franchise- vs eigen vestigingen

HR-beleid bij de

HEMA

franchise- vs eigen vestigingen

Bernd Wiechers

HR-beleid bij de

HEMA

franchise- vs eigen vestigingen

Een onderzoek naar de verschillen in het HR-beleid tussen de eigen vestigingen de aangesloten bedrijven bij de HEMA

Auteur: Bernd Wiechers

Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit: Bedrijfskunde

Afstudeerrichting: Small business & entrepreneurship

Afstudeerbegeleidster RUG: E.P.M. Croonen Tweede beoordelaar RUG: P.H. van der Meer

Afstudeerorganisatie: HEMA

Bedrijfsbegeleidster: I. Dommerholt

Datum: November 2005

Voorwoord

Voor u ligt de afstudeerscriptie die ik geschreven heb als afronding voor mijn studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Het studeren aan de universiteit is een zeer bewuste keuze geweest. Na in drieëneenhalf jaar mijn HEAO diploma in Groningen behaald te hebben kom je op een punt te staan wat je nu werkelijk wilt gaan doen in de toekomst. Ik heb toen besloten om het werkende leven nog een aantal jaren uit te stellen en mijn kennis te verrijken aan de universiteit. De reden dat ik in Groningen ben gebleven is simpel, ik wilde de afstudeerrichting small business & entrepreneurship afronden. Middels deze afstudeerrichting heb ik naar mijn idee een goede basis om op termijn een eigen bedrijf te starten/ over te nemen.

Mijn afstudeeronderzoek heb ik uitgevoerd bij de HEMA. De HEMA organisatie vind ik een zeer boeiende organisatie die oer-hollands is en van en voor iedereen. Wanneer consumenten gevraagd wordt naar gebak, noemen velen de beroemde tompoucen, wanneer het over rookworst gaat heeft de HEMA een onbetwiste nummer één positie. Bij dit bedrijf waar ik zelf mee ben opgegroeid wilde ik een afstudeeronderzoek doen.

Tijdens het doen van het onderzoek heb ik een aantal interviews gehouden. De mensen die ik geïnterviewd heb reageerden allen zeer enthousiast op het onderwerp en verleenden graag hun medewerking. Tevens heb ik een enquête gehouden. De respons op deze enquête was hoger dan ik vooraf had kunnen denken. Maar liefst 61,9 procent van de ondervraagden heeft de vragenlijst teruggestuurd. Hierbij heb ik zeer veel leuke reacties van de respondenten gehad.

Bij het verwerken van de enquête ben ik echter ook een manco van de studie tegengekomen.

Daar ik een verkort doctoraal (drie jarig) gevolgd heb, heb ik het hele eerste jaar vrijgesteld gekregen. In het eerste jaar wordt echter statistiek aangeboden. Toen ik dit bij het analyseren van de enquêtes moest gebruiken heb ik me eerst statistiek (opnieuw) moeten aanleren.

Tot slot zijn er nog een aantal mensen die ik wil bedanken voor de hulp en ondersteuning die zij mij gegeven hebben gedurende de afstudeerperiode. Allereerst mijn afstudeerbegeleidster vanuit de universiteit mevrouw E.P.M. Croonen, zij heeft mij steeds op een zeer plezierige manier bijgestuurd wanneer ik de verkeerde kant op ging. Daarnaast wil mijn bedrijf- begeleidster mevrouw I. Dommerholt bedanken voor de hulp die zij mij gegeven heeft bij het doen van onderzoek binnen de HEMA organisatie. Tevens wil ik van de gelegenheid gebruik maken de heer P.H. van der Meer te bedanken om als tweede beoordelaar op te treden. Tot slot wil ik mijn ouders, zus en broertje bedanken voor de morele steun die zij geleverd hebben tijdens het schrijven van de scriptie.

Bernd Wiechers

Groningen, 21 november 2005

Samenvatting

In 1926 is de HEMA organisatie opgericht. Sinds de jaren vijftig wordt naast de eigen vestig- ingen gebruik gemaakt van franchisers (aangesloten bedrijven) voor het exploiteren van de vestigingen. In dit onderzoek wordt gekeken welke verschillen er in het HR-beleid op operationeel (winkelvloer) niveau tussen beide exploitatievormen bestaan. Hierbij worden de eigen vestigingen beschouwd als één grote organisatie en de aangesloten bedrijven als kleine (mkb) ondernemingen. De doelstelling van het onderzoek luidt:

“Het inzichtelijk maken van verschillen in het human resource beleid op operationeel niveau tussen de eigen HEMA vestigingen en de aangesloten HEMA bedrijven om het human resource beleid verder te perfectioneren omwille de prestatie te verhogen.”

De vraagstelling die bij dit onderzoek gebruikt wordt luidt:

“Welke verschillen op operationeel niveau bestaan er binnen het HR-beleid tussen de eigen HEMA vestigingen en de aangesloten HEMA bedrijven en wat kunnen de verschillende exploitatievormen van elkaar leren?”

Aan de hand van de literatuur is een conceptueel model opgesteld met variabelen die het HR- beleid bepalen. De functionele gebieden (variabelen) waar gebruik van gemaakt wordt zijn de volgende: taken, in-/ uitstroom, scholing, leiding, beloning, cultuur, vakbondsgraad en ver- zuimbeleid. Deze variabelen zijn van invloed op de prestatie van de onderneming. Aan de hand van de genoemde variabelen is in de literatuur gekeken wat er geschreven is over de variabelen en toepassing ervan binnen grote- en kleine bedrijven en de verschillen hiertussen.

De verschillen die zijn geconstateerd zijn vertaald in negentien hypothesen die zijn toegespitst op de eigen vestigingen en de aangesloten bedrijven van de HEMA. De hypothesen hebben als leidraad voor de enquête gediend. De enquête is afgenomen onder alle HEMA vestigingen in Nederland. De gehele populatie omvat 147 eigen vestigingen en 134 aangesloten be- drijven. In totaal heeft 61,9 procent van de respondenten geantwoord. De verdeling hierbij is:

62,6 procent van de eigen vestigingen en 61,2 procent van de aangesloten bedrijven. Per vraag heeft een uitgebreide analyse plaatsgevonden. Daar waar nodig zijn statistische toetsen toe- gepast om de significantie te toetsen. Na het verwerken van de enquête is aan de hand van het verwerpen of bevestigen van de hypothese per exploitatievorm gekeken of er gebruik van de variabele gemaakt wordt.

Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat de volgende hypothesen kloppend zijn voor de HEMA organisatie:

• Aangesloten bedrijven presteren beter dan eigen vestigingen met betrekking tot het personeelsbeleid.

• Binnen de aangesloten bedrijven is minder geformaliseerd dan bij de eigen vestigingen.

• Aangesloten bedrijven maken meer gebruik van job try-outs

• Aangesloten bedrijven hebben geen aparte HR-functionaris

• Aangesloten bedrijven betalen minder loon dan eigen vestigingen

• Het aantal werknemers dat lid is van een vakcentrale is bij aangesloten bedrijven lager dan bij de eigen vestigingen.

• De invloed van de vakcentrales is kleiner op aangesloten bedrijven.

• Eigen vestigingen nemen meer preventieve maatregelen om verzuim te voorkomen dan aangesloten bedrijven.

• Eigen vestigingen hebben een hoger verzuim dan aangesloten bedrijven

Aan de hand van de bevestigde hypothesen is het mogelijk uitspraken te doen over de pres- tatie van beide exploitatievormen. Zo is er bij de eigen vestigingen meer formalisatie dan bij de aangesloten bedrijven. Hierbij moet gewaakt worden voor “over” formalisering. Teveel formalisering kan leiden tot verminderde prestaties.

Aangesloten bedrijven maken meer gebruik van job try-outs. Dit vindt direct weerslag in de prestatie van de onderneming. Bij job try-outs krijgt de medewerker scholing als beloning in plaats van een geldelijke betaling, dit werkt prestatie verhogend.

Het aanwezig zijn van een HR-afdeling bij de eigen vestigingen is noodzakelijk omdat anders het overzicht verdwijnt. Wanneer de HR-afdeling niet meer zou bestaan zal er onduidelijkheid gaan ontstaan en dit komt de prestatie niet ten goede.

De manier van belonen tussen beide exploitatievormen verschillen, zo maken de eigen ves- tigingen gebruik van prestatieloon en bonussen. Daarnaast is er een verschil in cao beloning.

Deze twee verschillen vertalen zich direct in een hogere loonquote en dus prestatie.

De vakbondsgraad is bij de eigen vestigingen hoger, tevens wordt door de filiaalmanagers van de eigen vestigingen meer druk ervaren van de vakcentrales. De vakbondsgraad en de prestatie van de exploitatievorm is echter niet onomstotelijk bewezen.

Het verzuimbeleid is bij de eigen vestigingen verder ontwikkeld dan bij de aangesloten be- drijven. Toch is het verzuim hoger bij de eigen vestigingen. Dit kan betekenen dat het ver- zuimbeleid dat gehanteerd wordt niet geheel voldoet waardoor er op dit punt niet optimaal gepresteerd wordt. Wanneer naar het verzuim en de loonquote gekeken wordt presteren de aangesloten bedrijven op beide punten beter dan de eigen vestigingen.

