alternatief ontwikkeld. Op dit alternatief is in juni 2006 octrooi aangevraagd.

Uit de theorie blijkt dat het doel van technologische innovatie het behalen van competitief voordeel kan zijn (Bruce & Mole 1991). Een bedrijf haalt door succesvolle innovatie een voorsprong op de competitie en positioneert zich op een alternatieve wijze in de markt. Competitief voordeel is echter gevoelig voor imitatie. Dit betekend dat wanneer een bedrijf een voordeel heeft behaald ten opzichte van de competitie, deze competitie, indien zij het voordeel herkent en erkent, het voordeel probeert te kopiëren (Chiesa & Manzini 1998). Een octrooi is een middel om dit kopiëren te belemmeren. Het wordt echter in de theorie verondersteld dat een octrooi op een proces, zoals de nieuwe reinigingsmethode van Nacap, een matige effectiviteit kent (Besanko 2004, Teece 1987). Dit betekend niet dat een octrooi waardeloos is, maar dat er wel moet worden gekeken naar de mogelijkheden om de potentiële waarde uit deze nieuwe technologie optimaal te benutten. In dit onderzoek worden deze mogelijkheden geïdentificeerd, waarna ze in verband worden gebracht met de door Nacap ontwikkelde technologie en de lopende octrooiaanvraag.

Bovenstaande alinea beschrijft de kern van het probleem. Een octrooi is niet de ultieme weg voor waardecreatie. Hierom moet er worden gekeken naar alternatieven. De doelstelling van het onderzoek kan nu worden omgeschreven als:

Een strategisch advies uitbrengen aan het management van Nacap ten aanzien van nader te bepalen alternatieve voor waardecreatie uit een nieuwe technologie op het gebied van ‘pipe cleaning’.

Het bovenstaande kan worden onderbouwd met theorie omtrent competitief voordeel en waardecreatie (Besanko 2004). Waardecreatie is het doel van vrijwel iedere organisatie. Gecreëerde waarde kan verdeeld worden tussen de organisatie en de klanten van de organisatie. De verkregen waarde voor de

klant wordt uitgedrukt als een zeker klantvoordeel (B) die hij of zij voor een zekere aankoopprijs (P) heeft verkregen. De verkregen waarde voor de organisatie is het verschil tussen de verkoopprijs (P) en de totale kosten (C) van de productie. Organisaties die een hogere klantwaarde kunnen leveren ten opzichte van de competitie in hetzelfde segment en dat bij gelijke kosten, hebben een voordeel ten opzichte van die competitie. Hetzelfde geldt voor organisaties die een gelijke klantwaarde leveren tegen lagere kosten. De positie van de verkoopprijs tussen klantvoordeel en kosten, bepaalt aan wie de voordelen toekomen, oftewel de verdeling van de gecreëerde waarde tussen klant en organisatie. De verdeling is sterk afhankelijk van de industriestructuur (Porter 1980). Zo kan in een industrie met veel aanbieders van homogene, prijselastische producten, de prijscompetitie hoog zijn.

Het gaat in alle gevallen niet om de absolute ligging van B, P en C, maar om de relatieve afstand ertussen. Daarnaast is de B gevoelig voor de perceptie van klanten. Zo kan in bepaalde markten de B, door bijvoorbeeld image of reputatie van een bedrijf, hoger worden gewaardeerd door klanten.

Eén van de factoren die van invloed is op het waardeconcept is de dreiging van substituut reinigingsmethoden (Porter 1980). De substituut reinigingsmethoden bepalen de minimale klantwaarde die door de nieuwe technologie geleverd moet worden. Nacap heeft geïdentificeerd dat voor bepaalde situaties geen bekende oplossingen aanwezig zijn, nieuwbouw uitgezonderd. De waarde die in dit geval moet worden geleverd, moet nog steeds gelijk zijn aan nieuwbouw. De dreiging van substituten heeft tot gevolg dat er bij een aanbieding rekening moet worden gehouden met de geleverde waarde van alternatieven. Ook hier is een relatie met de effectiviteit van een octrooi. Indien een geoctrooieerde methode geen waarde levert boven substituten, dan is zowel de technologie als het octrooi waardeloos.

De selectie van het juiste segment in een markt is een tweede factor die van invloed is op het waardeconcept (De Wit & Meyer 2004, Porter 1980). Positionering heeft een grote invloed op B. Als voorbeeld; het positioneren van benzineslurpende Sports Utility Vehicle in een segment met milieubewuste klanten, zal een lagere B opleveren in vergelijk tot positionering in een segment met relatief jonge autoliefhebbers met een relatief dikke portemonnee. Om B te maximaliseren moeten klanten de geleverde waarde begrijpen en als zodanig waarderen.

Deze segmentdefinitie zal in de praktijk leiden tot vooral de selectie van ruwe olieleidingen in relatief koude gebieden, zoals Siberië, Canada en Alaska. In de laatste twee gebieden worden echter pijpleidingen verwarmd om wax-opbouw tegen te gaan. Daarnaast is in het geval van ruwe olie het paraffine gehalte van belang, welke in Siberië relatief hoog is. Deze paraffine is de belangrijkste bron van vervuiling in, vooral relatief koude, olieleidingen.

Pijpleiding rehabilitatie is een dienstverlening aan leidingeigenaren. Omdat onbehandelde vloeistoffen grofweg kunnen worden verdeeld in ruwe olietransport en afvalwatertransport, is er onderzoek gedaan naar de competitie tussen dienstverleners in deze industrieën. Voor de olie-industrie zijn drie belangrijke strategische groepen geïdentificeerd:

1. Multinationals die een totale oplossing bieden aan, over het algemeen, de grote oliemaatschappijen

2. Middelgrote bedrijven die internationaal opereren en niet structureel werken voor een smalle selectie van klanten

3. Relatief kleine bedrijven die nationaal opereren voor diverse klanten

De groepen worden gekenmerkt door directe competitie binnen de groep en indirecte competitie tussen de groepen. Daarnaast worden de groepen gestabiliseerd door mobiliteitsbarrières tussen de groepen (Aaker 2001). In de afvalwaterindustrie zijn de leidingeigenaren in veel gevallen lokale, publieke spelers. De dienstverlening in deze industrie wordt over het algemeen gekenmerkt door bedrijven die kunnen worden ingedeeld in groep 2 en 3.

Nacap kan worden ingedeeld in groep 2. Het is een middelgroot bedrijf, internationaal opererend en werkt voor diverse klanten. Het volgt daarnaast een strategie welke gekenmerkt wordt door kostenleiderschap. In de markt ondervindt het veelal competitie van spelers uit groep 2 en 3, veelal gelieerd in een Joint Venture. Ook Nacap werkt met enige regelmaat in de vorm van een Joint Venture. Strategische herpositionering zorgt voor een switch van competitie op prijs, naar competitie op specifieke voordelen voor de klant, zoals het bieden van ‘total solutions’ of een gereduceerde doorlooptijd van een project.

Strategische positionering is een factor die invloed heeft op het component klantvoordeel. XXX als business wordt geadviseerd in de ‘cost focus groep’ te positioneren. In deze groep wordt de nadruk gelegd op kostenbesparingen voor de klant, bijvoorbeeld omdat jouw product ‘goedkoper’ is. Ook kunnen specifieke klantvoordelen groter zijn. Hier moet dan de nadruk worden gelegd op cash voordelen, bijvoorbeeld extra opbrengsten door een gereduceerde downtime. De competitieve scope kan, gezien de segmentdefinitie, als smal worden aangemerkt. Meer specifiek; XXX kan gepositioneerd worden in een niche focus.

Gezien de positionering van XXX en de positionering van de andere activiteiten van Nacap, is het aan te bevelen ook XXX aan te bieden als total solution. Dit niet alleen om verwarring bij klanten weg te nemen over de nieuwe dienst XXX, maar ook om het competitief voordeel, dat met de ontwikkeling van de technologie is behaald, te kunnen behouden. Hieronder wordt uitgelegd waarom.

Behoud van competitief voordeel kan worden bereikt door isolerende mechanismen (Besanko 2004). In dit onderzoek worden aanbevelingen gedaan ten aanzien van isolerende mechanismen voor XXX. Een effectief isolerende mechanismen voor de resource base (de technologie) is het doorontwikkelen van de technologie. Dit betekend dat het efficiënter maken van het reinigingsproces moet leiden tot een kostenvoordeel dat niet eenvoudig te imiteren is. Indien dit niet gedaan wordt, dan zal de competitie, na imitatie, de technologie doorontwikkelen en daarmee het voordeel overnemen, ongeacht het hebben van een octrooi. Een competitief voordeel in het activiteiten systeem is minder eenvoudig te imiteren in vergelijking tot een voordeel in de resource base. Hierom wordt ook het ontwikkelen en

doorontwikkelen van het activiteiten systeem sterk aanbevolen. Een voordeel in het activiteiten systeem, is een niet-mobiel isolerend mechanisme. Een laatste belangrijk isolerend mechanisme voor XXX als business, is markttoegang en reputatie. Dit mechanisme is relatief mobiel en kan dus worden gekocht (overname van lokaal bedrijf met markttoegang) en verkocht.

