Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Landleven 5 Postbus 800
9700 AV Groningen
Het rapport is geschreven in opdracht van: Adfundum Advies Kennemerstraatweg 146 1851 AV Heiloo
Bedrijfsbegeleiders: Drs. A.B.W. Mintjes Dhr. R.J. Lamers
Auteur: M.P. Hof
Meuleveldweg 35
8431 GG Oosterwolde
Studentnummer: 1440446
Datum: 11 juli 2005
Begeleiders Universiteit: Drs. A.B.W. Mintjes Dr. C.H.M. Lutz
VOORWOORD
Ten behoeve van de afronding van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen ligt hier voor u, mijn afstudeerscriptie. In opdracht van het adviesbureau Adfundum Advies te Heiloo is, gedurende vier maanden tijd, onderzoek verricht naar de te voeren marketingstrategie voor een nieuw op te zetten postbedrijf.
Het uitvoeren van dit onderzoek ging op een iets andere methode dan normaal. In plaats van te starten met een wetenschappelijk onderzoek, is hier gestart met het uitwerken van het praktische gedeelte, aangezien de resultaten van het praktische deel van dit onderzoek vòòr juni 2005 ingeleverd moesten worden bij de opdrachtgever. Daarom is er ten behoeve van het onderzoek eerst gestart met een onderzoeksopzet en is vervolgens de praktische uitwerking gestart. Na het afronden van het praktische deel is gestart met het theoretisch kader. Dit was in dit geval goed mogelijk, aangezien er in de methodologie (in de
onderzoeksopzet) reeds onderzocht was welke theorieën er ten behoeve van het onderzoek toegepast zouden worden.
Tijdens het onderzoek zijn veel aspecten goed verlopen, maar ook een aantal aspecten wat minder goed.
Eén van de aspecten die wat minder goed verlopen is, is bijvoorbeeld het feit dat er geen interviews konden worden afgenomen met de huidige concurrenten in de markt. Omdat de postmarkt in ontwikkeling is, wilden deze spelers geen informatie vrijgeven. De informatie die is gebruikt komt dan ook van de websites van de aanbieders en van secundaire bronnen. Een ander probleem was dat er geen direct contact was met de doelgroep van het rapport, de sociale werkvoorzieningen. Hierdoor was het formuleren van de
probleemstelling bij de start van het onderzoek moeilijk en was er soms onduidelijkheid over de informatie die wel al bekend was bij de coöperatie, maar nog niet bij ons (Eelkje Nicolai, Marjon Prins en ikzelf). Ook het tijdschema was, zoals ook hierboven is aangegeven, nadelig. De sociale werkvoorzieningen wensten de resultaten van het praktijkgedeelte binnen drie maanden na de start van het onderzoek. Hierdoor kwam de theoretische onderbouwing in het gedrang en kon deze na afloop van het presenteren van de resultaten uitgewerkt worden.
Ik wil tot slot graag van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken. Ten eerste wil ik graag dhr. Mintjes, directeur van Adfundum Advies, bedanken voor zowel zijn begeleiding op praktisch gebied als zijn begeleiding op wetenschappelijk gebied gedurende het afstudeertraject. Tevens wil ik graag dhr. Lamers, oprichter van het bedrijf GreyLam, bedanken voor zijn begeleiding tijdens het
onderzoekstraject. Ook wil ik de heren van de coöperatie bedanken voor hun bereidheid om informatie ten behoeve van het onderzoek over het nieuw op te zetten postbedrijf te delen en ze bedanken voor hun gastvrijheid bij de vergadering te Eindhoven. Tenslotte wil ik tevens mijn tweede begeleider van de Universiteit, dhr. Lutz, bedanken voor zijn begeleiding.
Ik wens u veel leesplezier,
Marjan Hof
SAMENVATTING
De Europese Unie heeft in de loop der jaren een aantal stappen gezet om de Europese postmarkt te harmoniseren en te liberaliseren, met de intentie dat de postmarkt in Europa in 2009 volledig vrij is (Minez, 2004a). Naar aanleiding van deze ontwikkelingen in de postmarkt overweegt een viertal Sociale
Werkvoorzieningen (SW bedrijven) hun regionale dienstverlening op het gebied van post gezamenlijk op te schalen naar een landelijke dienstverlening. Of deze landelijke dienstverlening plaats zal vinden, hangt onder andere af van een drietal deelonderzoeken die door studentes van de Rijksuniversiteit Groningen worden verricht. Eén van deze drie onderzoeken zal in dit rapport worden uitgewerkt, namelijk de te hanteren marketingstrategie. De doelstelling van het onderzoek is als volgt geformuleerd: ‘Advies
uitbrengen over de marketingstrategie voor een nieuw op te zetten postbedrijf, dat een samenwerking is van diverse SW bedrijven.’ De vraagstelling van het onderzoek is: ‘Wat is de juiste marketingstrategie voor een nieuw op te zetten postbedrijf, dat een samenwerking is van diverse SW bedrijven?’
Ten behoeve van deze vraagstelling zijn een aantal aspecten onderzocht. Ten eerste heeft er een interne analyse van de SW bedrijven plaatsgevonden waaruit de belangrijkste resources van de SW bedrijven naar voren zijn gekomen:
Resource
Landelijke dekking Fysiek
Bestaande panden en inrichting Reputatie MVO
Organisatie Verbondenheid gemeentes Financieel Kosten voordelen Intellectueel Ervaring met post Technologisch Geen
Naast de interne analyse heeft er een externe analyse plaatsgevonden, ten behoeve waarvan gebruik gemaakt is van het vijf-krachtenmodel van Porter (1980) waaruit een aantal conclusies te trekken zijn:
Vier krachten
Interne concurrentie Naast TPG zijn er een vijftal belangrijke spelers op de markt, namelijk Sandd, Selekt Mail, Business Post, MailMerge en RM Netherlands
Potentiële toetreders Naar alle waarschijnlijkheid zullen dit bedrijven zijn die al een infrastructuur hebben, zoals De Post of ABCmail, die hierdoor makkelijker de markt kunnen betreden.
Dreiging van substituten Door de komst van de substituten, ten gevolge van het Internet en de telefoon is het volume post gedaald en zal naar verwachting verder dalen, wat een krimping van de markt betekent. Er zal echter altijd vraag blijven naar post, omdat de klant er veel waarde aan hecht.
Macht van klanten De macht van de klanten is erg groot, er zijn immers veel postaanbieders waaruit kan worden gekozen. De klant vindt het acceptabel dat de post binnen 48 uur bezorgd wordt, de interesse in de postverzorging door SW bedrijven is groot, deze interesse ligt met name bij gemeenten en overheidsinstanties. De voorwaarde voor een overstap is kwaliteit.
Aangezien de postmarkt een grote markt is die de komende jaren geliberaliseerd zal worden en er een kans bestaat om marktaandeel van TPG te winnen, is het een aantrekkelijke markt voor bedrijven om toe te treden. Het is raadzaam om als toetreder in een nichemarkt toe te treden. Uit de klantenanalyse is gebleken dat de belangrijkste waarde bij het verzenden van de post de leveringszekerheid (kwaliteit) is.
Op basis van de interne en externe analyse zijn de strategische resources bepaald, dit zijn: het
maatschappelijk verantwoord ondernemen, de verbondenheid met de gemeenten en de kostenvoordelen.
