Franchise in de cafetariabranche
Franchise in de cafetariabranche
Franchise in de cafetariabranche
Franchise in de cafetariabranche
De potentiële franchisenemer overtuigen toe te treden tot
de franchiseformule!
Franchise
Franchise
Franchise
Franchise in de cafetariabranche
in de cafetariabranche
in de cafetariabranche
in de cafetariabranche
De potentiële franchisenemer overtuigen toe te treden tot
de franchiseformule!
Een onderzoek waar inzicht gegeven wordt met welke marketinginstrumenten een franchisegever de potentiële franchisenemer moet benaderen.
Auteur : Laurens Damminga
Studentnummer : 1747487
Universiteit : Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit : Economie en Bedrijfskunde
Master : Business Administration
Afstudeerrichting : Small Business & Entrepreneurship
Begeleider RuG: : Dhr. prof. dr. P.S. Zwart
Tweede beoordelaar : Mw. dr. E.P.M. Croonen
Afstudeerorganisatie : FHC Formulebeheer BV
Begeleiding : Dhr. M. Rietman
Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie die is geschreven ter afronding van de opleiding MSc Business Administration met als afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
De thesis heeft als thema ‘franchising’ en heeft als doel inzicht te geven met welke
marketinginstrumenten een franchisegever in de cafetariabranche de potentiële franchisenemer moet benaderen. Dit onderzoek heeft mij de kans gegeven inzicht te verkrijgen in de specifieke situatie van de franchise wereld. Aan de hand van een uitvoerige literatuurstudie en empirisch onderzoek in de vorm van interviews is getracht een antwoord te vinden op de vraag hoe potentiële franchisenemers het beste benaderd kunnen worden.
De afstudeeropdracht is uitgevoerd in samenwerking met de organisatie FHC Formulebeheer en is in samenspraak met de heer Rietman, manager bij FHC Formulebeheer, tot stand gekomen. Mijn hartelijke dank gaat uit naar de heer Rietman en FHC Formulebeheer, voor het bieden van deze mogelijkheid.
Mijn dank gaat verder natuurlijk uit naar mijn eerste begeleider prof. dr. Peter Zwart en tweede beoordelaar dr. Evelien Croonen, die mij hebben geholpen dit onderzoek tot een goed einde te brengen. Tenslotte ben ik dank verschuldigd aan de cafetariaondernemers die tijd en moeite hebben opgeofferd om mij te woord te staan bij de interviews.
Laurens Damminga Mei, 2010
Samenvatting
Dit onderzoek geeft een advies aan FHC Formulebeheer, een franchiseorganisatie in de
cafetariabranche, over de wijze waarop invulling gegeven kan worden aan de formule zodat een kwalitatief hoogwaardige relatie ontstaat. De hoofdvraag is daarom ook:
Met welke marketinginstrumenten moet de verkoper van FHC de potentiële noordelijke klanten in de cafetaria sector benaderen zodat een kwalitatief hoogwaardige
franchiserelatie kan ontstaan?
Voor de beantwoording van deze vraag is allereerst gekeken naar de relatie tussen de cafetariabranche en het begrip franchising. De cafetariabranche is uitermate geschikt voor franchise daar het vele voordelen oplevert voor de franchisenemer. Wel is de geschiktheid afhankelijk van de ondernemer; het is van de ondernemer afhankelijk hoe hij/zij tegen de voordelen en nadelen van franchising aankijkt en dit verklaart dan ook de verdeling in onafhankelijke – en aangesloten ondernemers.
Vervolgens is achterhaald hoe binnen de cafetariabranche een kwalitatief hoogwaardige
franchiserelatie kan ontstaan. Een kwalitatief hoogwaardige relatie begint bij de kwaliteit van de franchisegever zijn diensten, welke een positief effect hebben op de tevredenheid van de
franchisenemer. Vervolgens dient geïnvesteerd te worden in de coöperatie zodat een goede samenwerking leidt tot de instandhouding van de kwalitatief hoogwaardige relatie.
Om een breder beeld van de markt weer te geven is vervolgens gekeken hoe invulling is gegeven aan de franchiseformule door een aantal concurrent franchiseorganisaties. Vervolgens zijn de
selectiecriteria behandeld waarmee FHC Formulebeheer de franchisenemers zal moeten beoordelen. Bij deze deelvraag kunnen we concluderen dat voor FHC Formulebeheer er een goede mix moet bestaan tussen de verschillende criteria.
Op basis van de literatuur en de gegevens uit de interviews is een goed beeld gevormd van hoe een ideale situatie eruit ziet. Zo kan bepaald worden hoe daar invulling aan te geven door de
franchisegever waardoor er een bepaalde inhoud (middels strategische beslissingen en marketinginstrumenten) van de formule ontstaat en er een conclusie kan worden getrokken.
FHC Formulebeheer wordt geadviseerd dat aanpassingen met betrekking tot strategische beslissingen niet gemaakt hoeven te worden bij de positionering, mate van hardheid, mate van innovatie en de organisatie van strategische participatie. Daarentegen zou FHC Formulebeheer er meer bij gebaat zijn de groeidoelstelling te wijzigen in kwalitatieve groeidoelstellingen. Hierdoor kan ook groei
gerealiseerd worden bij de bestaande ondernemers en dit zal een positieve invloed hebben op het imago van de onderneming waardoor de kwantitatieve groei op langere termijn haalbaar is. De
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding………...6
1.1 Aanleiding van het onderzoek 6
1.2 FHC Formulebeheer 7
1.3 Doel- en vraagstelling onderzoek 9
1.4 Opbouw onderzoeksverslag 10
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader………...11
2.1 Franchising 11
2.1.1 Definitie franchise 11
2.1.2 Vormen van franchise 12
2.1.3 Voordelen en nadelen van franchising 13 2.1.3.1 De voor- en nadelen van franchising voor de franchisegever 13 2.1.3.2 De voor- en nadelen van franchising voor de franchisenemer 14 2.1.4 Spanningsveld autonomie en centralisatie 15 2.2 Kwaliteit in franchiserelatie 16 2.3 Strategie en management van de franchiseformule 19 2.3.1 Strategische beslissingen franchise 19
2.3.2 Marketinginstrumenten 20
2.4 Selectiecriteria voor werving franchisenemers 23
2.5 Onderzoeksmodel 26
Hoofdstuk 3 Methode van Onderzoek………..28
3.1 De vorm van het onderzoek 28
3.2 Gegevensbronnen 28
3.3 Meet-, waarnemings- en analysemethoden 29
3.4 Beperkingen 30
Hoofdstuk 4 Resultaten………..31
4.1 Resultaten deelvraag 1: De cafetariabranche en franchise 31
4.1.1 Omvang 31
4.1.2 Ontwikkelingen 32
4.1.3 Geschiktheid cafetariabranche voor franchising 33 4.2 Resultaten deelvraag 2: Kwalitatief hoogwaardige franchiserelatie 33 4.2.1 Tevredenheid franchisenemers in de franchiserelatie 34 4.2.2 Tevredenheid franchisegever in de franchiserelatie 35 4.2.3 Definitie kwalitatief hoogwaardige relatie 36
4.2.4 Marketinginstrumenten 36
4.2.5 Invulling franchiseformule door concurrent franchiseorganisaties 37 4.3 Resultaten deelvraag 3: Selectiecriteria 41
4.3.1 Selectiecriteria in literatuur 41
4.3.2 Selectiecriteria FHC Formulebeheer 41 4.4 Resultaten deelvraag 4: Strategie en management van franchiseformule 43
4.4.1 Strategische beslissingen 43
4.4.2 De marketinginstrumenten 44
Hoofdstuk 5 Conclusie, discussie, aanbevelingen………46
5.1 Algemene conclusie 46
5.2 Discussie 47
5.3 Aanbevelingen 48
Literatuurlijst Bijlage
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Aanleiding van het onderzoek
Steeds meer zelfstandige ondernemers kiezen voor commerciële samenwerking. Het motto is: ‘samen kunnen we meer dan alleen.’ De ondernemer hoeft niet alles zelf te doen. En vaak zien we dat ook degenen met wie de ondernemer te maken heeft positief tegenover de krachtenbundeling staan, zoals de consument en de banken. In Nederland laat franchising als ondernemingsvorm sinds 1985 elke vijf jaar een gestage groei zien (tabel 1). Zowel het aantal franchisenemers en franchisegevers als de omzet laten sinds 1985 een stijging zien.
Tabel 1: cijfers franchise in Nederland (www.nfv.nl/statistiek)
In bijna alle sectoren (detailhandel, persoonlijke en zakelijke dienstverlening, horeca en
vervoersdiensten) komt franchising voor (www.nfv.nl). In tabel 2 is een overzicht te zien van de verdeling binnen franchising in Nederland. Wat opvalt binnen Detailhandel food is dat het aantal franchisegevers in de periode 2007-2008 is gedaald maar dat daarentegen het aantal
franchisevestigingen aanzienlijk is gestegen.