Om de prestatie van de eigen vestigingen te verbeteren wordt naar aanleiding van het onder- zoek de volgende aanbevelingen gedaan:

• Werknemers van de eigen vestigingen meer vrijheid geven in het uitvoeren van de werkzaamheden.

• Eigen vestigingen dienen meer gebruik te maken van de regionale krant en bestand met open sollicitaties bij het werven van nieuw personeel

• Eigen vestigingen dienen meer gebruik te maken van job try-outs

• Onderzoek doen naar de behoefte van eigenaren van aangesloten bedrijven om gebruik te maken van de expertise op het hoofdkantoor met betrekking tot HRM.

• Prestatieloon en bonus afschaffen

• Nader onderzoek doen naar de verschillen in cao’s

• Handhaaf de bestaande openheid vanuit het management naar de medewerkers.

• Filiaalmanagers goed informeren over lopende zaken met de vakcentrales

• Herzie het huidige verzuimbeleid

• Nader onderzoek doen naar de verschillen in ziekteverzuim

• Nader onderzoek doen naar de samenstelling van de loonquote van de eigen vestigingen

Inhoudsopgave

P.

Voorwoord 2

Samenvatting 3

Hoofdstuk 1 Introductie 7

1.1 Inleiding 7

1.2 Geschiedenis 7

1.3 HEMA formule 7

1.4 De organisatie 8

1.4.1 Eigen vestigingen 9

1.4.2 Aangesloten bedrijven 10

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 11

2.1 Inleiding 11

2.2 Aanleiding van het onderzoek 11

2.3 Probleemdefiniëring 11

2.3.1 Definiëring belangrijke begrippen 12 2.3.2 Doelstelling, vraagstelling en deelvragen 14

2.3.3 Randvoorwaarden 15

2.4 Conceptueel model 15

2.5 Onderzoeksmethode 20

2.6 Opzet van de verslaglegging 21

Hoofdstuk 3 Human resource management in theorie 22

3.1 Inleiding 22

3.2 Human resource management 22

3.3 Functionele gebieden 25

3.3.1 Taken 25

3.3.2 In-/ uitstroom 28

3.3.3 Scholing 30

3.3.4 Leiding 32

3.3.5 Beloning 33

3.3.6 Cultuur 34

3.3.7 Vakbondsgraad 36

3.3.8 Verzuimbeleid 36

3.3.9 Prestatie 37

3.4 Conclusie 38

Hoofdstuk 4 Human resource management bij de HEMA vestigingen 40

4.1 Inleiding 40

4.2 Taken 42

4.2.1 Eigen vestigingen 42

4.2.2 Aangesloten bedrijven 42

4.3 In-/ uitstroom van medewerkers 43

4.3.1 Eigen vestigingen 43

4.3.2 Aangesloten bedrijven 43

4.4 Scholing 43

4.4.1 Eigen vestigingen 43

P.

4.4.2 Aangesloten bedrijven 44

4.5 Leiding 44

4.5.1 Eigen vestigingen 44

4.5.2 Aangesloten bedrijven 45

4.6 Beloning 45

4.6.1 Eigen vestigingen 45

4.6.2 Aangesloten bedrijven 46

4.7 Cultuur 46

4.7.1 Eigen vestigingen 46

4.7.2 Aangesloten bedrijven 47

4.8 Vakbond 48

4.8.1 Eigen vestigingen 48

4.8.2 Aangesloten bedrijven 48

4.9 Verzuimbeleid 48

4.9.1 Eigen vestigingen 48

4.9.2 Aangesloten bedrijven 49

Hoofdstuk 5 Resultaten 51

5.1 Opzet enquête 51

5.1.1 Populatie 51

5.1.2 Vragen 51

5.1.3 Proefafname 53

5.1.4 Verzenden enquête 53

5.1.5 Verwerken enquête 53

5.2 Analyse antwoorden 53

5.3 Conclusie 55

Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen 56

6.1 Inleiding 56

6.2 Conclusies hypothesen 56

6.3 Verschillen in prestaties 57

6.4 Aanbevelingen 60

Literatuurlijst 62

Bijlagen 64

Hoofdstuk 1 Introductie

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt een introductie gegeven op de HEMA organisatie. Het is voor de lezer die niet van het HEMA concept en werkwijze op de hoogte is, makkelijk om voor aanvang van het onderzoek iets meer over de achtergrond van de HEMA organisatie te lezen. Bij het opstellen van de geschiedenis is rekening gehouden met de insteek van het onderzoek en wordt na een algemene geschiedenis de beschrijving meer gericht op het onderzoek: het personeelsbeleid binnen de verschillende exploitatievormen. In paragraaf 1.2 wordt nader ingegaan op de geschiedenis. Paragraaf 1.3 zal de HEMA formule uiteenzetten. Paragraaf 1.4 gaat nader in op de organisatie waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen eigen vestigingen en aangesloten bedrijven.

1.2 Geschiedenis

Op 4 november 1926 opent de Hollandsche Eenheidsprijzen Maatschappij Amsterdam (HEMA) de deuren van haar eerste filiaal in de Kalverstraat te Amsterdam. Een paar dagen later gevolgd door een tweede filiaal in de Oude Hoogstraat eveneens in Amsterdam.

Omdat de HEMA opgericht is voor de minder bedeelden is er gekozen voor het systeem van eenheidsprijzen. De klant wist zeker dat hij/ zij nooit méér kwijt was dan honderd cent.

HEMA stond daarom vanaf de start bekend als een armeluiswinkel, waar rijke mensen niet gezien wilden worden (zij stuurden vaak hun dienstmeisje).

In de naoorlogse jaren liet HEMA het systeem van vaste eenheidsprijzen los en maakte een explosieve groei door; in het hele land werden vestigingen geopend. Na de Tweede Wereldoorlog tracht HEMA constante kwaliteit tegen lage prijzen aan te bieden.

In de jaren vijftig is HEMA de eerste franchiseorganisatie van Nederland (zie paragraaf 1.5.2). In de jaren zestig en zeventig breidt de interne kwaliteitsbewaking zich uit. De afdeling inkoop organiseert consumentenpanels om achter de wensen van de klant te komen. Verder zoekt HEMA goedkeuring van anderen zoals de Consumentenbond en de Nederlandse Vereniging voor Huisvrouwen. In de jaren tachtig kiest HEMA voor een trendy gezicht: basic en eigentijds. Vormgeving en verpakking worden belangrijk en HEMA wordt een merk (www.HEMA.nl, 26 maart 2005). Begin jaren negentig opent HEMA de eerste winkels in België en de grote doorbraak is in 1997, als er in één keer 20 nieuwe vestigingen bijkomen. Inmiddels is HEMA ook gevestigd in Duitsland. In Nederland zijn op dit moment 281 vestigingen, België telt 34 vestigingen en Duitsland 3 (www.nfv.nl, 17 april 2005). De verkoopvloeroppervlakte loopt uiteen van 400 m² tot circa 2.300 m² (Jaarverslag Vendex KBB; 2003).

1.3 HEMA formule

Wat in de begin periode het meest opviel was het systeem van eenheidsprijzen. De veelgevraagde artikelen waren te koop voor vaste prijzen: 25 en 50 cent. In 1928 werd het prijzenaanbod uitgebreid met bedragen als 10 cent, 75 cent en één gulden. Na de Tweede Wereldoorlog heeft de HEMA dat systeem los gelaten (www.hema.nl, 26 maart 2005).

Tegenwoordig komt het merendeel van de Nederlanders regelmatig in een HEMA vestiging.

Zoals in vrijwel alle winkelbedrijven zijn de meeste klanten vrouw, bij HEMA is dat zelfs twee op de drie. Oorspronkelijk richtte de HEMA zich op 'gewone mensen', modaal of net iets daaronder, maar inmiddels heeft iedereen de weg naar de HEMA gevonden.

Alle producten en diensten worden aangeboden onder de naam HEMA. Hierbij wordt alles

zelf ontwikkeld en getest. Binnen de vestigingen werkt men met verschillende grootte typen

zo zijn er A, B, C en D vestigingen.

De ABCD indeling van de HEMA is aangepast aan het koop- en oriëntatiegedrag van de consument zoals dat zich in Nederland voordoet binnen de hiërarchie van winkelen. Dit betekent dat de omvang van de winkels aangepast wordt aan het verzorgingsgebied:

• A vestigingen, kleine streekverzorgende centra, grote wijkcentra

• B vestigingen, kleine regionale centra, grote streekcentra en kleine stadsdeelcentra

• C vestigingen, grote regionale centra en grote stadsdeelcentra

• D vestigingen, gewestelijke centra en stadsgewestdeelcentra

Het assortiment in de verschillende vestigingsgrootten is over het hele land gelijk. Een voordeel hiervan is dat de klant een artikel in Groningen kan kopen en indien het niet goed is het mogelijk is dit artikel terug te brengen in Maastricht. In de winkels wordt gestreefd naar uniformiteit. Dit kan men teruggezien in de inrichting, styling, kleuren en de routing van de winkel.