Nu bekend is wat de competenties zijn van XXX, in welk segment XXX de meeste waarde kan creëren, welke positionering hierbij passend is, wat de factoren zijn die P beïnvloeden en hoe voordeel kan worden behouden, wordt hieronder tot slot ingegaan op de mogelijkheden die B verhogen en C verlagen. Mogelijkheden om B te verhogen zijn:

• Kortere downtime door alternatief reinigingsproces

• Verhoogde effectiviteit van het reinigingproces

• Verlaging van de ‘total life cycle’ kosten

• Synergie effecten tussen andere business’

De mogelijkheid om C (en daarmee P) te verlagen, is van toepassing op de kosten die gecreëerd worden in het business systeem. Er zal moeten worden onderzocht hoe de productiekosten kunnen worden verlaagd. Dit kan enerzijds door het verhogen van de effectiviteit van de resource base (XXX) en anderzijds door het verhogen van de efficiency van het activiteiten systeem. Het activiteiten systeem moet voor XXX nog ontwikkeld worden, waardoor er voor XXX als business een competitief nadeel is.

Samenvattend kan worden geconcludeerd dat doorontwikkelen en zelf exploiteren van XXX, een van de optimale wegen is voor de benutting van de potentiële waarde. Daarnaast wordt het combineren met alternatieve methoden van reinigen sterk aanbevolen. Hiermee wordt een ‘total solution’ geboden wat de gezamenlijke waarde van de dienst verhoogd. Ook neemt dit onzekerheid bij de klant weg over de werking van de nieuwe dienst XXX. Een aanvullend voordeel is dat XXX verzonken kan worden in de total solution. Hiermee wordt bedoeld dat de werking niet in detail hoeft te worden toegelicht, wat de geheimhouding ten goede komt.

Voor de ontwikkeling van de resources en de activiteiten wordt samenwerking met externe partners aanbevolen. Voor de ontwikkeling van de resources wordt contractuele samenwerking aanbevolen omdat dit past bij de strategie van het bedrijf. Voor de ontwikkeling van de activiteiten wordt integratie met spelers uit groep 3 aanbevolen.

Indien de business op een zeker moment succesvol wordt, dan kan worden overgegaan op het verkopen van resources en/of activiteiten. Dit betekent dat resources kunnen worden verkocht in licentie of als equipement en dat activiteiten kunnen worden verkocht in de vorm van management knowhow, markttoegang en/of de verkoop van de hele business.

Inhoudsopgave

VOORWOORD... 1

SAMENVATTING... 2

1 INLEIDING ... 8

1.1 INDELING VAN PIJPLEIDINGEN... 8

1.2 PROBLEMEN MET PIJPLEIDINGEN... 10

1.3 AANLEIDING VOOR HET ONDERZOEK... 11

1.4 NACAP EN HAAR ACTIVITEITEN... 13

1.5 INDELING VAN DE SCRIPTIE... 14

2 THEORETISCHE ACHTERGROND ... 15

2.1 DOEL VAN EEN ORGANISATIE... 15

2.2 DEFINITIE EN HET BELANG VAN WAARDECREATIE... 15

2.3 KENMERKEN VAN EEN BUSINESS SYSTEEM EN DE RELATIE MET WAARDECREATIE... 17

2.4 CONCEPTUEEL BASISMODEL... 18 3 ONDERZOEKSAANPAK... 19 3.1 PROBLEEMANALYSE... 19 3.2 ANALYSENIVEAU... 19 3.3 METHODOLOGIE... 22 3.4 CONCEPTUEEL MODEL... 24 3.5 PROBLEEMSTELLING... 26 3.6 ONDERZOEKSMODEL EN ORGANISATIE... 27 4 TECHNOLOGISCHE CONTEXT... 30

4.1 OVERZICHT VAN TRADITIONELE PIPE CLEANING METHODEN... 30

4.2 PROBLEEMGEBIEDEN BIJ TRADITIONELE METHODEN... 30

4.3 XXX TECHNOLOGIE... 31

4.4 XXX IN RELATIE TOT SUBSTITUUT-METHODEN... 31

5 OMGEVINGSANALYSE... 32

5.1 MARKT- EN SEGMENTDEFINITIE... 32

5.2 SELECTIE VAN LANDEN MET EEN POTENTIËLE MARKT... 34

5.3 ANALYSE VAN DE COMPETITIEVE OMGEVING... 35

5.4 INDUSTRIE STRUCTUUR... 39

6 STRATEGISCHE POSITIONERING VAN DE BUSINESS... 42

6.1 STRATEGISCHE POSITIONERING VAN XXX ... 42

6.2 STRATEGISCHE POSITIONERING VAN NACAP... 43

6.3 POSITIONERING VAN XXX IN DE STRATEGIE VAN NACAP... 44

6.4 STRATEGISCHE REACTIES VAN CONCURRENTEN... 45

7 BEHOUD VAN COMPETITIEF VOORDEEL ... 48

7.1 ISOLERENDE MECHANISMEN VOOR DE RESOURCE BASE... 48

7.2 ISOLERENDE MECHANISMEN VOOR HET ACTIVITEITEN SYSTEEM... 49

8 WAARDECREATIE UIT COMPETITIEF VOORDEEL... 51

8.1 MOGELIJKHEDEN OM B TE VERHOGEN... 51 8.2 MOGELIJKHEDEN OM C TE VERLAGEN... 53 9 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN... 55 9.1 CONCLUSIE... 55 9.2 AANBEVELINGEN... 57 9.3 OVERIGE AANBEVELINGEN... 59 LITERATUUROVERZICHT... 61

OVERZICHT VAN FIGUREN EN TABELLEN ... 67

BIJLAGE A - DEFINITIES ...78

BIJLAGE B - OVERZICHT VAN REINIGINGSMETHODEN ...82

BIJLAGE C – FAST DIAGRAM XXX...87

BIJLAGE D – DIRECTE KOSTEN VAN XXX EN SUBSTITUUT-METHODEN...88

BIJLAGE E – THEORISCH KADER ...89

BIJLAGE F – LANDENSELECTIE ...134

BIJLAGE G – CASE STUDIE OLIE- EN GASLEIDINGEN ...149

1

Inleiding

Deze inleiding heeft als doel de lezer bekend te maken met de klant, de problemen van de klant en de context waarin deze problemen zich plaatsvinden. Het gaat hier om een algemene beschrijving van de relevante onderwerpen. Dit hoofdstuk vangt aan met een inleiding over pijpleidingen die op en onder ons aardoppervlakte aanwezig zijn. Het gaat hier om een algemene indeling in verschillende typen. Hierop aansluitend volgt een paragraaf waarin algemene problemen met pijpleiding worden geïdentificeerd, waarna de relevantie van deze problemen met dit onderzoek wordt aangetoond. De volgende paragraaf gaat in op de aanleiding voor dit onderzoek. Hier wordt het initiële probleem van Nacap behandeld en hoe het onderzoek hier uit is voortgekomen. Daarna volgt een paragraaf waarin kort Nacap en haar activiteiten worden toegelicht. Tot slot is er een paragraaf waarin kort de indeling van deze scriptie wordt toegelicht.

1.1

Indeling van pijpleidingen

Een pijpleiding wordt gebruikt om niet-vaste stoffen te transporteren. Het gaat hier in het algemeen om gassen en vloeistoffen. Er kan onderscheidt gemaakt worden in het doel van een pijpleiding en het producttype dat het transporteert. Wanneer gekeken wordt naar het doel van een pijpleiding, dan kunnen de volgende typen pijpleidingen worden geïdentificeerd1:

1

Volgens het upstream-downstream principe (Thompson 2006). Deze indeling geeft aan over welk deel van het producttransport in een pijpleiding tussen bron en gebruiker wordt gesproken. Dit is voor dit onderzoek van belang omdat er een relatie is tussen de locatie van een product in het totale systeem en de mate van vervuiling in dat systeem (zie volgende pagina).

1. Installatieleidingen; transport van een medium binnen een installatie zoals een raffinaderij of de centrale verwarming. Installatieleidingen kenmerken zich door relatief korte afstanden en kleine diameters. Het gaat om leidingen die nodig zijn voor het functioneren van een installatie

2. Distributieleidingen; transport van een medium vanaf een verdeelstation naar de gebruiker. Distributieleidingen dienen voor het verdelen van medium onder gebruikers, en komen dus voornamelijk voor in bebouwde gebieden. Dit type leiding kenmerkt zich door relatief kleine diameters over redelijke afstanden

3. Transmissieleidingen; transport van een medium over relatief grote afstanden. Er vindt geen, of bijna geen, verdeling plaats. Substituut transportmethoden zijn over de weg, het spoor of over water. Om de vaste kosten van dergelijke leidingen te kunnen dekken, is er sprake van grote volumes en dus grote diameters

4. Verzamelleidingen; transport van een medium vanaf een bron tot een transmissie of distributieleiding. Verzamelleidingen dienen voor het transporteren van ruw product, vanaf de bron, naar een verzamelstation.