Tabel 2: cijfers franchise in Nederland (www.nfv.nl/statistiek)
Concurreren in de kenniseconomie vergt steeds meer vaardigheden. Het is dan ook niet verwonderlijk dat kleine ondernemers zich gaan toeleggen op waar ze goed in zijn en andere activiteiten overlaten aan andere specialisten (Croonen, 2006). Franchising is een samenwerkingsvorm die maximale samenwerkingsvoordelen combineert met lokaal ondernemerschap. Ondernemers zullen vaker gaan samenwerken omdat het besef er komt dat een ondernemer niet overal goed in kan zijn en dat het verstandig is om bepaalde zaken zoals inkoop en promotie uit te besteden. Een ondernemer houd dan meer tijd over voor de service aan de klanten. Het is een oplossing voor de behoefte aan meer
Dit onderzoek richt zich op franchising binnen de cafetariabranche. In geheel Nederland zijn 5000 cafetaria’s gevestigd, waarvan ongeveer twintig procent aangesloten is bij een franchise formule (Snackkoerier, 2009) . De cafetaria’s in de drie noordelijke provincies zijn voornamelijk zelfstandige vestigingen zonder aangesloten te zijn bij een formule, maar desondanks lijkt ook binnen de cafetaria branche franchise een geschikte organisatievorm (www.nfv.nl).
Het onderzoek wordt uitgevoerd in samenwerking met FHC Formulebeheer, een organisatie met diverse formules binnen de cafetariabranche. FHC Formulebeheer heeft problemen te groeien met de formules bij bestaande onafhankelijke cafetaria ondernemers in de drie noordelijke provincies. Het doel is wel te groeien (met aantal vestigingen) binnen deze groep. De diensten die FHC
Formulebeheer levert geven de cafetariahouders voordelen bij het runnen van de cafetaria, maar gezien de moeizame groei moeten er ook drempels (nadelen) zijn voor ondernemers om zich aan te sluiten bij een formule. De voornaamste uitdaging voor FHC Formulebeheer is een franchise format te ontwikkelen die franchisenemers aantrekt, groeimogelijkheden heeft en uiteindelijk voor voldoende opbrengsten zorgt voor de franchisegever en de franchisenemer.
Er is weinig onderzoek gedaan naar franchising binnen de cafetaria branche. Daarnaast is er in de literatuur beperkt aandacht gegeven aan wat volgens de potentiële franchisenemers belangrijke attributen zijn die franchisegevers moeten bezitten en/ of verstrekken (Purdy en Stanworth, 1994). Dit onderzoek maakt gebruik van de bestaande literatuur met betrekking tot franchise. In het algemeen zijn er vier categorieën van onderzoek met betrekking tot franchise (Morrison, 1997):
(1) Marketinggerelateerde kwesties met betrekking tot conflicten binnen de samenwerkingsvorm (Kaufman en Stanworth, 1995; Hunt, S. D., Arnett, D.B., Madhvaram, S., 2006)
(2) Strategische en economische overwegingen met betrekking tot de samenwerkingsvorm franchise (Carney en Gedajlovic, 1991; Andrews, K., 1987; Croonen, E.P.M., 2006). (3) Juridische kwesties; (Heiden, A.J.J. van der, 1992; Kneppers-Heijnert, E.M., 1988) (4) Onderzoek over de houding en het gedrag (Bennett, S., Frazer, L., Weaven, S., 2010;
Kaufmann en Stanworth, 1995; Dant, R.P., Li, Z.G., Wortzel, L.H., 1995). Dit onderzoek zal voornamelijk kijken naar de marketinggerelateerde kwesties binnen de
samenwerkingsvorm. Hierbij worden de marketinginstrumenten behandeld waarmee de franchisegever de franchiseformule kan vormgeven. Deze marketinginstrumenten omvatten in principe alle
‘instrumenten’ die de “koper” en “verkoper” (franchisenemer en franchisegever) dichter bij elkaar brengen (Verhage en Cunningham, 1989).
De strategische en economische overwegingen binnen franchise worden ook weergegeven waarbij de relatie autonomie- centralisatie een belangrijk aspect is. Het vinden van de juiste balans tussen autonomie en centralisatie binnen de franchiseformule is een moeilijke en interessante kwesties waar franchisegevers mee worden geconfronteerd. Daarnaast geeft dit aspect ook veel voor- en nadelen van franchising.
Daarnaast zal de literatuur geanalyseerd worden met betrekking tot de houding en het gedrag binnen de franchiserelatie waarbij specifiek gekeken zal worden naar hoe de kwaliteit binnen een relatie hoogwaardig gemaakt kan worden. Binnen deze categorie wordt ook het selectieproces behandeld.
1.2 FHC Formulebeheer
Gezien de opkomst van franchising als oplossing voor de behoefte aan meer efficiëntie, effectiviteit en ondernemerschap, is het aantal bij een formule aangesloten cafetaria ondernemers ook aanzienlijk gestegen in de afgelopen decennia (www.nfv.nl). Eén van de grotere spelers op de markt is FHC Formulebeheer, de opdrachtgever van dit onderzoek. In deze paragraaf zal een beschrijving worden gegeven van de organisatie FHC Formulebeheer
Groothandels zagen al vrij snel het belang in van het samen werken met een formuleorganisatie. Een formule met een voor haar franchisenemers verplicht percentage goederenafname, verzekerd en verhoogd immers de omzet van de aangesloten groothandels. De groothandels kunnen op hun beurt lagere inkoopsprijzen geven doordat de FHC Formulebeheer grote gebundelde bestellingen doen. Dit is weer gunstig voor de franchisenemers. Door samen te werken kunnen kennis, kracht en ervaring op allerlei gebieden worden gebundeld.
Na de start met SnackWorld is - in samenwerking met groothandels Horecatief en groothandel Jongens BV - een start gemaakt met MerkSnack en Family GP. In 2006 is FHC Formulebeheer gefuseerd met twee andere franchiseorganisaties, te weten Quality Company uit Amersfoort en Snackpoint uit Maastricht. Met deze fusie is een bundeling van veel kennis en ervaring ontstaan. Door de samenvoeging van de drie organisaties werd de grootste franchiseorganisatie op het gebied van cafetaria's en lunchrooms in Nederland ontwikkeld.
Momenteel beheert FHC Formulebeheer zes horecaformules, ten behoeve van ruim 150 zelfstandige ondernemers. Alle formules van FHC Formulebeheer hebben een eigen identiteit en elk een unieke uitstraling. Iedere ondernemer is zelfstandig en speelt ondanks een krachtig concept in op plaatselijke wensen en behoeften. Hieronder wordt een overzicht gegeven van de verschillende horecaformules.
Formule Formule Formule
Formule Aantal Aantal Aantal Aantal vestigingen vestigingenvestigingen vestigingen Doelgroep DoelgroepDoelgroep Doelgroep 5 Lunchroom/ broodjeszaak 38 Luxe cafetariasegment 31 Fastfood en lunchroom 5 Fastfoodformule 6 Fastfoodformule 34 Fastfood, meer samenwerkingsverband 15 Schoolcateringformule
Figuur 1. De verschillende franchiseformules van FHC Formulebeheer
De cafetariaformules Merksnack en Kelly’s gaan verdwijnen. FHC zal zich verder concentreren op zijn twee sterke formules Foodmaster en Family GP. Franchisenemers van Kelly’s krijgen een voorstel om hun zaak te laten ombouwen tot Foodmaster, terwijl de franchisenemers van MerkSnack, het oudste concept van FHC,in overleg kunnen besluiten of ze zich bij Foodmaster of Family GP willen aansluiten. Dit onderzoek zal zich dan ook richten op deze twee formules.
FHC heeft ruime kennis en brede ervaring op het gebied van cafetaria-, lunchroom- en
De voordelen van FHC Formulebeheer zijn te vinden in de diensten die zij leveren, w.o.; het hebben van expertise vanuit de praktijk; het geven van pioniersbegeleiding; het geven van
exploitatiebegeleiding; het geven van administratieve assistentie; management ondersteuning en opleidingen en trainingen (www.fhc-formulebeheer.nl).
1.3 Doel- en vraagstelling onderzoek
Om te kunnen groeien bij de bestaande onafhankelijke cafetaria ondernemers wil FHC Formulebeheer graag diverse aspecten onderzocht hebben. De algehele doelstelling legt vast voor wie het onderzoek is verricht, wat de uitkomst voor die partij is en waarom dat voor die partij van belang is (De Leeuw, 1996). Voor dit onderzoek ziet de doelstelling er als volgt uit:
Het doel van het onderzoek is FHC Formulebeheer inzicht te geven met welke
marketinginstrumenten een franchisegever de potentiële franchisenemers (in dit geval de noordelijke cafetaria ondernemers) moet benaderen.
De vraagstellingformuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit en het moet aansluiten bij het conceptueel model waar ook de deelvragen uit voort komen (De Leeuw, 1996). De vraagstelling voor het onderzoek luidt als volgt:
Met welke marketinginstrumenten moet de verkoper van FHC de potentiële noordelijke klanten in de cafetaria sector benaderen zodat een kwalitatief hoogwaardige franchiserelatie kan ontstaan?