Het onderscheidend concurrentievoordeel voor het nieuw op te zetten postbedrijf is op korte termijn het verzorgen van de post tegen een concurrerende prijs en het creëren van meerwaarde voor de doelgroep door het bieden van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Op lange termijn zal echter de nadruk meer liggen op de prijs, omdat het postbedrijf als enige bedrijf in de markt hierop kan inkorten door de subsidies
die ze hiervoor ontvangen. Hierbij is de voorwaarde dat de kwaliteit bij het verzenden van de post goed moet zijn. Er zijn twee segmenten interessant voor het nieuw op te zetten postbedrijf, namelijk de B2C en B2B markt, aangezien deze segmenten een groot deel van de markt innemen. De belangrijkste doelgroep voor het nieuw op te zetten postbedrijf zullen de overheidsinstanties zijn (gemeenten, waterschapbedrijven, universiteiten, scholen etc.). Deze bedrijven hebben al een verbintenis met de SW-bedrijven en ‘gunnen’ het de SW-bedrijven de post te laten verzorgen. Andere interessante doelgroepen zijn de semi-commerciële bedrijven (energiebedrijven, woningstichtingen etc.) en de commerciële bedrijven (banken,
verzekeringsbedrijven etc.).
De marketingstrategie op de lange termijn is de focus kostenleiderschap, immers het concurrentievoordeel ligt op de lange termijn bij de laagste kosten. Het bedrijf onderscheidt zich verder met behulp van het maatschappelijk verantwoord ondernemen. De voorwaarde is wel dat de kwaliteit goed moet zijn.
Naar aanleiding van het onderzoek naar de marketingstrategie zijn er aanbevelingen gedaan met behulp van de invulling van de marketingmix: product, plaats, prijs en promotie.
Product ; het product, wat door de verschillende SW bedrijven in de markt zal worden gezet, is de verzorging en bezorging van postactiviteiten. De post die bezorgt zal worden is zowel heterogene post als mailingen. Het nieuwe postbedrijf dient aan de volgende voorwaarden te voldoen om een competitieve speler in de markt te kunnen zijn:
- het postbedrijf dient de levering van post te garanderen, ofwel een goede kwaliteit te bieden. Dit is een voorwaarde van de bedrijven om over te stappen naar de nieuwe aanbieder.
- belangrijke poststukken dienen snel geleverd te worden (24 uur), de minder belangrijke poststukken mogen er langer over doen, hierbij prefereert de klant levering binnen 48 uur.
Voor het bezorgen van post zijn er vier deelprocessen te onderscheiden die het postbedrijf allen dient uit te voeren, namelijk collecteren, sorteren (waarbij door middel van lokale (de SW bedrijven) en regionale sorteercentra (naar verwachting 9 verspreid in Nederland) de post zal worden verstuurd door heel
Nederland), transporteren (tussen de lokale en regionale centra en tevens tussen de regiocentra onderling) en bezorgen (de post moet worden gesorteerd op de verschillende straten en hierna bezorgd worden door het personeel van de SW-bedrijven).
De bedrijven dienen zich duidelijk te profileren en dienen dus als één bedrijf naar buiten te treden. Er dienen daarom verschillende standaarden opgesteld te worden om het proces bij het ene bedrijf hetzelfde te laten verlopen als bij het andere bedrijf. Tevens zullen de bedrijven een zelfde naam moeten hanteren en
dezelfde uitstraling moeten hanteren (zoals kleur van kleding en auto’s) om het merkbeeld te ondersteunen.
Plaats/ distributie: er zullen een aantal zaken op het gebied van het verzorgen van post landelijk, regionaal en lokaal worden geregeld. Landelijk zullen meer secundaire taken worden geregeld ter ondersteuning van de regionale en lokale sorteercentra (ofwel van de SW-bedrijven). De regionale centra sorteren en dragen zorg voor de regionale accounts. De lokale centra collecteren, vervullen een rol als sorteercentra en bezorgen de post. De SW-bedrijven zijn zelf verantwoordelijk voor het binnenhalen van klanten. Er zullen gebieden zijn die niet rendabel zijn om te bezorgen, zoals Zeeland en de waddeneilanden. Deze post dient via het TPG-netwerk te worden bezorgd. De post kan het beste door de klant zelf voorgesorteerd worden weggebracht naar het postbedrijf, aangezien dit de minste kosten met zich meebrengt.
Prijs: De prijzen die gehanteerd worden dienen landelijk gelijk te zijn. Het nieuwe postbedrijf dient zijn prijzen lager te zetten dan de TPG.
Promotie: De naamsbekendheid van een nieuw op te zetten postbedrijf is erg belangrijk. Bij de promotie van het postbedrijf zal de nadruk moeten worden gelegd op een landelijk imago en beeldmerk (kleur, naam en logo). Tevens is het heel belangrijk naar buiten te treden als een bedrijf die de kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan en zal de nadruk moeten liggen op het maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Later dient tevens aandacht te worden geschonken aan de lagere prijs die het postbedrijf biedt.
INHOUDSOPGAVE
INLEIDING ... 7
HOOFDSTUK 1 ALGEMENE ONDERZOEKSOPZET ... 8
1.1 AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK... 8
1.2 ONDERZOEK EN SAMENWERKING... 8
HOOFDSTUK 2 INDIVIDUELE ONDERZOEKSOPZET ... 10
2.1 PROBLEEMSTELLING... 10
2.2 METHODOLOGIE... 11
2.3 OPBOUW RAPPORT... 12
HOOFDSTUK 3 THEORETISCH KADER ... 13
3.1 INTERNE ANALYSE... 13
3.2 EXTERNE ANALYSE... 13
3.3 VERDEDIGBAAR CONCURRENTIEVOORDEEL... 16
3.4 KEUZE MARKETINGSTRATEGIE... 16
3.5 MARKETINGMIX... 18
3.6 CONCEPTUEEL MODEL... 19
HOOFDSTUK 4 INTERNE ANALYSE ... 20
4.1 WET SOCIALE WERKVOORZIENING... 20
4.2 SOCIALE WERKVOORZIENINGEN... 21
4.3 POSTACTIVITEITEN SW BEDRIJVEN... 21
4.4 STERKTES EN ZWAKTES... 22
HOOFSTUK 5 EXTERNE ANALYSE... 23
5.1 CONCURRENTENANALYSE VAN DE BESTAANDE CONCURRENTEN... 23
5.1.1 TPG ... 24
5.1.2 Sandd ... 25
5.1.3 Selekt Mail ... 25
5.1.4 Businesspost ... 26
5.1.5 MailMerge... 26
5.1.6 RM Netherlands... 27
5.1.7 Overzicht grootste concurrenten... 27
5.1.8 Overige concurrenten ... 28
5.1.9 Faillissementen in de postmarkt ... 28
5.2 DREIGING VAN NIEUWE TOETREDERS... 28
5.3 DREIGING SUBSTITUTEN... 29
5.4 MACHT VAN DE KLANTEN... 30
5.4.1 Huidige postactiviteiten... 30
5.4.2 Waarden post ... 30
5.4.3 Huidige postaanbieder(s) ... 31
5.4.4 Interesse andere aanbieder na liberalisering... 31
5.4.5 Interesse verzorging post door SW bedrijven ... 32
5.5 BEPALING AANTREKKELIJKHEID POSTMARKT... 32
HOOFDSTUK 6 MARKETINGSTRATEGIE ... 34
6.1 ONDERSCHEIDEND CONCURRENTIEVOORDEEL... 34
6.2 DOELGROEP... 35
6.3 MARKETINGSTRATEGIE... 35
6.4 GROEISTRATEGIE... 36
HOOFDSTUK 7 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN... 37
7.1 CONCLUSIES... 37
7.2 AANBEVELINGEN... 38
7.3 DEFINITIEF CONCEPTUEEL MODEL TOEGEPAST OP HET NIEUW OP TE ZETTEN POSTBEDRIJF... 39
GERAADPLEEGDE LITERATUUR ... 41
BIJLAGE I ENQUETE POSTACTIVITEITEN SW BEDRIJVEN...………44
BIJLAGE II ENQUETE POSTACTIVITEITEN NEDERLANDSE BEDRIJVEN………47
INLEIDING
De postbode komt langs.
Kijk, daar gaat een man door de straat.
Hij heeft een pet op.
Hij heeft ook een tas.
