Strategische Adviezen voor Waardecreatie
voor een nieuwe technologie op het gebied van ‘pipe cleaning’Bijlagen
Basjan Faber
Oktober 2006 Openbare versie
Faculteit Bedrijfskunde
Technische bedrijfswetenschappen – DT Postadres: Postbus 800
9700 AC Groningen
Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen Ir. G. Henstra
Dr. C. Reezigt
Business Development department
Horizontal Directional Drilling department Postadres: Postbus 46 9750 AA Haren Bezoekadres: Machlaan 5 9761 TK Eelde Begeleider Nacap BV J. van Nuland Eelde, 31 oktober 2007 Revisie C Auteur: Studentnummer: Ing. B. Faber 1414453 Contactgegevens: Postadres: Joeswerd 135 9746 CR Groningen
E-mail: s1414453@student.rug.nl, b.faber@nacap.nl Telefoon: 06-19178987
Inhoudsopgave
BIJLAGE A - DEFINITIES ... 70
AFKORTINGEN... 70
DEFINITIES... 70
LANDEN EN REGIO’S... 72
BIJLAGE B - OVERZICHT VAN REINIGINGSMETHODEN ... 74
BIJLAGE C - FAST DIAGRAM XXX ... 75
BIJLAGE D - DIRECTE KOSTEN VAN XXX EN SUBSTITUUT-METHODEN ... 76
BIJLAGE E – THEORETISCH KADER... 77
E1 TECHNOLOGIE, TECHNISCHE SYSTEMEN EN DE RELATIE MET WAARDECREATIE. 77 E1.1 DEFINITIE VAN TECHNOLOGIE EN TECHNISCHE SYSTEMEN... 77
E1.2 HET BELANG VAN TECHNOLOGISCHE INNOVATIE VOOR BEDRIJVEN... 79
E2 OMGEVINGSANALYSE ... 82
E2.1 INITIËLE SCREENING VAN INTERNATIONALE MARKTEN... 83
E2.2 ANALYSE VAN DE LANDEN OP MACRO-OMSTANDIGHEDEN... 85
E2.3 ANALYSE VAN DE COMPETITIEVE OMGEVING... 89
E2.4 FINALE SELECTIE VAN LANDEN... 93
E2.5 INFORMATIE BRONNEN VOOR EEN OMGEVINGSANALYSE... 94
E3 BUSINESS EN COMPETITIEF VOORDEEL... 95
E3.1 KENMERKEN VAN EEN BUSINESS SYSTEEM... 96
E3.2 BUSINESS ALS SPEELVELD... 99
E3.3 STRATEGISCHE POSITIONERING: ONTWIKKELEN VAN COMPETITIEF VOORDEEL... 99
E3.4 DE RESOURCE BASE ALS BRON VOOR COMPETITIEF VOORDEEL... 104
E3.5 STRATEGISCHE COMMITMENT... 104
E4 BEHOUD VAN COMPETITIEF VOORDEEL... 105
E4.1 FUNDAMENTELE BASIS VOOR HET BEHOUD VAN COMPETITIEF VOORDEEL... 105
E4.2 BARRIÈRES VOOR IMITATIE... 106
E4.3 BEHOUD VAN VOORSPRONG... 108
E5 WAARDECREATIE UIT COMPETITIEF VOORDEEL ... 110
E5.1 DEFINITIE VAN WAARDE EN WAARDECREATIE... 110
E5.2 DE RELATIE TUSSEN COMPETITIEF VOORDEEL EN WAARDECREATIE... 111
E5.3 STRATEGISCHE ENTREE OPTIES... 112
E5.4 WAARDECREATIE UIT SAMENWERKEN... 115
E5.5 WAARDECREATIE UIT ISOLERENDE MECHANISMEN... 120
E5.6 WAARDECREATIE UIT SYNERGIE... 121
BIJLAGE F – LANDENSELECTIE ... 122
INITIËLE LANDSELECTIE OP BASIS VAN OLIELEIDINGEN... 122
ANALYSE VAN DE LANDEN OP MACRO-OMSTANDIGHEDEN... 123
ANALYSE VAN HET BUSINESS KLIMAAT... 126
FINALE SELECTIE VAN LANDEN... 133
BIJLAGE G - CASE STUDIE OLIE- EN GASLEIDINGEN... 134
BIJLAGE H - BESCHOUWING OP HET INNOVATIE- EN AFSTUDEERPROCES ... 135
VERLOOP VAN HET PROJECT... 135
GEÏDENTIFICEERDE PROBLEEMGEBIEDEN... 137
PROJECTMANAGEMENT IN THEORIE... 139
Bijlage A - Definities
Afkortingen
BBP Bruto Binnenlands Product
BU Business Unit
CRA Country Risk Assessment
EIA Energy Information Administration
IEA International Energy Agency
IP Intellectual Property
IPC International Patent Classification
JV Joint Venture
MPa Mega Pascal
NAICS North American Industry Classification System
OECD Organization for Economic Co-operation and Development
OPEC Organization of the Petroleum Exporting Countries
PP Per Persoon
PPP Purchasing Power Parity
R&D Research & Development
ROI Return of Investment
ROW Right of Way
SA Strategische Alliantie
SIC Standard Industrial Classification
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
USD United States Dollar
WIPO World Intellectual Property Organization
Definities
Aggregatieniveau Mate van detaillering. Hoe minder details, hoe hoger het aggregatieniveau.
Barrel Engelse vertaling van ‘vat’. Maatstaf waarin hoeveelheden olie worden
gemeten. 1 barrel staat gelijk aan 159 liter.
Biofilm Laag organisch materiaal, gehecht aan een bepaald oppervlakte.
Black powder Poeder bestaande uit ijzersulfide, wat ontstaat door een reactie tussen waterstofsulfide en ijzer.
Business Combinatie van product en markt.
Commercialisering Het commercieel maken van … .
Commitment Toewijding
Inch Maatstaf voor een afstand. 1 inch staat gelijk aan 25,4 millimeter
Koeklaag Opgebouwde laag vast stoffen op een bepaald oppervlak
Landfall Het creëren van verbindingen tussen offshore en onshore pijpleidingen
Macro-omstandigheden
Kenmerken van de algemene omgeving, gekenmerkt doordat het niet beheersbaar is door een individueel bedrijf
Mega Pascal Maatstaf voor druk. 1 MPa staat gelijk aan 1 N/mm2 (0.1 kg/mm2)
Meso-omstandigheden Kenmerken van de bedrijfstak, gekenmerkt doordat het wel beheersbaar is door een individueel bedrijf
Ontwikkelde landen Landen die een hoge graad van industrialisatie hebben bereikt. Ze hebben een hogere levensstandaard die volgt uit rijkdom en technologie.
Ontwikkelingslanden Landen met een grote armoede in vergelijking tot ontwikkelde landen. Deze landen worden gekenmerkt door technologische, economische en medische achterstand.
Piggabiliteit Mate waarin een pijpleiding geschikt is voor het reinigen met een pig. Pipeline integrity
management program
Programma waarin operations, onderhoud en uiteindelijk veiligheid worden gemonitoord.
Pig Plug die door een leiding kan worden gestuwd voor inspectie of reiniging. Non-piggable Een pijpleiding die niet geschikt is voor het reinigen met een pig.
Resource (base) Middelen van een organisatie, zoals; mensen, machines, geld, gebouwen. Reticuleren Het gedetailleerd beschouwen van een object. Dit is het tegenovergestelde
van aggregeren.
Right of Way Een strook door het landschap welke is bestemd voor de pijpleiding. Semi-ontwikkelde
landen
Land die in overgang is van ontwikkelingsland naar ontwikkeld land
Smeerpijp 80 jaar oude, niet operationele rioolpersleiding tussen Groningen en
Delfzijl
Stakeholder Belanghebbende, in de meeste ruime zin van het woord
Substituut Vervangend
Sub-sea Object dat is gelegen op of in de bodem van een zee of meer
Trenchless Het aanleggen van een ondergronds object zonder daar een sleuf voor
Landen en regio’s
OECD landen
Australië IJsland Oostenrijk
België Ierland Polen
Canada Italië Portugal
Denemarken Japan Slowakije
Duitsland Korea Spanje
Finland Luxemburg Tsjechië
Frankrijk Mexico Turkije
Griekenland Nederland Verenigde Staten Groot Brittannië Nieuw Zeeland Zweden
Hongarije Noorwegen Zwitserland
Transition Economies
Voormalige Sovjet-Unie: Centraal/Oost Europa: Azië:
Armenië Albanië Cambodja
Azerbeidzjan Bosnië & Herzegovina China
Belarus (Wit Rusland) Bulgarije Laos
Georgië Kroatië Mongolië
Kazachstan Macedonië Vietnam
Kirgizië Montenegro Moldavië Roemenie Oekraïne Servië Rusland Tadzjikistan Turkmenistan Oezbekistan
Golf van Mexico
Verenigde Staten: Mexico: Cuba
Alabama Campeche
Florida Quintana Roo
Louisiana Tabasco
Mississippi Tamaulipas
Texas Yucatan
Kaspische regio
Azerbeidzjan Iran Turkmenistan
Kazachstan Rusland Oezbekistan
Perzische Golf
Bahrein Koeweit Saoedi-Arabië
Irak Oman Verenigde Emiraten
Iran Qatar
Zuid Amerika
Argentinië Ecuador Trinidad & Tobago
Bolivia Guyana Uruguay
Brazilië Paraguay Venezuela
Chili Peru
Colombia Suriname
OPEC landen
Algerije Koeweit Saoedi-Arabië
Indonesië Libië Verenigde Emiraten
Iran Nigeria Venezuela
Bijlage B - Overzicht van reinigingsmethoden
Conventional flushing
Unidirectional flushing
Air scouring
Pigging
Chemisch reinigen
High pressure jetting
Balling
Relining
Drag scraping
Rack-feed boring/power boring
Nieuwbouw & upgrading
Combinaties
Verwijderd
Tabel 7, Tabel ontleent aan Ellison 2003 - XXX, drag-scraping en rack-feed boring zijn door de auteur toegevoegd
Bijlage C - FAST diagram XXX
Bijlage D - Directe kosten van XXX en substituut-methoden
Bijlage E – Theoretisch kader
E1
Technologie, technische systemen en de relatie met
waardecreatie
Het hoofdstuk vangt aan met het geven van een definitie van technologie en technische systemen. Deze definities zullen worden gebruikt bij het beschrijven van traditionele reinigingstechnieken en XXX.