De deelvragen dienen om de hoofdvraag goed te kunnen onderzoeken en zijn dus logischerwijs af te leiden uit de hoofdvraag. De volgende vragen vormen de deelvragen voor het onderzoek;
1. Wat karakteriseert de cafetariabranche op dit moment? a.) Is de cafetariabranche geschikt voor franchising?
Bij deze vraag zal een algemene omschrijving worden gegeven van de huidige situatie in de markt. Daarnaast is het van belang te kijken naar de mate waarin de cafetariabranche zich leent voor deze samenwerkingsvorm.
2. Wat verstaan de franchisegever en de franchisenemer onder een kwalitatief hoogwaardige franchiserelatie?
Deze vraag dient om een definitie op te stellen van een kwalitatief hoogwaardige franchiserelatie als begrip. Om tot een duidelijke definitie te komen, dient zowel rekening gehouden te worden met definities uit wetenschappelijke literatuur over franchising, als de wensen en meningen van zowel franchisegever en franchisenemers. Er zal worden getracht middels interviews er achter te komen wat cafetaria ondernemers en de franchisegever belangrijk vinden in een franchiserelatie.
De vraag is onderverdeeld in de volgende subdeelvragen;
a.) Welke factoren bepalen de tevredenheid van de franchisegever in een franchiserelatie? b.) Welke factoren bepalen de tevredenheid van franchisenemers in een franchiserelatie? c.) Wat wordt onder een kwalitatief hoogwaardige franchiserelatie verstaan?
d.) Welke marketinginstrumenten worden als de onderscheidende voordelen van een formule gezien?
e.) Hoe vullen concurrent franchiseorganisaties de franchiseformule in?
3. Welke criteria dienen aangewend te worden bij het selectieproces van franchisenemers om een langdurige kwalitatief hoogwaardige franchiserelatie op te bouwen?
a.) Welke selectiecriteria geeft de literatuur aan?
b.) Welke selectiecriteria zijn voor FHC Formulebeheer belangrijk?
Deze vragen hebben als doel een beeld te geven welke franchise selectiecriteria in de literatuur bekend zijn en welke meer specifiek gelden voor FHC Formulebeheer. De definitieve criteria zullen worden opgesteld enerzijds aan de hand van de bevindingen vanuit de literatuur en anderzijds door de opvattingen vanuit FHC Formulebeheer.
4. Hoe moet invulling gegeven worden aan de samenwerking van FHC Formulebeheer en haar franchisenemers?
Deze vraag heeft een concluderende functie waarbij een overzicht gegeven wordt van de bevindingen uit het onderzoek. Op basis van deze informatie zal een beeld gegeven worden van de ideale situatie qua tevredenheid voor zowel franchisegever als nemer. Er zal getracht worden een bepaalde
realistische balans te vinden. Deze conclusie zal de input zijn voor de hoofdvraag.
Naar aanleiding van de resultaten van het onderzoek worden aanbevelingen gedaan aan FHC Formulebeheer met betrekking tot de strategische en operationele beslissingen die moeten worden genomen om de noordelijke cafetaria ondernemers te benaderen. Het gaat hierbij om aanbevelingen die FHC Formulebeheer kunnen ondersteunen bij het uitbouwen en onderhouden van de
franchiseformules en waarmee een antwoord kan worden gegeven op de hoofdvraag: met welke marketinginstrumenten moet de verkoper van FHC de potentiële noordelijke klanten in de cafetaria sector benaderen zodat een kwalitatief hoogwaardige franchiserelatie kan ontstaan?
Randvoorwaarden
Randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Op dit onderzoek zijn de volgende randvoorwaarden van toepassing.
• De start van het onderzoek is 10 november 2009 en zal binnen 6 maanden afgerond worden (eind april 2010).
• Het onderzoek heeft betrekking op de organisatie FHC Formulebeheer.
• Het onderzoek heeft betrekking op de cafetaria ondernemers in de drie noordelijke provincies Groningen, Friesland en Drenthe.
1.4 Opbouw onderzoeksverslag
Nu de aanleiding van het onderzoek, de organisatie en de doel- en vraagstelling van het onderzoek bekend zijn zal in hoofdstuk 2 het theoretisch kader beschreven worden. In dit hoofdstuk worden de begrippen gedefinieerd en omschreven die in de vraagstelling naar voren komen. Vervolgens worden er theorieën beschreven welke als instrument dienen om een antwoord te geven op de vraagstelling. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een onderzoeksmodel waarin de kern van de verschillende theorieën wordt geïntegreerd.
Hoofdstuk 3 behandeld de onderzoeksmethode waarin zal worden vastgesteld op welke wijze de benodigde informatie wordt verzameld. In hoofdstuk 4 zullen de gegevens worden geanalyseerd met behulp van het onderzoeksmodel. Ten slotte worden in hoofdstuk 5 conclusies getrokken en
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk zal het theoretische kader worden behandeld dat gehanteerd is voor het opstellen van het onderzoeksmodel. Allereerst zal in paragraaf 2.1 het thema franchising algemeen behandeld worden waarbij franchising wordt gedefinieerd (§ 2.1.1), waar verschillende vormen van franchise worden uitgelegd (§ 2.1.2) en waar de voor- en nadelen van franchising worden gegeven voor de verschillende partijen (§ 2.1.3). Ook het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie (§ 2.1.4) zal hierbij behandeld worden. Vervolgens zal specifieker ingegaan worden op het thema franchising voor dit onderzoek in paragraaf 2.2 waarbij de kwaliteitskenmerken van een franchiserelatie worden besproken. Hierbij zal voornamelijk gekeken worden welke factoren de tevredenheid van de verschillende partijen bepalen. Onderwerpen zoals de te nemen beslissingen ten aanzien van de verschillende formulekenmerken en marketinginstrumenten worden behandeld in (§ 2.3). Deze onderdelen zijn belangrijk bij de positionering van de formule. Daarna zullen (§ 2.4) de
selectiecriteria, zoals herleid uit de literatuur, worden gegeven die aangewend dienen te worden bij het selectieproces van franchisenemers. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk zullen de bevindingen van het theoretisch kader kernachtig worden samengevat door middel van het onderzoeksmodel.
2.1 Franchising
2.1.1 Definitie franchise
Het thema van dit onderzoek is franchising en daarom zal eerst deze samenwerkingsvorm worden uitgelegd. Franchising is een voorbeeld van een strategische alliantie. Er worden veel definities over franchising gehanteerd. In deze paragraaf zullen een aantal definities worden gegeven. De eerste definitie is van De Nederlandse Franchise Vereniging (NFV);
“Franchising is een hechte vorm van samenwerking tussen juridisch zelfstandige ondernemers, de franchisegever en de franchisenemer, die onder gebruikmaking van een gemeenschappelijke naam en met een uniforme uitstraling producten en diensten aanbieden aan afnemers.”
Bezemer (1990:3) geeft een lijst van elementen die het concept van franchising omvatten: • Het gebruik van een handelsnaam of handelsmerk
• Twee partijen, de franchisegever en de franchisenemer • Een duurzame relatie
• Alles is vastgelegd in een overeenkomst, waarbij de spelregels worden vastgelegd in een contract.
• De zelfstandigheid (autonomie) van beide partijen.
• Betaling van een vergoeding door de franchisenemer aan de franchisegever voor de verkregen rechten en de genoten ondersteuning.
De auteur Kneppers-Heynert (1988) geeft de volgende definitie voor franchising;
“Franchising is een contractueel geregelde vorm van commerciële samenwerking tussen zelfstandige ondernemers, waarbij de ene partij, de franchisor of franchisegever, aan één of meer anderen, de franchisee of franchisenemer, het recht geeft om zijn handelsnaam en/of merk en eventueel andere onderscheidingstekens te gebruiken bij de verkoop van producten c.q. het verrichten van diensten, welke verkoop respectievelijk levering plaatsvindt, op basis van een door de franchisegever
Croonen (2006) heeft in haar onderzoek een ‘eenvoudige’ definitie ontwikkeld om franchising te omschrijven;
“We zien franchise hier als een bijzondere vorm van strategische alliantie: het is een alliantie tussen een franchisegever die een bepaalde formule beheert en individuele ondernemers die naast hun ondernemerschap en kapitaal ook lokale marktkennis inbrengen. Hierdoor kan de eerste sneller groeien, terwijl – als het een aantrekkelijke formule is – bij de tweede de kans op overleven en succes groter is.”(Croonen)
De NFV geeft een definitie waarbij duidelijk wordt hoe franchising er “vanaf de buitenkant” uitziet. Bezemer (1990) geeft heel duidelijk de verschillende elementen van franchise aan. De definitie van Kneppers-Heynert (1988) is heel gedetailleerd en geeft een duidelijke omschrijving van franchising en daarbij hoe de relatie vormgegeven wordt. Croonen benadrukt belangrijke doelstellingen van beide partijen om tot franchising over te gaan. De definitie die voor dit onderzoek gebruikt wordt bevat van de gegeven definities diverse belangrijkste aspecten;
“Franchising is een samenwerking tussen de franchisegever en de franchisenemer, waarbij het doel is een duurzame relatie op te bouwen waardoor de franchisegever sneller groeit en de franchisenemer meer kans op overleven en succes heeft, waarbij de franchisegever middelen ter beschikking stelt aan de franchisenemer om invulling te geven aan een formule en waar de franchisegever een vergoeding voor ontvangt. “
2.1.2 Vormen van franchise
In de literatuur zijn veel verschillende typen franchising omschreven. Kneppers-Heijnert (1988) geeft drie vormen van franchise aan, te weten product-distribution franchising, trade mark franchising en business format franchising. Bij product-distribution franchising verleent de franchisegever de franchisenemer het recht om onder de naam van de franchisegever bepaalde goederen te verkopen. Croonen (2006) geeft aan dat in Nederland deze vorm onder licensing valt en daardoor niet als franchising wordt erkend.