Dat is een volle tas.
Het is een man van de post.
Je ziet hem heel vaak in de straat.
Hij doet de post in de bus.
Komt de man van de post ook bij ons?
Ja, hij heeft een kaart voor ons.
Die stopt hij in de bus.
Het is een kaart van oom Wim.
Op de kaart staan een poes en een hond.
Wat lief van oom Wim.
(www.nib.nl).
Het bovenstaande gedichtje geeft aan hoeveel waarde er nog wordt gehecht aan ‘de post’, ondanks de opkomst van het Internet en de telefoon. Post is een dienst die zowel voor het sociaal verkeer als voor de economie en de productie van goederen en diensten een essentiële rol speelt. Op de postmarkt worden verschillende diensten aangeboden, variërend van het collecteren, sorteren, vervoeren tot bezorgen van bijvoorbeeld brieven, geadresseerd drukwerk, pakjes, ongeadresseerd reclamedrukwerk en exprespost. De totale poststroom bestaat voor ongeveer acht procent uit post van particulieren, twintig procent vanuit het midden- en kleinbedrijf en ruim zeventig procent vanuit het grootbedrijf (banken, verzekeraars, etc.) (Kok, 2003).
De Nederlandse postmarkt is in ontwikkeling. Op het gebied van de marktordening heeft de Europese Unie in de loop der jaren een aantal stappen gezet om de Europese postmarkt in 2009 volledig te hebben geliberaliseerd. Het monopolie in Nederland (in handen van TPG Post) is momenteel gesteld op 100 gram en zal per 2006 waarschijnlijk worden teruggebracht tot 50 gram (Minez, 2004a). In Nederland zijn er momenteel diverse aanbieders van postdiensten. TPG Post heeft verreweg het grootste marktaandeel.
Andere aanbieders van postdiensten in Nederland zijn Businesspost, MailMerge (onderdeel van de Deutsche Post), Royal Mail Netherlands, Sandd en Selekt Mail (onderdeel van de Deutsche Post) (Minez, 2004b). Deze aanbieders hebben, na het vrijgeven van de markt voor brieven van 100 gram tot 350 gram en voor drukwerk in het jaar 2003, in totaal slechts 2% van de postmarkt veroverd (Kok, 2003).
Naar aanleiding van de bovenbeschreven ontwikkelingen in de postmarkt overweegt een viertal Sociale Werkvoorzieningen (SW bedrijven), in samenwerking met dhr. Blom van Businesspost, hun regionale dienstverlening op het gebied van post gezamenlijk op te schalen naar een landelijke dienstverlening.
In 1969 werd de wet sociale werkvoorziening (Wsw) ingevoerd. De wet is bedoeld voor mensen die om verschillende redenen alleen in aangepaste omstandigheden kunnen werken, bijvoorbeeld bij een lichamelijke of verstandelijke handicap of bij een psychische stoornisi. In Nederland zijn momenteel ongeveer 93.000 mensen met een arbeidshandicap werkzaam in circa negentig SW bedrijven. Veel van deze SW bedrijven zijn uitvoeringsorganen van (gezamenlijke) gemeenten. Diverse SW bedrijven bieden momenteel al postdiensten aan, deze diensten variëren van ongeadresseerde mailings, postbezorging, koeriersdiensten tot het volledig overnemen van de postkamer. Tevens zijn er werknemers van SW bedrijven werkzaam voor onder andere TPG Post, Mailmerge en Sandd.
In dit rapport zal worden ingegaan op de te hanteren marketingstrategie van het nieuw op te zetten postbedrijf. In het volgende hoofdstuk zal de aanleiding van het onderzoek worden besproken en wordt er een beschrijving gegeven van de opzet van het algemene onderzoek. Het algemene onderzoek bestaat uit drie individuele onderzoeken, waarvan één onderzoek in dit rapport zal worden besproken. De opzet van dit individuele onderzoek zal in hoofdstuk 2 aan de orde komen.
HOOFDSTUK 1 ALGEMENE ONDERZOEKSOPZET
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de aanleiding van het onderzoek wat bestaat uit drie
deelonderzoeken. De organisatie en afbakening van deze drie onderzoeken zullen worden toegelicht.
1.1 Aanleiding van het onderzoek
De Europese Unie heeft in de loop der jaren een aantal stappen gezet om de Europese postmarkt te harmoniseren en te liberaliseren, met de intentie dat de postmarkt in Europa in 2009 volledig vrij is (Minez, 2004a). De liberalisatie van de postmarkt zal gerealiseerd worden als een traject. In 1997 is in de
Postrichtlijn het wettelijk toegestane maximale monopolie op brieven vastgesteld op 350 gram voor de monopoliehouders van de lidstatenii. In de wijziging van de richtlijn van 1997 is het monopolie per 1 januari 2003 gesteld op 100 gram. De Europese regelgeving schrijft voor dat in 2006 het monopolie brievenpost tot maximaal 50 gram mag bevatten.
Naar aanleiding van de ontwikkelingen in de postmarkt overweegt een viertal Sociale Werkvoorzieningen (SW bedrijven) hun regionale dienstverlening op het gebied van post gezamenlijk op te schalen naar een landelijke dienstverlening. Deze vier SW bedrijven (DSW Stadspark te Groningen, WNK te Alkmaar, UW Bedrijven te Utrecht en Ergon te Eindhoven) hebben hiervoor, samen met de heer R. Blom directeur van Businesspost als vijfde founding member, een coöperatie opgericht.
1.2 Onderzoek en samenwerking
Binnen de coöperatie is er behoefte ontstaan naar een businessplan voor het opstarten van een landelijk postbedrijf. Voor het opstellen van dit businessplan zijn twee adviseurs ingeschakeld, drs. Mintjes en dhr.
Lamers. Ter ondersteuning van het businessplan zijn drie studentes van de RuG benaderd om, in het kader van een afstudeerscriptie, onderzoek te verrichten naar de volgende drie deelgebieden:
• De mogelijkheden op de postmarkt,
• de te hanteren marketingstrategie en
• het te implementeren samenwerkingsconcept.
In het onderstaande model is een ordening weergegeven van deze drie deelonderzoeken.
Figuur 1.1 Ordening van de drie deelonderzoeken
Dit model is gebaseerd op het Durham-model (Gibb, 1992), een projectmatig Midden en Klein Bedrijf (MKB) model. De aanleiding van het Durham-model is een te realiseren project, in dit geval een nieuw op te zetten postbedrijf. Bij de drie deelonderzoeken wordt uitgegaan van de huidige situatie op de postmarkt en van de SW bedrijven.
Strategische mogelijkheden; aan de hand van verkregen informatie over reeds geliberaliseerde markten wordt bepaald of er kansen in de postmarkt bestaan voor toetreding. Naar aanleiding van deze kansen zullen een aantal strategische mogelijkheden benoemd worden voor het op te zetten bedrijf.
Marketingstrategie; naar aanleiding van de strategische mogelijkheden zal een invulling worden gegeven aan de mogelijkheden met betrekking tot marketing. Het doel van dit deelonderzoek zal zijn het advies uitbrengen over de marketingstrategie voor het op te zetten postbedrijf.
Huidige situatie
Strategische Mogelijkheden
Samenwerkingsconcept Marketingstrategie
Samenwerkingsconcept; naar aanleiding van de strategische mogelijkheden zal een invulling worden gegeven aan de mogelijkheden met betrekking tot samenwerking. Het doel van dit deelonderzoek zal zijn advies uitbrengen over de invulling van een samenwerkingsverband tussen de betrokken partijen.
Deze drie deelgebieden zijn onderling met elkaar verbonden. De benoemde strategische mogelijkheden vormen de basis voor de marketingstrategie en voor het samenwerkingsconcept. Deze laatste twee deelonderzoeken kunnen worden gezien als een uitwerking van de mogelijkheden die er bestaan voor het nieuw op te zetten postbedrijf. De drie rapporten over de deelonderzoeken zijn in nauw verband met elkaar opgesteld en in de rapporten zullen dus ook verwijzingen naar de andere rapporten zijn opgenomen.