Volgend op de definitie van technologie, wordt het belang van, en de waarde die gehaald kan worden uit, technologische innovatie behandeld. Dit deel zal verklaren waarom bedrijven streven naar technologische innovatie en hoe ze competitief voordeel behalen uit deze ‘resource based’ benadering. Het is hiermee een voorloper op hoofdstuk E5, waarin de relatie wordt gelegd tussen competitief voordeel en waardecreatie.
E1.1
Definitie van technologie en technische systemen
E1.1.1 Definitie van technologie
Oskarsson & Sjöberg (1994 citaat Granstrand & Sjölander 1990) definiëren technologie als (1) een bundeling van gespecialiseerde technische kennis of (2) de praktische toepassing van wetenschappelijke kennis. Zahra & Covin (1994) definiëren technologie als de som van een bedrijf zijn knowhow en ervaringen. Burgelman & Rosenbloom (1989) definiëren technologie als een samenstel van theorie en praktijk, knowhow, ervaring en hulpmiddelen die door een bedrijf worden gebruikt om producten en diensten te ontwikkelen, produceren en leveren. Biemans (2004) definieer technologie als de informatie die men nodig heeft om een product te produceren en/of verkopen. Bovenstaande definities zijn abstract en geven aan dat technologie iets is wat men moet ontwikkelen en onderhouden, én wat een bedrijf nodig heeft om producten of diensten te kunnen produceren en/of verkopen. Technologie in deze definitie is een min of meer niet-tastbaar middel.
E1.1.2 Definitie van technische systemen
Pahl & Beitz (1996) stellen dat in een technisch systeem taken worden uitgevoerd met technische artefacten1. Hubka (uit Pahl & Beitz 1996, p.27) hanteert de stelling dat een technisch systeem een technisch artefact is met in- en output naar de omgeving. Wat behoort tot een systeem, valt binnen de systeemgrens. In- en output kruizen deze systeemgrens. Daarnaast is het mogelijk een systeem op verschillende niveaus van abstractie, analyse en classificatie te definiëren.
1
Technische artefacten zijn technische objecten. Voorbeelden hiervan zijn (in afnemende complexiteit): plant, equipement, machines, assemblages en componenten
Pahl & Beitz (1996 citaat Weizsacker 1971) geven als basis voor in- en output van een systeem, de concepten energie, materiaal en informatie. Wanneer men daarnaast werkt met verandering of stroming, dan moet het concept tijd worden geïntroduceerd als een fundamentele grootheid.
Energie wordt vaak gegeven als mechanische, elektrische of optische energie. Materiaal krijgt eigenschappen zoals, gewicht, kleur, conditie. Informatie wordt meestal gegeven als een signaal, wat staat voor een fysieke vorm waarin de informatie is gevat.
Bij de analyse van technische systemen worden vaak deze drie concepten gekanaliseerd of veranderd, bijvoorbeeld:
• Energie: converteren van elektriciteit in mechanische energie
• Materiaal: converteren door mixen, coaten, verpakken, scheiden
• Informatie: ontvangen, verzenden, combineren, vergelijken, weergeven, opnemen.
Men moet de concepten hanteren als een type van conversie. Vaak zal één concept te boventoon voeren en deze wordt dan gekarakteriseerd als de ‘main flow’. In elk type conversie is het noodzakelijk te werken met kwantiteit en kwaliteit. Vaak worden ook nog kosten toegevoegd aan deze vereisten. Alle technische systemen bevatten dus de conversie van energie, materiaal en informatie, die moeten worden gedefinieerd in kwantitatieve, kwalitatieve en economische termen.
E1.1.3 Verband tussen technologie en technische systemen
Het verschil tussen technologie en technische systemen kan worden weergegeven op een schaal van abstractie, waarbij technologie abstract is en een technisch systeem concreet. Een technisch systeem kan men de concretisering van technologie noemen. Technologie omvat echter meer dan alleen het object technisch systeem. Technologie wordt gezien als een object met variabelen waarmee waarde voor bedrijven gecreëerd kan worden. Men kan door technologische keuzes het bedrijf positioneren in een markt en zich profileren bij klanten. Op het gebied van technologie kan een bedrijf de volgende strategische keuzes maken (Zahra & Covin 1994):
• Technologisch leider of volger
• Hoogte van R&D uitgaven
• Investeringen in het bedrijf om infrastructuur en competenties te onderhouden.
Om een competitief voordeel te creëren, moeten bovenstaande strategische keuzes op de competitieve focus worden afgestemd. Technologie is hiermee een object dat beïnvloed wordt door strategische keuzes die afgestemd zijn op de competitieve focus.
Wanneer deze twee objecten worden gespiegeld aan het niveau van strategische analyse, dan kan gesteld worden dat keuzes in technologie zich afspelen op business niveau en keuzes in technische systemen op het functionele niveau.
E1.2
Het belang van technologische innovatie voor bedrijven
Technologische innovatie wordt steeds vaker gezien als de een belangrijke factor die de competitieve positie bepaalt (Bruce & Mole 1991). Deze paragraaf zal aangeven waarom technologische innovatie van belang is voor veel bedrijven en hoe bedrijven in staat zijn hieruit waarde te creëren.
E1.2.1 Doelen van technologische innovatie
Ball (2006) stelt dat technologische innovatie een van de belangrijkste doelen van (internationale) bedrijven is, omdat:
• Het zorgt ervoor dat een bedrijf internationaal competitief kan zijn
• Het kan worden verkocht door middel van licentie of management contract
• Het kan een bedrijf vertrouwen geven een markt te betreden, zelfs als andere bedrijven zich al gevestigd hebben
• Het bedrijf door de technologie werken in verbeterde (economische) condities, mede doordat een overheid geïnteresseerd is de aangeboden technologie
• Het kan een bedrijf met een minderheidsaandeel in een JV macht geven door een technologie aan te leveren die essentieel is voor de JV
• Het kan een verandering aanbrengen in de balans van internationale arbeid. Nieuwe productie technologieën kunnen de arbeidsduur in het proces in eigen land reduceren waardoor het efficiënt wordt de productie terug te halen. Transportkosten zijn in deze gevallen vaak van grotere invloed
• Men kan competitieve allianties vormen om de hoge kosten van R&D te delen. Dit wordt wel ‘strategic technological leveraging’ genoemd, het concept waarbij externe technologie wordt gebruikt als complement in plaats van interne technologie als substituut
Over het algemeen kan gesteld worden dat technologische innovatie leidt tot een competitief voordeel. Dit voordeel is gebaseerd op de voorsprong die de innovator heeft op zijn concurrentie, waarbij de grootte van de voorsprong de grootte van het competitief voordeel bepaalt. Een innovatie lokt een reactie uit bij concurrentie, die door imitatie de voorsprong wil verkleinen. De mate waarin de concurrentie moeite moet doen de innovatie te imiteren bepaalt de mate van toe-eigening van de innovatie aan de innovator en daarmee het competitief voordeel op termijn. Wanneer de innovator de voorsprong kan behouden door bijvoorbeeld doorontwikkelen van de innovatie, dan heeft het de mogelijkheid competitief voordeel te behouden (Chiesa & Manzini 1998).
E1.2.2 Waardecreatie uit innovatie
Een competitief voordeel kan worden behaald uit innovatie. Het uiteindelijke doel van competitief voordeel is de mogelijkheid hebben waarde te creëren, allereerst voor de klant en uiteindelijk voor het bedrijf. Er zijn drie belangrijke dimensies die invloed hebben op de waardecreatie uit innovatie: toe-eigening, dominant ontwerp en aanvullende diensten (Teece 1987).
Toe-eigening
Hierbij gaat het om de eigenschappen van het bedrijf en de markt om waarde te kunnen genereren uit een innovatie. De belangrijkste dimensies hierin zijn het soort technologie en de werking van beschermingsreglementen.