De voorwaarde om een stof door een pijpleiding te kunnen transporteren is de verdringbaarheid ervan. Vaste stoffen kunnen in bepaalde gevallen worden getransporteerd door een pijpleiding, maar dan wordt dit bespoedigd door bijvoorbeeld de zwaartekracht of het vermengen met lucht. Over relatief grote afstanden komen alleen niet-vaste stoffen in aanmerking.

Omdat het onderzoek zich bezig houdt met het reinigen van pijpleidingen, wat nodig is door vervuiling door het te transporteren medium, is het nuttig om in te gaan op het onderscheidt tussen behandelde en onbehandelde producten. Onbehandelde producten bevatten over het algemeen meer additionele stoffen die de vervuiling van een pijpleiding bespoedigen. Omdat niet-vaste stoffen al zijn gedeeld in gassen en vloeistoffen, kunnen nu vier groepen producten worden geïdentificeerd:

• Onbehandelde producten

1. Onbehandelde (ruwe) vloeistoffen 2. Onbehandelde (ruwe) gassen

• Behandelde producten 3. Behandelde vloeistoffen 4. Behandelde gassen

Er is een zekere relatie tussen pijpleidingtypen en producttypen. Hiermee wordt bedoeld dat bepaalde producttypen veel voorkomen in een bepaald leidingtype. In onderstaande matrix wordt dit weergegeven: Inst al la ti ele id ingen D ist rib u ti el eid ing en Trans m is si el ei ding en Verza m el le id inge n

Onbehandelde vloeistoffen Normaal

Onbehandelde gassen In bepaalde gevallen

Behandelde vloeistoffen Uitzonderlijk

Behandelde gassen

Figuur 1, relatie tussen product- en leidingtype

Installatieleidingen transporteren een medium dat dient voor het functioneren van een systeem. Het gaat hierbij dus over het algemeen om behandelde producten zoals benzine, smeerolie en drinkwater. Voor distributieleiding geldt hetzelfde. Deze leidingen leveren aan gebruikers, veelal particulieren en bedrijven die betalen voor een product dat ze kunnen gebruiken. Deze producten zijn over het algemeen behandeld (gas en drinkwater). De kwaliteit van producten in transmissieleidingen varieert. Wordt een behandelstation (bijvoorbeeld een raffinaderij) geplaatst aan het begin van een

transmissieleiding, dan is het product behandeld. In bepaalde gevallen, bijvoorbeeld omdat de transmissieleidingen in een afgelegen gebied liggen, wordt een behandelstation geplaatst aan het eind van een transmissieleiding. In deze gevallen transporteren de transmissieleidingen ruwe producten. Verzamelleidingen transporteren alleen maar ruwe producten. Het gaat hier om leidingen vanaf een bron zoals die van olie, water of gas, maar ook om bronnen zoals het toilet. De afvalwaterleidingen (riool) vormen hiermee ook verzamelleidingen (Thompson 2006). In paragraaf 1.2 wordt verder ingegaan op de relatie tussen product- en leidingtype en het type vervuiling dat er in optreedt.

1.2

Problemen met pijpleidingen

Net als ieder ander gebruiksvoorwerp, is een pijpleiding onderhevig aan veroudering en vervuiling. Hiervoor is het nodig onderhoud te plegen om een pijpleiding operationeel te houden. Op de korte termijn gaat het om inspecties en kleinschalig onderhoud. Op de lange termijn gaat het om grote revisies of zelfs vervanging. Er zijn twee belangrijke invloeden die de levensduur van een pijpleiding beïnvloeden:

• Invloeden van buitenaf

• Invloeden van binnenuit (zoals door het te transporteren medium)

Invloeden van buitenaf hebben effect op het uitwendige van de pijp. Een gevolg hiervan is corrosie. Bescherming hiervoor vindt plaats in de vorm van coating en cathodische protectie systemen. Het te transporteren medium heeft eveneens invloed op de levensduur van de pijp, waarbij zowel corrosie als vervuiling een belangrijk gevolg zijn. Het inwendige van pijpleiding wordt in veel gevallen beschermd door een coating. Vervuiling is een verschijnsel dat minder eenvoudig preventief is te reduceren, hoewel bijvoorbeeld de ruwheid van de pijpwand een rol speelt. Ook worden wel toevoegingen aan het medium gedaan om vervuiling en corrosie te reduceren.

Bovenstaande effecten hebben invloed op de levensduur van de pijp. Onderhoud aan de pijpleiding is in staat om de gevolgen van deze invloeden te reduceren en daarmee de levensduur te verlengen. In de onderstaande paragraven wordt verder ingegaan op de invloeden vanuit het te transporteren medium en in het bijzonder de gevolgen van vervuiling. Omdat het onderzoek zich richt op het intern reinigen van pijpleidingen, worden invloeden van buitenaf verder buiten beschouwing gelaten.

De meeste problemen ontstaan in pijpleidingen waarin producten worden getransporteerd die onbehandeld zijn. In geval van ruw gas en ruwe olie, wordt dit veroorzaakt door de aanwezigheid van waterstofsulfide en paraffine. Zowel olie als gas worden behandeld voordat ze kunnen worden verkocht aan gebruikers. Deze behandelding verloopt in verschillende stadia. De laatste stap is raffinage voor de productie van benzine, diesel, kerosine, enz. Ruwe olie wordt over het algemeen opgepompt en nabij de bron gescheiden van water en gas, waarna het over grote afstanden wordt getransporteerd. Na het transport wordt het, of overgeslagen in bijvoorbeeld schepen voor verdere distributie, of indien mogelijk, direct geraffineerd. In alle gevallen worden op meerdere locaties, buffer en pompstations ingebouwd. Gasproductie werkt volgens een vergelijkbaar systeem. Bij de bron wordt in veel gevallen het gas gedroogd en ontdaan van waterstofsulfide en andere gassen.

Daarna wordt het over grote afstanden getransporteerd doormiddel van transmissieleidingen en compressorstations (Thompson 2006).

De locatie van de behandelingsfaciliteiten bepaalt de kwaliteit van het product in de transmissieleiding. Bevinden deze faciliteiten zich direct bij de bron, dan ontstaan er in de transmissieleidingen relatief weinig vervuilingen. Bevinden deze faciliteiten zich pas nabij raffinaderijen of overslagstations, dan stroomt het ruwe product over grote afstanden door de leidingen. Het is afhankelijk van de omgeving, waar deze faciliteiten gebouwd kunnen worden.

Vervuiling veroorzaakt een gereduceerde doorstroming en resulteert in verhoogde pompdruk. De opbrengsten worden hierdoor lager en de transportkosten hoger. In bepaalde gevallen kan de kwaliteit van het te transporteren product eveneens bedreigd worden, wat bijvoorbeeld het geval is bij drinkwaterleidingen. Vervuiling tast daarnaast, in veel gevallen, de leidingwand aan. Corrosie verzwakt de pijp en vormt daarmee een risico voor het milieu en de omgeving.

Wanneer leidingen niet met regelmaat worden gereinigd, slibben ze dicht. In Rusland ligt zeker 3.000 kilometer olietransmissieleiding2 die zover zijn dichtgeslibd, dat de enige bekende oplossing het opensnijden en handmatig reinigen van de leiding is. Een alternatieve oplossing is het bouwen van een nieuwe leiding, parallel aan de oude.

1.3

Aanleiding voor het onderzoek

In deze paragraaf wordt verder ingegaan op de aanleiding voor het onderzoek. Het is hiervoor nodig in te gaan op ontwikkelingen binnen Nacap op het gebied van pipe cleaning. Blijkbaar zijn er problemen geïdentificeerd bij het inwendig reinigen van pijpleidingen met traditionele methoden. Door Nacap is een methode ontwikkeld waarmee pijpleidingen inwendig gereinigd kunnen worden. Omdat de methode als nieuw en innovatief wordt onderkend, heeft een octrooiaanvraag in juni 2006 plaatsgevonden. In onderstaande paragraven wordt verder ingegaan op de ontwikkelde technologie en de mogelijkheden van een octrooi.