HOOFDSTUK 2 INDIVIDUELE ONDERZOEKSOPZET
In het rapport van Nicolai (2005) is naar voren gekomen dat er mogelijkheden bestaan voor het nieuw op te zetten postbedrijf. Aan de hand van deze uitkomst zullen er een aantal aspecten verder onderzocht worden.
Een van die aspecten is de te hanteren marketingstrategie die in dit rapport zal worden onderzocht. In dit hoofstuk wordt aandacht besteed aan de probleemstelling en methodologie met betrekking tot het deelgebied marketingstrategie. Er zal tevens een opbouw van het rapport worden gegeven.
2.1 Probleemstelling
Volgens de Leeuw (2001) bestaat een probleemstelling uit de doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden.
De doelstelling van het onderzoek is als volgt geformuleerd:
‘Advies uitbrengen over de marketingstrategie voor een nieuw op te zetten postbedrijf, dat een samenwerking is van diverse SW bedrijven.’
De opdrachtgevers van het onderzoek zijn twee adviseurs, drs. Mintjes van het bedrijf Adfundum en dhr.
Lamers van het bedrijf GreyLam. Deze twee adviseurs dienen in opdracht van de coöperatie een
businessplan te schrijven voor het opstarten van een nieuw op te zetten landelijk postbedrijf. Het onderzoek dat in dit rapport zal worden besproken, dient ter ondersteuning van dit businessplan. De coöperatie is dus de indirecte opdrachtgever.
De vraagstelling van het onderzoek is:
‘Wat is de juiste marketingstrategie voor een nieuw op te zetten postbedrijf, dat een samenwerking is van diverse SW bedrijven?’
Zoals reeds is beschreven zal een coöperatie van vier SW bedrijven, die momenteel ook al activiteiten met betrekking tot postdiensten uitvoeren, in samenwerking met dhr. Blom van het bedrijf Businesspost, een nieuw postbedrijf oprichten dat in samenwerking van diverse SW bedrijven landelijk postdiensten wil aanbieden. Het nieuwe postbedrijf dient een marketingstrategie te hanteren om een goede plaats in de markt in te nemen. Hierbij dient rekening te worden gehouden met verschillende partijen in de markt.
De vraagstelling kan geoperationaliseerd worden in vijf deelvragen ter bevordering van het beantwoorden van de hoofdvraag, de deelvragen van het onderzoek zijn als volgt geformuleerd:
1. Wat zijn de belangrijkste resources van de SW bedrijven?
Door middel van een interne analyse zal worden gekeken waar de sterke en zwakke punten liggen.
Vanuit deze sterke en zwakke punten kunnen de belangrijkste resources worden bepaald. Deze informatie is nodig om later te kunnen bepalen of het nieuw op te zetten postbedrijf beschikt over strategische resources die kunnen leiden tot een onderscheidend concurrentievoordeel.
2. Welke bedreigingen zijn er vanuit de markt op te merken?
Een instrument die de aantrekkelijkheid van de markt vaststelt is het vijf-krachtenmodel van Porter (1980). Het model beschrijft vijf krachten die de aantrekkelijkheid in de markt bepalen. De
belangrijkste kracht is de interne concurrentie. Om een goed beeld van de huidige postmarkt te creëren is het noodzakelijk de huidige concurrentie in de Nederlandse postmarkt te inventariseren.
Hierbij dient te worden gekeken naar de kernactiviteiten van deze concurrenten. Naast de huidige concurrenten noemt Porter de macht van de leveranciers en klanten, de dreiging van substituten en de dreiging van nieuwe toetreders in de markt. Dit zijn factoren die onderzocht dienen te worden. Er zal in dit onderzoek dieper worden ingegaan op de wensen van de klant. Naar aanleiding van een inventarisatie van de wensen van de potentiële klanten kan een beeld worden geschetst van belangrijke aspecten die het postbedrijf dient na te leven om deze klanten te bedienen. Hierbij zal bijvoorbeeld worden gekeken of de klant waarde hecht aan prijs of kwaliteit en waarom ze in zee zouden willen gaan met SW bedrijven Op basis van de informatie voortkomende uit de externe analyse kan later worden vastgesteld wat de strategische resources zijn.
3. Heeft het nieuw op te zetten postbedrijf een onderscheidend concurrentievoordeel?
In de literatuur wordt onder een onderscheidend concurrentievoordeel verstaan, een concurrentievoordeel waarbij de voordelen verkregen uit deze strategie niet kunnen worden gedupliceerd door de huidige en potentiële bedrijven. Volgens de literatuur verkrijgt een bedrijf een onderscheidend concurrentievoordeel wanneer het bedrijf verschillende middelen en
bekwaamheden bezit die voldoen aan een aantal criteria, de zogenoemde strategische resources (Dollinger, 2003). Op basis van deelvragen 1 en 2 en aan de hand van criteria voortgekomen uit de literatuur kan worden bekeken of het bedrijf strategische resources bezit. Aan de hand van deze uitkomsten kan getoetst worden of het postbedrijf een onderscheidend concurrentievoordeel heeft.
Wanneer dit het geval is kan het bedrijf de druk van concurrenten weerstaan en bezit het een concurrentievoordeel voor de lange termijn.
4. Welke strategie dient er door het nieuw op te zetten postbedrijf gevolgd te worden?
Naar aanleiding van deelvraag 3 kan worden bepaald welke strategie het nieuw op te zetten postbedrijf dient te volgen. Er is immers uit deze vraag naar voren gekomen wat het
onderscheidend concurrentievoordeel is wat in de strategie meegenomen dient te worden.
5. Hoe kan er een concrete invulling worden gegeven aan het marketingplan?
Met behulp van de verschillende P’s van McCarthy (1960) (prijs, product, plaats, promotie)kan een concrete invulling worden gegeven aan de marketingstrategie van het postbedrijf. Op basis van de verzamelde informatie van de voorgaande deelvragen zal hierbij per ‘P’ worden ingegaan hoe het postbedrijf dit op die manier zou kunnen invullen.
Randvoorwaarden
Het onderzoek is gebonden aan een aantal randvoorwaarden:
- Het onderzoek dient binnen een tijdsbestek van drie maanden te geschieden
- In verband met de deadline dienen er keuzes te worden gemaakt en kan er op enkele gebieden minder diep op ingegaan worden, zo kunnen de concurrenten niet allemaal bezocht worden, maar zullen deze via e-mail of telefoon benaderd moeten worden. Aangezien de postmarkt in
ontwikkeling is, is de verwachting dat het moeilijker zal zijn informatie te verkrijgen van
concurrenten. Verder dient er rekening gehouden te worden met het feit dat de informatie van de websites van de concurrenten gekleurd kunnen zijn.
2.2 Methodologie
In het onderzoek naar de juiste marketingstrategie voor het nieuw op te zetten postbedrijf zal gebruik worden gemaakt van verschillende typen informatiebronnen. Ten eerste zal wetenschappelijke literatuur worden geraadpleegd. Ten tweede zal er gebruik worden gemaakt van zowel schriftelijke als telefonische enquêtes. Een deel van de enquêtes zullen worden afgenomen bij de SW bedrijven om een beeld te krijgen van de interesse naar het verzorgen van postactiviteiten. Tevens zullen de potentiële klanten worden geënquêteerd. Aangezien de tijd het niet toelaat een uitgebreide schriftelijke enquête af te nemen, zal er in de vorm van een kwalitatief onderzoek, telefonisch een enquête worden afgenomen bij een aantal
potentiële klanten. De selectie voor deze bedrijven (klanten) is niet representatief, aangezien het hier gaat om een kleine steekproef. Vandaar dat er gekozen zal worden voor een gevarieerde selectie van bedrijven.