Daarnaast werken alle HEMA’s met dezelfde indeling. Dit geld voor artikelnummers en afdelingen. Hierbij behoort elke afdeling tot een bepaalde groep. Deze groep is dus een cluster van verschillende afdelingen die in meer of mindere mate met elkaar gekoppeld zijn. De HEMA maakt hierbij onderscheid in de volgende groepen:

• Food (omvat o.a. gebak, vleeswaren, kaas, koekjes, wijn, snoepgoed etc.)

• Mode (omvat o.a. heren- ,dameskleding, babykleding, sokken, ondergoed etc.)

• Hardware (omvat o.a. klein kantoor, wissellijsten, verf, batterijen, huishoudelijke artikelen etc.)

• Horeca (omvat het restaurant/ coffeeshop, snelbuffet en trefpunt)

Iedere groep omvat andere werkzaamheden. Zo zijn food en horeca gedeeltelijk bedienings- afdelingen waarbij medewerkers direct contact hebben met de klant. De overige groepen werken volgens het zogenaamde “self services” concept. Hierbij wordt de klant niet geholpen tenzij men een vraag of opmerking heeft. Het gevolg van de verschillende benaderingen binnen de vier groepen is dat de werkzaamheden en de benodigde bekwaamheden van de medewerker per groep verschilt.

1.4 De organisatie

Koninklijke Vendex KBB is een belangrijke non-foodretailer in Nederland en expandeert met diverse winkelformules in het buitenland. De onderneming is actief in zeven landen:

Nederland, België, Luxemburg, Denemarken, Duitsland, Frankrijk en Spanje. In het boekjaar 2002/03 behaalde het concern met 44.000 medewerkers een netto-omzet van circa 4,4 miljard euro. Tot Vendex KBB behoren vijftien winkelformules met samen bijna 1.700 vestigingen (jaarverslag Vendex KBB, 2002/03). Eén van die winkelformules is de HEMA. Als onderdeel binnen het Vendex KBB concern was de HEMA in 2002/03 goed voor een netto omzet van 933 miljoen euro.

Vorig jaar (2004) is Vendex KBB overgenomen door een consortium aan investeerders (Kohlberg, Kravis, Roberts & co; www.kkr.com, 25 oktober 2005). De nieuwe eigenaren beëindigden de beursnotering van Vendex KBB waardoor het mogelijk is om de publicatie van de cijfers te beperken tot het deponeren van de cijfers bij de kamer van koophandel.

Wanneer naar het laatste deel van het gebroken boekjaar 2004/5 (juli 2004 tot februari 2005) wordt gekeken bedroeg de omzet 2,62 miljard euro. De HEMA nam hiervan 561 miljoen euro voor haar rekening. Het totale netto resultaat van Vendex KBB bedroeg 18 miljoen euro (Dagblad van het noorden, 23 juni 2005).

De missie van de HEMA is: “verrassend eenvoudige oplossingen voor zoveel mogelijk

belangrijkste inspiratiebron gezien. De zintuigen zijn zowel naar binnen als naar buiten gericht. Veranderingen en trends worden snel omgezet in praktische bruikbare oplossingen die het dagelijks bestaan makkelijker en leuker maken. Het uiteindelijke doel is een gezond bedrijfsresultaat (HEMA strategie 2005-2008; 2005).

1.4.1 Eigen vestigingen

De 147 eigen vestigingen van de HEMA in Nederland en alle 37 buitenlandse vestigingen zijn in eigendom van HEMA Nederland BV en worden geleid door een filiaalmanager. De filiaalmanager krijgt doelstellingen opgelegd vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam die hij/

zij binnen een bepaalde tijd moet realiseren. Naast de filiaalmanager zijn de volgende functies te onderscheiden:

- Verkoopchef - 1

verkoopster - Verkoopmedewerker

In figuur 1.1 zijn de verschillende functies die binnen een eigen vestiging (dus op lokaal winkelniveau) hiërarchisch weergegeven. Daarnaast wordt per functie aangegeven op welk niveau (strategisch, tactisch of operationeel) het zich bevindt ten aanzien van het personeelsbeleid.

Strategisch

Tactisch

Operationeel

Fig. 1.1: Hiërarchie eigen vestigingen

Op het hoofdkantoor zijn verschillende afdelingen: marketing, financiën, inkoop personeelszaken etc. Wanneer naar personeelszaken gekeken wordt bestaat deze uit zes personeelsfunctionarissen en een hoofd. Deze zes personeelsfunctionarissen werken nauw samen met de regionale operationele manager (ROM). De ROM is het directe aanspreekpunt voor de filiaalmanager binnen het hoofdkantoor. Indien er bijvoorbeeld vragen zijn over personeelszaken worden deze het eerst aan de ROM voorgelegd. Wanneer de vragen te specialistisch van aard zijn kan de ROM deze vraag neerleggen bij één van de zes personeels- functionarissen. De werkzaamheden van de ROM beperken zich echter niet alleen tot personeelszaken maar alle operationele werkzaamheden vallen onder de verantwoordelijkheid

Filiaalmanager

Verkoopchef

1

verkoop- medewerker

Verkoopmedewerker

HEMA

hoofdkantoor

Filiaalmanager

van de ROM, de filiaalmanager dient dan ook verantwoording voor zijn beleid af te leggen aan de ROM.

Zoals uit de hiërarchische lijnen blijkt worden de werkzaamheden op operationeel niveau door de 1

verkoopmedewerksters en de verkoopmedewerkers uitgevoerd. Dit betekent dat zij degenen zijn die de winkel bevoorraden, kassa draaien, opruimen etc. Hierbij maakt de 1

ver- koopmedewerkerster de planningen en zorgt ervoor dat de dagelijkse werkzaamheden gedaan worden.

1.4.2 Aangesloten bedrijven

De HEMA maakt gebruik van een moderne vorm van franchise. Hierbij staat het totaal concept op de voorgrond. Hiervan is sprake als een franchisegever een volledig geïntegreerd pakket tot stand brengt, dat niet alleen een product en een naam omvat maar ook een marketingstrategie, marketingplannen, handboeken en normen, toezicht op kwaliteit en exploitatiewijze, permanente begeleiding en een communicatiesysteem dat voorziet in tweerichtingsverkeer tussen franchisegever en franchisenemer (Van Baalen et. al.; 1998) In de jaren vijftig is HEMA de eerste franchiseorganisatie van Nederland. Met 134 aan- gesloten bedrijven is HEMA één van de grootste franchisegevers in Nederland. (www.nfv.nl, 26 maart 2005).

Wanneer er naar de verschillende werkzaamheden wordt gekeken zijn de werkzaamheden op operationeel niveau van de eigen vestigingen en de aangesloten bedrijven in principe gelijk.

Echter kan er aan de invulling van de werkzaamheden een andere draai gegeven worden en ook de benaming van de verschillende functies kan verschillen. De enige functie-indelingen die hierbij gehanteerd kunnen worden zijn de beschrijvingen die in de collectieve arbeidsovereenkomst vermeld zijn. De functies worden weergegeven in figuur 1.2, daarnaast wordt per functie aangegeven op welk niveau (strategisch, tactisch of operationeel) het zich bevindt ten aanzien van het personeelsbeleid

Strategisch

Tactisch

Operationeel

Fig. 1.2 Generalisering hiërarchie binnen de aangesloten bedrijven

Zoals uit figuur 1.2 blijkt zijn er grote verschillen met figuur 1.1: het hoofdkantoor heeft in mindere mate invloed op het personeelsbeleid dat de franchisenemer voert. De franchise- nemer bepaalt in deze haar eigen beleid. Daarnaast zijn er ook veel franchisenemers die alleen verkoopmedewerksters hebben en de laag van 1

verkoopmedewerkster niet gebruiken. Wel kan het zijn dat aangesloten bedrijven gebruik maken van een verkoopchef/ assistent bedrijfs- leider. Het is echter de keuze van de ondernemer hoe de hiërarchische indeling gemaakt

Franchisenemer

Bedrijfsleider

(1

) verkoopmede-

werkers

Verkoopchef

Assistent bedr. leider

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet

2.1 Inleiding

Dit hoofdstuk dient als basis voor het onderzoek. In paragraaf 2.2 wordt de aanleiding van het onderzoek behandeld. Paragraaf 2.3 gaat nader in op de probleemdefiniëring hierbij worden de volgende zaken behandeld: definiëring belangrijke begrippen, doel-, vraagstelling, deel- vragen en randvoorwaarden. Het conceptuele model wordt in paragraaf 2.4 behandeld.

Paragraaf 2.5 gaat nader in op de onderzoeksmethode. Tot slot geeft paragraaf 2.6 opzet van de verslaglegging van het onderzoek weer.

2.2 Aanleiding van het onderzoek

Bedrijven opereren in een dynamische omgeving. Deze omgeving omvat meerdere aspecten.