1.3.1

Beschrijving van de technologie (XXX)

Verwijderd

1.3.2

Octrooiaanvraag als initiële opdracht

De initiële vraagstelling van Nacap in maart 2006 voor dit onderzoek was, het verzorgen van octrooi op XXX. Hieraan kleefden echter enkele problemen. Allereerst is het verzorgen van een octrooi niet direct een vraag als gevolg van een probleem. Hierom is het onderzoek zich op dat moment gaan focussen op de vraag: ‘waarom octrooi op XXX?’. Om deze vraag te kunnen beantwoorden, ga ik kort in op het doel van een commerciële organisatie.

Een organisatie kan verschillende doelen hebben, maar over het algemeen kan gezegd worden dat een commerciële organisatie continuïteit moet kunnen waarborgen, waarbij de winstdoelstellingen overeenkomen met de rendementsdoelstellingen van aandeelhouders. Hiertoe is het nodig dat een

onderneming toegevoegde waarde creëert voor zijn klanten en daarnaast ook nog waarde creëert voor de organisatie. Zodra een organisatie in staat is waarde te creëren voor een klant en daarnaast ook nog winst geneert die voldoet aan de doelstellingen en dit kan behouden, dan is er sprake van een succesvolle onderneming. Zodra de totale gecreëerde waarde hoger is dan die van de competitie, dan is er sprake van competitief voordeel. Zodra de competitie dit voordeel identificeert, zal het overgaan tot imitatie om hetzelfde voordeel te genereren.

Bovenstaande alinea zal in hoofdstuk 2 verder theoretisch worden onderbouwd. Waar het in de context van deze paragraaf om gaat, is het feit dat Nacap zoekende is naar een bescherming tegen imitatie omdat het management denkt dat het voordeel dat is gecreëerd ten opzichte van de competitie (competitief voordeel), door imitatie teniet zal worden gedaan.

Omdat tijdens het vooronderzoek is gebleken dat octrooi op XXX een matige effectiviteit kent, moet worden gezocht naar alternatieve methoden om waarde te creëren uit de technologie welke eveneens een zekere continuïteit waarborgt. Hieronder ga ik kort in de op de effectiviteit van een octrooi op XXX. In bijlage E is de verdere theoretische achtergrond hierbij te vinden.

In Bijlage E is geconcludeerd dat een octrooi op een proces (zoals XXX) over het algemeen niet effectief is. Hiervoor zijn twee redenen. De eerste is de complexiteit van het beschrijven van het proces in een octrooi. Dit vereenvoudigt de mogelijkheden voor een concurrent om ‘om het octrooi heen te ontwerpen’. Dit betekend dat de concurrent aanpassingen doet aan het ontwerp waardoor het de geldigheid van het octrooi omzeilt. Ten tweede bemoeilijkt de complexe omschrijving de octrooi-instanties dergelijke inbreuken te identificeren en erkennen. Een bijkomend probleem bij XXX is de doorzichtigheid van het proces. De basisprincipes van XXX zijn niet moeilijk te begrijpen en kunnen relatief eenvoudig worden geïmiteerd.

Naast het feit dat het octrooi op een proces niet effectief is, is de kans op het verkrijgen van octrooi, beperkt. De nieuwheid wordt direct bedreigd door de methode YYY. Ook de stand van de techniek is bedreigend voor het verkrijgen van octrooi. Wanneer het gaat over de stand van de techniek, gaat het over de mate van innovatie in het proces of product. Mertens (2006) hanteert de stelling of de inventie ‘voor de hand liggend’ is. XXX is een combinatie van verschillende technieken. Het combineren van verschillende technieken is octrooieerbaar, echter is de mate van ‘voor de hand liggendheid’ discutabel.

Het eenmaal hebben van een octrooi leidt niet automatisch tot het worden van een monopolist of het kunnen vragen van prijzen die hoger liggen in vergelijking tot de prijzen op een competitieve markt zonder beperkingen. Er is nog altijd de dreiging van substituten en de prijs die voor XXX gevraagd kan worden is dus nooit hoger dan die van een direct substituut (waarbij er vanuit wordt gegaan dat de geleverde waarde gelijk is).

Omdat alleen het focussen op een octrooi niet zal leiden tot maximalisatie van waardecreatie uit XXX, is het onderzoek zich gaan richten op alternatieve manieren om waarde te creëren uit de technologie. Hierover meer in de onderzoeksaanpak. In de volgende paragraaf wordt kort ingegaan op Nacap en haar activiteiten.

1.4

Nacap en haar activiteiten

Nacap is in 1963 ontstaan na de ontdekking van de gasbel bij Slochteren. Om dit veld te exploiteren was er een uitgebreid netwerk van pijpleidingen nodig. In die tijd is uit een fusie van drie bedrijven (Dirk Verstoep BV, Koninklijke Boskalis Westminster NV en de Nederlandse Electrolasch Maatschappij) de Nederlandse Aannemers Combinatie voor het Aanleggen van Pijpleidingen, oftewel Nacap, ontstaan. In 1991 is Nacap overgenomen door de Koop Groep.

Nacap richt zich anno 2006 op volgende kernactiviteiten:

• Pijpleidingbouw en onderhoud

• Horizontaal gestuurd boren

• Landfalls3

• Aanleg van telecom-netwerken (o.a. glasvezel systemen)

• Project data management4

Deze activiteiten worden door Nacap en verschillende dochteronderneming internationaal geëxploiteerd. De belangrijkste dochterondernemingen die hierbij betrokken zijn, zijn Südrohrbau GmbH (SRB), Rohr- und Anlagenbau (RAS) en Fernleitungs- und Anlagenbau GmbH (FAB). Koop Materieel BV is een zusterbedrijf wat ondersteunende diensten levert aan alle dochters van de Koop Groep. Het hoofdkantoor van Nacap is gevestigd in Eelde, Nederland.

Locale vestigingen (eveneens bestaande uit de dochterondernemingen) zijn gevestigd in:

Australië Maleisië Saoedi-Arabië

België Nederland Thailand

Duitsland Nigeria Verenigde Emiraten

Indonesië Polen

Kazachstan Rusland

Tabel 1, overzicht van locale vestigingen (Nacap 2006)

Het doel van het hebben van de bovenstaande scope van activiteiten, kan gevonden worden in het aanbieden van integrale oplossingen voor de klant. Projectgericht, combineert Nacap activiteiten voor de olie, gas, petrochemie, power, telecom en nuts-industrie. Regelmatig combineert Nacap haar activiteiten met die van niet-gelieerde bedrijven in de vorm van Joint Ventures (JV) of andere samenwerkingsverbanden (Nacap 2006).

3

Het creëren van verbindingen tussen offshore en onshore pijpleidingen

1.5

Indeling van de scriptie

In het volgende hoofdstuk wordt de theoretische achtergrond gegeven die van toepassing is op het geconcludeerd in paragraaf 1.3.2. Het is de basis waarop dit onderzoek is gefundeerd. In hoofdstuk 3 wordt het probleem geanalyseerd, wat feitelijk een vervolg is op de aanleiding. Er wordt een doelstelling gedefinieerd, waaruit onderzoeksvragen kunnen worden afgeleid. Hoofdstuk 4 tot en met 8 werken inhoudelijk toe naar alternatieve strategieën voor commercieel succes. Hoofdstuk 9 geeft conclusies en aanbevelingen. De aanbevelingen worden gedaan in het perspectief van de lopende octrooiaanvraag op XXX. Door omstandigheden is in juni 2006 octrooi aangevraagd. In maart 2007 kunnen de uitkomsten van het nieuwheidonderzoek worden verwacht. Drie scenario’s liggen voor de hand:

Scenario 1: Octrooi wordt succesvol verkregen

Scenario 2: Octrooi kan na aanpassingen verkregen worden Scenario 3: Octrooi kan niet worden verkregen

Het onderzoek focust eerst op alternatieve manieren voor het creëren van waarde uit de technologie. In de aanbevelingen worden adviezen gegeven voor de drie scenario’s ten aanzien van deze alternatieve manieren van waardecreatie.

2

Theoretische achtergrond

Dit hoofdstuk geeft de theoretische basis voor het onderzoek. Het is geschreven in de context van aanleiding. De uitkomst van dit hoofdstuk is een theoretisch model waarop het verdere onderzoek kan worden gebaseerd.

2.1

Doel van een organisatie

Met enige regelmaat wordt de vraag: ‘wat is het doel van een organisatie?’ gesteld. Hier is niet een eenduidige, algemene definitie voor te geven. Het is afhankelijk van de doelen van de achterliggende personen. Uiteindelijk is het doel van een organisatie, vaak via andere organisaties, het resultaat van de visie of belangen van een mens of groep mensen. Zo kan het doel van een gezondheidsinstelling het verbeteren van de volksgezondheid zijn, wat geïnitieerd wordt door de overheid, welke uiteindelijk de belangen behartigt van de staatsburgers. Het doel van commerciële organisatie is in deze context het creëren van toegevoegde waarde voor klanten en uiteindelijk winst voor de organisatie. Dit komt dan voort uit de belangen van aandeelhouders (mensen of organisaties, waarbij de laatste wederom wordt vertegenwoordigd door aandeelhouders) welke een bepaald rendement op hun investeringen nastreven. In deze laatste vorm wordt gecreëerde waarde dus omgezet in cash voor de aandeelhouder. In het geval van de gezondheidsinstelling en de volksgezondheid wordt eveneens waarde gecreëerd, echter is deze minder eenvoudig, en zeker op de korte termijn, uit te drukken in cash. Geconcludeerd kan worden dat het leveren van een zekere vorm van waarde aan klanten en het creëren van waarde voor een organisatie, het doel is van een achterliggende belangengroep. In ieder geval zal in weinig gevallen sprake zijn van waardedestructie als doel van een belangengroep.