Octrooien werken in de praktijk minder goed als in theorie. Toch, bij chemicaliën en simpele mechanismen werken octrooien goed. Veel octrooien kunnen worden omzeild en dat bij geringe kosten. Ze zijn met name ineffectief in proces innovaties.
Een andere functionele techniek is geheimhouding. Dit werkt goed zolang een bedrijf een product op de markt brengen zonder dat de klant inzicht krijgt in de technologie. De mate waarin technologie is weggewerkt bepaalt ook de mate waarin imitatie plaats vindt.
Dominant ontwerp
Er zijn twee stadia te onderkennen in de ontwikkeling van een technologie. De eerste is de preparadigmatische fase waarin er nog geen duidelijk geaccepteerd concept is, en de tweede is de paradigmatische fase, waarin een ontwikkeling zich zowel theoretisch als praktisch heeft bewezen en als standaard wordt aangenomen. De standaards die worden gehanteerd, blijven daarna normaal voor wetenschap totdat er een paradigma switch komt die alles revolutionair overhoop gooit.
In een vroeg stadia van ontwikkeling ontstaat er tussen bedrijven een gevecht over de standaards. Dit proces vindt dus plaats in de preparadigmatische fase. Na trail en error in de markt, ontstaat er een concept dat door deze markt wordt geaccepteerd. De competitie verplaatst zich nu van ontwerp naar prijs. Competitief succes verplaatst zich naar een andere set van variabelen, waarbij schaal en leercurves een belangrijke rol gaan spelen. Het is overigens niet zo dat innovatie stopt nadat een dominant ontwerp zich gevestigd heeft. Al snel worden er niches in de markt gevonden die door alternatieven kunnen worden ingevuld.
Aanvullende diensten
In bijna alle gevallen is het zo dat succesvol op de markt brengen van een innovatie, de kennis die hiervoor nodig is moet worden gebruikt in samenwerking met andere diensten. Diensten zoals marketing, productie en after-sales zijn bijna altijd nodig. Deze services zijn veelal het resultaat van aanvullende diensten die zich hierin gespecialiseerd hebben.
Er kan onderscheidt worden gemaakt tussen algemene diensten en specifieke diensten. Algemene diensten hoeven niet te worden aangepast op de innovatie. Specifieke diensten moeten, in geval zij direct verband houden met de innovatie, worden aangepast op de innovatie.
E1.2.3 Implicaties voor winstgevendheid in geval van toe-eigening
Wanneer een onderneming een octrooi succesvol heeft verkregen, of wanneer het de technologie geheim kan houden, heeft het vrijwel zeker voor een bepaalde tijd marktwaarde. Wanneer een onderneming niet de middelen heeft om de ontwikkelingskosten te dekken, kan het de technologie in licentie uitgeven. Wanneer echter een technologie vraagt om gespecialiseerde middelen, zal een contractuele relatie voor problemen kunnen zorgen omdat een van beide moet investeren in de speciale middelen, die mogelijk ook nog eens onomkeerbaar zijn. Wanneer de technologie onsuccesvol is, levert dit voor diegene die zich gecommit heeft, grote verliezen op.
In de chemische industrie kan bescherming goed worden verkregen doordat het proces niet of slecht zichtbaar is en alleen kan worden achterhaald door specialisten die inzicht krijgen in het proces. Wanneer het bedrijf dat de licentie verstrekt ook nog eens een specifieke grondstof of productiemiddel levert aan de licentienemer voor het succesvol produceren van een zeker product, ligt alle macht bij de licentiegever.
Vaak is het zo dat een innovator een concept op de markt zet dat uiteindelijk onsuccesvol is. Echter wanneer de innovator zich goed heeft beschermt door middel van octrooien of door geheimhouden van de technologie, heeft de innovator de tijd om zijn concept aan te passen zodat de markt het wel accepteert, zonder dat imitators er mee vandoor gaan.
Goede bescherming is vaker uitzondering dan regel. Wanneer een innovator imitators op afstand wil houden, dan moet het in zijn business strategie hiervoor voorzieningen treffen (Teece 1987).
E2
Omgevingsanalyse
Dit hoofdstuk heeft als uiteindelijk doel, een raamwerk aan te geven waarmee landen geselecteerd kunnen worden waar XXX geïntroduceerd kan worden en wat de macro-, en meso-omstandigheden2 in die landen zijn. Ball (2006) geeft voor deze selectie een raamwerk die gestructureerd de volgende aspecten van buitenlandse markten behandeld:
• in welke landen is markt te vinden
• een analyse van de economische/financiële omstandigheden
• een analyse van de politieke/wettelijke omstandigheden
• een analyse van de socioculturele omstandigheden
• een analyse van de competitieve omgeving
• en hierna de uiteindelijke selectie van landen.
Voordat kan worden bepaald in welke landen markt te vinden is, moet een definitie van de markt worden gegeven. Daarnaast moet worden bepaald welk segment of segmenten geschikt zijn voor XXX. De benchmark die is gemaakt in het vorige hoofdstuk vormt hierbij input voor deze analyse.
Bovenstaande analyse en selectie wordt in dit hoofdstuk in vier stappen behandeld. Allereerst (1) een definitie van de markt en segment(en) die van toepassing zijn. Op basis van deze definitie kan bepaald worden, in welke landen er potentiële markt is. Kenmerk van deze analyse is dat de definitie niet landsafhankelijk is en de uitkomst een opsomming van landen zal zijn. Na de selectie van landen volgt (2) een Country Risk Assessement (CRA), waarin de drie (macro) omgevingsomstandigheden worden geanalyseerd en beoordeeld. Deze beoordeling zal leiden tot een reductie van het aantal potentiële landen. Hierna (3) volgt per land een analyse van de competitieve (meso) omgeving. De hoofdvraag hierin is, of in het geselecteerde land, het competitief voordeel benut kan worden. Tot slot (4), als resultaat van de vorige drie stappen, wordt de uiteindelijke selectie van landen gegeven. In dit hoofdstuk worden hulpmiddelen aangereikt die in bijlage F moeten leiden tot een uitspraak over bovenstaande aspecten.
2 Met ‘macro-omstandigheden’ wordt bedoeld de kenmerken van de algemene omgeving. Volgens Leeflang
(2003) kan de macro omgeving herkend worden aan het feit dat de variabelen die er toe behoren niet of nauwelijks beheersbaar zijn voor bedrijven en belangengroepen. ‘Meso-omstandigheden’ zijn de omstandigheden binnen een industrie of bedrijfstak. De variabelen in deze omgeving zijn juist wel door bedrijven binnen de bedrijfstak te beïnvloeden. Een kenmerk hierbij is dat strategische beslissingen van bedrijf X de strategische beslissingen van bedrijf Y beïnvloeden. Tot slot is er de ‘micro-omgeving’. Op dit niveau gaat om omstandigheden die invloed hebben op één bedrijf. Voor dit onderzoek wordt dit niveau van ondergeschikt
E2.1
Initiële screening van internationale markten
Bij de initiële screening van internationale markten, kunnen drie fasen onderscheiden worden. Eerst (1) moet worden vastgelegd welke markt beschikbaar is voor Nacap. Het gaat hier om een definitie van de gehele markt. Hierna (2) kan de markt worden gesegmenteerd, wat een selectie binnen de markt betekent. Een segment is een groep van klanten met gelijke behoeften en koopgedrag. Hierdoor kan een segment op een gelijke wijze benaderen worden, waardoor segmentatie een strategisch vraagstuk wordt (Biemans 2004). De vraag ‘waar, hoe en waarmee een bedrijf met anderen wil
concurreren?’ is hierbij aan de orde. Nadat vast ligt welk segment of segmenten van betekenis zijn,
kunnen alle landen in de wereld worden onderzocht op aanwezigheid van deze segmenten. Dit is de laatste (3) fase in de initiële screening met als uitkomst een set van landen met potentiële markt.
E2.1.1 Markt definitie en screening
Buckley & Westbrook (1991) stellen dat het definiëren van de markt begint met een analyse van markten op het laagste aggregatieniveau. Wanneer er twee of meer definities dicht bij elkaar liggen, dan kan men deze vervolgens samenvoegen (aggregeren). De gedachte hierachter is dat wanneer er competitie is in de markt op het laagste aggregatieniveau, het aannemelijk is dat deze ook kan ontstaan in een markt op een hoger aggregatieniveau.
Leeflang (2003) stelt dat een definitie van de markt het gevolg is van de missie van een bedrijf. De missie bepaalt de huidige en toekomstige activiteiten. De markt moet gedefinieerd worden in termen van afnemersgroepen. Daarnaast moet er een uitspraak worden gedaan welke producten/diensten, welke afnemersbehoeften dienen te bevredigen.
Op de tweede plaats maakt Leeflang onderscheidt tussen een verkopersmarkt en een kopersmarkt. In het eerste geval wordt een product aangeboden en spelen de behoeften van de klant een ondergeschikte rol. Deze situatie zal zich voordoen in geval van schaarste, waarbij de vraag groot is en het aanbod laag. De tweede variant treedt op wanneer de vraag laag is. Bedrijven moeten nu de wensen van klanten meenemen in hun productbeslissingen om op die manier zich te kunnen onderscheiden van de concurrentie.