Eén van deze aspecten is de dynamische arbeidsmarkt, hiervan ondervinden zowel kleine als grote bedrijven de problemen. Zoals uit paragraaf 1.4 is gebleken is de HEMA een organisatie die werkt met twee verschillende exploitatievormen. De werkzaamheden van de verschillende medewerkers van de twee exploitatievormen op operationeel niveau is in theorie in alle vestigingen door het gehele land gelijk. Toch zijn er in de praktijk verschillen te ontdekken op meerdere gebieden. Eén van de verschillen die in deze turbulente tijd aandacht verdient is het verschil in HR-beleid. Het HR-beleid is voor ondernemingen van groot belang omdat de medewerkers het werk moeten uitvoeren. Dit betekent dat de medewerkers veel klantcontact hebben en dus min of meer het visitekaartje van de onderneming zijn. Het is dan ook van groot belang dat een onderneming goed gekwalificeerd personeel in dienst heeft omdat hiermee de prestatie van de onderneming wordt beïnvloed. Het HR-beleid wordt door de franchisenemers aan de ene kant en de eigen vestigingen aan de andere kant op een geheel eigen wijze gevoerd. De eigen vestigingen worden centraal aangestuurd en de aangesloten bedrijven kunnen (met in achtneming van de cao) een geheel eigen invulling geven aan het HR-beleid. Door deze mogelijkheid van eigen invulling door de franchisenemers is het vermoeden dat er grote verschillen op dit gebied bestaan. Zo zijn er verschillen op het gebied van werving en selectie, opleidingsmogelijkheden, functies etc. Een ander verschil is het verschil in loonkosten. Zo is de loonquote (loonkosten in percentage van de omzet) van de aangesloten bedrijven 11% terwijl de loonquote van de eigen vestigingen 15% bedraagt. De diverse verschillen op het HR-beleid zijn de aanleiding om vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam de opdracht te verstrekken om inzichtelijk te maken wat de verschillen op het gebied van HR-beleid zijn. Door het inzichtelijk maken van de verschillen ontstaat er een win-win situatie voor alle vestigingen. De aangesloten bedrijven kunnen gebruik maken van de prestatieverhogende punten van de eigen vestigingen en andersom. Zodoende worden beide systemen versterkt en kunnen de prestaties verbeterd worden.

2.3 Probleemdefiniëring

De probleemstelling van dit onderzoek zal bestaan uit een doelstelling, vraagstelling en de

randvoorwaarden (De Leeuw: 2001). Door middel van dit onderzoek wordt het management

inzicht geboden in de verschillen die bestaan op het gebied van human resource management

tussen de eigen vestigingen en de aangesloten bedrijven. Tevens wordt er gekeken hoe deze

verschillen tot stand komen en worden aanbevelingen gedaan over hoe de beide exploitatie-

vormen versterkt kunnen worden. Het in paragraaf 2.2 aangehaalde voorbeeld van de

loonquote is een verschil dat direct zichtbaar is maar naar alle waarschijnlijkheid zijn er nog

andere verschillen die al dan niet gemerkt de prestaties beïnvloeden.

2.3.1 Definiëring belangrijke begrippen

Voordat in paragraaf 2.3.2 nader ingegaan wordt op de doel-, vraagstelling en deelvragen van het onderzoek is het van belang duidelijkheid te scheppen wat er in dit onderzoek onder de twee verschillende exploitatievormen verstaan wordt, hierbij wordt onderscheidt gemaakt tussen grote (eigen vestigingen) en kleine bedrijven (aangesloten bedrijven). Aan de hand van de literatuur wordt onderbouwd waarom de eigen vestigingen als groot bedrijf beschouwd kunnen worden en de aangesloten bedrijven als kleine bedrijven. In de literatuur zijn de volgende definities te vinden van grote en kleine bedrijven:

Bolton Committee

De Bolton committee (Storey; 1994) geeft voor de formulering van kleine en grote bedrijven twee definities. De ene is een economische definitie en de andere een statistische. Bij de economische (kwalitatieve) definitie dient een kleine onderneming aan drie criteria te vol- doen:

• Relatief klein marktaandeel

• Ze worden gemanaged door de eigenaar op een persoonlijke manier en niet op geformaliseerd management structuur.

• Ze zijn onafhankelijk op de manier dat ze geen onderdeel vormen van een groot bedrijf.

De statistische definitie bestaat uit de volgende elementen:

• Het kwantificeren van de huidige omvang van het kleine bedrijf en haar bijdrage aan de werkgelegenheid, export, innovatie etc.

• De bijdrage die de kleine bedrijven bijdragen aan economische groei over het algemeen.

• Een vergelijking tussen kleine bedrijven in het ene land en in het andere land.

Nooteboom

Nooteboom (1994 in Brand en Bax: 2001) bouwt voort op de definitie van de Bolton Committee. Hij maakt onderscheid in drie karakteristieken:

• Kleine schaal, vaak zonder gespecialiseerde afdelingen en veel medewerkers die elkaar kennen.

• Persoonlijk, vaak werkt de ondernemer zelf mee op de winkelvloer

• Onafhankelijk, de ondernemer is vrij om zelf invulling te geven aan bepaalde zaken.

Europese commissie

De definitie van de Europese commissie maakt gebruik van kwantitatieve variabelen. De Europese commissie maakt het volgende onderscheid:

• Micro ondernemingen: tussen de 0 en 9 werknemers

• Kleine ondernemingen: tussen de 10 en 99 werknemers

• Medium ondernemingen: tussen de 100 en 499 werknemers

(Storey: 1994) Dit betekent dat grote ondernemingen 500 of meer werknemers hebben.

Wanneer naar de definities van de verschillende schrijvers gekeken wordt kan gesteld worden dat de definitie van het Bolton committee niet geschikt is om in dit onderzoek te hanteren omdat de meetcriteria niet na te gaan zijn voor de HEMA.

De definitie van Nooteboom is zeer goed bruikbaar. De aangesloten bedrijven hebben een

kleine schaal, vaak heeft een ondernemer één vestiging, uiteraard zijn er ondernemers met

meerdere vestigingen maar dit zijn er enkele. Door de persoon van de ondernemer is er sprake

van persoonlijk contact. Daarnaast voeren de aangesloten bedrijven een onafhankelijk personeelsbeleid in tegenstelling tot de eigen vestigingen die centraal aangestuurd worden.

Het HR-beleid van de aangesloten bedrijven kan dan ook worden opgevat als die van een klein bedrijf. De eigen vestigingen kunnen door het centrale aansturen gezien worden als een groot bedrijf. De definitie van de Europese commissie versterkt het de definitie van Nooteboom. De meeste aangesloten bedrijven hebben minder dan 99 werknemers. Wanneer naar het personeelsbestand van de eigen vestigingen gekeken wordt bestaat deze uit meer dan 499 werknemers, alle medewerkers zijn namelijk in dienst van HEMA Nederland BV.

Op basis van verschillen die gevonden worden in de theorie tussen grote en kleine bedrijven (SME, MKB in de literatuur) op het gebied van HRM is de verwachting dat deze verschillen doorgetrokken kunnen worden naar de HEMA. Hiervoor is het onderscheid tussen grote en kleine bedrijven van belang want door de eigen vestigingen als een groot bedrijf te zien en de aangesloten bedrijven als kleine kunnen er hypothesen opgesteld worden. Hieronder wordt nogmaals weergegeven wat in dit onderzoek onder de twee begrippen verstaan wordt:

Eigen vestigingen (EV):

Eigen vestigingen zijn HEMA filialen in Nederland die in het bezit zijn van HEMA Nederland BV. Deze filialen worden centraal geleid vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam.

Door het centrale aansturen van de eigen vestigingen wordt het beleid gemaakt op het hoofdkantoor. Hierdoor zijn de eigen vestigingen gebonden aan het beleid dat uitgestippeld wordt in Amsterdam en kunnen ze als een groot bedrijf gezien worden omdat ze de ken- merken heeft van groot bedrijf (gespecialiseerde afdelingen, grote schaal en afhankelijk). In principe hebben de filiaalmanagers het beleid uit te voeren binnen de randvoorwaarden die in Amsterdam vastgesteld worden.

Aangesloten bedrijven (AB):

Een aangesloten bedrijf is een franchisenemer van HEMA Nederland BV. Wanneer in de literatuur gekeken wordt naar het begrip franchise dan kunnen de volgende definities worden gegeven: franchising is een systeem voor de afzet van goederen en/of diensten en/of toepassing van technologie, gebaseerd op een hechte en voortdurende samenwerking tussen juridisch en financieel zelfstandige en onafhankelijke ondernemingen, de franchisegever en zijn individuele franchisenemers (www.nfv.nl, 31 maart 2005), franchising is een marketing systeem waar de eigenaar van een service, handelsmerk of business format de exclusieve rechten geeft aan een individu voor locale distributie en/ of verkoop in ruil daarvoor ontvangt de franchisegever: franchise fee, royalties en een belofte van de franchisenemer om zich te conformeren met de franchisegever (Dollinger; 2003).