In dit onderzoek zal met enige regelmaat worden gesproken van commercieel succes. Hiermee wordt in dit onderzoek bedoeld: het behalen van de doelstellingen van een commerciële organisatie. Deze doelstellingen hebben dan betrekking op lange termijn doelstellingen die verband houden met winst en continuïteit. Waardecreatie is één van de ingrediënten voor commercieel succes op lange termijn.

2.2

Definitie en het belang van waardecreatie

Wat is waarde nu precies? Aaker (2001) maakt onderscheid tussen gepercipieerde waarde en werkelijke waarde. Voor de klant gaat het om gepercipieerde waarde. Een strategie waarbij een bedrijf zich onderscheid, moet leiden tot gepercipieerde (meer)waarde voor de klant. Biemans (2004) hanteert de definitie: ‘waarde is het verschil tussen de leverancierspecifieke voordelen en kosten die de klant krijgt in ruil voor de aankoopprijs’.

Besanko (2004) spreekt van economische waarde. Het wordt gecreëerd door productie en uitwisseling op de markt. Bij waardecreatie onderscheidt Besanko twee concepten, namelijk (1) ‘consumer surplus’ (hierna klantvoordeel) en (2) ‘producer profit’ (hierna ‘winst’). In de volgende alinea wordt waardecreatie toegelicht aan de hand van deze twee concepten, ondersteunt met een formule.

Het verkregen voordeel, B, van een product voor de klant, vertegenwoordigt de waarde die klanten uit het product creëren, terwijl de kosten, C, de opgeofferde waarde vertegenwoordigen van inputs (arbeid, middelen, enz.) die geconverteerd worden naar een product. De gecreëerde waarde, is het

verschil tussen verkregen voordeel en de kosten: B-C. Waarde moet echter worden verdeeld tussen klanten en leveranciers (producenten). Klantvoordeel vertegenwoordigt het deel van de waarde die een klant verkrijgt voor de prijs P, dus: B-P. De leverancier verkrijgt de prijs P voor het product en dekt hiermee de kosten C van de inputs, wat leidt tot winst: P-C. Waardecreatie kan nu worden uitgedrukt in de formule:

Waardecreatie = klantvoordeel + winst = (B-P) + (P-C)

Eerder al werd het verschil tussen gepercipieerde waarde en werkelijke waarde aangeduid. Een probleem treedt op wanneer klanten de verkregen waarde B niet begrijpen. Dit is het geval bij producten die moeilijk door een klant zijn te beoordelen. In deze situaties ligt de gepercipieerde waarde ver onder de werkelijke waarde. Het gevolg is dat de totale waardecreatie daalt. De hoogte van P bepaalt, aan wie, welk deel van de waarde toekomt. De industrie structuur en marktomstandigheden hebben hierop grote invloed (Porter 1980).

2.2.1

De relatie tussen competitief voordeel en waardecreatie

Een positieve B-C is noodzakelijk om een product of dienst economisch haalbaar te maken. Toch is een positieve B-C niet automatisch garantie voor waardecreatie voor een bedrijf, en daarmee economische winst voor een bedrijf. In een markt waar entree eenvoudig is, en waarbij de bedrijven dezelfde soort waarde creëren, zal de

competitie tussen bedrijven de prijs P naar beneden drijven. In deze situatie zal alle waarde aan de klanten toekomen en creëren de bedrijven geen winst (Besanko 2004). Dit concept is uitgedrukt in Figuur 2, waarbij ‘benefit position’ representatief is voor B, ‘cost position’ voor C en de ‘market economics’ voor P.

Figuur 2, raamwerk voor competitief voordeel (Besanko 2004)

Om in een competitieve markt toch winst te behalen, moet een bedrijf er voor zorgen dat het een B-C creëert die hoger is dan die van de competitie. Klanten zullen daarbij, indien volledig en uniform geïnformeerd, altijd kiezen voor maximalisatie van het klantvoordeel. Een bedrijf zal dus de klant voor zich winnen, wanneer B-P hoger is in vergelijking tot die van de competitie. Wanneer een bedrijf zijn klantvoordeel B hoger is dan die van de competitie, door voordeel op basis van differentiatie, dan wint het de klant voor zich en is het daarnaast in staat winst te genereren. Wanneer een bedrijf zijn kosten C lager zijn dan die van de concurrent, door voordeel op basis van kostenleiderschap, kan het ook de klant voor zich winnen (verlaging van P en daarmee vergroting van B-P) en is het daarnaast in staat winst te genereren. Voorwaarde voor deze theorie is dat een bedrijf zijn product niet wegdoet voor een prijs P, die lager is dan zijn kosten C (Besanko 2004).

Dit concept van waardecreatie wordt altijd beoordeeld door subjectieve klanten. Het kan hierdoor zijn, dat een bepaalde klant, de B-P veel hoger percipieert als een andere klant. Hierom moet een bedrijf focussen op de segmenten waarin het de maximale B-P kan genereren. Een bedrijf haalt dus een competitief voordeel in een segment, dat niet automatisch geldt voor een ander segment. Deze theorie heeft betrekking op de strategische positionering in een markt. Het moet een keuze maken in de competitieve scope en de generieke strategie (Porter 1980). Wanneer de keuze op welke basis men competitief voordeel wil genereren is gemaakt, kan worden bepaald op welke manier de B-C kan worden gemaximaliseerd. Het gaat hierbij om de opties die, of B kunnen verhogen, of C kunnen verlagen, en dit in het perspectief van behoud van competitief voordeel (ten behoeve van continuïteit).

2.2.2

Reacties van competitors en de invloed van P

Een klant zal kiezen voor de optie die het meeste klantvoordeel creëert. Zolang er in een markt verschillende aanbieders zijn, waarbij iedereen een gelijk klantvoordeel levert, dan is de markt stabiel, met andere woorden, er zijn geen schommelingen in marktaandelen. Wanneer een organisatie er in slaagt een hogere B te leveren voor een gelijke prijs, dan zal, indien de klant dit ook als zodanig percipieert, overstappen naar deze organisatie. De reactie die verwacht kan worden van competitors is het herstellen van de B-P balans, wat kan worden gedaan door, of het verlagen van de prijs, of door het verhogen van het klantvoordeel. Dit laatste kan gedaan worden door het aanbieden van een gelijksoortig product of dienst (door middel van imitatie). Indien de competitie zijn prijzen verlaagd om de balans in de markt te herstellen, dan zullen ze dit in eerste instantie doen bij gelijkblijvende kosten C. In dat geval is er dus een competitief voordeel gecreëerd ten opzichte van de competitie. Wanneer een aanbieder zijn P verlaagt, doordat het lagere kosten heeft, wordt voor de klant de B-P eveneens vergroot. De reactie van de competitie kan zijn, het eveneens verlagen van de prijs om de balans in B-P weer te herstellen. Alternatieven voor de competitie zijn het verhogen van B door bijvoorbeeld het verhogen van de geleverde kwaliteit of het aanbieden van aanvullende diensten. Dit laatste gaat echter wel gepaard met stijgende kosten, waardoor de aanbieder eveneens een competitief voordeel heeft behaald. Het is in de gevallen waarbij de prijs verlaagd wordt, echter eerder te verwachten dat de concurrentie ook zijn prijzen verlaagd, zeker wanneer er sprake is van homogene producten met een hoge prijselasticiteit (Besanko 2004).

2.3

Kenmerken van een business systeem en de relatie met waardecreatie

In deze paragraaf zullen de kenmerken van een business systeem worden toegelicht. De term business systeem wordt gehanteerd vanwege de black-box benadering die er op kan worden losgelaten. Een business systeem is een configuratie van resources (input), activiteiten (throughput) en productie van producten en services (output) met als doel waarde te creëren voor klanten (De Wit & Meyer 2004). Competitief voordeel kan alleen worden behaald wanneer een business systeem superieure waarde levert aan klanten. Een business systeem is opgebouwd uit drie componenten.