Er zal ten derde gebruik worden gemaakt van secundaire informatiebronnen zoals het Internet.
De methodologie van de vijf deelvragen zal hieronder verder besproken worden .
1. Wat zijn de belangrijkste resources van de SW bedrijven?
Met behulp van informatie verkregen van het Internet en secundaire informatie en met behulp van het versturen van een enquête naar de SW bedrijven kan een beeld worden geschetst van de interne situatie van de SW bedrijven. Op basis van de informatie kunnen sterke en zwakke punten worden afgeleid, waaruit de belangrijkste resources worden bepaald.
2. Welke bedreigingen zijn er vanuit de markt op te merken?
Volgens de literatuur kunnen verschillende bedreigingen vanuit de markt komen. Deze bedreigingen zullen per stuk onderzocht worden met behulp van literatuuronderzoek en secundaire
informatiebronnen. Met behulp van het Internet zullen de verschillende concurrenten duidelijk
worden en wordt er vastgesteld wat hun kernactiviteiten zijn. Aanvullende informatie kan worden verkregen door het enquêteren van deze concurrenten. Aangezien het bezoeken veel tijd kost (zie randvoorwaarden) zullen deze enquêtes per e-mail worden afgenomen. Om de wensen/ eisen van de klanten helder te maken, zal een kwalitatief onderzoek worden verricht onder enkele potentiële klanten. Aangezien het postbedrijf zich zal richten op de segmenten Business-to-Business en Business-to-Consumer zullen alleen bedrijven worden geënquêteerd. Dit zullen voornamelijk gemeentelijke, overheidsinstanties en grotere commerciële bedrijven zijn die waarde hechten aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Aangezien een representatief onderzoek niet mogelijk is (zie randvoorwaarden) zal een kwalitatief onderzoek worden verricht waarbij een aantal van de genoemde soorten bedrijven telefonisch worden benaderd.
3. Heeft het nieuw op te zetten postbedrijf een onderscheidend concurrentievoordeel?
Naar aanleiding van de vorige deelvragen kan worden gekeken op welke aspecten het postbedrijf zich dient te onderscheiden. Door middel van wetenschappelijke literatuur komen de criteria naar voren die bepalen of een bedrijf beschikt over strategische resources. Op basis van deze informatie, kan worden beoordeeld of het nieuw op te zetten postbedrijf beschikt over onderscheidend
concurrentievoordeel.
4. Welke strategie dient er door het nieuw op te zetten postbedrijf gevolgd te worden?
Op basis van secundaire informatiebronnen en de interne en externe analyse is naar voren gekomen wat het onderscheidend concurrentievoordeel is. Met behulp van de wetenschappelijke literatuur kan worden bepaald welke strategie gevolgd dient te worden.
5. Hoe kan er een concrete invulling worden gegeven aan het marketingplan?
Hierbij zullen de verschillende P’s van McCarthy (1960) worden toegepast om een concrete invulling te geven aan het marketingplan.
2.3 Opbouw rapport
In het volgende hoofdstuk zal een theoretisch kader van het onderzoek worden gegeven, waarin de literatuur die wordt toegepast in dit rapport zal worden toegelicht. In dit hoofdstuk wordt ten slotte een conceptueel model gegeven waarin de factoren worden weergegeven die van directe of indirecte invloed zijn op de marketingstrategie. In de hoofdstukken die op het theoretisch kader volgen zal het conceptueel model worden uitgewerkt op de situatie van de SW bedrijven. In hoofdstuk 4 zal worden ingegaan op de interne analyse van de sociale werkvoorzieningen. In hoofdstuk 5 zal de externe analyse worden uitgevoerd, waarin de vijf krachten van Porter (zie hoofdstuk 3) worden uitgewerkt. Vanuit de interne en externe analyse wordt in hoofdstuk 6 ingegaan op het onderscheidend concurrentievoordeel en zal er een
marketingstrategie worden geformuleerd. Tevens wordt er in dit hoofdstuk een groeistrategie gegeven.
Tenslotte zullen conclusies worden getrokken in hoofdstuk 7, waarna met behulp van de marketingmix aanbevelingen zullen worden gedaan.
HOOFDSTUK 3 THEORETISCH KADER
In dit hoofdstuk wordt een theoretisch kader gegeven over de onderwerpen die in de probleemstelling naar voren zijn gekomen. Er zijn volgens Gray (2004) vier componenten van marktanalyse noodzakelijk voor nieuwe bedrijven. Aangezien het in dit onderzoek tevens gaat om een nieuw op te zetten bedrijf dienen deze componenten onderzocht te worden. De componenten zijn de beoordeling van de interne
mogelijkheden, de concurrentie, de klanten en het verdedigbaar concurrentievoordeel. Deze componenten worden vaak genegeerd door bedrijven, terwijl de winstmarges en de omzetten worden bepaald door de capaciteit om een grotere waarde te creëren voor de klant in vergelijking met de concurrenten. Volgens Besanko (2004) bepaalt deze capaciteit het succes van een nieuw op te zetten bedrijf. Een klantanalyse is volgens Besanko noodzakelijk om de voordelen die het bedrijf kan bieden voor de klant te bepalen. Een concurrentieanalyse kan inzichten verschaffen in twee gebieden, namelijk het bepalen van de
aantrekkelijkheid van de markt en het evalueren van de reactie van de concurrenten. Hofer en Schendel (1978) identificeren het proces van het bepalen van een concurrentievoordeel als het identificeren van belangrijke succesfactoren. Het identificeren van deze succesfactoren betekent het combineren van de interne mogelijkheden, de klantenanalyse en de concurrentenanalyse. Door het analyseren en begrijpen van deze aspecten kan een bedrijf een strategie ontwikkelen om het onderscheidend concurrentievoordeel te bereiken. In de volgende paragrafen zullen de genoemde componenten worden toegelicht, wat tenslotte zal leiden tot een conceptueel model die de leidraad zal vormen voor het onderzoek naar de te hanteren marketingstrategie van het nieuw op te zetten postbedrijf.
3.1 Interne analyse
Er zal een analyse moeten plaatsvinden van het bedrijf zelf, met als doel inzicht te krijgen in de sterke en zwakke punten van de onderneming. Immers, voor het behalen van een verdedigbaar concurrentievoordeel dienen eigen sterktes en zwaktes op de juiste wijze te worden afgezet tegen de omgeving (Alsem, 2000).
Op basis van deze sterke en zwakke punten kunnen de belangrijkste resources worden bepaald. Volgens de resource-based theorie zijn er zes soorten resources te onderscheiden (Dollinger, 2003):
- Fysiek; dit zijn de tastbare middelen die een bedrijf gebruikt in de productie of administratie, zoals de locatie, het pand en de machines.
- Reputatie; dit zijn de percepties van mensen uit de omgeving over het bedrijf. Het kan bestaan in de vorm van loyaliteit aan het merk of het imago.
- Organisatie; hieronder vallen de structuur, de routines en de systemen van het bedrijf.
- Financieel; deze middelen vertegenwoordigen de financiële activa van het bedrijf.
- Intellectueel; hieronder vallen de kennis, training en ervaring van de werknemers van het bedrijf.
- Technologisch; hieronder vallen bijvoorbeeld laboratoriums, computersystemen, robots etc.
Volgens Rangone (1999) bestaat de lange termijn concurrentie van een bedrijf uit de resources die het bedrijf differentiëren van de concurrenten. Deze resources zijn de basis van het onderscheidend
concurrentievoordeel. Een onderscheidend concurrentievoordeel ontstaat wanneer een bedrijf middelen en capaciteiten bezit die waardevol zijn, zeldzaam zijn, moeilijk te kopiëren zijn en die niet te vervangen zijn door substituten, ofwel de strategische resources. Met behulp van de externe analyse kan worden bepaald of de resources voortgekomen uit de interne analyse strategische resources zijn.