In dit onderzoek wordt onder een franchisenemer een persoon (ondernemer) verstaan die een

contractuele overeenkomst heeft met HEMA Nederland BV (franchisegever). Alle aan-

gesloten bedrijven worden als kleine individuele ondernemingen gezien omdat ze een grote

mate van vrijheid (onafhankelijk) hebben voor het invullen van een aantal bedrijfsactiviteiten

zoals bijvoorbeeld het HR-beleid. Daarnaast zijn de aangesloten bedrijven vaak persoonlijk

omdat de ondernemer zelf meehelpt op de winkelvloer. Ook is een aangesloten bedrijf

kleinschalig omdat het aantal medewerkers die de franchisenemer in dienst heeft vaak niet erg

hoog is. Deze beschrijving komt overeen met de definitie die Nooteboom geeft van kleine

bedrijven.

2.3.2 Doelstelling, vraagstelling en deelvragen

De doelstelling van dit onderzoek kan als volgt geformuleerd worden:

“Het inzichtelijk maken van verschillen in het human resource beleid op operationeel niveau tussen de eigen HEMA vestigingen en de aangesloten HEMA bedrijven om het human resource beleid verder te perfectioneren omwille de prestatie te verhogen.”

De vraagstelling die bij dit onderzoek gebruikt wordt luidt:

“Welke verschillen op operationeel niveau bestaan er binnen het HR-beleid tussen de eigen HEMA vestigingen en de aangesloten HEMA bedrijven en wat kunnen de verschillende exploitatievormen van elkaar leren?”

Door de dynamiek van de arbeidsmarkt is het voor de HEMA belangrijk om goed personeel te rekruteren en te behouden op de werkvloer van de verschillende vestigingen. Het is echter voor het bedrijfsresultaat van belang dat dit tegen zo laag mogelijke kosten gebeurt. Met dit onderzoek wordt inzicht verkregen in de verschillende elementen van het HR-beleid.

Bij het beantwoorden van de vraagstelling zal het operationele niveau centraal staan. Dit houdt in dat de werkzaamheden en de manier van aansturen van de medewerkers op de werkvloer centraal staat. Aan de hand van het inzicht in de verkregen verschillen worden er aanbevelingen gedaan waar beide exploitatievormen de vruchten van kunnen plukken (win- win situatie). Tevens wordt voor het hoofdkantoor inzichtelijk gemaakt in hoeverre aan- gesloten bedrijven aandacht schenken aan het personeelsbeleid.

Om een antwoord te vinden op de vraagstelling zal gebruik worden gemaakt van de volgende deelvragen:

1. Wat is HRM?

Hierbij zal worden gekeken naar algemene HRM. Wat wordt er in de literatuur verstaan onder HRM en welke aspecten vallen eronder.

2. Welke verschillen bestaan er in de theorie tussen grote en kleine bedrijven in toepassing van HRM?

Aan de hand van deze vraag wordt gekeken hoe HRM wordt toegepast binnen bedrijven.

Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen grote (eigen vestigingen) en kleine bedrijven (aangesloten bedrijven). In paragraaf 2.3.1 zijn de begrippen grote en kleine bedrijven voor de HEMA organisatie uiteengezet.

3. Welke verschillen bestaan er in toepassing van HRM tussen de eigen vestigingen en de aangesloten bedrijven?

Middels deze vraag wordt gekeken hoe HRM in de praktijk bij de eigen vestigingen en aangesloten bedrijven wordt toegepast en welke verschillen er zijn. Om tot een goede beantwoording te komen zal gebruik worden gemaakt van de volgende subvragen:

a) Welke HRM variabelen worden gebruikt binnen de eigen vestigingen?

b) Welke HRM variabelen worden gebruikt binnen de aangesloten bedrijven?

Bij de toepassing van HRM wordt gebruik gemaakt van een aantal variabelen die in het

conceptuele model (zie paragraaf 2.4) benoemd zijn. Aan de hand van bovenstaande

subvragen wordt achterhaald welke variabelen er bij de eigen vestigingen en aangesloten

bedrijven gebruikt worden.

4. Wat zijn de verschillen in het gebruik van HRM variabelen tussen de twee exploitatie- vormen?

Hierbij wordt inzicht verschaft in de verschillen in het gebruik van HRM variabelen bij beide exploitatievormen en kan er gekeken worden naar het al dan niet toepassen van deze variabelen.

5. Hoe dragen de verschillen bij in de prestatie?

Wanneer inzichtelijk is gemaakt wat de verschillen zijn in het toepassen en het gebruik van de HRM variabelen zijn kan er een link gelegd worden met prestatie. Daarbij wordt prestatie gezien als het verzuim en de winstgevendheid van beide exploitatievormen. Dit wordt gemeten aan de hand van het aantal ziekte uren in percentage van de bruto ingezette uren en de loonquote. Door deze link met de prestatie kan gekeken worden welke variabelen van belang zijn en dus eigenlijk binnen alle HEMA vestigingen gebruikt moeten worden.

2.3.3 Randvoorwaarden

De randvoorwaarden hebben betrekking op de beperkingen ten aanzien van de methode die zal worden gevolgd en op de inperkingen om het onderzoek haalbaar te maken (De Leeuw;

2001). De randvoorwaarden kunnen als volgt worden geformuleerd:

- Het onderzoek richt zich op de eigen vestigingen en de aangesloten bedrijven binnen de HEMA organisatie in Nederland.

- De duur van het onderzoek wordt gesteld op omstreeks zes maanden.

- De uitvoering van het onderzoek is gebonden aan de door de universiteit en HEMA gestelde eisen.

- De bereidwilligheid van de franchisenemers en de filiaalmanagers met betrekking tot hun medewerking aan het onderzoek

2.4 Conceptueel model

Bax (2003) stelt dat HRM een balans is tussen de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod. Onder arbeidsvraag wordt de werkgever die om arbeid vraagt bedoeld, arbeidsaanbod duidt op de mensen die zich aanbieden voor werk en dus werkzoekende zijn (Bax; 2003). Dit kan betekenen dat het hierbij gaat om mensen die op dat moment niet werkzaam zijn, maar het gaat ook om mensen die niet tevreden zijn met hun huidige werkzaamheden en om die reden een andere baan zoeken. Binnen de arbeidsvraag kan gekeken worden naar de technologie, cultuur en structuur. Het arbeidsaanbod heeft te maken met de werving, selectie, training, beoordeling en beloning.

De variabelen taken, rollen en functie aan de ene zijde en de variabelen werving, selectie,

training beoordelen en belonen aan de andere kant vinden hun weerslag in de arbeids-

omstandigheden vs arbeidsvoorwaarden, die als resultante het commitment, verloop en

verzuim hebben. Schematisch kan dit worden weergegeven in het strategisch arbeidsallocatie

proces (saap) model:

Fig. 2.1: Saap-model Bron: Bax, 2003

Naast het model van Bax kan ook naar HRM gekeken worden aan de hand van de “HRM practice options” (Noe et. al; 2003). Aan de hand van het menu van de “practice options” (zie tabel 2.1) worden de functionele gebieden binnen HRM benoemd. Om de HRM practice options in een helder perspectief uiteen te zetten wordt in bijlage 1 de “HRM practice options” in een algemeen HRM perspectief weergegeven.

Zoals uit de bijlage blijkt zijn er volgens dit model diverse zaken van invloed op het HR- beleid binnen een onderneming. Het HR-beleid wordt vooraf gegaan met de strategische keuzes van de ondernemingen met betrekking tot het HR-beleid. Aan de hand van de keuzes worden de behoeften bepaald. Middels de behoeften wordt invulling gegeven aan de HRM practices (functionele gebieden). Uit deze practices komen twee verschillende zaken naar voren: de geschiktheid van een medewerker (vaardigheden, mogelijkheden en kennis) en de hoe de medewerker reageert (gedrag en resultaat waarbij resultaat wordt onderverdeeld in productiviteit, aan-/ afwezigheid en verloop). De handelingen van het personeel zijn uit- eindelijk bepalend voor de prestaties van de onderneming (Noe et. al.; 2003). De prestatie, de menselijke handelingen en de geschiktheid van de medewerkers zijn van invloed op de strategie voor het HR-beleid. Mocht bijvoorbeeld de prestatie niet goed zijn dan kan het mogelijk zijn dat de onderneming de strategische keuze bij moet stellen. De rol van HRM functie is het verzekeren dat het bedrijf het juiste aantal werknemers met de geschikte vaardigheden (skills) heeft. Daarnaast dient men controle systemen te ontwikkelen die ervoor zorgen dat de werknemers zich gedragen op een manier die het strategisch plan ondersteunen.

