keukenmarkt in Nederland

122  Download (0)

Hele tekst

(1)
(2)

In dit rapport worden de uitkomsten gepresenteerd van de strategische marketing analyse die uitgevoerd is voor de keukenbranche. Hierbij is de bedrijfstak niet geanalyseerd vanuit het perspectief van een aanbieder die actief is op de keukenmarkt. Door dit te doen aan de hand van een nieuw onderzoeks progressie model dat een variant is op de modellen van Aaker (2005) en Thompson en Strickland (2001) en het toepassen van het concept van strategische groeps analyse (Flavian en Polo, 1999) is het mogelijk gebleken deze analyse op een

betrouwbare wijze uit te voeren en te voldoen aan de verscheidene behoeftes aan informatie die benodigd zijn voor het ontwerpen van een strategie.

Er zijn tal van situaties te bedenken waarbij een bedrijfstak geanalyseerd wordt vanuit een ander perspectief dan een aanbieder op deze markt. Denk aan een wetenschapper of

branchevereniging die de bedrijfstak wil analyseren, een analyse voor een eventueel nog op te richten organisatie, of voor een bestaande organisatie die zich wil ontwikkelen door

diversificatie, productontwikkeling of exportstrategie (Ansoff 1957).

Om de data te verzamelen is er gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek omdat het doel was inzicht te verkrijgen in de werking van de keukenbranche. Hierbij is er bureauonderzoek verricht en zijn er deskundigen geïnterviewd.

De aanbevelingen aan de keukenspeciaalzaken zijn:

• Besteed veel aandacht aan het hele proces van verkoop tot en met montage; • Train het personeel veel en probeer goed personeel te behouden;

• Kies voor een duidelijke ‘targeting’ van een doelgroep en een passende positionering; • Laat de uitwerking van de ondernemingsstrategie en de marketingsstrategie op elkaar

(3)

Voor u ligt een scriptie geschreven in het kader van het afstuderen aan de Rijksuniversiteit Groningen binnen de faculteit Economie en Bedrijfskunde, richting Marketing Management. In deze scriptie heb ik onderzoek gedaan naar de attractiviteit van de keukenbranche en hoe dit op een betrouwbare wijze onderzocht kan worden.

Sinds ik werkzaam ben geweest in de keukenbranche heeft dit product me getrokken. Er is enerzijds zoveel, de mooiste designs worden ontworpen van prachtig materiaal met de modernste inbouwapparatuur. Anderzijds zijn er de laatste jaren zoveel keukenspeciaalzaken failliet gegaan en zijn er zoveel mensen gefrustreerd geweest omdat er van alles mankeerde aan hun droomkeuken.

Als eerste wil ik graag mijn eerste begeleider de heer Berger van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken voor zijn waardevolle feedback en in het bijzonder zijn geduld en begrip! Tevens wil ik mijn tweede begeleidster, mevrouw Voerman bedanken voor haar begeleiding, aanmoediging en duidelijke feedback.

Uiteraard wil ik de personen die tijd vrijgemaakt hebben voor het beantwoorden van mijn interviewvragen daarvoor hartelijk danken: Dhr. Karst van Hagro Keukens, Mevr. Mulder van Mandemakers Groep, Dhr. Schepers van ING Bank en Dhr. Postma van Tulp Keukens.

Daarnaast heb ik steun gehad van Robert Schippers en Hans Slender die middels adviezen en ideeën ook een bijdrage aan dit rapport hebben geleverd. Tot slot wil ik iedereen in mijn directe omgeving bedanken voor de getoonde interesse, steun en motivatie.

(4)

Inhoud

MANAGEMENT SAMENVATTING...FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD.