3.2 Externe analyse
Binnen de externe analyse zal een marktanalyse worden verricht. Er zal ten behoeve van dit onderzoek gebruik worden gemaakt van het vijf krachten model van Porter (1980). Dit model is een instrument om een bedrijfstak te analyseren en de aantrekkelijkheid hiervan te bepalen. De winstgevendheid van de markt wordt direct beïnvloed door de vijf krachten, wat een duidelijk perspectief verstrekt over de structuur van de markt. In onderstaand figuur is het model geschetst.
Figuur 3.1 Het Vijfkrachten model van Porter Bron: Porter, 1980
Interne concurrentie
De interne rivaliteit refereert aan het verkrijgen van marktaandeel door de zittende bedrijven in een markt.
Een analyse van de interne concurrentie start dus met het definiëren van de markt, waarna de concurrenten die reeds actief zijn op deze markt kunnen worden geselecteerd en geanalyseerd (Besanko, 2004). Hoe sterker de interne concurrentie, hoe onaantrekkelijker de markt. De interne concurrentie wordt beïnvloed door de vier krachten eromheen.
Potentiële toetreders
Toetreders in de markt verkleinen de winst in de markt, doordat de toetreders de marktvraag onder meer spelers delen (Besanko, 2004). Er zijn twee typen toetredingsbarrières, namelijk structurele en vijandige barrières (Dollinger, 2003). Structurele barrières resulteren vanuit de geschiedenis van de bedrijfstak, technologie en de macro-omgeving en voorkomen de start van de nieuwe toetreder. De vijandige barrières zijn gevaarlijker, ze zijn een functie van de huidige concurrenten als reactie op de toetreding. Deze barrières kunnen de kansen op succes van de toetreder wegnemen na een grote investering van tijd, geld en
middelen. In onderstaande tabel zijn een aantal voorbeelden weergegeven van de structurele en vijandige barrières.
Structurele barrières Vijandige barrières
Schaalvoordelen Reputatie van concurrenten
Kapitaalvereisten Prijsverlaging
Overstapkosten Wettelijke aanvallen
Toegang tot distributiekanalen Concurrenten met aanzienlijke middelen
Tabel 3.1 Voorbeelden structurele en vijandige barrières Bron: Dollinger, 2003
Dreiging van substituten
Elke bedrijfstak concurreert met andere bedrijfstakken voor klanten. Het substituut product is gedefinieerd door zijn functie en kan hierdoor een alternatief vormen. Het is om twee redenen belangrijk substituten te begrijpen (Dollinger, 2003):
- Bij de introductie van een nieuw product, zien bedrijven vaak geen concurrentie aangezien zij de eerste zijn. Concurrentie bestaat echter ook in functie en een concurrent met een substituut kan snel toetreden in de markt.
- Substituten kunnen de potentiële omzetten van een industrie begrenzen. Er is immers altijd een prijs die te hoog is, waardoor de klant zal overstappen naar het substituut. Hoe aantrekkelijker het substituut, des te lager zal de begrenzing van de prijs zijn.
Macht van de leverancier
De leveranciers verkrijgen macht in een markt op twee manieren; ten eerste kunnen ze de prijzen verhogen (die ze rekenen voor hun producten en diensten) en ten tweede kunnen ze de kwaliteit van de geleverde
Potentiële toetreders - mate van structurele toetredingsbarrières - mate van vijandige toetredingsbarrières
Macht van klanten - Mate van
onderhandelingsmacht Macht van leveranciers
- mate van mogelijkheid om prijs te verhogen - mate van mogelijkheid
om kwaliteit verlagen
Interne concurrentie - definiëren markt - selecteren en
analyseren bestaande concurrenten
Dreiging van substituten - Mate van aanwezigheid substituten
producten verlagen (Dollinger, 2003). Beide methoden hebben als effect dat de marges in de industrie worden verlaagd met als gevolg dat de aantrekkelijkheid van de markt wordt verlaagt.
Aangezien de postmarkt een dienstenmarkt is, is er geen sprake van fysieke aanlevering van goederen, de goederen (de post) worden immers aangeleverd door de klant. Daarom zal in dit rapport de macht van de leveranciers achterwege worden gelaten.
Macht van de klant
In een aantal scenario’s heeft de klant veel onderhandelingsmacht, bijvoorbeeld wanneer er meer aanbod dan vraag is of wanneer de overstapkosten naar een andere aanbieder laag zijn voor de klant. Twee factoren die de klant wil bereiken zijn een verlaging in de prijs en een verhoging van de kwaliteit van het product (Dollinger, 2003). Beide factoren verkleinen de marges in de industrie.
Ten behoeve van het onderzoek naar de te hanteren marketingstrategie zal een klantanalyse worden verricht wat noodzakelijk is om de voordelen van het nieuwe bedrijf voor de klanten te kunnen bepalen. Er kunnen twee soorten onderzoek worden toegepast bij de klantanalyse, namelijk een kwantitatief en een kwalitatief onderzoek. In dit rapport zal gebruik worden gemaakt van een kwalitatief onderzoek, waarbij het gaat het om het analyseren van bepaalde uitspraken, en niet om de frequentie waarmee de uitspraken worden gedaan. Met kwalitatief onderzoek wordt getracht de achterliggende motivaties van een doelgroep in kaart te brengen en wordt er inzicht verkregen in de attitudes, percepties, wensen en behoeften van de doelgroepiii. De methode wordt vooral toegepast wanneer een bepaalde diepgang in de informatie gewenst is.
In dit rapport zal gebruik worden gemaakt van een diepte-interview, wat vooral geschikt is om informatie te verzamelen benodigd voor motieven, achtergronden en het uitdiepen van gedachten en ideeën. Dit houdt in dat er een gesprek plaatsvindt tussen interviewer en een respondent, waarvoor een licht gestructureerde checklist wordt gebruikt. De conclusies van een diepte-interview mogen niet worden gegeneraliseerd voor de gehele onderzoeksdoelgroep, ze zijn alleen hypothesevormendiv.
Het is van groot belang te weten wat de toegevoegde waarde van het product/ dienst is voor de klant, omdat het argument is dat wanneer het product/ dienst van het bedrijf geen meerwaarde levert voor de klant boven de producten/ diensten van de concurrenten, dan zal de klant geen reden hebben om over te
stappen. De belangrijkste succesfactor is dus het ontwikkelen van een product/ dienst dat unieke voordelen en superieure waarde biedt aan de klant (Cooper, 1999).
Beperkingen vijf krachten model
Er komen in de literatuur verschillende beperkingen naar voren met betrekking tot het vijfkrachten model van Porter:
- Het model vertrouwt op een statische tekening van de concurrentie en zwakt dus de rol van innovatie af (Marsden, 1998). Het feit dat innovatie de structuur van de markt kan beïnvloeden is bijvoorbeeld terug te zien in de ontwikkeling in de computerindustrie. Innovatie speelt in de postmarkt echter geen grote rol, de processen binnen de postbedrijven zijn immers
standaardprocessen. Daarnaast zijn, volgens Porter (Argyres, 2002), sommige ideeën over snelheid, kennis en dynamische mogelijkheden interessant, maar hij zegt dat ze niet direct gekoppeld zijn aan winstgevendheid en het vijf krachten model analyseert de invloed op de winstgevendheid in een markt.
- Het model richt zich op de gehele industrie, eerder dan op de individuele firma's van die industrie.
Het model benadrukt te sterk de mate van belang van de structuur van de markt en de omgeving, terwijl het niet genoeg de nadruk legt op het belang van de verschillen tussen de individuele bedrijven (mogelijkheden en bekwaamheden) (Marsden, 1998). Er zal daarom in dit rapport in de concurrentenanalyse worden ingegaan op de grootste partijen in de markt, om zo de verschillen tussen de aanbieders duidelijk te maken.