Trade mark franchising wordt gekenmerkt doordat door de franchisegever het recht verleend wordt om een bepaald productiesysteem te gebruiken. De franchisegever zorgt voor de promotie en de
presentatie van de goederen. Deze vorm wordt ook niet als franchising erkend in Nederland.
Business format franchising is de bekendste vorm van franchising. Bij deze vorm van franchising is de franchisegever eigenaar van een ‘business format’ waar de franchisenemer tegen een vergoeding gebruik van mag maken. Business format franchising komt in zijn algemeen tot uiting in (Leunissen, 1998);
• Een uniform winkelinterieur;
• De handelsnaam waaronder de keten opereert; • De samenstelling van het assortiment;
• De inkoop die voor het grootste deel geschiedt bij de franchisegever of bij de door de franchisegever aangewezen contractleverancier;
• Uniforme verkoopprijzen;
• Gemeenschappelijke promotionele activiteiten.
De franchiserelatie is ingebed in een ‘formule’ of ‘franchisesysteem’. De franchisegever controleert of de franchisenemer zich aan het business format houdt. De mate waarin dit gebeurt, verschilt per franchisegever. De franchisepartners zijn juridisch onafhankelijk van elkaar, maar economisch niet (Croonen, 2006 en Kneppers- Heijnert,1988).
2.1.3 Voordelen en nadelen van franchising
Er zitten zowel voordelen als nadelen aan franchising als ondernemingsvorm. In de literatuur is hier veel over te vinden. Om de franchiserelatie in stand te houden, dienen beide partijen overtuigd te zijn dat de relatie hen voordelen biedt (Watson en Johnson, 2010). De franchiserelatie kan gezien worden als een partnership, die het voor beide mogelijk maakt dat te bereiken wat individueel een stuk moeilijker is. In deze paragraaf zullen de voor – en nadelen voor zowel franchisegever als franchisenemer worden gegeven.
2.1.3.1 De voor- en nadelen van franchising voor de franchisegever Er bestaan twee theorieën over de voordelen van franchising voor franchisegevers; de Resource Constraints- theorie en de Agency- theorie. Aanhangers van de Resource Constraints –theorie zien franchising als een ideale manier om met weinig middelen een grote organisatie op te bouwen. Het kapitaal en de arbeid worden ingebracht door de franchisenemers (Caves en Murphy,1976). De Agency- theorie gaat uit van een relatie waarbij een partij (de principal/ franchisegever) werk delegeert naar de andere partij (agent/ franchisenemer) die de werkzaamheden dan ook uitvoert. Aanhangers van de Agency- theorie geloven dat het grootste voordeel van franchising zit in het feit dat franchisenemers geen controle nodig hebben vanuit de franchisegever, daar zij voor eigen rekening werken. Zij verwachten dan ook dat franchisenemers daarom beter zullen presteren dan eigen vestigingen (Carney en Gedajlovic, 1991).
De schaarste van resources, agency problemen en transactiekosten theorie (zie § 2.1.4) worden in de literatuur veelvuldig genoemd als uitleg van de eigendomsstructuur van de franchiseorganisaties (Elango en Fried, 1997; Lafontaine en Kaufmann, 1994; Combs en Ketchen, 2004). Het omzetten van een onafhankelijke onderneming tot het franchisesysteem maakt snelle groei en grotere
naamsbekendheid mogelijk (Whittemore, 1992).
Franchising heeft veel concurrentievoordelen in vergelijking met onafhankelijk opgezette en opererende ondernemingen. De franchisegever heeft toegang tot kapitaal tegen minder risico; kostenverdeling met de franchisenemer; snelle marktpenetratie met lagere kosten in vergelijking met het zelf opzetten van een distributie systeem; schaalvoordelen; een gemotiveerde werkvloer van ondernemers; en minder coördinatie en controle kosten (Fladmoe-Lindquist and Jacque 1995). Leunissen (1998), Bezemer, (1990:5), Watson en Johnson (2010) en Lillis et al. (1976) geven tevens een aantal voordelen die hieronder volgen bij de opsomming van de voordelen voor franchising:
• Efficiënte, snelle en relatief veilige methode om een brede distributie tot stand te brengen • De investeringen in franchisevestigingen zijn in vergelijking met eigen vestigingen beperkt. • Om landelijke dekking te realiseren is het eenvoudiger bestaande winkels over te nemen dan
nieuwe panden te zoeken.
• Franchisenemers hebben kennis van de lokale markt.
• In vergelijking met een bedrijfsleider zal de franchisenemer, aangezien die zelfstandig
ondernemer is, in hogere mate gemotiveerd zijn om zijn eigen vestiging succesvol te laten zijn. Het feit dat franchisenemer zelf (financieel) risico loopt is hierbij belangrijk.
• Uniforme bedrijfsadministratie waardoor benchmarking tussen zelfstandige ondernemers makkelijker kan worden opgezet.
Leunissen (1998), Watson en Johnson (2010) en Lillis et al (1976) geven echter ook nadelen die gelden voor franchisegevers ten aanzien van franchising:
• Aan de franchisenemer wordt een marge van het resultaat afgestaan. • Over de keuze van vestigingspunten is minder controle.
• De macht ligt zowel bij franchisegever als bij franchisenemer
• De kans op mislukking van een franchisenemer die ongeschikt blijkt te zijn.
• De sterkte van een keten wordt bepaald door de zwakste schakel. Een slecht geleide vestiging kan het imago aantasten van de formule.
• Toekomstige potentiële concurrenten kunnen ervaring opdoen binnen de formule. • Kwaliteitsbewaking is een moeilijk maar belangrijk traject binnen een keten.
Nadelen blijken voor een deel een gevolg te kunnen zijn van een slecht uitgevoerd selectieproces. Een gedegen selectie van de franchisenemers is essentieel daar de franchisenemers immers de draaiende motor van de keten vormen, waardoor hun inzet en persoonlijke kenmerken de formule zowel positief als negatief kunnen beïnvloeden. Zoals reeds genoemd, de sterkte van een keten wordt bepaald door de zwakste schakel. Het succes van een formule is sterk afhankelijk van de kwaliteit van de
franchisenemers. (Leunissen, 1998:41; Van der Heiden, 1999:57-58). In dit onderzoek zal ook verder ingegaan worden op het selectieproces.
2.1.3.2 De voor- en nadelen van franchising voor de franchisenemer
In deze paragraaf zullen we de voor- en nadelen behandelen die gelden voor de franchisenemer. In reeds uitgevoerde onderzoeken naar de motieven van franchisenemers om tot franchising over te gaan, is vastgesteld dat, hoewel franchisenemers hun onderneming zelf willen leiden, zij ook geloofden dat de beschikbaarheid van een intra-systeem ondersteuning, een beproefd concept, de merknaam en het verminderde risico van mislukking maakt dat franchising aantrekkelijker is vergeleken met volledig onafhankelijke bedrijfsvoering (Baron en Schmidt, 1991).
Franchisenemers kiezen vaak franchise om de reden dat ze “eigen baas” zijn met “eigen” beslissingen, terwijl de ondernemer profiteert van een bewezen franchiseconcept (Elango en Fried, 1997).
Zelfstandigen hebben meerdere voordelen bij het toetreden tot een formule. Zo verbetert de organisatorische efficiëntie, zoals toegenomen inkoopmacht, gezamenlijke promotie, en andere voordelen met betrekking tot economies of scale (Thompson, 1987). De franchisenemer krijgt een kans een onderneming te starten met minder kosten voor een bewezen product of service en merknaam. Daarbij krijgt de franchisenemer regelmatige management assistentie op het gebied van vestigingsplaatskeuze, inrichting, werk procedures, inkoop en marketing (Hoffman and Preble, 2003). Deze voordelen zorgen er mede voor dat het aantal ondernemingen dat overleefd aanzienlijk hoger ligt voor franchise vestigingen in vergelijking met onafhankelijke ondernemingen (Russell, 1997). De franchisenemer heeft middels franchising een goede kans om een eigen zaak te starten. Leunissen (1998), Watson en Johnson (2010), Hoffman and Preble (2003) en Bezemer (1990) geven een goed overzicht van de voordelen van franchising voor de franchisenemer:
• Franchisenemer maakt deel uit van een bewezen formule van de franchisegever, met een bepaalde ervaring en naamsbekendheid.
• Franchisenemer kan in de meeste gevallen volstaan met een minimum aan vakkennis en ervaring; de franchisegever kan zorgen voor aangepaste trainingen.
• Franchisenemer kan gebruik maken van een bewezen systeem voor de bedrijfsvoering wat op lange termijn een grotere kans op succes betekent.