VOORWOORD... 1 INHOUDSOPGAVE ... 1 HOOFDSTUK 1 INLEIDING... 1 1.1 PROBLEEMSTELLING... 7 1.2 THEORETISCH KADER... 8 1.3 ONDERZOEKSVOORTGANG MODEL... 8 1.4 ONDERZOEKSVRAGEN... 14 1.4.1 Externe Analyse ... 14 1.4.2 Interne Analyse ... 15 1.4.3 SWOT-analyse ... 16

1.5 METHODEN VAN ONDERZOEK... 16

1.6 OPBOUW VAN HET RAPPORT... 18

HOOFDSTUK 2 OMGEVINGSANALYSE ... 1 2.1 THEORETISCHE ACHTERGROND... 22 2.1 THEORETISCHE ACHTERGROND... 22 2.2 RESULTATEN... 22 2.2.1 Demografische factoren ... 22 2.2.2 Economische Factoren ... 24

2.2.3 Sociaal Culturele factoren... 27

2.2.4 Technologische factoren... 28

HOOFDSTUK 3 BEDRIJFSTAKANALYSE ... 1

3.1 THEORETISCHE ACHTERGROND... 34

3.2 RESULTATEN... 36

3.2.1 De geaggregeerde marktfactoren ... 36

3.2.2 Concurrentie tussen de bestaande aanbieders ... 38

3.2.3 Potentiële toetreders... 39

3.2.4 Substituutproducten ... 40

3.2.5 Toeleveranciers ... 40

3.2.6 Macht van de afnemers... 41

(5)

HOOFDSTUK 6 INTERNE ANALYSE ... 1

6.1 THEORETISCHE ACHTERGROND...FOUT!BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. 6.2 RESULTATEN... 60

6.2.1 Indeling van de strategische groepen ... 60

6.2.2 Beschrijving van de strategische groepen ... 61

6.2.3 Kostenstructuur ... 65

6.3 CONCLUSIES INTERNE ANALYSE... 67

HOOFDSTUK 7 STERKTE EN ZWAKTE ANALYSE ... 1

HOOFDSTUK 8 INTERNE ATTRACTIVITEIT EN WINSTGEVENDHEID ... 1

HOOFDSTUK 9 SWOTMATRIX... 1

HOOFDSTUK 10 STRATEGISCHE OPTIES ... 1

10.1 THEORETISCHE ACHTERGROND... 83

10.2 UITWERKING STRATEGISCHE OPTIES... 85

HOOFDSTUK 11 ONDERNEMINGSSTRATEGIEËN EN -DOELSTELLINGEN ... 1

11.1 THEORETISCHE ACHTERGROND... 90

11.2 UITWERKING ONDERNEMINGSSTRATEGIEËN EN DOELSTELLINGEN... 91

HOOFDSTUK 12 MARKETINGSTRATEGIEËN EN -DOELSTELLINGEN ... 1

HOOFDSTUK 13 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 1

LITERATUUR ... 1

BRONNEN... 1

BIJLAGE 1 INTERVIEW DESKUNDIGEN ... 1

BIJLAGE 2 BESCHRIJVING VAN DE KEUKENSPECIAALZAKEN………1

BIJLAGE 3 BESCHRIJVING VAN DE VERSCHILLENDE LEVERANCIERS ... 1

VAN KEUKENS... 1

(6)

Hoofdstuk 1

Inleiding

(7)

Het is een gegeven dat de keukenbranche, gedefinieerd als ‘de keukenspeciaalzaken die inbouwkeukens voor in huis aanbieden’, tussen 2001 en 2005 lastige jaren doorgemaakt heeft. Gedurende deze periode is een groot aantal keukenspeciaalzaken failliet gegaan. In 2001 en 2002 zijn er jaarlijks zestig keukenspeciaalzaken die lid waren van de Centrale

Branchevereniging Wonen failliet gegaan, terwijl dat er gedurende de tweede helft van de jaren ’90 nooit meer dan vijftien per jaar waren. Ook namen als Horn, Hans Verkerk en Tulp Keukens gingen failliet.

In dit onderzoek naar de keukenbranche is gekeken naar wat de attractiviteit van deze branche is, wat de succesbepalende factoren zijn maar ook welke bedreigingen er zijn en hoe met dit alles om gegaan kan worden. Hierbij wordt attractiviteit gedefinieerd als de kans om op lange termijn winst te maken zodat de continuïteit van de onderneming gewaarborgd is. De

succesbepalende factoren of bedreigingen zijn die omstandigheden die van invloed zijn op de attractiviteit.