De benadering van Leeflang kan worden teruggekoppeld naar de outside-in versus inside-out benadering zoals deze eerder is behandeld. Wanneer de overwegingen die daar zijn gebruikt worden toegepast op de benadering van Leeflang, dan is er sprake van een verkopersmarkt, die het gevolg is van marketingactiviteiten in de kopersmarkt benadering.
Markt screening is een proces waarbij markten worden geanalyseerd en beoordeeld door een klein aantal aantrekkelijke markten te scheiden van die markten die minder aantrekkelijk zijn (Ball 2006). Ball beschrijft daarnaast dat de markt kan worden geïdentificeerd door het ‘basis behoefte potentieel’ te onderzoeken. Het gaat hier om behoeften die ontstaan vanuit de omgeving.
Het selecteren van markten kan gedaan worden door gebruik te maken van de Standard Industrial Classification (SIC). SIC classificeert industrieën naar overeenkomstige output. Een herziene methode (opvolger van SIC) is het North American Industry Classification System (NAICS). Het verschil tussen de methodes is de mate van detail in de classificatie. SIC maakt gebruikt van een 4-digit code en NAICS van een 6-digit code (NAICS Association 2006).
Een alternatieve indeling, die nog meer gedetailleerd ingaat op de classificatie is het systeem dat gehanteerd wordt door het World Intellectual Property Organisation (WIPO), het International Patent Classification (IPC) systeem. Deze classificatie wordt gebruikt voor de systematische archivering van octrooien. Het systeem maakt gebruik van een 8-digit code, waarin ook letters worden gebruikt (WIPO 2006).
E2.1.2 Segment definitie en screening
De Wit & Meyer (2004) gebruiken als definitie voor een segment: een groep klanten binnen een markt met dezelfde behoeften. Dit wordt door hun aangeduid als demand side similarity. Segmentatie kan plaatsvinden op de criteria (Ball 2006):
• Definieerbaar; men moet ze kunnen beschrijven en meten
• Omvang; de markt moet groot genoeg zijn om investeringen te kunnen dekken
• Toegankelijkheid; wordt de markt al bediend door een concurrent? Heeft de klant interesse in ons product?
• Bewerkbaar; de 4 P’s moeten kunnen worden ingezet
• Bereikbaar; klanten moeten kunnen worden bewerkt.
Leeflang (2003) hanteert dezelfde criteria, echter voegt hier nog aan toe:
• Stabiliteit; eigenschappen van een segment moeten gedurende een bepaalde periode min of meer gelijk blijven
• Homogeniteit binnen segmenten; de respons op marktinstrumenten moet zo veel mogelijk homogeen zijn
• Heterogeniteit tussen segmenten; er moet niet of nauwelijks respons zijn op
marktinstrumenten vanuit andere segmenten
Leeflang (2003) geeft aan dat het nodig is om selectiecriteria te hebben om een segment te kunnen definiëren en selecteren. In het geval van segmentselectie noemt hij dit ‘segmentatievariabelen’, welke in twee indelingen geclassificeerd kunnen worden.
De eerste indeling is die in ‘algemene’ en ‘situatiegebonden’ variabelen. Algemene variabelen kunnen worden gehanteerd los van het product waarvoor de markt is gesegmenteerd (bijvoorbeeld: geografische locatie). Situatiegebonden variabelen zijn direct gerelateerd aan een product (bijvoorbeeld merkentrouw). De tweede indeling kan gemaakt worden naar ‘objectief’ en ‘subjectief’ meetbare variabelen.
E2.1.3 Land screening
Zodra vaststaat welk markten en segmenten interessant zijn voor Nacap, kan de omgeving wereldwijd worden gescreend op de aanwezigheid hiervan. Deze screening moet plaatsvinden op basis van informatie. Geselecteerd moet worden met behulp van criteria. De belangrijkste informatiebronnen hierin zijn medewerkers van het bedrijf, publicaties en internet.
E2.2
Analyse van de landen op macro-omstandigheden
Waneer een bedrijf besluit internationale markten te betreden, krijgt het te maken met een nieuwe, tweede omgeving. Het gebruik van beleid in eigen land of land X, hoeft niet automatisch succesvol te zijn in land Y.
Risico’s in landen zijn meer en meer van politieke aard. Oorlog, revoluties en coups zijn hiervan extreme voorbeelden. Minder dramatisch zijn wisselingen van politieke macht waarbij er bijvoorbeeld een switch is van socialistisch naar nationalistisch beleid. Dergelijke veranderingen kunnen van grote invloed zijn op hoe bedrijven kunnen opereren in lokale markten wat zeker geldt voor buitenlandse investeerders.
Risico’s kunnen daarnaast economisch of financieel zijn. Er kunnen structurele betalingsachterstanden zijn of een hoge inflatie. Arbeidscondities kunnen investeerders doen afschrikken. Arbeidsproductiviteit kan laag zijn of vakbonden kunnen militant zijn. Wetten kunnen worden veranderd op het gebied van belastingen, wisselkoersen, quota’s en arbeidsvergunningen. De kans op een eerlijk proces in lokale rechtbanken moet worden achterhaald. Terrorisme kan een bedreiging zijn. Socioculturele risico’s zijn veelal van minder grote invloed, maar zijn wel sterk subjectief. Cultuur wordt gevormd door mensen, en hoe we er naar kijken en over oordelen, is afhankelijk van onze eigen culturele opvattingen. De manier van business drijven in een land vraagt om aanpassing van de lokale organisatie aan de lokale cultuur (Ball 2006).
Country Risk Assessement (Hoti & McAleer 2005) is een modewoord wat wordt gebruikt voor de analyse van landen op bovenstaande aspecten. Deze aspecten kunnen worden samengevoegd in drie groepen:
• Financiële en economische krachten
• Politieke en juridische krachten
• Socioculturele krachten
De volgende paragrafen zullen aspecten die behoren tot bovenstaande groepering aanstippen. Het doel is landen te beoordelen op bovenstaande krachten om uiteindelijk tot een selectie van landen te komen. De krachten kunnen in willekeurige volgorde worden geanalyseerd. In deel III van deze scriptie zullen de uitkomsten van deze analyse worden gepresenteerd.
E2.2.1 Financiële en economische krachten
Het resultaat van de initiële screening is een lijst van landen met potentiële markt. Een analyse van de landen op financiële en economische omstandigheden kan leiden tot de beslissing landen te schrappen van de prospectlijst. Hieronder volgt een opsomming van aspecten die van invloed zijn op de financiële en economische omstandigheden (Ball 2006):
• Inflatie; geeft de trend aan van stijgende prijzen door toenemende vraag en achterblijvend aanbod. Inflatie kan tot op zeker hoogte worden gecontroleerd door overheden. Doel hiervan is het constant houden van inflatie. Extreme schommelingen in inflatie leidt tot extreme schommelingen in de economische omstandigheden. Te hoge inflatie maken investeringen op de lange termijn moeilijk te plannen en beoordelen.
• Wisselkoers; internationale handel vraagt om het wisselen van valuta. Wanneer er wordt gehandeld op moment X in een vreemde valuta, dan is er de kans dat door een verandering in de wisselkoers bij uitbetaling op moment Y, de omgerekende waarde van de investering of opbrengsten verschilt. Dit kan positief en negatief uitpakken. De stabiliteit van de wisselkoers bepaalt het risico bij internationale investering.
• Rentekoers; inflatie bepaalt de werkelijke kosten van lenen. De werkelijke rente kan men bepalen door de inflatie van de nominale rente af te trekken. Hoge inflatie zorgt hierdoor voor hoge rente.
• Handelsbalans; de handelsbalans van een land geeft het economische succes van een land weer. Over het algemeen wordt gesteld dat export goed is voor een economie en vaak wordt export gestimuleerd.
• Buitenlandse schuld; veel ontwikkelingslanden hebben hoge schulden bij ontwikkelde
landen. Verandering in inflatie en daarmee de rentekoers, kan de jaarlijkse betaling van rente enorm opdrijven. Het komt voor dat landen door de enorme buitenlandse schuld en stijgende buitenlandse rentekoersen, in een crisis komen.
• BBP; som van de totale productie van goederen en services in een land, in een jaar, inclusief de productie van buitenlandse bedrijven in dat land. Het geeft een overall beeld van de economische omvang van een land. Belangrijk is echter te weten over hoeveel mensen deze BBP is verdeeld (BBP/PP).
• BBP/PP; hierbij wordt de BBP gedeeld door het aantal inwoners om te komen tot een BBP per persoon. Correctie voor koopkracht wordt gedaan door BBP/PP te delen door PPP (koopkracht pariteit) en geeft de werkelijke ‘rijkdom’ aan van een land en hoe geavanceerder de economie van een land is. Een tweede, vaak belangrijkere indicator, is de mate van groei van een economie (verandering van BBP).
• Inkomsten distributie; wordt in dit onderzoek van ondergeschikt belang geacht.