Als eerste moet een business systeem een product aanbieden (product offering) dat speciaal geënt is op een bepaald segment in de markt. Het moet de mogelijkheid hebben om het product te ontwikkelen en

te leveren aan deze markt. Het activiteiten systeem van de business unit moet zo zijn, dat deze de ontwikkeling en de levering uitvoeren kan (tweede component, activity system). Het derde component van een business systeem bevat de resources (resource base) die een business systeem nodig heeft om deze waarde toevoegende activiteiten uit te voeren. Wanneer deze resources distinctief en bruikbaar zijn, dan vormen ze een basis voor superieure klantwaarde. Om een competitief voordeel te behalen moeten deze drie elementen nauwkeurig worden uitgelijnd.

Figuur 3, componenten van een business systeem (De Wit e.a. 2004)

2.4

Conceptueel basismodel

Bovenstaande theorie is onderstaand conceptueel model samengevat. Dit is het model wat voor het verdere onderzoek van toepassing is. Het is een basismodel, omdat het slechts de kern van het geheel laat zien. In het verdere onderzoek komen aanvullende objecten en relaties naar voren die van invloed zijn op dit model.

Figuur 4, Conceptueel basismodel

Behoud van competitief voordeel t.b.v.: Continuïteit Waardeconcept B-C bedrijf X Business systeem bedrijf X Industrie structuur Product/dienst Resources Activiteiten Klantvoordeel B-P Winst P-C Strategische positionering Verschil = Competitief voordeel Competitief voordeel leidt tot: Imitatie Markt/Segment Waardeconcept B-C bedrijf Z Business systeem bedrijf Z

3

Onderzoeksaanpak

In dit deel zal de onderzoeksaanpak gepresenteerd worden. Deze onderzoeksaanpak is het resultaat van de voorstudie naar de onderwerpen zoals behandeld in de ‘aanleiding’ en de ‘theoretische achtergrond’. Het gaat om de opties die er zijn, naast het octrooi, om waarde de te leveren aan klanten en waarde te creëren voor de organisatie. Dit hoofdstuk geeft allereerst een analyse van het probleem. Daarna volgen twee paragraven welke ingaan op methodologische keuzes. Het conceptueel basismodel uit het vorige hoofdstuk wordt uitgebreid en afbakeningsbeslissingen zullen worden genomen. Uit dit model volgt een probleemstelling met daarin de onderzoeksdoelstelling en onderzoeksvragen. Tot slot wordt het onderzoeksmodel weergegeven.

3.1

Probleemanalyse

Zoals in de aanleiding al is aangegeven, is het hebben van een octrooi niet automatisch dé bron voor waardecreatie en continuïteit. Het is de vraag of octrooi wordt verkregen en indien dit het geval is, wat hiervan de effectiviteit is. Dit laatste is in het vooronderzoek als ‘matig’ beantwoord. Daar komt bij dat een octrooi een middel is om competitief voordeel uit de resource base te waarborgen wat leidt tot een monopoly op dat competitief voordeel. Uit dit monopoly is het mogelijk, waarde te creëren voor de organisatie. Het is echter wel nodig, wel of geen monopoly, een meerwaarde (boven alternatieven) voor de klant te creëren alvorens hij voor XXX kiest. Dit betekent dat competitief voordeel alleen waarde genereert voor de organisatie wanneer het ook waarde genereert voor de klant. Indien dit niet het geval is, is de inventie en het eventuele octrooi, waardeloos. De waarde die XXX genereert voor de klant is daarnaast weer afhankelijk van de markt waarop gefocust wordt. Ook de dreiging van substituten beïnvloed de minimale waarde die geleverd moet worden aan een klant, wederom onafhankelijk van het hebben van een octrooi.

De vraag is dus wat de relatie is tussen het product XXX, substituten, de markt, competitief voordeel, waardecreatie en continuïteit. Het is voor het management van Nacap niet duidelijke welke alternatieve methoden er zijn om waarde en continuïteit te creëren uit een technologie als XXX.

3.2

Analyseniveau

Het analyseniveau zorgt voor een afbakening van het onderzoek. Het geeft inzicht in de problematiek op metaniveau en is daarmee een belangrijk hulpmiddel tijdens het onderzoek. Daarnaast zal een toelichting op de niveaus van analyse en de vraag hoe het onderzoek hierin is gezet verduidelijkend werken voor de lezer van deze scriptie. Naast het niveau van analyse kan worden bepaald of men de omgeving of het bedrijf centraal stelt in het onderzoek (De Wit & Meyer 2004). De eerste is oustide-in, en de tweede, inside-out. Tijdens het onderzoek, maar zeker ook tijdens het lezen van deze scriptie, is het raadzaam de keuze die wordt gemaakt in de benadering in het achterhoofd te houden.

3.2.1

Drie planningniveaus

Wanneer er wordt gepland voor activiteiten in de toekomst, wordt over het algemeen onderscheid gemaakt in drie planningniveaus:

1. strategisch 2. tactisch 3. operationeel

Strategische planning heeft over het algemeen invloed op activiteiten die lopen over een periode langer dan een jaar. Tactische planning heeft invloed op een periode tot een jaar. Operationele planning heeft invloed op een periode van enkele weken. Omdat dit onderzoek zich afspeelt vóór introductie van XXX op de markt, en omdat het gaat om keuzes die van invloed zijn op de periode na deze introductie, kan geconcludeerd worden dat het gaat om strategische keuzes. Het gaat in dit onderzoek om de positionering van XXX ten opzichte van substituten en over de vraag hoe hieruit waarde gecreëerd kan worden. Tactische en operationele keuzes hebben betrekking op de activiteiten die de business (in een later stadium) gaat ontplooien.

3.2.2

Vier aggregatieniveaus van analyse

De Wit & Meyer (2004) stellen dat strategie kan worden gemaakt voor verschillende groepen mensen en activiteiten in een organisatie. Het laagste niveau is het niveau van een mens of een taak. Het hoogste niveau is het niveau van alle mensen en alle taken in een organisatie. Over het algemeen wordt een stapsgewijze manier gehanteerd met onderscheidt tussen:

1. netwerk niveau 2. corporate niveau 3. business niveau 4. functioneel niveau.

Het hoogste niveau, waarbij het gaat om strategie voor alle mensen en alle activiteiten in een organisatie, is het netwerk niveau. Op dit niveau zijn meerdere bedrijven met elkaar verbonden zodat ze één organisatie vormen met eenzelfde strategie. Het kan hier gaan om een joint venture, strategische alliantie (SA) en partnerships. Op een niveau lager gaat het om corporate strategie. Ellis & Williams (1995) verdelen deze vorm van strategie in de ‘overall scope van activiteiten’ en ‘afstemming’. De eerste heeft betrekking op de vraag in welke markten en industrieën een bedrijf wil opereren. De tweede heeft betrekking op multi-business bedrijven, waarbij strategische afstemming plaatsvindt tussen de verschillende business units. Het doel van deze afstemming is dan additionele waardecreatie door synergie. Bij business strategie gaat het om beslissingen ten behoeve van een bepaald product of service, geënt op een bepaalde doelgroep. Business strategie houdt zich bezig met hoe een business unit met zijn product en markt de competitie wil aangaan (Ellis en Williams 1995). Een substituut term is competitieve strategie. De focus van business strategie is, of en hoe het een competitief voordeel kan aanhouden. Op functioneel niveau wordt strategie gemaakt die betrekking heeft op functionele gebieden. Met functionele gebieden van een bedrijf, wordt bedoeld de gegroepeerde disciplines in een bedrijf zoals inkoop, marketing en productie. Het gaat hier om strategische afdelingsbeslissingen, die veelal een korte termijn en tactisch karakter hebben en

uiteindelijk als doel hebben de business strategie te operationaliseren. Het strategische niveaus van analyse heeft vaak invloed op de termijn waarop strategie gemaakt wordt. Over het algemeen kan gesteld worden dat hoe hoger het niveau waarop strategie gemaakt wordt, hoe langer de termijn is waarop de strategie invloed heeft.

Gezien de theoretische achtergrond, de probleemanalyse en de problematiek die wordt behandeld op business niveau, kan geconcludeerd worden dat dit het relevante niveau van analyse is. Keuzes op functioneel niveau blijven, gezien het achterliggende planningsniveau, buiten de scope van het onderzoek. Afstemming tussen business’ (corporate niveau) en eventuele afstemming tussen bedrijven (netwerk niveau) kunnen van invloed zijn op de problematiek en worden daarom in het onderzoek betrokken. Het business niveau is echter het leidende niveau van analyse.

3.2.3

Outside-in versus inside-out

Naast het niveau van analyse, speelt de vraag welke zienswijze bij strategievorming kan worden gehanteerd. Men kan de externe omgeving als leidend zien en daarbij een outside-in benadering hanteren. Wanneer men denkt dat de resources leidend zijn, moet men een inside-out benadering hanteren. De volgende twee paragrafen geven hier een toelichting op.