De HRM functie kan volgens het model van Noe et al. gezien worden als zes menu’s van HRM practices waarvan ieder bedrijf de meest geschikte kan uitzoeken om de HR-strategie te ondersteunen/ versterken of in te voeren. Ieder menu verwijst naar een functioneel gebied binnen HRM. Binnen de HRM practices zijn volgens Noe et. al. de volgende functionele gebieden te onderscheiden:

Exogene plannings- omgeving

ARBEIDS- VRAAG

Business strategie

Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden

ARBEIDS- AANBOD

• Werving

• Selectie

• Training

• Beoordelen

• Belonen

• Taken

• Rollen

• Functie

HR-strategie

Commitment – Verloop - Verzuim

Menu 1: Baan analyse en ontwerp Weinig taken - Veel taken Simpele taken - Complexe taken

Weinig vaardigheden vereist - Veel vaardigheden verseist Specifieke baan beschrijvingen - Algemene baan beschrijvingen

Menu 2: Werving en selectie Externe bronnen - Interne bronnen

Gelimiteerde socialisatie - Veelomvattende socialisatie

Beoordeling op specifieke vaardigheden - Beoordeling op algemene vaardigheden Weinig loopbaan mogelijkheden - Veel loopbaan mogelijkheden

Menu 3: Training en ontwikkeling

Gericht op huidige baanvaardigheden - Gericht op toekomstige baanvaardigheden Individuele oriëntatie- Groepsoriëntatie

Training van een paar werknemers - Training van alle werknemers Spontaan, ongepland - Gepland systematisch

Menu 4: Management van prestatie Gedragscriteria - Resultaatcriteria

Ontwikkelingsgeoriënteerd - Administratief georiënteerd Korte termijn criteria - Lange termijn criteria

Individuele oriëntatie - Groepsoriëntatie Menu 5: Betalingsstructuur, prikkeling en voordeel Gewogen betaling van salaris - Gewogen betaling van de prikkeling

Korte termijn prikkeling - Lange termijn prikkeling

Nadruk op intern eigen vermogen - Nadruk op extern eigen vermogen Individuele prikkeling - Groeps prikkeling

Menu 6: Werk- en werknemersrelaties Collectieve overeenkomsten - Individuele overeenkomsten

Top-down beslissingen - Deelneming in beslissingen Formele procedures - Informele procedures Werknemers zien als onkosten - Werknemers zien als activa Tabel 2.1: Menu van HRM practice

Bron: Noe et. al., 2003

Het onderzoek wordt grotendeels opgehangen aan het model van de HRM practices van Noe et. al. omdat het model duidelijk zes functionele gebieden binnen HRM onderscheidt en uitgebreider is dan het model van Bax. In het model van Bax wordt minder nadruk gelegd op salaris en betalingsstructuren. Aangezien deze variabele wel van belang is moet deze dan ook meegenomen worden in het onderzoek. Het model van Noe et. al. is echter niet uitputtend en niet volledig toegespitst op de Nederlandse situatie. Aan de hand van de literatuur (Kluytmans; 2001, Bax: 2003, De Kok; 2003) komt naar voren dat er bij Noe et. al. twee variabelen ontbreken die weldegelijk van belang zijn: verzuimbeleid en vakbond.

Aan de hand van de variabelen van het model van Noe et. al. en de aanvulling die gevonden is

in de literatuur is er een conceptueel model opgesteld dat zich richt op de hoofdvraag van het

onderzoek:

Beloning Taken Scholing

Verzuim- beleid Cultuur

Leiding

Vakbond In- uitstroom medewerkers

Fig. 2.2: Conceptueel model

De zes menu’s (functionele gebieden) uit het model van Noe et. al zijn vertaald naar het conceptuele model. In tabel 2.2 is aangegeven hoe de verschillende menu’s vertaald zijn binnen het conceptuele model.

Noe et. al. Conceptueel model

Baananalyse en ontwerp Taken

Werving en selectie In-/ uitstroom

Training en ontwikkeling Scholing

Management van prestatie Leiding

Betalingsstructuur, prikkeling en voordeel Beloning Werk en werknemersrelaties Cultuur

- Verzuimbeleid - Vakbond Tabel 2.2: Begrippen conceptueel model

Bron: Noe et. al, Kluytmans, De Kok, Bax aangepast

Hieronder worden de variabelen van het conceptuele model één voor één kort besproken. In paragraaf 3.3 worden de verschillende begrippen uitgebreid behandeld.

Taken

De taken binnen een onderneming kunnen verschillende vormen aannemen. Bij dit begrip is het zaak na te gaan in welke mate de taken binnen de verschillende systemen geformaliseerd zijn en in hoeverre er sprake is van standaardisatie, specialisatie en flexibiliteit.

Scholing

Bij scholing kan onderscheid gemaakt worden tussen interne- en externe scholing, scholing gericht op baanvaardigheden – toekomstvaardigheden, individueel-, groepsoriëntatie, individuele-, collectieve training, gepland – ongepland (Noe et. al.; 2003). Omdat scholing en bedrijfsgrootte volgens de literatuur gelieerd zijn is het scholingsbeleid van de twee ver- schillende exploitatievormen van invloed op het HR-beleid dat gevoerd wordt.

Beloning

Deze variabele zal gebruikt worden om te kijken hoe er wordt beloond (beloningssystemen) en of er bijvoorbeeld gebruik wordt gemaakt van prestatieverhogende maatregelen. Daarnaast zal er gekeken worden naar de verschillende cao’s.

Human Resource

beleid

Eigen vestigingen

Aangesloten bedrijven

Prestatie van het bedrijf

- Verzuim:

Ziekte uren in percentage van de bruto ingezette uren - Winstgevendheid:

Loonquote

HEMA Nederland BV heeft een eigen cao en de aangesloten bedrijven vallen onder de MITEX cao (cao voor mode, schoenen, sport en detailhandel).

Verzuimbeleid

Verzuim wordt vooral in de economische literatuur gezien als een bewuste keuze van de werknemer. Het beleid dat gevoerd wordt om verzuim te voorkomen (en dus de prestatie te beïnvloeden) is bepalend voor de mate waarin verzuimd wordt. Aan de hand van deze variabele wordt inzicht verkregen in de mate waarin de verschillende exploitatievormen hier aandacht aan schenken en preventieve maatregelen nemen.

Vakbond

De vakbond kan in bepaalde situaties haar stempel op een organisatie drukken. Door te kijken naar de vakbondsgraad onder de medewerkers kan gekeken worden in welke mate de vakbond een stempel kan drukken op de beslissingen binnen de organisatie.

Cultuur

De cultuur van het bedrijf wordt vaak geassocieerd met het gebruik van HRM. Hierdoor is bedrijfscultuur van belang is.

In- uitstroom

De in- uitstroom van medewerkers in bredere zin gaat om de duur die medewerkers bij de organisatie werkzaam blijven. In engere zin worden de manieren van beëindiging van een arbeidsrelatie verstaan die in zekere mate binnen de invloedssfeer van de werkgever of de werknemers liggen (Kluytmans; 2001).

De instroom van nieuwe medewerkers staat in direct verband met de werving en selectie van de organisatie. Bij het werving en selectieproces moet antwoord gevonden worden op vragen die op termijn pas echt belangrijk zullen gaan worden

Leiding

Het leiding geven aan medewerkers gaat om het aansturen van medewerkers. Het begrip leiding geven is duidelijk verbonden met vier andere begrippen: management, macht beïnvloeding en controle (Kluytmans; 2001). Dit kan op verschillende wijzen waarbij de leidinggevende verschillende rollen aan kan nemen.

Prestatie

De acht hierboven beschreven variabelen bepalen gezamenlijk het HR-beleid binnen organisaties. De variabelen worden gebruikt om na te gaan of er gebruik van gemaakt wordt en zo ja, hoe er binnen de verschillende exploitatievormen invulling aan gegeven wordt.

De invulling van de variabelen is (mede) bepalend voor de prestatie. Hierbij moet prestatie nader gedefinieerd worden. In de literatuur wordt prestatie gemeten aan de hand van de volgende variabelen: commitment, verloop en verzuim (Bax; 2003), productiviteit, kwaliteit, winstgevendheid, ziekteverzuim en gedrag (Noe et. al.; 2003).

In het conceptuele model wordt onder prestatie verzuim en winstgevendheid verstaan.

Verzuim wordt hierbij gemeten aan de hand van het aantal ziekte uren in percentage van de bruto ingezette uren. Winstgevendheid kan worden gemeten aan de hand van de loonquote, de loonkosten uitgedrukt in een percentage van de omzet. Om de loonquote te beïnvloeden moet de omzet omhoog of de kosten voor arbeid omlaag.

In het onderzoek zal gebruik gemaakt worden van de acht variabelen (beloning, taken,

scholing, verzuimbeleid, omvang, leiding, vakbond en in-/ uitstroom van medewerkers) die in

het conceptuele model staan beschreven. Aan de hand van deze variabelen zal gekeken worden hoe kleine bedrijven (aangesloten bedrijven) en grote bedrijven (eigen vestigingen) in theorie hier invulling aan geven. Hierbij worden hypothesen opgesteld waarbij de link gelegd wordt met de HEMA organisatie. Vervolgens wordt aan de hand van de acht variabelen uit het conceptuele model in de praktijk binnen de twee exploitatievormen van de HEMA gekeken waarbij de hypothesen getoetst worden.

2.5 Onderzoeksmethode

De onderzoeksvorm die in dit onderzoek gebruikt is, is exploratief onderzoek. Exploratief onderzoek verkent en vormt ideeën of scherper: hypothesen (De Leeuw; 2001). Hypothesen zijn een als voorlopige waarheid aangenomen maar nog te bewijzen veronderstelling (Van Dale; 2004). Aan de hand van deskresearch en veldonderzoek zijn in dit onderzoek hypothesen opgesteld die middels de enquête bevestigd of verworpen worden.