Dit onderzoek wordt niet verricht voor een specifieke keukenspeciaalzaak of andere aanbieder die actief is op de keukenmarkt. Het perspectief voor dit onderzoek is dan ook dat de

keukenbranche van buitenaf geanalyseerd wordt.

1.1 Probleemstelling

Om het managementbeslissingsprobleem en het marketingonderzoeksprobleem te kunnen oplossen wordt gewerkt aan de hand van het analysemodel dat gebaseerd is op Aaker (2005, pp. 20-35), Thompson en Strickland (2001, pp. 58-144) en Flavian en Polo (1999).

De probleemstelling van een onderzoek bestaat uit drie elementen (Leeuw, de 2002): doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden.

(8)

Dit gegeven is te vertalen in het volgende managementbeslissingsprobleem:

“Hoe kan een keukenspeciaalzaak op de lange termijn succesvol opereren en winst maken zodat de continuïteit gewaarborgd is?”

Het gaat er om, om die factoren te onderscheiden die een positieve dan wel negatieve invloed hebben op de prestaties van een keukenspeciaalzaak. Het marketingonderzoeksprobleem luidt dan ook:

“Wat zijn de factoren die succes of falen bepalen voor een keukenspeciaalzaak en welke invloed heeft dit op de aantrekkelijkheid van de keukenbranche?”

Dit laat zich vertalen in de volgende wetenschappelijke vraagstelling:

“Hoe kan een bedrijfstak geanalyseerd worden waarbij er niet uitgegaan wordt vanuit het perspectief van een aanbieder die reeds actief is binnen deze bedrijfstak?”

De doelstelling van dit onderzoek luidt:

“Het analyseren van een bedrijfstak (de keukenbranche) op een betrouwbare wijze zodat op basis daarvan een strategisch marketingplan geschreven kan worden waarbij niet uitgegaan wordt van het perspectief van een aanbieder die reeds actief is binnen deze bedrijfstak.”

1.2 Theoretisch Kader

Om het managementbeslissingsprobleem en het marketingonderzoeksprobleem te kunnen oplossen zijn er verschillende modellen voor handen zoals het analysemodel van Aaker (2005, pp. 20-35) of van Thompson en Strickland (2001, pp. 58-144).

(9)

Tevens volgt uit de analyse geen duidelijk antwoord op wat de succesbepalende factoren zijn en wat de attractiviteit van een bedrijfstak is, deels wordt dit veroorzaakt doordat het model impliceert dat een bedrijfstak geanalyseerd wordt vanuit het perspectief van een aanbieder.

Ook Porter (1995, pp. XVIII) maakt onderscheid in interne en externe factoren die van invloed zijn op de strategie van een onderneming. De interne factoren zijn de sterke en zwakke punten en de persoonlijke inbreng van de belangrijkste beleidsuitvoerders. Externe factoren zijn de kansen en bedreigingen in de bedrijfstak en de bredere maatschappelijke verwachtingen. De maatschappelijke verwachtingen komen overeen met de

omgevingsfactoren in de analyse van Aaker (2005). Verder komt Porter (1995) met de

persoonlijke inbreng van beleidsuitvoerders, maar dit is juist een onderdeel die niet behandeld wordt in deze analyse, aangezien deze niet vanuit het perspectief van een keukenspeciaalzaak gebeurt.

Op het punt van de succesbepalende factoren en de attractiviteit van een markt biedt het model van Thompson en Strickland (2001) uitkomst. Aan de hand van de volgende vragen wordt met dit model toegewerkt naar een antwoord op de vragen wat de succesbepalende factoren en de attractiviteit van een markt zijn. Dit zijn de volgende zeven vragen:

1. Wat zijn de ontwikkelingen die van belang zijn voor de bedrijfstak?

2. Wat is de concurrentie binnen de bedrijfstak en hoe werken de verschillende krachten?

3. Verandert de structuur van de bedrijfstak en wat voor gevolgen heeft dit? 4. Welke bedrijven bevinden zich in de sterkste of zwakste posities?

5. Welke strategische stappen zullen concurrenten waarschijnlijk gaan maken? 6. Wat zijn de succesbepalende factoren van de bedrijfstak?