• Consumptie; wordt in dit onderzoek van ondergeschikt belang geacht.
• Arbeidskosten per eenheid; een belangrijke factor bij de beslissing om te investeren in een ander land is de arbeidskosten per eenheid. Wanneer deze lager is in vergelijk tot in het eigen land, zullen de productiekosten in een ander land lager liggen. Landen waarin deze arbeidskosten per eenheid langzamer stijgen in vergelijk tot andere landen, zijn interessant voor management. Dit komt doordat deze landen op langere termijn lagere productiekosten met zich mee brengen. Daarnaast, bedrijven die daar al gevestigd zijn, zullen, zeker op de lange termijn, een groot kosten voordeel hebben en zijn daardoor competitief gevaarlijk.
• ROI voor gelijksoortige investeringen; de ROI van investeringen in het buitenland zijn een maatstaf voor het achterliggende omgevingsrisico.
• Duur van de investering; financieren van export vergt meestal de kortste risico periode. Vaak worden betalingen gedaan binnen 180 dagen en vaker korter. Daarnaast kunnen exporteurs verzekeringen of bank garanties verkrijgen. Lange termijn investeringen kunnen bijna niet worden beoordeeld op risico. Het gaat hierbij meestal over periodes van 5 tot 10 jaar, waarbij de sociale en politieke veranderingen soms niet te voorspellen zijn.
• Marktvraag
o Marktindicatoren; marktindicatoren zijn belangrijk voor het vergelijken van relatieve marktkrachten in verschillende geografische gebieden. Een voorbeeld van zo’n indicator is de koopkracht in een land. Het is mogelijk zelf indicatoren op te stellen zolang ze maar relatief met elkaar vergeleken worden. Een voorbeeld hiervan: markt groei = groei in commercieel energie verbruik + ware groei in BBP.
o Marktfactoren; deze lijken op markt indicatoren, echter zijn ze sterk gecorreleerd met de marktvraag naar een product. Wanneer een analist geen factor heeft voor een buitenlandse markt, dan kan hij die van het thuisland gebruiken als aanname.
Bovenstaande krachten veranderen door de tijd. In veel gevallen geeft de stabiliteit van de krachten het risico aan dat een internationaal bedrijf loopt bij buitenlandse investeringen. De volgende methoden zijn nuttig voor het analyseren van de krachten in de tijd:
• Trend analyse; een statistische techniek waarbij men variabelen uit observaties in de tijd analyseert waaruit een trend kan worden afgeleid die daarna als voorspelling kan dienen voor de toekomst.
• Cluster analyse; vaak worden markten gegroepeerd naar regio’s op basis van gelijke
karakteristieken zodat de controle vereenvoudigd wordt.
E2.2.2 Politieke en juridische krachten
Voor of na een analyse op financiële of economische krachten, kan een analyse worden uitgevoerd op politieke of juridische krachten. Het gaat hier om elementen die een markt onaantrekkelijk maken door deze krachten. De belangrijkste krachten worden hieronder behandeld (Ball 2006):
• Beleidsstabiliteit; wanneer men besluit te investeren in een land moet men nagaan hoe stabiel het overheidsbeleid is. Wordt bij wisseling van de macht het beleid gehandhaafd? Is er maatschappelijke onrust? Zijn er militaire interventies geweest in het verleden? Is een land onstabiel, dan is de omgeving onzeker. Er moet echter onderscheidt worden gemaakt tussen politieke stabiliteit en beleidsstabiliteit. Het kan zijn dat de politiek met enige regelmaat wisselt, maar dat het handelsbeleid gelijk blijft.
• Handelsbarrières; import beperkingen kunnen positief of negatief zijn, afhankelijk of een bedrijf wil exporteren of een fabriek wil opzetten in een ander land. Eigendom van een bedrijf is in bepaalde gevallen ook aan banden gelegd door een overheid. Soms wordt in enkele gevallen geëist dat een bedrijf een fabriek mag bouwen, maar de technologie moet publiceren (aan de overheid). Ook het in conflict komen met bestaande (overheids)bedrijven kan er toe leiden dat men besluit deze markt als onaantrekkelijk te bestempelen.
• Winst begrenzing; in sommige landen legt de overheid banden aan de gegenereerde winsten. Ook kunnen eisen worden gesteld aan de hoogte van investeringen.
• Effectiviteit van het juridische systeem; bij de beoordeling van landen moet de effectiviteit van het juridische systeem worden geanalyseerd. De vraag hierbij is of het land geregeerd wordt via de wet in plaats van een dictator of een machtige elite. Wanneer het de wet volgt, moet worden nagegaan of het een democratisch systeem is en of de wet marktgeoriënteerd is of niet.
• Corruptie; dit is een verschijnsel dat is gerelateerd aan de effectiviteit van een juridisch systeem. Corruptie wordt door Transparency International (2006) gedefinieerd als: ‘misbruik van toevertrouwde macht voor persoonlijke aanwinst’. Een belangrijk voorbeeld van corruptie is het betalen van steekpenning voor het vergemakkelijken of mogelijk maken van transacties.
E2.2.3 Socioculturele krachten
Het screenen op basis van socioculturele krachten is niet eenvoudig. Dit komt omdat deze krachten nogal subjectief zijn. Daarnaast is deze data lastig te verkrijgen, zeker op afstand. Als analist moet je hier vertrouwen op de opinie van anderen. Onderstaande krachten hebben invloed op de analyse van landen:
• Populatie; wordt in dit onderzoek van ondergeschikt belang geacht.
• Populatie dichtheid en verdeling; wordt in dit onderzoek van ondergeschikt belang geacht.
• Leeftijdsverdeling; wordt in dit onderzoek van ondergeschikt belang geacht.
• Technologisch dualisme; technologische dualisme is veel aan de orde in
ontwikkelingslanden. In deze landen vindt je vaak industrieën waarin technologische hoogstaande bedrijven produceren naast arbeidsintensieve primitieve bedrijven. Dit wordt vaak veroorzaakt doordat de overheid buitenlandse investeerders alleen de meest moderne technologieën importeren. Opgemerkt moet worden dat dit ook wel eens omgekeerd kan plaatsvinden. Een land waarin hoge werkloosheid heerst, kan vragen om arbeidsintensieve processen, terwijl de investeerder juist wil werken met hoogstaande technologieën, mede doordat hij gewend is hiermee te werken en omdat je juist de arbeid reduceert.
• Passende technologie; aansluitend op technologisch dualisme speelt de vraag welke
technologie passend is voor een land. Een investeerder moet zich afvragen op welke type technologie (hoogstaand, gemiddeld of primitief) een land zit te wachten.
• Boemerang effect; soms zijn bedrijven of landen terughoudend in het exporteren van
technologie naar minder ontwikkelde landen. In de toekomst kunnen deze landen de, veelal geavanceerde, producten goedkoper aanbieden in het land waar de technologie oorspronkelijk vandaan kwam.
E2.2.4 Country Risk Assessement
CRA is een systematische bundeling en beoordeling van de krachten die behandel zijn in de vorige paragrafen. CRA is ontwikkeld als gevolg van internationale crisissen omtrent investeringen in ontwikkelingslanden waarbij uiteindelijk die landen hun verplichtingen niet konden nakomen (Hoti & McAleer 2005). Hoti & McAleer hebben een methode ontwikkeld waarmee het risico van een land gemodelleerd en beoordeeld kan worden aan de hand van de krachten die in de vorige paragraven zijn genoemd. Zij hebben vervolgens voor 120 landen een risico analyse gemaakt en hierover conclusies geschreven. Na de selectie van landen op basis van het hebben van een potentiële markt, zal de methode van Hoti & McAleer in deze scriptie gebruikt worden voor de beoordeling van landen op bovengenoemde krachten. Om een selectie te kunnen maken op basis van deze informatie, is het nodig selectiecriteria te hebben. Deze criteria is het gevolg van het risico dat Nacap accepteert op internationale markten.
E2.3
Analyse van de competitieve omgeving
Na het analyseren van de macro-omgeving zal er na selectie en beoordeling, een lijst met prospect landen zijn. Deze landen zijn interessant omdat ze een markt bezitten en omgevingskenmerken hebben die passen bij de risicocriteria van Nacap. Er kan nu op meso-niveau worden onderzocht hoe de omstandigheden in die specifieke markt zijn. Het gaat hierbij om bestaande en potentiële concurrenten. Deze paragraaf zal hulpmiddelen geven om te bepalen welke competitieve krachten relevant zijn en hoe ze beoordeeld kunnen worden. Het doel is aan te geven of in de markt van de geselecteerd landen waarde voor het bedrijf gegenereerd kan worden. De analyse van de competitieve omgeving is de laatste stap in de selectie van landen.
De analyse van de competitieve omgeving wordt gedaan aan de hand van het vijfkrachten model van Porter (1980).