Deskresearch

Deskresearch maakt uitsluitend gebruik van documenten zoals de naam al zegt. Het vergroot de toegankelijkheid van gegevens en ook de eigen opslag en analyse (De Leeuw: 2001). In dit onderzoek is onder andere gebruik gemaakt van deskresearch. De documenten die hierbij gebruikt zijn, zijn beleidsmatige sturingen van de HEMA, beschrijvingen van werk- zaamheden van de HEMA etc. Voor het literatuuronderzoek is gebruik gemaakt van HRM- boeken en -artikelen, boeken over franchise, cultuur etc.

Veldonderzoek

Zoals de naam veldonderzoek al aangeeft is het onderzoek in de echte werkelijkheid waarbij bewuste ingrepen zoveel mogelijk achterwege blijven (De Leeuw; 2001). Voor het ver- krijgen van een goed beeld is gebruik gemaakt van exploratieve interviews. De interviews zijn semi-gestructureerd gehouden. Aan de hand van de literatuur is er bepaald wat er behandeld werd. Vervolgens zijn interviews gehouden met twee franchisenemers en een filiaalmanagers van de eigen vestigingen. Daarnaast is het hoofd HR van HEMA Nederland BV geïnterviewd.

De uitkomsten van de interviews zijn gebruikt bij het opstellen van de hypothesen en de enquête.

Enquête

Het schriftelijk met behulp van vragenlijsten bevragen van een geschikt gekozen steekproef respondenten (De Leeuw; 2001). Om de hypothesen te verwerpen of te bevestigen is gebruik gemaakt van enquêtes. De populatie omvat alle 147 filiaalmanagers van de eigen vestigingen en alle 134 eigenaren van de aangesloten bedrijven. Door alle filiaalmanagers van de eigen vestigingen en de eigenaren van de aangesloten bedrijven aan te schrijven geeft de enquête een goed beeld van de werkelijkheid. De enquête is middels interne post naar alle HEMA filialen gezonden. Het voordeel van de enquête verzenden via de interne post is dat de vragenlijst meteen bij de juiste persoon komt. De postzak wordt middels de HEMA wagen verstuurd en geopend door de filiaalmanager of directeur aangesloten bedrijf. Na veertien dagen is er een bedank-/ herinneringsmail verzonden om de respons te verhogen. In dit mailtje is de enquête nogmaals als bijlage bijgevoegd voor het geval één der respondenten de enquête niet meer in zijn/ haar bezit heeft (zie paragraaf 5.1 voor een uitgebreide beschrijving). Het aantal respondenten bedraagt 174 “vestigingen.” Dit komt neer op een percentage van 61,9%.

Wanneer naar de exploitatievorm gekeken wordt heeft 62,6% procent van de eigen

vestigingen en 61,2% van de aangesloten bedrijven de vragenlijst geretourneerd. In hoofdstuk

5 wordt nader ingegaan op de resultaten.

2.6 Opzet van de verslaglegging

In het derde hoofdstuk wordt nader uitgelegd wat het begrip HRM theoretisch inhoudt en wat de literatuur zegt over de toepassing van HRM binnen ondernemingen. Daarnaast wordt nader ingegaan op de theoretische verschillen tussen grote en kleine ondernemingen. Aan de hand van deze verschillen worden hypothesen opgesteld. In het vierde hoofdstuk wordt nader ingegaan op hoe HRM wordt toegepast binnen de eigen vestigingen en aangesloten bedrijven en welke HRM variabelen bij exploitatievormen gebruikt worden. In het vijfde hoofdstuk wordt de enquête geanalyseerd en worden verschillen inzichtelijk gemaakt. Het zesde hoofdstuk geeft de conclusies en aanbevelingen weer. In figuur 2.3 zijn alle stappen grafisch weergegeven.

Enquête

Fig. 2.3: Grafische weergave onderzoeksstappen

In het volgende hoofdstuk wordt nader ingegaan op het begrip HRM. Tevens wordt aan de hand van de literatuur gekeken wat de verschillen zijn in het gebruik van HRM tussen grote en kleine bedrijven. Aan de hand van de gevonden verschillen worden hypothesen opgesteld voor de eigen vestigingen en de aangesloten bedrijven.

H.1: Inleiding

H. 4: Beschrijving HR bij EV en AB (deelvraag 3)

H. 5: Vergelijking AB en EV (deelvraag 4)

H. 6: Conclusies en aanbevelingen (deelvraag 5)

H. 2: Onderzoeksopzet

H. 3:

• Theoretisch begrip HRM (deelvraag 1)

• Theoretische verschillen grote kleine bedrijven opstellen hypothesen

(deelvraag 2)

Hoofdstuk 3 Human resource management in theorie

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk staat het begrip HRM en de verschillen die bestaan in het gebruik van HRM tussen grote en kleine bedrijven centraal. In paragraaf 3.2 zal HRM theoretisch worden belicht vanuit verschillende niveau’s en perspectieven. In paragraaf 3.3 wordt nader ingegaan op de functionele gebieden die reeds in het conceptuele model naar voren zijn gekomen. Tevens worden de verschillen in het gebruik van HRM tussen grote en kleine bedrijven behandeld middels de theorie. Aan de hand van de verschillen worden hypothesen opgesteld die betrekking hebben op de verschillende exploitatievormen van de HEMA.

3.2 Human resource management

Human resource management kan op verschillende niveaus worden uitgevoerd. Het niveau geeft aan waarop aangestuurd wordt. Kluytmans maakt hierbij onderscheid in drie verschil- lende niveaus:

- Strategisch personeelsmanagement - Organisatorisch personeelsmanagement - Operationeel personeelsmanagement

De verschillende niveaus hebben te maken met de focus, het tijdsperspectief en het dominante criterium. In tabel 3.1 wordt het personeelsmanagement naar niveau weergegeven.

Strategisch Organisatorisch Operationeel

Personeelsmanagement personeelsmanagement personeelsmanagement Focus De richting van de De inrichting van de De organisatie van de

organisatie organisatie verrichtingen

Tijdsperspectief Lange termijn Middellange termijn Korte termijn Dominant Continuïteit en legiti- Efficiëntie en evenwicht in Zorgvuldigheid

Criterium miteit belangen

Tabel 3.1: Personeelsmanagement naar niveau Bron: Kluytmans, 2001

De focus van het operationeel management niveau is gericht op de voortgang van het dagelijks werk. Het gaat om het vormgeven van verrichtingen, de werkprocessen binnen organisaties. Er moeten voldoende mensen aanwezig zijn met adequate competenties om het werk uit te voeren. Het tijdsperspectief is dan ook kort. Zorgvuldigheid in procedures en beslissingen en een evenwichtige afwegingen van belangen zijn de criteria waarop operationele activiteiten worden beoordeeld (Kluytmans; 2001).

Naast het niveau waarop het HR-beleid zich afspeelt is ook het perspectief (de manier van kijken) van het management van belang. Kluytmans maakt hierbij onderscheid in de volgende vier perspectieven:

1. Bedrijfseconomisch 2. Sociaal-psychologisch 3. Politiek

4. Maatschappelijk

Ad. bedrijfseconomisch

Personeelsmanagement wordt binnen dit perspectief omschreven in termen van inzet van arbeid in productieprocessen. Binnen dit perspectief vormt personeel één van de productie- middelen van een organisatie naast kapitaal, machines, gebouwen en grondstoffen. Vanuit een dergelijke economische optiek spelen vooral effectiviteit en efficiëntie een rol. Een dergelijk bedrijfseconomisch perspectief wordt vooral door het management, maar ook door aandeel- houders gehanteerd (Kluytmans; 2001).

Ad. sociaal-psychologisch

Het sociaal-psychologisch perspectief richt zich op de sociale processen en de uitkomsten van deze processen. Personeelsmanagement wordt dan ook vaak omschreven als het proces van afstemming tussen individu en organisatie. De criteria die daarmee samenhangen, hebben rechtstreeks betrekking op de mate waarin deze afstemming is geslaagd: kan de organisatie de medewerkers voldoende aan zich binden en hen motiveren door gunstige arbeidsvoorwaarden, aantrekkelijke arbeidsinhoud, goede arbeidsomstandigheden en aangename arbeidsver- houdingen (Kluytmans; 2001).

Ad. politiek

Hierbij wordt de organisatie gezien als een arena waarin diverse partijen strijden om de opbrengsten. Criterium hierbij is vooral de rechtvaardigheid van de opbrengsten en lasten- verdeling in een organisatie (Kluytmans; 2001).

Ad. maatschappelijk

Het maatschappelijke perspectief legt het accent op de externe relaties van de organisaties met de samenleving als geheel. Organisaties vormen immers geen geïsoleerde eilanden maar zijn onderdeel van een groter geheel. Het personeelsmanagement wordt vooral beoordeeld in het licht van de legitimiteit van dat beleid (Kluytmans; 2001).