• Franchisenemer krijgt bescherming ten aanzien van het werkgebied door exclusiviteitsrecht. • De inbreng van kapitaal kan voor de franchisenemer relatief beperkt zijn. Daarnaast is de
• Doordat de franchisegever bepaalde taken kan overnemen (promotie/inkoop/administratie) kan de franchisenemer zich concentreren op de kerntaken (meer tijd voor de klanten hebben omdat administratieve en managementtaken het werk kunnen beheersen).
• Aangezien franchise gekenmerkt wordt door schaalgrootte kan er geprofiteerd worden van inkoopkracht, grootschalige promotie, goede marktinformatie en kwalitatief betere producten. • Aansluiten bij franchise creëert vertrouwen bij de consument, welke afhankelijk is van de
marktwaarde van het merk, welke weer voor een groot deel afhankelijk is van de gezamenlijke kracht van de franchisenemers.
• Beperken van het financiële risico om een eigen bedrijf op te zetten.
Naast voordelen geven Leunissen (1998), Watson en Johnson (2010) en Hoffman and Preble (2003) ook enkele nadelen voor franchisenemers. De nadelen van franchising voor de franchisenemer zijn in te delen in twee categorieën. De eerste categorie omvat het nadeel voor de franchisenemer dat hij/zij minder te zeggen heeft over de eigen vestiging. Hij is in mindere mate zelfstandig ondernemer en heeft daarom minder autonomie. De tweede categorie omvat het aspect van het betalen van een vergoeding, in de vorm van franchisefees.
• Het verlies van een gedeelte van de eigen identiteit en zelfstandigheid (autonomie) • Het verlies van een gedeelte van de bevoegdheid over de bedrijfsvoering, zoals prijs en
assortimentvoering.
• Vermindering van flexibiliteit door hogere besluitvorming.
• Uitbreidingsmogelijkheden in mindere mate aanwezig door rayonbescherming.
• Kosten voorkomend uit entreegelden en franchisefee’s door de franchisenemer voor het gebruik van de formule en de aangeboden diensten van de franchisegever.
• In bepaalde gevallen winstdeling van de franchisenemer met de franchisegever, aangezien een prestatieafhankelijk deel van het inkomen van de eerste partij afgedragen dient te worden.
2.1.4 Spanningsveld autonomie en centralisatie
Intensieve samenwerking betekent in de praktijk dat allerlei formuleaspecten en vormen van
dienstverlening verplicht worden. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting in het steeds vaker hanteren van een uniforme formule en of handelsnaam (Leunissen, 1998). Het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie is binnen franchising een belangrijk gegeven en het houdt verband met de mate van hardheid binnen een franchiseformule. Het gaat over de keuze welke coördinatiestructuur aan te nemen om zodoende een juiste balans te krijgen in het spanningsveld tussen autonomie en centralisatie (Croonen, 2006). Deze juiste balans is ook van grote invloed op de kwaliteit binnen een
franchiserelatie. Een goede balans vinden tussen deze twee krachten is één van de grootste uitdagingen waar franchisegevers mee worden geconfronteerd (Kaufmann en Eroglu, 1998).
De transactiekostentheorie van Williamson (1985) is een geschikt middel om te beoordelen welke coördinatiestructuur onder bepaalde omstandigheden het meest geschikt is. De transactiekostentheorie beschrijft de wijze van besturing, anders gezegd de coördinatie van economische transacties.
Williamson (1985) beschrijft in zijn onderzoek twee extreme coördinatiestructuren; het
marktmechanisme en de hiërarchische organisatie. Wanneer partijen binnen de samenwerking het marktmechanisme hanteren, dan hebben de parijen volledige autonomie (zelfstandigheid) bij het nemen van beslissingen. De beslissende factor is hier in de meeste gevallen de prijs van een product of dienst. Bij de hiërarchische structuur is minder plaats voor autonomie maar zijn het de
autoriteitsverhoudingen die bepalen welke transacties plaatsvinden (Vrolijk, 2002).
De transacties die plaats vinden binnen de verschillende coördinatiestructuren brengen kosten met zich mee. Wanneer de transactiekosten hoger zijn dan de coördinatiekosten is het voordeliger transacties zoveel mogelijk binnen de organisatie plaats te laten vinden. Andersom geldt dit ook, wat inhoudt dat meer transacties via de markt verlopen. Bij franchising betekent dit dat transacties meer via
de transacties. Met onzekerheid worden de onvoorspelbare omstandigheden bedoeld waaronder een transactie zal worden afgerond. Deze onzekerheid heeft betrekking op zowel externe als interne omgeving, waarbij het bij het laatste kan gaan om onbetrouwbaarheid en opportunisme van de andere partij (Nooteboom, 1999). Met de specificiteit van investeringen worden de transactiespecifieke investeringen bedoeld; investeringen die buiten de transactie geen of in ieder geval veel minder waarde hebben. De investering is als het ware verzonken in de transactierelatie. Wanneer de transactie niet meer wordt voortgezet, dan is de partner de investering ten dele of geheel kwijt. De derde
variabel, de frequentie van de transacties heeft betrekking op de mate van terugkerende transacties en de daarbij horende looptijd. In het geval de onzekerheid groot is, de specifieke investeringen hoog zijn en dat de transacties frequent plaatsvinden dan geeft Williamson (1985) aan dat verticale integratie (hiërarchische coördinatiestructuur) aantrekkelijker is dan het gebruik maken van de markt. Bij franchising houdt dit in dat de franchisegever in deze gevallen dan zou moeten kiezen voor meer eigen vestigingen.
Franchising is een combinatie tussen het marktmechanisme en de hiërarchische organisatie. Er is sprake van markttransacties daar we te maken hebben met juridisch zelfstandige partijen met ieder eigen activa: de franchisegever is eigenaar van de formule en de franchisenemers bezitten activa die nodig zijn om de formule te exploiteren. Anderzijds is er ook sprake van een hiërarchische organisatie met autoriteitsverhoudingen daar de franchisegever aanwijzingen geeft omtrent de wijze waarop de exploitatie van de formule dient plaats te vinden (Vrolijk, 2003). Binnen franchising zijn
hoofdzakelijk twee verschillende vormen van coördinatie te vinden; hard en soft franchising. Er is sprake van “hard (full)”franchising wanneer de vorm van samenwerking aan veel regels is gebonden (hard) en dat de regels op een grote verscheidenheid van gebieden van toepassing zijn (full)
(Kneppers-Heijnert, 1988). De mate van hardheid is afhankelijk van hoe de franchisegever
(hiërarchisch) de formule vorm wil geven ten aanzien van controle en uniformiteit. De voordelen van “hard” franchising zijn volgens Kaufmann en Eroglu (1998) de kostenbesparingen door de
schaalvoordelen en de opbouw van een sterk merk (imago). Ervaring wijst uit dat met name dit laatste in de beginfase van een franchiseformule erg belangrijk is om een unieke positie te bereiken in de gedachten van de consument. “Soft (free)” franchising kenmerkt zich daarentegen door een minder strakke manier van samenwerking met minder regels (soft) en de franchisegever laat meer
beslissingsbevoegdheden over aan de franchisenemer (marktmechanisme)(Kneppers-Heijnert, 1988). Een voordeel bij een softere constructie zijn de lagere kosten ten aanzien van controle en dergelijke, maar met als gevolg dat de mate van uniformiteit ook lager is. Wanneer er sprake is van een
dynamische marktomgeving met veel veranderingen dan is het mogelijk dat een softe formule geschikter is, daar flexibeler met de situatie om kan worden gegaan.
Onderzoek heeft aangetoond dat franchisenemers veel kenmerken van ondernemers vertonen en dat veel franchisenemers, voordat zij zich hebben aangesloten bij een formule, eerder als zelfstandige hebben geopereerd (Kaufmann en Stanworth, 1995). Franchisenemers kenmerken zich ook met daarmee gepaarde gevoelens van onafhankelijkheid met een sterk verlangen naar autonomie. Een gevolg is dat het verlangen van de franchisegever naar standaardisatie en consistentie in het netwerk in strijd is met de zoektocht van de franchisenemer voor autonomie.
2.2 Kwaliteit in franchiserelatie
Dit onderzoek beoogt nieuwe inzichten te bieden in de factoren die van invloed zijn op de kwaliteit in de relatie tussen franchisegevers en franchisenemers. Watson en Johnson (2010, blz. 63) geven aan dat “….ondanks de formele contractuele kant van franchising, franchiseformules afhankelijk zijn van een bepaald niveau van kwaliteit in de relatie om goed te kunnen functioneren.” Sterke relaties zijn gebouwd op een zorgzame en meelevende relatiestijl: luisteren en wederzijds respect tussen franchisegever en franchisenemer vormen de basis voor een succesvolle franchiserelatie. Het
handhaven van een goede harmonieuze franchisegever-franchisenemer relatie is een zeer belangrijke factor voor de groei en het succes van een franchiseformule. Daarbij is het ook één van de meest moeilijke en frustrerende kwesties in franchising (Justis, Olsen en Chan, 1993).