Bij de outside-in benadering wordt de omgeving centraal gesteld als startpunt voor strategievorming. Succesvolle ondernemingen zijn volgens De Wit & Meyer (2004, p.250, citaat Day 1990) extern georiënteerd en markt gedreven. Voor deze ondernemingen is de markt leidend en zijn de resources volgend. Een dergelijke benadering begint met het analyseren van de omgeving waaruit kansen in de markt kunnen worden geïdentificeerd. Het zoeken naar een markt, of een niche in een markt, en het continue aanpassen van de organisatie aan de ontwikkelingen in deze markt kunnen leiden tot een competitief voordeel dat men kan behouden, zelfs al heeft een concurrent in een vergelijkbare markt een kostenvoordeel (Porter 1980, 1985). Vaak wordt gesteld dat bedrijven die succesvol zijn door hun outside-in benadering, juist zelf met veranderingen moeten komen om op die manier, door een ‘first mover advantage’, de concurrentie voor te blijven (De Wit & Meyer 2004).

In de inside-out benadering worden de competenties en resources van een bedrijf centraal gesteld in strategievorming. Succesvolle bedrijven bouwen een sterke ‘resource base’ over een langere periode. Hierdoor krijgen ze toegang tot ontwikkelende markten op de korte en middellange termijn. Het startpunt in deze strategie is de vraag welke resources het wil hebben of ontwikkelen. Het fundamenteel strategische vraagstuk is ‘welke resources kunnen we ontwikkelen die exclusief en moeilijk te imiteren zijn?’ (De Wit & Meyer 2004, p.252). Wanneer deze vraag beantwoord is kan worden gezocht naar markten waarin deze sterktes kunnen worden geëxploiteerd. Het zoeken naar, en positioneren in, deze markten is van vitaal belang en moeten plaatsvinden binnen de grenzen van de resources die het bedrijf heeft. Voor succes moeten de resources leidend zijn en de markten volgend.

Bij de inside-out benadering wordt vaak gedacht dat het hebben van de juiste tastbare resources, zal leiden tot een voordeel. Vaak lukt dit, echter zijn dergelijke resources eenvoudig te imiteren, waardoor het voordeel verloren gaat. Juist hierom moet een bedrijf competenties ontwikkelen die moeilijker te imiteren zijn (De Wit & Meyer 2004).

Radicale verandering Regulatie S U B J E C T I E F O B J E C T I E F Interpretatief Functionalistisch Emancipatoir Postmodern

Hetgeen in bovenstaand alinea door De Wit & Meyer wordt geconcludeerd, sluit aan bij de geïdentificeerde problemen van Nacap. XXX is een tastbare resource wat men door middel van octrooi poogt te beschermen tegen imitatie. Dit onderzoek zal zich richten op alternatieve manieren om imitatie te voorkomen. Dit past bij de insteek van de inside-out benadering.

3.3

Methodologie

Methodologie is het hulpmiddel waarmee onderzoek gestructureerd, effectief en efficiënt uitgevoerd kan worden. Daarnaast heeft het als doel de kwaliteit van de output te verhogen (De Leeuw 2003). Het gaat hier echter niet alleen om hulpmiddelen, maar ook om de zienswijze op onderzoek. Dit laatste wordt wel metamethodologie genoemd en geeft de filosofie achter het onderzoek weer. Metamethodologie is methodologie op het hoogste aggregatieniveau. Onderzoeksmethodologie is een niveau lager en gaat over de structurering en aanpak van onderzoek. Deze paragraaf zal de twee niveaus in methodologie aanstippen. Daarbij zullen keuzes worden gemaakt in de te volgen methodologie aan de hand van informatie die op dit moment aanwezig is. Deze informatie is gevat in de paragraven ‘aanleiding’ en ‘probleemanalyse’.

3.3.1

Metamethodologie

Jackson (2000) beschrijft dat de manier waarop een onderzoek benaderd kan worden, uiteindelijk door twee dimensies bepaald wordt. De eerste is de mate van objectiviteit die aan een onderzoek ten grondslag ligt. ‘Kunnen keuzes objectief worden gemaakt en zijn ze gebaseerd op objectieve data?’ is hierbij de hoofdvraag. De tweede dimensie is de mate van verandering die aan het onderzoek ten grondslag ligt of, de mate waarin men

bestaande verhoudingen wenst te veranderen met het onderzoek. De hoofdvraag hier is ‘is het onderzoek geënt op radicale verandering van de te onderzoeken objecten?’ Jackson zet deze twee dimensies tegen elkaar uit in een matrix. Hierdoor ontstaan vier methoden van onderzoek: ‘postmodern’, ‘emancipatoir’, ‘interpretatief’ en ‘functionalistisch’ (Figuur 5).

Figuur 5, benaderingen van onderzoek op metamethodologisch niveau (Jackson 2000)

De eerste keuze die gemaakt kan worden voor dit onderzoek is de mate van objectiviteit. Voor dit onderzoek kan gesteld worden dat een aantal aspecten objectief waarneembaar en beoordeelbaar zijn, zoals XXX en substituut methoden (als objecten). Echter, de aanwezigheid van markten en de geschiktheid van XXX hiervoor, is betwistbaar en daarmee subjectief aanvechtbaar. Ook het hebben van marktpotentieel kan worden onderzocht, echter vaak op basis van statistische gegevens. De interpretatie van deze, over het algemeen, objectieve gegevens moet leiden tot voorspellingen over toekomstige markten en is daarmee subjectief interpreteerbaar.

De tweede keuze moet op het gebied van de mate van radicale verandering gemaakt worden. Het onderzoek moet een strategisch antwoord geven op de alternatieven voor waardecreatie uit XXX. Hierbij moet de omgeving in beschouwing worden genomen. De afstemming van de strategie op de omgeving is een regulerend proces, waarbij geen sprake is van radicale verandering. Het introduceren van een nieuwe technologie kent een redelijke mate van onzekerheid en het veranderen van verhoudingen en inzichten in en op de omgeving leidt alleen maar tot meer onzekerheid.

De uitkomst van deze korte analyse is dat de het onderzoek in het onderste deel van de matrix moet gaan plaatsvinden. De mate van objectiviteit kan niet worden bepaald en zowel de subjectieve als de objectieve insteek moeten worden meegenomen in het onderzoek.

De Leeuw (2002 citaat Arbnor & Bjerke 1997) onderscheidt drie benaderingen in onderzoek; de analytische benadering, de systeembenadering en de actorbenadering. Bij de analytische benadering is de werkelijkheid objectief en opdeelbaar in losse objecten. De onderlinge relaties tussen objecten worden hier niet beschouwd. De systeembenadering wordt gekarakteriseerd door de beschouwing van de werkelijkheid als systeem, waarbij relaties tussen objecten, en de zienswijze hierop, centraal staan. De actorbenadering gaat uit van een subjectieve wereld, waarbij de doelen van de actoren voorop staan.

De systeembenadering is in deze onderscheiding het meest passend. In dit onderzoek zal een velerlei aan objecten voorkomen, die zeker niet onafhankelijk van elkaar beschouwd kunnen worden. Daarnaast zijn deze objecten lang niet allemaal objectief onderzoekbaar, zoals de analytische benadering vereist. De actorbenadering past niet bij dit onderzoek omdat het uitlijnen van belangen van actoren niet aan de orde is. Het gaat in dit onderzoek om het adviseren in een strategie voor de introductie van XXX, die gekenmerkt moet worden door een onafhankelijke en pluriforme beschouwing van de te onderzoeken objecten.

Prins (2005) plaatst de systeembenadering van De Leeuw in de matrix van Jackson, en concludeert dat systeembenadering niet in slechts één kwadrant is te positioneren. Het is juiste de systeembenadering die voornamelijk het onderste deel van de matrix overlapt. De systeembenadering volgens De Leeuw, is een metamethodologie die past bij de insteek van dit onderzoek. In de volgende paragraaf volgt meer over de aspecten van de systeembenadering op een lager niveau in methodologie.

3.3.2

Onderzoeksmethodologie

De systeembenadering werkt met objecten en stelt de relaties hiertussen centraal. Objecten kunnen intern weer worden beschouwd op een lager aggregatieniveau, met als doel de achterliggende relaties in dit object te kunnen onderzoeken. Op het laagste niveau is sprake van black boxes. Deze black boxes hebben een input en output. Belangrijkst kenmerk van een black box is, dat de onderzoeker niet is geïnteresseerd in de interne processen.