7. Is de bedrijfstak aantrekkelijk en wat zijn de vooruitzichten op een bovengemiddelde winstgevendheid?

(10)

substituten) binnen een bedrijfstak worden beschreven aan de hand van het model van Porter (1995, pp. 1-29). Dit model zal in de analyse van de keukenbranche ook gebruikt worden.

Door de modellen te combineren kan er op een stapsgewijze manier gewerkt worden naar de antwoorden op het marktonderzoeksprobleem, maar dan zouden er nog steeds zeer veel aanbieders geanalyseerd moeten worden terwijl het probleem van de interne analyse ook nog niet opgelost is.

Flavian en Polo (1999) ondervangen deze problemen deels door de verschillende aanbieders in te delen in zogenaamde strategische groepen. Strategische-groeps-analyse (SGA) vindt zijn oorsprong bij een observatie van Hunt (1972) die strategische groepen definieert als: "a group of firms within the industry that are highly symmetric with respect to cost structure, the degree of vertical integration, and the degree of product differentiation, formal organization, control systems, management rewards/punishments, and the personal views and preferences for various possible outcomes" (Hunt, 1972, p. 8).

Cool en Schendel (1987) beschrijven strategische groepen als volgt: “a set of firms competing within an industry on the basis of similar combinations of scope and resource commitments”. De constatering dat er groepen ondernemingen zijn die binnen een bedrijfstak een

vergelijkbare strategie hanteren brachten de ideeën van de structuur van een bedrijfstak en die van strategisch management samen (Porter, 1980, Oster, 1994). Volgens Leask en Parker (2004) vormt SGA daarmee een midden tussen bedrijfstakanalyse enerzijds en een ondernemingsanalyse anderzijds en geeft het daarmee een extra dimensie aan een bedrijfstakanalyse en is het een zeer bruikbare theorie om de verschillen en de overeenkomsten tussen groepen ondernemingen te onderzoeken.

Leask (2007) concludeert dat SGA een waardevolle manier is om ondernemingen in groepen in te delen op basis van hun strategie. Het onderzoek geeft een overzicht van studies,

(11)

Volgens Flavian en Polo (1999) vereenvoudigt de analyse van de markt en maakt het mogelijk voor managers om zich te concentreren op solide strategische opties. Aan de hand van het voorbeeld van de Spaanse supermarktindustrie werken zij de volgende zes punten uit en laten daarmee de waarde zien van SGA: Het

1. vereenvoudigt de strategische heterogeniteit van de markt maar de sleutelaspecten van deze heterogeniteit blijven wel behouden;

2. bestudeert de concurrentie in een markt;

3. verklaart de verschillen in prestatie tussen de bedrijven die in dezelfde markt opereren; 4. maakt het mogelijk de sterktes en zwaktes van bedrijven en de kansen en bedreigingen

uit de omgeving te bepalen;

5. vereenvoudigt de analyse hoe verschillende strategieën zich ontwikkelen; 6. vereenvoudigt de evaluatie of de attractiviteit van de verschillende strategieën.

Lawless, Bergh en Wilsted (1989) onderschrijven punt 3 van Flavian en Polo (1999) niet, want zij concluderen op basis van onderzoek dat individuele bedrijven dan wel dezelfde strategie hanteren, maar dat de mogelijkheden van die individuele bedrijven er voor zorgen dat er binnen dezelfde strategische groep significante verschillen in prestatie zijn.

Desondanks tonen Leask en Parker (2004) aan dat het concept van SGA ook met de opkomst van nieuwe theorieën (bijvoorbeeld de ‘resource based’ theorie) en concepten (als

bijvoorbeeld kerncompetenties) nog steeds een belangrijke rol kan spelen in de strategische planning. Ondanks dat er meerdere theorieën zijn die er allen vanuit gaan dat competenties en middelen heterogeen verdeeld zijn over ondernemingen die langdurig stand houden, waardoor bepaalde ondernemingen structureel beter presteren dan anderen en een concurrentievoordeel opbouwen (Barney, 2001), wat een argument zou zijn om ondernemingen niet in strategische groepen in te delen, tonen Leask en Parnell (2005) aan dat de ‘resource based view’ binnen SGA zorgt voor een extra dimensie om strategieën en concurrentie te analyseren.