- Het model besteed weinig aandacht aan factoren die de vraag kunnen beïnvloeden. Terwijl het model rekening houdt met de aanwezigheid en prijzen van substituten en complementaire
producten, negeert het de veranderingen van bijvoorbeeld het inkomen en de smaken van de klant (Besanko, 2004). Deze beperking zal voor een groot deel worden opgevangen door naast de standaardanalyse van het vijfkrachten model, een klantwaarde onderzoek te verrichten om de wensen van de klant te peilen.
- Het vijfkrachten model is kwalitatief. Een analyse kan bijvoorbeeld aangeven dat de dreiging van toetreding hoog is, maar het model laat niet zien wat de geschatte waarschijnlijkheid van toetreding is (Besanko, 2004) . Doordat het model kwalitatief is, is het echter uitermate geschikt voor het identificeren van veranderingen in de marktcondities die ervoor kunnen zorgen dat de winst van de industrie stijgt of daalt. Dit punt van kritiek vormt dus ook geen probleem voor het uitvoeren van het onderzoek.
- Brandenberger en Nalebuff (1996) geven geen beperking, maar een toevoeging op het vijfkrachten model van Porter. Zij geven aan dat Porter de leveranciers en concurrenten alleen beschouwt als bedreigend voor de winst van het bedrijf. Volgens Branderberger en Nalebuff is het echter vaak zo dat deze bedrijven met elkaar samenwerken met als doel de winsten te bevorderen. In het geval van het nieuw op te zetten postbedrijf is dit ook het geval geweest. De coöperatie is immers op zoek gegaan naar een partner, één van de grote Nederlandse postaanbieders, en hebben gekozen voor Businesspost. Hierdoor kan de kennis die dit bedrijf heeft worden gebruikt om het proces beter te laten verlopen wat de kans van slagen aanzienlijk bevorderd. Aangezien het postbedrijf al een partner heeft gevonden, is het geen probleem dat in dit rapport de overige concurrenten worden beschouwd als bedreigend voor de winst, wat dus de kern is van het vijfkrachten model van Porter.
3.3 Verdedigbaar concurrentievoordeel
Hofer en Schendel (1978) identificeren het proces van het beoordelen van een concurrentievoordeel als het identificeren van succesfactoren. Het is belangrijk een onderscheid te maken tussen een
concurrentievoordeel en een verdedigbaar concurrentievoordeel. Concurrentievoordeel vindt plaats wanneer de onderneming een strategie hanteert die waarde creëert voor de klant en die niet overeenkomt met een strategie van een concurrent. Een verdedigbaar concurrentievoordeel is een concurrentievoordeel waarvan de voordelen niet kunnen worden overgenomen door concurrenten (Dollinger, 2003).
Vanuit de interne en externe analyse kan worden bepaald of het bedrijf beschikt over een verdedigbaar concurrentievoordeel. Uit de interne analyse zijn de belangrijkste resources naar voren gekomen. Op basis van deze informatie en de informatie verkregen uit de externe analyse kan worden bepaald of het nieuw op te zetten postbedrijf beschikt over strategische resources, dit zijn resources die een competitief voordeel creëren, die leiden tot een verdedigbaar concurrentievoordeel (Dollinger, 2003).
Een onderscheidend concurrentievoordeel ontstaat wanneer een bedrijf middelen en capaciteiten bezit die:
- waardevol zijn (omdat ze een kans uit de omgeving gebruiken om er voordeel uit te halen) - zeldzaam zijn (er zijn niet genoeg voor alle concurrenten)
- moeilijk te kopiëren zijn (zodat concurrenten deze middelen niet snel kunnen dupliceren)
- niet te vervangen zijn door substituten (ze kunnen niet vervangen worden door gemeenschappelijke resources).
Als een nieuw op te zetten bedrijf geen capaciteiten of middelen bezit die niet aan deze criteria voldoen, ofwel strategische resources, dan is het veel minder waarschijnlijk dat het een succesvol bedrijf wordt (Gray, 2004).
3.4 Keuze marketingstrategie
Een bedrijf die zichzelf goed kan positioneren, kan zeer winstgevend worden, zelfs als de marktstructuur niet gunstig is. Om een goede positie te verkrijgen en het concurrentievoordeel veilig te stellen, is het noodzakelijk een strategie te formuleren. Het succes van nieuwe bedrijven hangt in grote mate af van het formuleren en implementeren van een strategie (Porter, 1980). Bedrijven hanteren strategieën om klanten aan te trekken en effectief om te gaan met verschillende kwesties voortkomend uit de omgeving. De essentie van de marketingstrategie is het bewaken en creëren van de strategische resources en alert en ontvankelijk zijn voor marktveranderingen (Knight, 2000). De verschillende krachten in de markt bepalen de type strategie die gehanteerd dient te worden om effectief te kunnen opereren. Zo zal bijvoorbeeld een bedrijf die toetreedt in een markt met gestandaardiseerde producten eerder een lage kosten strategie hanteren, omdat de concurrentie erg hard is in een markt waar de technologie het toelaat om veel
producten goedkoper te produceren. Volgens Alsem (2000) dienen de volgende twee keuzes gerekend te worden tot de marketingstrategie:
1. de segmentatiebeslissing en de daarmee samenhangende specifieke keuze voor doelgroepen.
2. het verdedigbaar concurrentievoordeel van het product/ merk (zie vorige paragraaf).
Porter (1980) stelt dat een bedrijf de bedreigingen voortkomende uit het vijf krachtenmodel kan voorkomen door één van de in onderstaande tabel genoemde strategische posities in te nemen.
Soort concurrentievoordeel
Differentiatie Laagste kosten
Gehele markt Differentiatie Kostenleiderschap
Marktdekking
Eén segment Focus differentiatie Focus kostenleiderschap
Tabel 3.2 Strategieën Bron: Alsem, 2000
Differentiatiestrategie
Dit is een strategie waarbij het product wordt gedifferentieerd van de concurrentie door een hogere afnemerswaarde, bijvoorbeeld door een hogere kwaliteit. Aangezien het product iets bijzonders heeft, is het minder gevoelig voor concurrentie. Differentiatie hoeft niet gebaseerd te zijn op fysieke
eigenschappen van het product. Een imago kan ook de basis zijn voor differentiatie. Het belangrijkste bij de differentiatiestrategie is dat in de ogen van de afnemer het product of de onderneming iets unieks heeft ten opzichte van de concurrenten (Alsem, 2000).
Kostenleiderschap
Bij een strategie van kostenleiderschap streeft de onderneming ernaar om een kostenvoordeel ten opzichte van de concurrentie te verkrijgen. Door maximale inspanningen voor kostenverlagingen wordt geprobeerd de kostprijs zoveel mogelijk te drukken, onder de randvoorwaarde van een minimaal kwaliteitsniveau (Alsem, 2000).
Focusstrategie
Een focusstrategie past een bedrijf toe dat zich als enige volledig richt op de wensen van een klein, maar koopkrachtig marktsegment. Onder een focusstrategie biedt een bedrijf een smallere set producten aan, richt het bedrijf zich op een smallere groep klanten, of doet beide (Besanko, 2004).
Stuck in the middle strategie
Naast de genoemde strategieën bestaat er de ‘stuck in the middle’ strategie. Deze strategie
beschrijft de positie van een bedrijf dat geen uitgesproken differentieel voordeel biedt, zoals een lage prijs of een uitstekende kwaliteit, waardoor het bedrijf nergens sterk is. Bedrijven die zich in deze positie bevinden zijn volgens Porter (1980) veel minder winstgevend dan concurrenten die wel een duidelijke strategie volgen.