De franchiseliteratuur suggereert dat er een aantal gebieden van mogelijk conflict binnen de relatie zijn, daar er van beide kanten opportunistisch gedrag kan ontstaan waar gehandeld wordt in eigen belang wat ten koste gaat van de kwaliteit in de relatie. De kern gebieden van conflict in de franchisegever- franchisenemer relatie zijn gegrond in diens agency relatie. Hoewel de
franchisenemers dezelfde motivatie als franchisegevers zouden moeten hebben met betrekking tot de bevordering en handhaving van de waarde van het franchisemerk, geven Dant en Nasr (1998) ook aan dat de franchisenemer in de verleiding kan komen om voor korte termijn voor de winstgevendheid te kiezen, wat een gevaar kan vormen voor het merk en de kwaliteit van het merk. Een ander belangrijk punt binnen de franchiserelatie is de kwaliteit van de services die de franchisegever verleent aan de franchisenemer (Combs et al., 2004). Zoals reeds genoemd, de kwaliteit van de diensten van de franchisegever hebben een positief effect op de kwaliteit in de relatie. De uitdaging voor
franchisegevers is vervolgens dat franchisenemers vaak niet de service en ondersteuning die aan hen verleend is, objectief kunnen evalueren (Combs et al., 2004).
Hunt et al. (2006) suggereren het volgende: “om concurrentievoordeel te behalen en daarbij superieure financiële prestaties, zullen ondernemingen moeten streven naar het identificeren, ontwikkelen en koesteren van relaties, om die zo efficiënt als effectief mogelijk te versterken”.
Zoals eerder gesteld zijn er meerdere redenen voor de oprichting van een franchisenetwerk en potentiële voordelen binnen de relatie komen ten goede aan zowel de franchisegever als de
franchisenemer. Ook zijn er een aantal krachten die de relatie kunnen destabiliseren, en dus de focus ligt hier te onderzoeken welke factoren van invloed zijn op de kwaliteit in de relatie.
Binnen franchise is een kwalitatief hoogwaardige relatie een belangrijk aspect voor het behalen van succes. In de literatuur zijn diverse factoren te vinden die kwaliteit binnen relatie bepalen. Lukens (2007) heeft ook onderzoek gedaan naar kwaliteit in franchiserelaties. Hij geeft in zijn onderzoek elementen aan die een kwalitatief hoogwaardige relatie kunnen bevorderen. Dit zijn de volgende elementen:
- Coöperatie (samenwerking tussen beide partijen, en dus voornamelijk medewerking vanuit franchisenemer, voor naleving van het business format);
- Tevredenheid franchisenemer/ geen neiging tot opportunisme; - Open en duidelijke communicatie;
- Vertrouwen.
Coöperatie
Phan et al. (1996) zien coöperatie als een essentieel element voor lange termijn succes, aangezien franchisecontracten als incompleet worden beschouwd omdat het niet mogelijk is ze allesomvattend te krijgen. Jambulingam en Nevin (1999:365-366) geven tevens aan dat het van belang is voor de franchisegever om franchisenemers te selecteren die met de beste bedoelingen zich inzetten voor de franchisegever. Een franchiserelatie waarin goed wordt samengewerkt kunnen agency costs
Tevredenheid franchisenemer/ geen neiging tot opportunisme
Kidwell et al. (2006:525) geeft aan dat opportunisme één van de belangrijkste uitgangspunten is van de agency theorie. Bij opportunistisch gedrag prevaleert de franchisenemer zijn eigen doelen boven die van de franchisegever (en daarmee de formule). Hierdoor bestaat de kans dat de beoogde
betrokkenheid verslechterd vanuit de franchisenemer en daardoor de mate van coöperatie verslechterd. Gevolg kan zijn dat dit een negatief effect heeft op het imago en de performance van de formule. Opportunistisch gedrag van de franchisenemer zorgt ervoor dat de agency-costs stijgen.
Leunissen (1998) geeft aan dat de tevredenheid van de franchisenemer voor een groot gedeelte bepaalt wordt of er veel diensten aangeboden worden van hogere kwaliteit, bijvoorbeeld met betrekking tot goede controles ten aanzien van de kwaliteit van producten en dienstverlening.
Spinelli en Birley (1996) geven aan dat franchisenemers een “gedragszone van tolerantie” zullen ontwikkelen waarbij achterhaald moet worden of franchisegevers wel voldoen aan hun contractuele verplichtingen. Als echter de diensten tegenvallen in vergelijking met het “beloofde”, zal er
ontevredenheid ontstaan, met conflicten tot gevolg. Omgekeerd, wanneer de diensten van de
franchisegever boven verwachting positief worden ervaren, zal het vertrouwen van de franchisenemer in de franchisegever versterkt worden.
Open en duidelijke communicatie
Binnen de franchiseliteratuur is veel nadruk gelegd op het belang van communicatie in het managen van franchiserelaties (Gassenheimer et al., 1996). Belangrijk hierbij is dat de communicatie
participerend is: het betreft “het delen van belangrijke en tijdige informatie” (Gassenheimer et al., 1996). Combs et al. (2004) benadrukken het belang van zowel formele als informele communicatie stromen in het verbeteren van de kwaliteit in de relatie. Combs et al. (2004) geven een aantal formele mechanismen die communicatie kunnen faciliteren, zoals bijvoorbeeld jaarlijkse bijeenkomsten of franchiseraden. Leunissen (1998) geeft ook aan dat voor een succesvolle franchiserelatie het belangrijk is dat de communicatie goed en gestructureerd verloopt.
Vertrouwen
Hoewel er diverse factoren zijn geïdentificeerd die bijdragen aan een succesvolle relatie, worden door de meeste auteurs vertrouwen en betrokkenheid genoemd (Dwyer et al., 1987; Hunt et al., 2006). Vertrouwen verwijst naar “een positieve overtuiging, houding of verwachting van een partij met betrekking tot de waarschijnlijkheid dat de actie of de resultaten van een ander zullen worden bevredigd”. Vertrouwen heeft ook te maken dat de samenwerking intens verloopt (Leunissen, 1998). Croonen (2006) geeft de volgende definitie voor vertrouwen: “Vertrouwen heeft betrekking op de vraag in hoeverre partners het idee hebben dat ze geen misbruik van elkaar maken en rekening zullen houden met elkaars belangen. Fair dealing heeft betrekking op de mate waarin partners het idee hebben dat de kosten en opbrengsten in de relatie eerlijk verdeeld worden.”
Betoogd wordt dat wanneer partners elkaar vertrouwen, dit positief bijdraagt aan een constructieve dialoog en coöperatieve oplossingen van problemen waardoor moeilijke kwesties kunnen worden opgelost. Betrokkenheid is een blijvende wens om een waardevolle relatie te behouden. Betrokken partners zullen zich verzetten tegen aantrekkelijke korte termijn alternatieven om zo een positieve bijdrage te leveren aan de verwachte lange termijn voordelen voortkomend uit de relatie (Helfert et al., 2002). Morgan en Hunt (1994) suggereren dat gedeelde waarden – “de mate waarin partners
gemeenschappelijke overtuigingen hebben over welk gedrag, doelstellingen en beleid belangrijk of juist onbelangrijk, gepast of ongepast, juist of verkeerd zijn “- invloed hebben op de betrokkenheid en het vertrouwen binnen de relatie, en daarmee invloed hebben op de kwaliteit van de relatie.
2.3 Strategie en management van de franchiseformule
Deze paragraaf heeft als doel een beeld te geven hoe door middel van strategie en management invulling gegeven kan worden aan een franchiseformule waarbij in §2.3.1 de strategische beslissingen en in §2.3.2 de marketinginstrumenten behandeld worden.
Een formule is een volledig bedrijfsconcept: de samenhang tussen product, prijs, plaats en promotie. Om het verschil te maken met een formule moeten franchisegevers en hun franchisenemers continu streven naar verbeteringen. Een onderscheidende formule is een bepalende factor voor succes. Het doel van een bepaalde invulling geven aan de franchiseformule is het creëren van
concurrentievoordeel. Concurrentievoordeel betreft het ontwikkelen van een waarde creatie strategie (Porter, 1985) door uniek te zijn in het combineren en bundelen van waardevolle bedrijfsmiddelen en vaardigheden (Day en Wensley, 1988) om zo een positievoordeel te creëren (bijv. gedifferentieerd of lage kosten product/ service) die resulteren in positieve opbrengsten (bijv. marktaandeel,
winstgevendheid). Bedrijfsmiddelen omvatten zowel materiële (bijv. werkmaterieel, locatie, kapitaal) als immateriële (bijv. merken, copyrights, goodwill, kennis) bezittingen. De vaardigheden van een onderneming betreffen onder andere organisatorische, technische en kennis van de markt (Hoffman and Preble, 2003). De franchise-industrie is heterogeen en de strategieën die gebruikt worden voor het aantrekken van nieuwe franchisenemers kunnen variëren binnen de franchiseformules. Onderzoek geeft tevens aan dat strategieën variëren binnen de levenscyclus van de franchiseformule (Shane et al., 2006). De fase van ontwikkeling waarin de franchisegever zit is van invloed op de doelstellingen, behoefte, structuur en strategieën om geografisch uit te breiden. In de beginfase hebben
franchisegevers vaak moeilijkheden met het aantrekken van nieuwe investeerders, daar zij het succes van het bedrijfsconcept moeten aantonen (Shane et al., 2006).