E2.3.1 Structurele analyse van industrieën
Volgens Porter is de eerste fundamentele determinant van een bedrijf zijn winstgevendheid de aantrekkelijkheid van een industrie. Het ultieme doel van een competitieve strategie is spelen met, en uiteindelijk, aanpassen van de regels waarmee een bedrijf werkt in een industrie. Deze regels zijn verankert in de vijf competitieve krachten:
• interne concurrentie
• toetreding van nieuwe concurrenten
• bedreiging door substituten
• onderhandelingsmacht van klanten
• onderhandelingsmacht van toeleveranciers
Industrie winstgevendheid is niet het resultaat van bijvoorbeeld hoe een product eruit ziet of dat het hoogwaardige technologie zou moeten bevatten. Het is het resultaat van de structuur van de industrie. De vijf krachten bepalen de winstgevendheid in een industrie omdat ze de prijzen, kosten en benodigde investeringen beïnvloeden.
Interne concurrentie
Interne concurrentie gaat over het gevecht voor marktaandeel binnen een markt. Een bedrijf kan concurreren op prijs en niet-prijs dimensies. Prijs competitie reduceert de winst door dalende marges. Niet-prijs competitie zal de kosten doen stijgen en uiteindelijk de marges doen afnemen. Prijs competitie is vaak destructiever voor de winst in vergelijking tot niet-prijs competitie.
Besanko (2004) maakt onderscheidt tussen directe en indirecte concurrenten. Directe concurrenten hebben direct last van de strategische beslissingen die jij maakt. Indirecte concurrenten ondervinden concurrentie doordat een derde bedrijf zijn strategie aanpast aan de strategische keuze van het beschouwde bedrijf.
Bij interne concurrentie identificeert Ball (2006) de volgende competitieve krachten:
• Aantal, grote en financiële kracht van concurrenten
• Hun markt aandeel
• Hun markt strategie
• Het effect van hun promotie activiteiten
• De kwaliteit van hun producten en diensten
• De afkomst van hun producten, lokaal of import
• Hun prijsbeleid
• De mate van after-sales service
• Hun distributie kanalen
• Markt dekking, m.a.w. zijn er niches te ontdekken die nog niet gedekt zijn Toetreders
Toetreders doen de winst op twee manieren eroderen: (1) de markt moet worden gedeeld met meer verkopers en (2) toetreders doen de concentratie3 afnemen wat de interne competitie doet toenemen. De volgende kenmerken beïnvloeden de bedreiging van toetreders:
• Productie bevat schaalvoordelen, minimum efficiëntie schaal ligt hoog relatief tot de markt
• Overheidbescherming van de ingezetenen (bijvoorbeeld door wetten en regels)
• Klanten waarderen reputatie/zijn loyaal aan merken
• Toegang voor nieuwkomers aan sleutel inputs, inclusief technologie know-how, grondstoffen, distributie en locaties
• Leer effecten
• Netwerk voordelen
• Verwachtingen van post-entry competitie Substituten en complementen
Substituten gedragen zich gelijk aan toetreders, ze eroderen de winst door overname van marktaandeel en het laten toenemen van interne competitie. Complementen doen de vraag naar het product toenemen en creëren daardoor winst voor de industrie. Men moet wel rekening houden met het verschijnsel dat schommeling in de vraag effect heeft op de interne competitie, toe- en uittreding. Factoren die men moet beoordelen:
• Verkrijgbaarheid van nauwe substituten en complementen
• Prijs-waarde karakteristieken van substituten en complementen
• Prijs elasticiteit en industrie vraag
3 De concentratie van de markt wordt gemeten door of de N-firm concentratie ratio of door de Herfindal index.
Twee producten X en Y, zijn substituten wanneer de prijs van X stijgt en de prijs van Y gelijk blijft, verkopen van X afnemen en de verkopen van Y toenemen. Producten zijn nauwe substituten wanneer (Besanko 2004):
1. ze gelijke product prestatie karakteristieken hebben 2. ze een gelijke toepassing kennen
3. ze worden verkocht in dezelfde geografische markt.
De prestatie karakteristieken zijn vaak sterk subjectief. Ze beschrijven wat het product hun klanten biedt. Voor de geografische markt geldt dat ze moeten worden verkocht op verschillende locaties, het kostbaar is het product te vervoeren en het voor klanten duur is om te reizen om het product te kopen.
Leverancier en afnemer macht
Macht van leveranciers en afnemers is sterk afhankelijk van concentratie en competitie in die industrie en de verhouding tussen vraag en aanbod. De volgende factoren moeten worden beoordeeld:
• Competitie in de input markt
• De relatieve concentratie van de industrie, de upstream en downstream industries
• Verkoop volumes van downstream bedrijven
• Verkrijgbaarheid van substituut inputs
• Relatie specifieke investeringen door de industrie en zijn toeleveranciers
• Dreiging van voorwaartse integratie van leveranciers
• Mogelijkheid van leveranciers tot prijs discriminatie
E2.3.2 Relatie tussen industrie structuur en markt
Industrie structuur en klant behoeftenHet bevredigen van behoeften van klanten is noodzakelijk voor het creëren van industrie winstgevendheid, echter is op zichzelf niet voldoende. De cruciale vraag is hoe een bedrijf de toegevoegde waarde voor een klant kunnen vangen, zonder dat dit wordt word geërodeerd door anderen. Industrie structuur bepaalt wie de waarde krijgt.
Wanneer er weinig waarde wordt gecreëerd door een industrie, zal er ook weinig waarde te verdelen zijn in de industrie, ongeacht de structuur. Wanneer er veel waarde wordt gecreëerd, dan wordt structuur belangrijk.
Industrie structuur en de vraag en aanbod balans
Grote vraag in relatie tot aanbod leidt tot hoge winsten. De lange termijn balans hiertussen wordt beïnvloed door de industrie structuur. De hoogte van entree barrières beïnvloed de kans dat toetreders op de markt komen en prijzen doen drukken. De intensiteit van concurrentie bepaalt of bedrijven hun capaciteit agressief gaan uitbreiden of dat ze genoegen nemen met de huidige winstgevendheid. Exit barrières bepalen of een bedrijf vertrekt wanneer er overcapaciteit is. Specialisatie van middelen heeft hierop invloed.
De consequenties van onbalans in deze variabelen verschillen sterk per industrie. Industrie structuur is van fundamentele invloed op het reageren van aanbod op vraag en relatie tussen capaciteitgebruik en winstgevendheid.
E2.3.3 Identificeren van concurrenten
Alvorens men kan oordelen over concurrentie, moet men achterhalen wie de concurrenten zijn. Zodra de concurrentie geïdentificeerd is, moet worden geanalyseerd wat hun kenmerken zijn. Deze kenmerken moeten worden geëvalueerd op de bedreiging die zij vormen voor Nacap. Aaker (2001) stelt dat het niet moeilijk is je directe concurrenten te identificeren. Vragen die Aaker stelt om de competitieve analyse te structuren zijn:
1) Wie zijn onze concurrenten?
a) Tegen wie concurreren we normaal gesproken? b) Wie zijn de meest intense concurrenten?
c) Wie zijn minder intense maar nog steeds serieuze concurrenten? d) Wie maken substituut producten?
e) Kunnen deze worden gegroepeerd in strategische groepen op basis van hun middelen, competenties en strategieën?
f) Wie zijn potentiële toetreders? g) Wat zijn hun entree barrières? h) Kunnen we hun ontmoedigen? 2) Evalueren van concurrenten
a) Wat zijn hun doelen en strategieën? b) Wat is hun mate van commitment? c) Zijn er exit barrières?
d) Wat is hun kosten structuur?
e) Hebben ze een kosten voor of nadeel? f) Wat is hun image en positioneringstrategie?
g) Wie zijn de meest succes/onsuccesvolle concurrenten in de tijd? Waarom? h) Wat zijn de sterktes en zwaktes van iedere strategische groep?
i) Wat kunnen concurrenten doen om zich zo te positioneren dat zij serieuze spelers op de markt worden?
j) Stel een concurrent sterkte overzicht op.
E2.3.4 Gebruik van het strategisch groep concept
Het concept van strategische groepen maakt de analyse uit paragraaf E2.3.3 beter uitvoerbaar. Veel industrieën kennen te veel concurrenten om ze ieder apart te analyseren. Dit is zeker het geval zodra een omgevingsanalyse internationaal wordt uitgevoerd. Een strategische groep is een segmentatie van een industrie waarop beslissingen kunnen worden gebaseerd. Wordt vaak dit gedaan op basis van de output van bedrijven. Is deze output min of meer gelijk, dan bevinden deze bedrijven zich in eenzelfde industrie. Dit wordt wel aangeduid met supply side similarity (De Wit & Meyer 2004).
Aaker (2001) stelt dat een strategische groep een groep bedrijven is die:
• Door de tijd gelijksoortige concurrentie strategieën gebruiken
• Dezelfde soort karakteristieken hebben (grootte, agressiviteit)
Elke strategische groep heeft mobiliteit barrières waardoor het niet eenvoudig kan switchen van groep. Deze worden uiteindelijk veroorzaakt door entree en exit barrières, bijvoorbeeld door investeringen in middelen die niet kunnen worden terugverdiend in een andere strategische groep (commitment).