Welk perspectief gehanteerd wordt binnen een onderneming is in grote mate afhankelijk van de stakeholders. Doordat er meerdere stakeholders zijn kan het zijn dat het beleid aangepast moet worden om een bepaalde stakeholder-groep tevreden te stellen. Vaak hebben de diverse stakeholders tegenstrijdige belangen. Een goed voorbeeld hiervan is de tegenstrijdigheid die bestaat tussen werknemers en het management. Het management wil tegen zo laag mogelijke kosten zoveel mogelijk gedaan krijgen (bedrijfseconomisch perspectief). Dit terwijl de werknemers graag een hoge beloning willen hebben. Mede door de verschillende insteken van de diverse stakeholders is het moeilijk om een exacte definiëring van personeelsmanagement te geven. Kluytmans geeft de volgende definitie:

“Personeelsmanagement is dat aspect van management dat is gericht op het reguleren van arbeidsrelaties zodat ze productief, evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar zijn.”

(Kluytmans: 2001; 24).

Uit de definitie van Kluytmans komt naar voren dat de prestatienorm van de verschillende management stijlen kan verschillen. In dit onderzoek wordt vastgehouden aan de prestatie zoals deze in het conceptuele model verwoord is.

Het personeelsmanagement dient in een context geplaatst te worden. Organisaties zijn geen statisch gegeven zij zijn aan verandering onderhevig. Kluytmans onderscheidt hierbij drie clusters van externe factoren die van invloed kunnen zijn (Kluytmans; 2001):

1. Economische marktfactoren 2. Technologische factoren

3. Politiek maatschappelijke factoren

Ad. economische marktfactoren

Organisaties opereren niet alleen op een afzetmarkt met specifieke karakteristieken, zij hebben ook te maken met een grondstoffen-, kapitaal-, en arbeidsmarkt. Een andere factor die van belang is, is of de afzetmarkt stabiel dan wel dynamisch is. Dit sluit aan bij Baron en Kreps die eveneens de karakteristieken en de dynamiek van de locale arbeidsmarkt aanhalen als een economische factor (Baron en Kreps; 1999). Naast Kluytmans, Baron en Kreps onderscheidt ook Bax de economische marktfactoren: er is nog steeds een economische conjunctuur die bepalend is voor de vraag naar producten en diensten van bedrijven en daardoor indirect voor de vraag naar arbeid. De bekende reeks economische variabelen als binnenlandse vraag, inflatie, werkgelegenheid en werkeloosheid blijven gewoon hun pad volgen en bepalen mede wat en hoeveel er geproduceerd wordt en op welke manier (Bax;

2003).

Ad. technologische factoren

Organisaties maken gebruik van vondsten die door de wetenschap en techniek worden gegenereerd. Hierdoor kunnen bepaalde werkzaamheden veranderen in de geest der tijd. Ook Bax noemt technologische factoren: Het geheel aan middelen die de mens ter beschikking staan om zijn omgeving te beheersen (Bax; 2003).

Ad. politiek maatschappelijke factoren

Onder dit cluster vallen zaken als het arbeidsrecht, de verhoudingen tussen de sociale partners etc. Ook maatschappelijke opvattingen vinden hun weerslag op het personeelsmanagement maar men moet aan deze opvattingen een niet al te zwaar gewicht toekennen. Bax noemt deze factoren ook maar splitst ze in twee subgroepen: sociaal culturele factoren, dit zijn de ontwikkelingen op het niveau van de samenleving (het zogenaamde macro niveau) en de manieren waarop mensen met elkaar leven en omgaan, zich organiseren en de waarden en normen die zij erop nahouden. Belangrijke ontwikkelingen die de laatste jaren het arbeids- proces beïnvloed hebben zijn de individualisering, toegenomen mobiliteit, verstedelijking, stijgende migratie en veranderingen in de opvattingen over huwelijk en gezin (Bax; 2003).

Naast de sociaal-culturele factoren noemt Bax institutionele factoren; institutionele factoren lijken enigszins verwant aan de sociaal culturele. In de sociologische vaktaal is een institutie een samenhangend geheel van normen om een bepaald maatschappelijk probleem op te lossen (Bax; 2003).

Ook Baron en Kreps noemen sociale en politieke factoren als een externe factor. Sociale factoren omvatten het denken over werken en beroep (Baron en Kreps; 1999). De politieke factoren gaan over de druk die de politiek uitoefent op de werkgevers, wat de locale bestuurders verwachten, zijn de werknemers en de werkgevers verenigd (Baron en Kreps;

1999).

De hierboven beschreven omgevingsfactoren geven een organisatie in meer of minder mate

speelruimte om een eigen koers te varen en zijn zeker van belang voor de ondernemingen

omdat hiermee de bandbreedte wordt bepaald waarbinnen ondernemingen zich kunnen be-

wegen. Of en hoe deze ruimte wordt benut is vooral afhankelijk van strategische opstelling

van het management. Deze opstelling kan variëren van reactief tot pro-actief. Gedurende dit

onderzoek worden de externe factoren echter buiten beschouwing gelaten ondanks het feit dat

deze weldegelijk van invloed zijn. Het argument dat hiervoor gebruikt wordt is dat de HEMA

naar buiten toe als een organisatie opereert waardoor de externe factoren voor alle vestigingen

gelijk zijn. De economische marktfactoren zijn zowel voor de eigen vestigingen als voor de

aangesloten bedrijven eenduidig. Hetzelfde geldt voor de technologische factoren, wanneer er

zich een technologische innovatie voordoet zal de HEMA organisatie dit als één onderneming

(zowel eigen vestiging als aangesloten bedrijf) aanpakken. Wanneer tot slot naar de politiek maatschappelijk factoren gekeken wordt is het onderscheid tussen eigen vestiging en aangesloten bedrijf niet van belang omdat ook deze factoren op beide systemen dezelfde impact hebben.

Voor de beeldvorming en de volledigheid van het begrip HRM is het wel van belang dat de factoren genoemd en omschreven worden. In het onderzoek zullen de omgevingsfactoren echter niet terugkeren.

3.3 Functionele gebieden

Noe et. al. stellen dat de rol van HRM functies ervoor is om te zorgen dat het bedrijf een geschikt aantal medewerkers heeft met het niveau en het type vaardigheden dat vereist is en dat het controle systemen ontwikkelt die verzekeren dat medewerkers zich gedragen op een manier die de doelen in het strategische plan ondersteunen (Noe et. al.; 2003). Om strategieën en doelen te bereiken, moet de organisatie op strategieën en doelen worden afgestemd. De HRM functie bereikt dit door het uitvoeren van de verschillende HRM toepassingen. Hierbij worden zes verschillende menu’s onderscheiden (Noe et. al.; 2003, zie ook tabel 2.1). In het conceptuele model zijn deze zes menu’s van Noe et. al. verwerkt en daarnaast zijn er twee variabelen toegevoegd (zie tabel 2.2). Julien concludeert dat HRM practices bestaan binnen kleine ondernemingen en worden toegepast ondanks dat ze over het algemeen niet geformaliseerd zijn, bijzonder divers en daardoor moeilijk te generaliseren (Julien; 1998).

Indien het aantal werknemers toeneemt zal de vraag naar meer HRM practices zoals gestructureerde recruitment, selectie beloningssystemen etc. van werknemers toenemen. De combinatie van deze twee ontwikkelingen geeft aan dat grote bedrijven geconfronteerd worden met een hogere vraag naar standaardisatie en formalisatie van HRM practises dan kleine bedrijven. Daaruit voortvloeiend hebben grote bedrijven meer voordeel van departementen en/ of medewerkers die specifieke kennis bezitten. Grote bedrijven hebben dan ook vaker een HRM-afdeling en/ of manager dan kleine bedrijven (De Kok; 2003 en De Kok et. al.; 2002).

In de volgende paragrafen worden de acht verschillende variabelen uit het conceptuele model en prestatie nader uitgewerkt. Tevens wordt er aan de hand van de literatuur gekeken wat er geschreven wordt over kleine en grote bedrijven. Daarnaast worden de toetsingscriteria en de hypothesen opgesteld.

3.3.1 Taken

Noe et. al. gebruiken de term baan analyse voor het proces van het verkrijgen van gedetailleerde informatie over de banen. Baan ontwerp is in hun definitie het proces om te definiëren hoe het werk wordt uitgevoerd en de taken die vereist zijn binnen een bepaalde baan. Over het algemeen kunnen banen variëren van nauwe taken tot een grote hoeveelheid complexe taken die vele vaardigheden vereisen.

Kluytmans noemt dit het structurele arrangement (Kluytmans; 2001). Door de jaren heen hebben managers geleerd dat de baan zelf en de manier hoe het georganiseerd is een bron kan zijn voor (de)motivatie van werknemers. In sommige bedrijven is het werk georganiseerd aan de hand van baan simplificatie, hierbij wordt de baan opgedeeld in gestandaardiseerde werkzaamheden. Om dit te doorbreken zijn er drie mogelijkheden (Scarborough and Zimmerer; 2002):

Baanverbreding

Meer taken toevoegen zodat de scope van de baan vergroot wordt. Hierbij kan gekeken

worden naar het aantal taken.