2.3.1 Strategische beslissingen franchiseformule
Croonen (2006) heeft een onderzoeksmodel gecreëerd welke vijf formulekenmerken onderscheidt waar franchisegevers strategische beslissingen over nemen bij het managen van exploratie en
exploitatie in hun formule. Exploratie betekent vernieuwen, experimenteren, risico nemen, innoveren en exploitatie heeft betrekking op het verbeteren van bestaande processen en/ of resources (Croonen, 2006). Croonen (2006) geeft aan dat een te grote focus op exploitatie leidt tot verstarring waardoor een organisatie zich slecht aan haar omgeving kan aanpassen. Een te grote focus op exploratie leidt
daarentegen tot teveel vernieuwing en geëxperimenteer waarvan te weinig de vruchten worden geplukt. De vijf formulekenmerken zijn hieronder weergegeven.
• De positionering van de formule in de markt. De positionering van de formule kan variëren van ‘zeer laag in de markt’ met lage toegevoegde waarde en lage prijzen tot ‘zeer hoog in de markt’ met hoge toegevoegde waarde en relatief hogere prijzen.
• De mate van hardheid van de formule. Dit heeft te maken met hoeveel verplichtingen aan franchisenemers worden opgelegd. De mate van hardheid van een formule kan variëren van ‘zeer zacht’ met weinig verplichtingen tot ‘zeer hard’ met veel verplichtingen en een hoge mate van uniformiteit.
• De mate van innovatie van de formule. Deze kan variëren van een ‘zeer lage’ tot een ‘zeer hoge’ mate van innovatie. Bij een lage mate van innovatie worden niet snel nieuwe producten, productgroepen of andere aanpassingen aan de business format gedaan, terwijl dit bij een hoge mate van innovatie frequent gebeurt.
• De organisatie van strategische participatie van franchisenemers. De organisatie van
strategische participatie van franchisenemers kan variëren van ‘zeer laag’ tot ‘ zeer hoog’. In het geval van een hoge organisatie van strategische participatie is deze participatie in hoge mate geformaliseerd.
Ten aanzien van de benadering van franchisenemers door franchisegevers zijn de genoemde kenmerken ook belangrijke ‘instrumenten’ waar een formule zich mee kan onderscheiden. In de volgende subparagraaf zullen de instrumenten worden behandeld die toegepast kunnen worden bij de benadering van en in de relatie tussen franchisegevers en franchisenemers.
2.3.2 Marketinginstrumenten
Marketing is een ruim begrip; het omvat in principe alle activiteiten die de “koper” en “verkoper” (franchisenemer en franchisegever) dichter bij elkaar brengen. Een doeltreffend marketingbeleid bestaat uit een uitgekiende combinatie van vier met elkaar samenhangende marketinginstrumenten om de markt mee te bewerken, dikwijls aangeduid als de marketing mix of de vier P’s (Verhage en Cunningham, 1989):
• Product: goederen, diensten of ideeën die op de verlangens van de klant inspelen; • Prijs: wat er voor het product of de dienst wordt betaald;
• Plaats/ Distributie: de gebruikte kanalen om het product in handen van de kopers te krijgen; • Promotie/ Communicatie: namelijk de communicatie tussen de leverancier en de koper. Product
Vanuit een marketing optiek omvat dit meer dan alleen het fysieke product dat van eigenaar verwisselt. Immers, een potentieel franchisenemer let bij zijn keuze eveneens op zaken als de
reputatie, geboden service e.d. Ook deze kenmerken maken deel uit van het product (de formule) in de ruime zin van het woord (Verhage en Cunningham, 1989). Het product binnen de relatie tussen franchisegever en franchisenemer is het franchiseconcept met bijbehorende diensten die de franchisegever verleent. In het onderzoek van Hoffman en Preble (2003) onder diverse
franchiseformules gaven de “omgezette ondernemers” zeven redenen waarom die ondernemingen bekeerden naar franchise. Deze redenen kunnen ook als onderdeel van het product gezien worden, en daarmee dus als marketinginstrument. De redenen in volgorde van meest genoemde zijn;
• Merknaam/ imago/ identiteit • Karakteristieken franchisegever • Bedrijfsresultaten/ prestaties • Ondersteunende diensten • Training • Kostenbesparingen • Marketing voordelen
Bij merknaam/imago en identiteit gaat het onder andere over het aantal filialen en de mate van tevredenheid bij de klanten en aangesloten ondernemers. Het imago omvat eigenlijk het totale beeld van de formule, welke bepaald wordt door de afzonderlijke elementen. Zo kunnen hier ook de
bedrijfsresultaten en reeds behaalde prestaties onder geschaald worden. Desondanks wordt dit element in zijn totaliteit meegenomen omdat het een belangrijk aspect is van het product.
Het product wat de franchisegever biedt bestaat voornamelijk uit de aangeboden ondersteunende diensten. Deze diensten kunnen zijn (Leunissen, 1998; Bezemer, 1990 en Hoffman en Preble, 2003);
• Marktonderzoek;
• Vestigingsplaatsonderzoek;
• Formuleontwikkeling door middel van testwinkels;
• Opleiding van de aangesloten ondernemers en hun personeel; • Ontwikkelen van automatiseringspakketten;
• Financiële steun, vaak in de vorm van bemiddeling bij kredietverlening of het te beschikking stellen van een bedrijfspand, dat door de franchisenemer wordt gehuurd van de franchisegever;
• Financieringsarrangement; • Centrale inkoop;
• Verkoopbevordering/ reclame; • Managementadvies en begeleiding; • Opslag en/of transport goederen; • Administratieve diensten;
• Overname betalingsrisico; • Kwaliteitscontrole;
De andere redenen genoemd in het onderzoek van Hoffman en Preble (2003), te weten training (opleiding), kostenbesparingen en marketingvoordelen zijn reeds genoemd binnen de bovenstaande lijst van ondersteunende diensten.
Bovenstaande elementen met betrekking tot franchise behoren tot de product-aspecten waarmee een formule zich kan onderscheiden. In het onderzoek zal gekeken worden welke marketinginstrumenten uit deze lijst van toepassing zijn op FHC Formulebeheer.
Prijs
Het bepalen van de juiste prijs is een belangrijke en dikwijls moeilijke beslissing voor een organisatie. Immers, een te hoge prijs schrikt klanten af, terwijl een te lage prijs het imago van de dienst negatief kan beïnvloeden (Verhage en Cunningham, 1989). Niet alle franchiseformules hanteren dezelfde soorten vergoedingen. Soms wordt een entreefee vereist, maar dat is niet altijd het geval.
In de literatuur worden de agency theorie argumenten en de waarde van de diensten die de franchisegevers aanleveren gebruikt om de hoogte van de franchise(aanvangs) fee en de andere vergoedingen te bepalen (Sen, 1993; Lafontaine en Shaw, 1999). Franchisegevers leveren zowel aanvangsdiensten als voortdurende diensten aan franchisenemers. Aanvangsdiensten omvatten “locatie ervaring”, training en/of franchisenemers selectieprocessen. Franchisenemers kunnen ook gebruik maken van voortdurende diensten aangeleverd door de franchisegever zoals doorlopende trainingen, promotie en administratieve diensten. De aanvangsvergoeding dekt over het algemeen de waarde van het merk, locatie en de aanwezige verhoudingen in de markt (Lafontaine en Shaw, 1999).
Er zijn verschillende argumenten om voor een bepaalde prijsstructuur te kiezen. Zo kan een franchisegever een hoog entreegeld vragen zodat alleen de betere potentiële franchisenemers zich beschikbaar stellen die weten dat ze dat terug kunnen verdienen,. Bij deze optie plukt de
Binnen de cafetariabranche is een maandelijkse (soms wekelijkse) vergoeding de meest voorkomende vorm van vergoeding. De franchisegever berekent dit bedrag meestal op basis van de inkoopprijs of de omzet. Deze maandelijkse servicefee noemt men ook wel een royalty, een franchisevergoeding of een franchisebijdrage. De vergoeding wordt meestal betaald voor (Lafontaine en Shaw, 1999);
• Inkoop- en logistieke voordelen;
• Kennis en ervaring die de franchisegever op de franchisenemer overdraagt; • Gebruik van de bekende formulenaam;
• Gebruik maken van de diensten die de franchisegever de franchisenemer biedt.
Diverse andere royaltybepalingen komen in de praktijk ook voor, zoals een vast bedrag (fixed royalty) per jaar. De vraag of een stelsel van vergoedingen redelijk is, is niet eenvoudig te beantwoorden. In het algemeen geldt dat in een goede franchiseformule, waar een win-winfilosofie het uitgangspunt is, een goede balans aanwezig is tussen de gevraagde fee en de geboden tegenprestaties.
Idealiter berekent een franchisegever de hoogte van de fee op basis van de volgende factoren (Lafontaine en Shaw, 1999);
• De winstmogelijkheden van de franchisenemer; • De kwaliteit en het succes van de formule; • De kosten die de franchisegever maakt;
• De hoeveelheid risico die de franchisegever loopt.