E2.4
Finale selectie van landen
De output van de competitieve omgevingsanalyse is een mogelijke reductie van de prospect landen lijst. Een hulpmiddel hierbij is een markt selectie matrix, waarbij de landen die markt bezitten (horizontale as) tegen alle, of een selectie van, krachten (verticale as) worden uiteengezet (Ellis & Williams 1995). De krachten kunnen vervolgens worden gewaardeerd met behulp van een bipolaire schaal of met de termen ‘acceptabel’ en ‘onacceptabel’. Een combinatie is mogelijk waarbij het voorkomen van de term ‘onacceptabel’ leidt tot schrappen van het land. De waarderingen kunnen worden opgeteld en indien nodig worden gewogen.
Een oordeel over een internationale markt kan worden verkregen door de analyse van data. Toch is er geen substituut voor een persoonlijk bezoek aan een potentiële internationale markt. Ball (2006) beveelt aan een management afgevaardigde een bezoek te laten brengen aan die landen die goede prospects lijken te zijn.
Een ander waardevol middel om landen direct te analyseren zijn handelsmissies. Handelsmissies worden veelal georganiseerd door overheden. Hierbij wordt een groep van personen van bedrijven en overheden op pad gestuurd naar een markt in een ander land om te ontdekken wat de mogelijkheden hier zijn. Omdat deze vanuit de overheid zijn georganiseerd heeft een dergelijk bezoek een grotere impact in vergelijk tot een individueel bezoek. Ook is een bezoek vaak bekend gemaakt door de ambassade aldaar waardoor het karakter officieel wordt.
Beurzen zijn daarnaast nuttig en kunnen leiden tot contacten. Daarnaast kan men er marktonderzoek doen door te achterhalen welke methoden en technieken concurrenten aanbieden aan klanten.
E2.5
Informatie bronnen voor een omgevingsanalyse
Ball (2006) geeft vijf bronnen waaruit informatie geput kan worden:
1. Binnen het eigen bedrijf; hier zijn verkopers vaak de beste bron van informatie. Andere personen die informatie kunnen leveren zijn R&D en technische personeel. Zij lezen vaak artikelen over ontwikkelingen, lang voordat dit gemeengoed wordt.
2. Gepubliceerd materiaal, inclusief computer databases; hier kan het gaan om databases die worden bijgehouden door speciale bedrijven. Zij verzamelen informatie omtrent, verkopen, opbrengsten, winsten, markten en andere data waarmee men een profiel kan achterhalen. Internet voorziet hoe langer hoe meer in deze bronnen.
3. Leveranciers en/of klanten; bedrijven vertellen vaak klanten voorafgaand aan een ontwikkeling zodat ze ergens anders gaan shoppen. Deze informatie komt vaak terecht bij concurrenten.
4. Werknemers van de concurrent; het kan hier gaan om huidige of oude werknemers. Een bedrijf kan een beleid handhaven waarbij ze personeel aannemen die hebben gewerkt bij de concurrent. Ook kan een bedrijf personeel wegkopen bij de concurrent teneinde informatie te krijgen.
5. Observatie en analyse van de concurrent zijn activiteiten; bedrijven kunnen hun technisch personeel naar een concurrent sturen om daar mee te doen aan een bedrijfstoer. Vaak wordt dit gedaan onder valse namen. Men kan zich voor doen als potentiële koper en verkrijgt op die manier inside informatie. Dit wordt echter min of meer als onethisch beschouwt. Een ethische manier is buiten een fabriek kijken hoe het proces verloopt. Ook het analyseren van producten en afval van de concurrent kan tot nuttige informatie leiden.
E3
Business en competitief voordeel
In het vorige hoofdstuk is theorie op het gebied van het verrichten van een omgevingsanalyse behandeld. Het doel van dat hoofdstuk is het identificeren van internationale markten en segmenten in die markten. In het hoofdstuk daarvoor is uitgelegd over welk product we het hebben en de technologische context waarin dit plaatsvindt. Biemans (2004) combineert deze twee objecten en geeft aan dat dit het speelveld is waarbinnen een bedrijf of BU wil opereren. Daarnaast moet een strategie aangeven ‘hoe’ men in dat speelveld wil opereren.
In dit hoofdstuk wordt dezelfde indeling en volgorde aangehouden. Eerst wordt toegelicht wat een business precies is. Daarna worden strategische keuzes aangereikt die moeten leiden tot competitief voordeel en uiteindelijk, waardecreatie. Hieronder volgt een korte inleiding op de relatie tussen business, competitief voordeel en waardecreatie.
‘Business’ wordt door verschillende auteurs gedefinieerd (Biemans 2004, Leeflang 2003, De Wit & Meyer 2004), echter komen ze allemaal in de buurt van: ‘daar waar product en markt elkaar treffen’. Het definiëren van een business is nodig om te kunnen discussiëren over de activiteiten en keuzes die betrekking hebben op die business. Deze activiteiten en keuzes hebben een doel. Een product wordt voor een markt gecreëerd (ouside-in) of een markt wordt voor een product gezocht (inside-out). In beide gevallen is het doel waardecreatie, allereerst voor de klant en uiteindelijk voor de onderneming. Zolang een product geen waarde voor de klant levert, en dus ‘waardeloos’ is, zal het geen waarde kunnen creëren voor de onderneming, simpelweg omdat de klant dan nooit meer dan de kostprijs wil betalen (Besanko 2004). Voor de onderneming is waardecreatie essentieel zolang uitgegaan wordt van een winstgeoriënteerde organisatie, veelal gefinancierd door aandeelhouders.
Wat is waarde nu precies? Aaker (2001) maakt onderscheid tussen gepercipieerde waarde en werkelijke waarde. Voor de klant gaat het om gepercipieerde waarde. Een strategie waarbij een bedrijf zich onderscheid, moet leiden tot gepercipieerde (meer)waarde voor de klant. Het resultaat van het onderscheiden ten opzichte van de concurrentie, is het behalen van een voordeel op een bepaald productkenmerk of kenmerken die waarde creëren voor de klant. Een voordeel kan worden behaald door het hebben van strategische middelen (resources) of competenties (activiteiten). Daarnaast kan een voordeel worden behaald door synergie effecten. Omdat het voordeel geldt ten opzichte van concurrenten, wordt in vaktermen gesproken over competitief voordeel.
Uit de vorige alinea kan geconcludeerd worden dat competitief voordeel kan leiden tot waardecreatie. De volgende paragraven zullen de strategische elementen voor de ontwikkeling van competitief voordeel behandelen. Het doel is inzicht te krijgen in de invloed van strategische elementen op de uitkomst op het gebied van competitief voordeel. Dit hoofdstuk begint met het definiëren van een business als systeem, wat het uitgangspunt is voor dit onderzoek. Daarna wordt het speelveld van het business systeem in kaart gebracht. Hier opvolgend worden strategische keuzes toegelicht die moeten leiden tot competitief voordeel. Dit laatste deel heeft betrekking op hoe de BU wil opereren in het speelveld.
E3.1
Kenmerken van een business systeem
In deze paragraaf zullen de kenmerken van een business systeem worden toegelicht. De term business systeem wordt gehanteerd vanwege de black-box benadering die er op kan worden losgelaten. Een business systeem is een configuratie van middelen (input), activiteiten (throughput) en productie van producten en services (output) met als doel waarde te creëren voor klanten (De Wit & Meyer 2004). Competitief voordeel kan alleen worden behaald wanneer een business systeem superieure waarde levert aan klanten. Een business systeem is opgebouwd uit drie componenten (Figuur 10).
Als eerste moet een business systeem een product aanbieden (product offering) dat speciaal geënt is op een bepaald segment in de markt. Het moet de mogelijkheid hebben om het product te ontwikkelen en te leveren aan deze markt. Het activiteiten systeem van de business unit moet zo zijn, dat deze de ontwikkeling en de levering uitvoeren kan (tweede component, activity
system). Het derde component van een
business systeem bevat de middelen (resource base) die een business systeem nodig heeft om deze waarde toevoegende activiteiten uit te voeren. Wanneer deze middelen distinctief en bruikbaar zijn, dan vormen ze een basis voor superieure klantwaarde. Om een competitief voordeel te behalen moeten deze drie elementen nauwkeurig worden uitgelijnd.
Figuur 10, componenten van een business systeem (De Wit & Meyer 2004)
Hieronder zullen de drie componenten worden toegelicht, die uitgebreid zal zijn voor de component ‘middelen’. De reden hiervoor kan gevonden worden in de keuzes die zijn gemaakt in hoofdstuk 3, een analyse op business unit niveau met een inside-out benadering. Het activiteiten systeem wordt door de keuzes op functioneel niveau van ondergeschikt belang geacht. Het betekend niet dat aan deze keuzes geen aandacht hoeft besteed te worden, maar de keuzes vallen buiten de scope van dit onderzoek en dienen gemaakt te worden bij invulling van de business unit. Het product wordt als gegeven beschouwd en is de essentiële link tussen markt, activiteiten en middelen, met als doel: waardecreatie. Met andere woorden: geen product, geen waardecreatie.