De Leeuw (2003) maakt naast de te gebruiken methodologie, onderscheidt tussen ‘wetenschappelijk onderzoek’ en ‘praktijkonderzoek’. Praktijkonderzoek is het toepassen van kennis en theorie op de werkelijkheid na bestuderen van de werkelijkheid (regulatieve cyclus). Wetenschappelijk onderzoek is het produceren van kennis en theorie na bestudering van de werkelijkheid en bestaande theorie

(empirische cyclus). Dit onderzoek is geënt op het toepassen van wetenschappelijk kennis en theorie op de werkelijkheid. Het is niet het doel nieuwe wetenschappelijk theorie of kennis te produceren. Praktijkonderzoek kan worden verdeeld in ‘beleidsondersteunend’ en ‘probleemoplossend’ onderzoek. Het belangrijkste verschil tussen deze twee typen onderzoek is de vraag of het totale probleem in beschouwing wordt genomen, wat het geval is bij probleemoplossend onderzoek. Van dit laatste type onderzoek is geen sprake omdat niet het totale probleem in beschouwing zal worden genomen (de organisatie van bedrijfsmiddelen wordt bijvoorbeeld buiten beschouwing gelaten). Beleids-ondersteunend onderzoek kenmerkt zich door concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie wat in dit onderzoek aan de orde is. Tot slot is er het diagnostisch onderzoek, wat nodig is om tot een verduidelijking van het probleem te komen. Dit type onderzoek wordt gebruikt voor het opstellen van de onderzoeksaanpak.

3.4

Conceptueel model

3.4.1

Doel en rol van het conceptueel model

Het doel van het conceptueel model kan uit de probleemanalyse gedestilleerd worden (De Leeuw 2002). Er is onduidelijkheid over de te volgen waardestrategie bij introductie van XXX. Hiervoor is het nodig duidelijkheid te verschaffen in de objecten die een rol spelen in het systeem en de relaties hiertussen. Het doel van het model kan worden beschreven als; het aanduiden van objecten, en relaties hiertussen, ten behoeve van de beeldvorming omtrent de problematiek van de te volgen business strategie.

De rol van het conceptueel model in dit onderzoek kan als een abstract model van een abstract systeem omschreven worden. Dit is een modellering waarbij wordt aangenomen dat het systeem te complex is om in zijn geheel te begrijpen en daardoor detail weg laat of samenvoegt. In het geval van strategievorming is dit aan de orde. Achter de beschreven objecten zitten een velerlei aan variabelen, waarbij het product van al die variabelen van de objecten het totaal aan oplossingsmogelijkheden weergeeft.

3.4.2

Afbakening

Omdat niet alle objecten die een rol spelen, kunnen en hoeven worden onderzocht om tot een deugdelijke conclusie te komen, moeten afbakeningsbeslissingen worden genomen. Zo is het vormen van projectmanagement en de ontwikkeling van een business unit (BU) niet relevant voor het bepalen van de business strategie. Daarnaast is een gedetailleerde uitwerking van de techniek niet relevant voor het behalen van het onderzoeksdoel. De uiteindelijke introductie die het gevolg is van het realiseren van het projectmanagement, BU ontwikkeling, technische ontwikkeling en de bepaling van de business strategie, valt buiten het kader van het onderzoek. In termen van het DOV-model (Diagnose-Ontwerp-Verandering model) van De Leeuw (2002), valt dit laatste in het kader van de ‘verandering’. Dit onderzoek beperkt zich tot het stellen van een diagnose (aanleiding en probleemanalyse) en het maken van een ontwerp (adviezen). Hierbij wordt gefocust op de externe omgeving. Het gekozen niveau van analyse (paragraaf 3.2) vormt eveneens een afbakening van het onderzoek.

Het conceptueel basismodel uit paragraaf 2.4 dient als basis voor het conceptueel model voor het verdere onderzoek. Tijdens het diagnostisch onderzoek zijn de objecten die van invloed zijn op de problematiek verder geïdentificeerd. In Figuur 6 zijn deze objecten met de inhoudelijke relaties (getrokken pijlen) aangeduid. Voor de theoretische onderbouwing van onderstaand model verwijs ik naar bijlage E.

Figuur 6, conceptueel model

Met behulp van dit conceptueel model kan een doelstelling en de onderzoeksvraag worden opgesteld. Mogelijkheden tot waardecreatie (Aaker 2001, Besanko

2004, De Wit & Meyer 2004, Teece 1987) Technologische

Context (Ellison 2003) Omgeving (Ball 2006, Porter 1980)

Behoud van competitief voordeel t.b.v. Continuïteit (Besanko 2004) Waardeconcept B-C bedrijf X Business systeem bedrijf X Industrie structuur Product/dienst Markt Resources Activiteiten Klantvoordeel B-P Winst P-C

Strategische positionering (Porter 1980)

Verschil = Competitief voordeel Externe Competitief voordeel leidt tot: Imitatie Omgeving Competitie Segment Competitieve scope Generieke strategie Waardeconcept B-C bedrijf Z Business systeem bedrijf Z Substituten Behoud van voorsprong Barrières voor imitatie XXX

3.5

Probleemstelling

Onder de probleemstelling wordt verstaan: een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van dat onderzoek poogt te beantwoorden, de redenen waarom het antwoord van belang is en de gestelde randvoorwaarden (De Leeuw 2003). Dus drie componenten; doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden.

Om tot een werkzame probleemstelling te komen dat de vraag van de klant beantwoordt, moet eerst worden bepaald door welke bril wordt gekeken (De Leeuw 2003). Het onderzoek richt zich in bijzondere mate op de zienswijze vanuit Nacap. Dit is logisch omdat het onderzoek wordt verricht in opdracht van Nacap. Het is echter aan te bevelen ook de zienswijze van de concurrentie te betrekken. Hun reacties kunnen de waarde van de technologie voor Nacap schaden en het is aan te bevelen hier rekening mee te houden. De zienswijze van de klant komt terug in de vorm van waardecreatie voor de klant.

De doelstelling van het onderzoek kan nu omschreven worden door:

Een strategisch advies uitbrengen aan het management van Nacap ten aanzien van nader te bepalen alternatieve voor waardecreatie uit een nieuwe technologie op het gebied van ‘pipe cleaning’. (Deze alternatieven worden onderzocht omdat het hebben van een octrooi op deze technologie een matige effectiviteit kent.)

Uit het vooronderzoek en bepaling van de doelstelling voor dit onderzoek, komt naar voren dat de hoofdvraag die gesteld kan worden, luidt:

Welke alternatieve strategie(en) leidt tot waardecreatie en continuïteit uit de nieuwe technologie voor ‘pipe cleaning’?

Subvragen die zijn afgeleid van de hoofdvraag, met ondersteuning van het conceptueel model, luiden: 1) Wat kan gezegd worden over de technologische context?

a) Welke methoden van reinigen bestaan er? b) Wat zijn de kenmerken van XXX?

c) Hoe verhoudt XXX zich ten opzichte van de traditionele methoden? 2) Wat zijn de kenmerken van de externe omgeving?

a) Kan de competitie die de traditionele methoden aanbiedt worden geïdentificeerd? b) Wat zijn de kenmerken van deze competitie?

c) Wat is het effect van industrie structuur op P? d) Wat zijn de kenmerken van de markt?

e) Welk marktsegment leidt tot de optimalisatie van gepercipieerde waarde (B) van XXX voor klanten?

3) Hoe dient de business gepositioneerd te worden ten aanzien van het waardeconcept? a) Wat is de competitieve scope van XXX en Nacap?

b) Hoe is Nacap gepositioneerd?

c) Hoe kan XXX hierin gepositioneerd worden in relatie tot het waardeconcept? d) Welke strategische reacties kunnen worden verwacht van de competitie? 4) Welke opties zijn er voor behoud van competitief voordeel?

5) Wat zijn de alternatieven voor waardecreatie? a) Op welke manieren kan de B worden vergroot? b) Op welke manieren kan de C worden verlaagd?

De randvoorwaarden die van toepassing zijn:

• Het onderzoek is vanwege de nog niet beschermde technologie vertrouwelijk. Dit heeft vooral betrekking op technisch inhoudelijke aspecten van het onderzoek. Deze technisch inhoudelijke aspecten worden in het openbare verslag gecensureerd.

• Het onderzoek dient in 6 maanden te worden voltooid. De startdatum is 20 maart 2006. De verwachte einddatum, met inachtneming van vakantie (bouwvak), medio oktober.

3.6

Onderzoeksmodel en organisatie

In deze laatste paragraaf wordt ingegaan op de inrichting van het onderzoek. Inhoudelijk is in de vorige paragrafen duidelijk geworden hoe de problematiek er uit ziet. Het is nu tijd het onderzoek in te richten en te plannen.

3.6.1

Afstemming op drie niveaus

De Leeuw (2003, p.165, citaat Kickert 1979) spreekt over drie soorten onderscheidingen in het besturen van onderzoek, namelijk: inhoudelijk, procedureel en structureel. Bij inhoudelijke rationaliteit gaat het om inrichten van het onderzoek in de zin van: ‘hoe kom ik aan mijn gegevens om de onderzoeksvraag te beantwoorden?’ Ik zal deze inhoudelijke rationaliteit kort toelichten waarbij ik al een uitstap maak naar de procedurele en structurele rationaliteit.