Als aanvulling op de strategieën van Porter zal in dit onderzoek gebruik worden gemaakt van de
groeistrategieën uit het strategisch ontwikkelmodel van Ansoff (1957). De strategieën van Porter bepalen immers de positie die het bedrijf in de markt inneemt en de groeistrategieën van Ansoff geven aan hoe het bedrijf dient te groeien. De keuze uit één van deze groeistrategieën wordt bepaald door de positie die het bedrijf wil innemen in de markt, ofwel door de gekozen marketingstrategie.
Huidige producten Nieuwe producten
Huidige afnemersgroepen Marktpenetratie Productontwikkeling
Nieuwe afnemersgroepen Marktontwikkeling Diversificatie
Tabel 3.3 Groeistrategieën van het model van Ansoff Bron: Alsem, 2000
Marktpenetratie
Dit is de verhoging van de afzet met de huidige producten op de huidige markten. In een groeiende markt kan afzetverhoging reeds bereikt worden door handhaving van het marktaandeel. In stabiele markten kan een afzetverhoging pas worden bereikt, als het marktaandeel groeit. Marktpenetratie wordt doorgaans gerealiseerd door hantering van de marktinstrumenten.
Marktontwikkeling
Als verzadiging van de markt optreedt, zal het bedrijf andere groeimogelijkheden zoeken, zoals marktontwikkeling. Dit is groei door nieuwe afnemers te vinden met de huidige producten. Een voorbeeld is geografische uitbreiding van de markt.
Productontwikkeling
Hierbij worden nieuwe gemodificeerde producten, naast of in plaats van de huidige producten, aan de huidige afnemers aangeboden.
Diversificatie
Wanneer een onderneming verwacht met expansie niet haar doelstellingen te kunnen bereiken, zal diversificatie worden overwogen. Er zijn vier vormen te onderscheiden: marktverbreding (nieuwe afnemersgroepen bereiken met aangepaste producten), verticale diversificatie (het bedrijf neemt schakels hoger of lager in de bedrijfskolom over), concentrische diversificatie (men gaat nieuwe, verwante producten voor nieuwe afnemers op de markt brengen) en conglomerate diversificatie ( de onderneming brengt nieuwe producten voor nieuwe afnemers op de markt).
3.5 Marketingmix
Met behulp van de marketinginstrumenten (McCarthy, 1960) kan een concrete invulling worden gegeven aan de marketingstrategie. De set van marketinginstrumenten wordt traditioneel vermeld met ‘marketingmix’.
De marketingmix kan worden gebruikt als een hulpmiddel om de marketingstrategie te implementeren en is de veroorzaker van een positieve differentiatie van het aanbod van de individuele organisatie. De meest populaire typologie van de marketingmix is van McCarthy’s (1960). Deze typologie is bekend geworden als de vier P’s: product, prijs, plaats en promotie (Blois, 2000). De mix kan in de loop der tijd door een bedrijf worden aangepast om te voldoen aan de veranderende behoeften van klanten en overige veranderingen in de markt. Het doel van de marketingmix is om een totaalpakket te ontwikkelen die de behoeften van de doelgroep bevredigd en tegelijkertijd de resultaten van de organisatie vergroot.
In de literatuur is gesteld dat het marketingmix model theoretisch minder nuttig blijkt, omdat er twee tekortkomingen aan het model op te merken zijn (Waterschoot, 1992). Ten eerste ontbreekt er een expliciete definitie van de verschillende P’s van de marketingmix en ten tweede is de ‘P’ van promotie een overkoepelende categorie die veel overlap heeft met de overige P’s van de marketingmix en die
voortdurend in belang groeit. Hoewel het theoretisch minder nuttig is gebleken, is de marketingmix een zeer nuttig hulpmiddel gebleken voor het structureren van managementtaken en marketingplannen. Aangezien de marketingmix in dit rapport wordt toegepast om een concrete invulling te geven van de
marketingstrategie is het in dit geval een nuttig model.
Verschillende auteurs hebben een ‘P’ aan de marketingmix van McCarthy’s (1960) toegevoegd, zoals bijvoorbeeld ‘personeel’ of ‘participanten’. De eerste toevoeging van personeel benadrukt de mate van belang van verkoop en service inspanningen door alle mensen binnen de organisatie. In de literatuur (Blois, 2000) wordt echter gesteld dat deze toevoeging niet nodig is, aangezien de dienstverlening valt onder de ‘P’
van product en de verkoopinspanningen onderdeel zijn van de ‘P’ van promotie. De tweede toevoeging van participanten wordt vaak toegevoegd in de dienstensector, maar de activiteiten die door het personeel worden uitgevoerd vallen voornamelijk in de productmix, waardoor deze toevoeging tevens niet nodig is.
Mocht hier onder participanten zijn verstaan de klanten, dan is deze toevoeging niet correct, aangezien de marketingmix alleen de controleerbare elementen analyseert (Blois, 2000).
De concrete invulling van de vier P’s van de marketingmix zal hieronder kort worden toegelicht.
Product: een product is datgene wat concreet wordt aangeboden op een markt ter bevrediging van een bepaalde behoefte. Een product kan fysiek zijn, maar ook een dienst, personen, plaatsen, organisaties of een idee. Binnen de productmix kunnen de volgende elementen of productattributen worden onderscheiden: kwaliteit, merknaam, samenstelling van het assortiment en service-
elementen (Tak, 1999).
Plaats/ distributie; de distributie vormt de fysieke verbinding tussen de onderneming en de uiteindelijke gebruikers van het product. Er moet worden gekeken in welke mate en waar het
product verkrijgbaar moet zijn zodat degene die zich in de doelgroep bevinden het product kunnen verkrijgen. De elementen van de plaatsmix zijn de kanaalkeuze, de distributiespreiding en de transportmethoden (Tak, 1999).
Prijs; het marktinstrument prijs is niet los te zien van het product. Indien men de fysieke
eigenschappen van het product veranderd, zal dit bijna vanzelf consequenties hebben voor de prijs.
Ook is er een directe relatie met positionering, een kwaliteitsimago gaat vaak samen met een hoge prijs. Er moet binnen het marketinginstrument worden gelet op de prijsbeleving, ofwel de houding van de doelgroep ten aanzien van de hoogte van de prijs van het product. Voor elk product zal een basisprijs moeten worden vastgesteld.
Promotie; een onderneming heeft een veelheid aan instrumenten om de afnemers te stimuleren de producten van het bedrijf aan te schaffen, namelijk reclame, persoonlijke verkoop en directe marketingcommunicatie, public relations en sponsoring. Deze subinstrumenten omvatten alle persoonlijke en niet-persoonlijke communicatie van de aanbieder om de potentiële klant te overtuigen van zijn aanbod gebruik te maken (Tak, 1999).
3.6 Conceptueel model
Op basis van de vorige paragrafen is een conceptueel model opgesteld (zie figuur 3.2) waarin schematisch is weergegeven welk theoretisch kader gehanteerd zal worden voor het onderzoek. Het model is afgeleid van het model van Alsem (2000).
Figuur 3.2 Conceptueel model
Interne analyse
Externe analyse
Bepalen aantrekkelijkheid van de markt
Duurzaam concurrentievoordeel
- Waardevol - Moeilijk te kopiëren - Zeldzaam - Niet te vervangen
door substituten
Keuze marketingstrategie
- Differentiatiestrategie - Kostenleiderschap - Focus: differentiatie of
kostenleiderschap
Marktinstrument-beslissing
Concrete invulling marketingstrategie:
- Product - Plaats - Prijs - Promotie
Sterke punten Zwakke punten
Potentiële toetreders - mate van structurele
barrières
- mate van vijandige barrières
Interne concurrentie - definiëren markt - selecteren en analyseren
bestaande concurrenten
Dreiging van substituten - Mate van
aanwezigheid substituten Macht van klanten
- Mate van
onderhandelingsmacht - Klantanalyse: bepalen
toegevoegde waarde klant
Belangrijkste resources
- Fysiek - Financieel
- Reputatie - Intellectueel
- Organisatie - Technisch