E3.1.1 Product offering
Het component product offering is de output naar de markt. Het is hét object dat uiteindelijk waarde creëert voor de klant en is het resultaat van de activiteiten en middelen in een business systeem. Problemen bij waardecreatie op het gebied van product offering kunnen ontstaan in (De Wit & Meyer 2004):
• Geen schaalvoordelen
• Langzaam organisatorisch leren
• Onduidelijke (merk) image
• Onduidelijke bedrijfsidentiteit
• Hoge organisatorische complexiteit
• Beperkingen in flexibiliteit
E3.1.2 Activity system
Het activiteiten systeem is de link tussen bedrijfsmiddelen en het product. Zonder deze activiteiten zijn de middelen onbruikbaar en kan er geen product worden gecreëerd. De manier waarop het activiteiten systeem is georganiseerd heeft invloed op de waardecreatie voor de onderneming. Het gaat hierbij om het efficiënt en effectief genereren van de output. De organisatie van activiteiten heeft de hoogste prioriteit wanneer het product homogeen is en er weinig waarde gecreëerd kan worden door differentiatie. Het doel van het activiteiten systeem is dan het minimaliseren van de kostprijs. Porter (1985) onderscheidt in het activiteiten systeem, primaire activiteiten en ondersteunende activiteiten:
• Primaire activiteiten o Inkomende logistiek o Productie o Uitgaande logistiek o Marketing en verkoop o Service • Ondersteunende activiteiten o Inkoop o Technologische ontwikkelingen
o Human resource management
E3.1.3 Resource base
Om activiteiten uit te voeren waarmee producten en diensten kunnen worden geproduceerd, heeft een bedrijf middelen (resources) nodig. De ‘resource based benadering’ gaat er vanuit dat middelen belangrijk zijn voor het succes van bedrijven of zelfs voor het bestaan van bedrijven (Barney 1991). De volgende onderscheidingen in middelen wordt over het algemeen gemaakt (De Wit en Meyer 2004):
• Tastbare versus niet-tastbare middelen; tastbare middelen kunnen worden geobserveerd, zoals gebouwen, machines, materialen en geld. Dit is de ‘hardware’ van een organisatie. Niet-tastbare middelen zijn de ‘software’ van een bedrijf. Ze kunnen niet worden aangeraakt, maar ze worden gedragen door personen. Tastbare middelen kunnen over het algemeen worden gekocht en niet-tastbare middelen moeten worden ontwikkeld.
• Relationele middelen versus competenties; dit is een onderverdeling van de niet-tastbare middelen. Relationele middelen zijn die middelen die oorzaak zijn van de interactie met de omgeving, waarbij het kan gaan om klanten, leveranciers, concurrenten en overheden. Bij competentie gaat het om het kunnen van een bedrijf om succesvol te zijn in interactie met de omgeving. Het gaat hierbij om kennis, vermogen en houding.
o Kennis; gaat over het geheel aan regels met betrekking tot hoe, wat, waar en wanneer, en inzichten (waarom) die kunnen worden onttrokken van informatie.
o Vermogen; refereert aan de organisatie zijn potentieel vermogen om specifieke activiteiten uit te voeren.
o Houding; gaat over de houding (mind-set) van een organisatie. Deze factor is sterk afhankelijk van de organisatiecultuur en kan soms snel wisselen of al jaren zijn ingebakken in denkpatronen. Voorbeelden van een houding zijn: kwaliteitsbewust, internationaal georiënteerd en innovatiegericht.
E3.2
Business als speelveld
Een business is een set van gerelateerde productmarkt combinaties. Het is niet een groep van producenten of klanten, maar het domein waar ze elkaar ontmoeten. Het is een competitieve arena waarin bedrijven gelijke producten (supply side similarity) aanbieden aan klanten met gelijke behoeftes (demand side similarity ) (De Wit en Meyer 2004).
Figuur 12, business, daar waar aanbod en vraag elkaar treffen (De Wit & Meyer 2004)
Het wordt aanbevolen niet ongefocust producten op markten aan te bieden. Biemans (2004) geeft voorbeelden waarbij bedrijven in de problemen komen door slecht gedefinieerde business’. Oorzaken hiervan ontstaan door foutieve interpretatie van de omgeving en onduidelijke communicatie naar de omgeving.
Bedrijven moeten op twee manieren hun inspanningen focussen. De eerste is het selecteren van een gelimiteerd aantal business’. Dit is een vraagstuk op corporate niveau en valt buiten de scope van dit onderzoek. De tweede is het focussen binnen de business. Dit is een vraagstuk op business niveau en wordt in de volgende paragraaf behandeld (De Wit & Meyer 2004).
E3.3
Strategische positionering: ontwikkelen van competitief voordeel
Deze paragraaf zal toelichten hoe competitief voordeel ontwikkeld kan worden. Hier komt de vraag ‘hoe een bedrijf wil opereren in een speelveld’ aan het licht. De strategische keuzes (positionering) die gemaakt moeten worden ten behoeve van dit competitief voordeel passeren hier de revue.
E3.3.1 Competitief voordeel toegelicht
De winstgevendheid van een bedrijf wordt in de eerste plaats bepaald door de condities van de industrie. In de praktijk blijkt dat de ene industrie veel winstgevender is dan de andere. De structuur van de industrie ligt hieraan ten grondslag. In paragraaf E2.3.1 is het vijf krachten model van Porter behandeld die de basis vormt voor deze analyse.
Winstgevendheid verschilt echter ook binnen een industrie. Wanneer een bedrijf of BU een hogere winst genereert in vergelijking tot de gemiddelde winst in een industrie, dan kan gezegd worden dat dit bedrijf een competitief voordeel heeft (Besanko 2004).
In Figuur 13 wordt een raamwerk gegeven dat ten grondslag ligt aan het competitief voordeel van een bedrijf of BU. Volgens dit raamwerk wordt de winstgevendheid bepaald door de economische aantrekkelijkheid van de markt en industrie, en de competitieve positionering in die markt. Of een bedrijf een competitief voordeel heeft, hangt af van de mate waarin het economische waarde kan leveren aan klanten (Besanko 2004).
Figuur 13, raamwerk voor competitief voordeel (Besanko 2004)
Competitief voordeel kan behaald worden op vele dimensies. Hieronder volgen de belangrijkste dimensies (De Wit & Meyer 2004):
• prijs • product eigenschappen • bundeling • kwaliteit • verkrijgbaarheid • image • relaties
E3.3.2 Generieke competitieve strategieën
De juiste strategie voor het behalen van competitief voordeel is afhankelijk van de wensen van een doelgroep. Het gaat hierbij om de factoren die de waarde voor klanten stuwen. Porter (1980) reduceert de dimensies van De Wit & Meyer tot twee groepen, namelijk: ‘kostenvoordeel4’ en ‘differentiatie5’. De eerste wordt gekenmerkt door bedrijven die eenzelfde product aanbieden, maar door hun activiteiten en kostenstructuur de mogelijkheid hebben deze producten goedkoper aan te bieden waardoor ze concurreren op prijs. De tweede wordt gekenmerkt door bedrijven die hun proces zo hebben georganiseerd dat speciale kwaliteiten kunnen aanbieden, waarmee ze concurreren op productkenmerken.
4
Door Besanko (2004, p.384) ‘cost position relative to competitors’ genoemd
‘Kostenvoordeel’ en ‘differentiatie’ zijn afgeleid van de industrie structuur. Ze zijn het resultaat van het feit dat een bedrijf beter met de vijf krachten kan omgaan dan concurrenten. Het combineren van deze twee typen van competitief voordeel met de competitieve scope6, leidt tot drie generieke competitieve strategieën (Porter 1980):
• kosten leiderschap
• differentiatie
• focus; onderverdeeld in:
o kostenfocus
o differentiatie focus
Figuur 14, generieke strategieën (Porter 1980)
Elke strategie leidt tot een fundamenteel verschillende route voor competitief voordeel. Hieronder worden de generieke strategieën nader toegelicht.
Kostenleiderschap
Bij kostenleiderschap gaat het om het goedkoper produceren van producten en diensten in vergelijk tot de concurrentie. De methoden van kostenvoordeel zijn afhankelijk van de industrie structuur. Ze kunnen inhouden: schaalvoordelen, technologisch voordeel, toegang tot grondstoffen, enz.
Lage kosten producenten verkopen over het algemeen standaard producten en besteden veel aandacht aan schaal of absolute voordelen van alle middelen.
Een kostenleider kan hoe dan ook, nooit differentiatie negeren. Een kostenleider moet altijd proberen mee te gaan in differentiaties om op lange termijn voordeel te behouden. In een industrie is er over het algemeen één kostenleider. Rivaliteit om kostenleiderschap zal leiden tot een gevecht om ieder stukje marktaandeel en erosie van winstgevendheid. De enige manier om een kostenleider van de troon te stoten is het invoeren van een radicale technologie waardoor de kostenstructuur geheel wijzigt.
6
Hierbij is er de keuze tussen het bedienen van de gehele markt of een aantal segmenten in die markt. Paragraaf E3.3.3 gaat verder op dit concept in.
Competitive Advantage
Cost Leadership Differentiation
Cost Focus
Lower Cost Differentiation
Broad Target Narrow Target Competitive Scope Differentiation Focus