Het is van het grootste belang dat er evenwicht bestaat tussen wat een franchiseorganisatie wil ontvangen en wat een franchisenemer verantwoordt kan betalen. De beste waarborg voor continuïteit van de franchiseformule is immers gebaseerd op winst voor zowel franchisegever als franchisenemer (www.nfv.nl)
Plaats/ Distributie
Dikwijls is de voornaamste factor die het succes van een product bepaalt niet het artikel zelf, maar hoe het wordt gedistribueerd (Verhage en Cunningham, 1989). Binnen de relatie franchisegever en
franchisenemer ligt dit anders, daar een doeltreffend distributiesysteem minder van belang is, in tegenstelling tot bijvoorbeeld een bedrijf als Philips met zijn producten. Binnen franchise gaat het bij plaats/distributie om onder andere de vestigingsplaatskeuze en samenwerkingsverbanden met groothandelscentra. Het aspect vestigingsplaatskeuze wordt vanwege de beperkingen van het onderzoek niet meegenomen. De samenwerkingsverbanden daarentegen zijn belangrijker met betrekking tot distributie. In bepaalde gevallen heeft een franchisegever zelf een groothandelsfunctie (zoals Plaza). Deze organisatie heeft dan een aanzienlijk voordeel bij de distributie van de goederen. Dit aspect wordt behandeld het element ‘product’ aangezien een het realiseren van een goed
distributiekanaal een dienst betreft. Mede hierdoor nemen we de factor Plaats/ distributie niet (uitgebreid) mee in het onderzoek.
Promotie/ Communicatie
Een promotiestrategie omvat o.m.: het vaststellen van de communicatiedoelstellingen; het bepalen van het reclamebudget; het kiezen van de meest effectieve combinatie van promotie-instrumenten en media; het meten van het effect van reclame; het werven, trainen en motiveren van verkopers en andere vormen van verkoopbevordering (Verhage en Cunningham, 1989).
Deze factor zal wel degelijk belangrijk zijn in het onderzoek daar het de kern van de benadering van franchisenemers betreft.
Figuur 2: vijf elementen om de formule te onderscheiden. Rabobank.
Het model van de Rabobank bevat ook elementen zoals product en prijs die te vinden zijn in de marketing mix. Zoals reeds aangegeven behoort service in de marketing mix bij product en kan bereik zowel onder promotie/ communicatie als onder plaats/ distributie geplaatst worden. Het element beleving kan ook onder het element product geplaatst worden. Het verschil tussen beide modellen is dat het Rabobank model zich richt op de eindconsument, en dat de marketing mix zich op alle
doelgroepen kan richten. Het model geeft in ieder geval elementen aan waarmee een formule zich kan onderscheiden en daardoor eventueel aantrekkelijker kan worden voor potentiële franchisenemers. Voor dit onderzoek worden de elementen product (inclusief service en beleving), prijs en promotie/ communicatie (inclusief bereik) gebruikt om de marketinginstrumenten in kaart te brengen.
2.4 Selectiecriteria voor werving franchisenemers
De modelfranchisenemer is in de visie van menig franchisegever jong, solvabel, energiek, gedisciplineerd en in het bezit van vestigingspapieren. De meeste franchisegevers zoeken
franchisenemers die al een vestiging hebben (conversion franchising). Voordelen van deze methode zijn a). dat de gevestigde ondernemers reeds ervaring hebben van de lokale markt en b). de betere financieringsmogelijkheden omdat de bestaande onderneming als onderpand kan dienen, of bij verkoop het startkapitaal kan leveren (Leunissen, 1998).
Een goede franchiseformule zal een strenge toelatingsselectie toepassen voor
aspirant-franchisenemers. Hoe goed de formule ook is, het staat of valt met de mensen die uitvoering moeten geven aan de formule. Het succes van een franchiseformule is afhankelijk van haar franchisenemers. De franchiseketen is even sterk als haar zwakste schakel. Franchise selectieprocessen moeten daarom ook frequent geëvalueerd en verfijnd worden. De inzet en persoonlijke kenmerken van de
franchisenemers vormen de motor van de formule. Deze kenmerken kunnen de franchiseketen zowel positief als negatief beïnvloeden en maakt daarom een goede selectie van de franchisenemers
essentieel. Hierbij dient wel vermeld te worden dat het mogelijk is succes te behalen zonder dat er aan alle kenmerken voldaan wordt (Leunissen, 1998:41; Van der Heiden, 1999:57-58).
Er zijn verschillende criteria die van invloed zijn op het selectieproces van franchisenemers. Het opstellen van een profiel waaraan een franchisenemer dient te voldoen is daarbij een belangrijk aspect (Bezemer, 1990; van der Heiden, 1992:57-59).
Bij het selectieproces is het belangrijk te beoordelen of er een strategische fit bestaat tussen de franchisegever en franchisenemer. Deze strategische fit dient aanwezig te zijn ten aanzien van strategische bedoelingen maar ook ten aanzien van persoonlijkheden van verschillende partijen, daar het succes van de relatie wederzijds afhankelijk is.
Iedere franchiseformule zal voor zich een lijst hebben met de belangrijkste selectiecriteria ten aanzien van kwalificaties van de franchisenemer. De criteria kunnen dan in verschillende categorieën
franchisegevers in de VS. Voor dat onderzoek zijn zes criteria getoetst, te weten: algemene business ervaring, ervaring in de industrie, formele educatie, financiële kwalificaties, het psychologische profiel van de franchisenemer en de attitudes en persoonlijkheid van de franchisenemer.
Deze selectiecriteria worden ook door andere auteurs vaak genoemd. Lukens (2007) gaf in zijn onderzoek al aan dat het psychologisch profiel erg veel lijkt op de persoonlijkheidskenmerken waarover de franchisenemer dient te beschikken. Beide hebben betrekking op de geschiktheid van de persoonlijkheid en attitudes van de franchisenemer, hetgeen inhoudt dat psychologisch profiel onder het criterium geschiktheid/persoonlijkheid is geplaatst. De volgende factoren blijken duidelijk van invloed te zijn geweest bij het selecteren van een franchisenemer door de franchisegever (Clarkin en Swavely (2006), Lukens (2007), Bezemer (1990);
• Demografische kenmerken
• Algemene business ervaring (als ondernemer) en ervaring in de industrie • De aanwezigheid van financiële middelen
• Geschiktheid attitudes/ persoonlijkheid Demografische kenmerken
Onder demografische kenmerken vallen aspecten zoals geslacht, leeftijd, opleiding, afkomst etc. Per franchiseformule zullen er verschillende voorkeuren zijn met betrekking tot deze aspecten.
Algemene business ervaring
Er bestaan onder franchisegevers en onderzoekers veel verschillende opvattingen met betrekking tot de ervaring, zowel in de industrie als op bedrijfsniveau. Door veel franchisenemers wordt een
onervaren franchisenemer geprefereerd. Omdat deze makkelijker ‘gekneed’ kan worden naar de eisen van de franchisegever (Bezemer, 1990; Jambulingam en Nevin, 1999; Mendelsohn, 1992).
Het gebruikmaken van onervaren franchisenemers verhoogt het risico van ongunstige selectie (Shane, 1996). Ervaren managers hebben vaker betere invloed om de prestatie te beïnvloeden dan degene met minder ervaring en ze hebben minder training en assistentie nodig (Hoffman en Preble, 2003). Daarentegen wordt er ook vanuit gegaan dat franchisenemers met ervaring weten waar ze mee te maken krijgen bij het aangaan van de franchiserelatie, wat ervoor nodig is om een succesvolle franchise formule op te bouwen, en of aan hun verwachtingen zal worden voldaan door het
franchisesysteem (Jambulingam en Nevin, 1999; Olm et al. (1988). Een veel toegepaste franchisevorm daarom is conversion franchising. Dit houdt in dat een franchisegever nieuwe franchisenemers
toevoegt aan de formule door onafhankelijke bedrijven, ketens, en/of franchisenemers van andere franchiseformules te werven. Conversion franchising maakt het mogelijk voor de franchisegever om gebruik te maken van ervaren ondernemers die reeds een gelijksoortige onderneming hebben
gemanaged (als onafhankelijke of als franchisenemer van een concurrent), waarbij het risico van ongunstige selectie wordt beperkt. Tevens hebben die ondernemers reeds een bestaand klantenbestand waardoor omgezette bedrijven relatief snel de werkzaamheden kunnen hervatten. Met de bestaande klanten komen de vergoedingsstromen dan ook snel op gang voor de franchisegever (Steinberg, 1993). Daarnaast is een bijkomstig voordeel dat een concurrent nu geïntegreerd is in de formule in plaats van het tegenwerken van een formule. Aangezien er verschillende opvattingen bestaan, is het verstandig dat een franchisegever voor zichzelf bepaald was wenselijk is.
De aanwezigheid van financiële middelen
Aangezien de zelfstandig ondernemer (franchisenemer) in staat moet zijn de nodige investeringen in het bedrijf te doen is het belangrijk de financiële draagkracht van de potentiële franchisenemer al van te voren te onderzoeken (Van der Heiden,1992). Bezemer (1990) geeft zelfs aan dat er op de