(12)

1.3 Onderzoeksvoortgang Model

De modellen van Aaker (2005), Thompson en Strickland (2001) en Flavian en Polo (1999) impliceren dat de interne analyse uitgevoerd wordt vanuit een organisatie die reeds aanbieder is op desbetreffende markt. Daarom worden de analysemodellen van Aaker (2005) en Flavian en Polo (1999) omgevormd tot een nieuw model die wel geschikt is om een bedrijfstak te analyseren en op basis hiervan een strategisch marketingplan te schrijven zonder dat er naar deze bedrijfstak gekeken wordt vanuit het perspectief van een aanbieder op deze markt.

Daarnaast werken Flavian en Polo (1999) het verhaal van SGA binnen een marktanalyse niet uit. In deze paper zal dat wel gebeuren aan de hand van de keukenbranche in Nederland. Op deze manier wordt bekeken of het gehanteerde model geschikt is om een betrouwbare analyse te maken van de bedrijfstak, de externe en interne omgeving en om op basis hiervan een strategisch marketingplan op te stellen.

Dit model (figuur 1.1) bestaat uit een algemeen extern deel dat van toepassing is op alle keukenspeciaalzaken en een specifiek intern deel dat is toegespitst op de aanbieders binnen een betreffende strategische groep.

Er wordt begonnen met de externe analyses en dan de interne, en hierbinnen wordt er gewerkt van macro naar meso niveau. Hieruit volgen de factoren die succes of falen bepalen (extern) en de sterke en zwakke punten van de verschillende strategische groepen (intern). Deze uitkomsten samen bepalen de attractiviteit en kansen op winstgevendheid. Vervolgens kan er voor gekozen worden deze uitkomsten als input te laten dienen voor een SWOT-analyse van waaruit strategische opties geformuleerd kunnen worden.

(13)

Het antwoord op het managementbeslissingsprobleem wordt gegeven door de output van de SWOT-analyse en de strategische opties.

(14)

Figuur 1.1: Factoren die de keuze van de strategie van een bedrijf bepalen

1.4 Onderzoeksvragen

1.3.1 Externe Analyse

De specifieke componenten die bij de externe analyse horen zijn:

A. Omgevingsanalyse: Analyseer de omgeving van de keukenbranche als geheel;

Extern Intern

Omgevingsanalyse Strategisch Management

M a c r o Bedrijfstakanalyse Afnemersanalyse Marketing Management M e s o

Factoren die succes of falen bepalen

Sterke en zwakke punten van de verschillende strategische groepen

Factoren die de attractiviteit en kansen op winstgevendheid bepalen

SWOT-analyse

(15)

De specifieke componenten zijn aan de hand van Aaker (2005) en Thompson en Strickland (2001) te ontleden naar de volgende onderzoeksvragen:

A. Omgevingsanalyse

1. Welke variabelen in de omgeving zijn van invloed op de keukenbranche?

B. Bedrijfstakanalyse

1. Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van de keukenbranche? 2. Wat zijn de ontwikkelingen binnen de keukenbranche?

3. Hoe is de concurrentie tussen de bestaande aanbieders? 4. Zijn er substituut producten?

5. Zijn er potentiële toetreders?

6. Wie zijn de leveranciers en wat is hun macht? 7. Wat is de macht van de afnemers?

C. Afnemersanalyse

1. Wat zijn de verschillende segmenten?

2. Wat zijn de motivaties en behoeftes van deze segmenten?

Aan de hand van deze drie analyses worden de succesbepalende factoren bepaald. Hiervoor moet op de volgende drie deelvragen een antwoord gegeven worden (Thompson en Strickland (2001):

I. Op basis waarvan kiezen de consumenten tussen de keukenspeciaalzaken en welke productattributen zijn cruciaal?

II. Welke competenties en eigenschappen moet een keukenspeciaalzaak hebben om succesvol te zijn?

III. Hoe kunnen keukenspeciaalzaken een verdedigbaar concurrentievoordeel behalen?

1.3.2 Interne Analyse

(16)

strategisch management is aan de hand van Aaker (2005, pp. 113-130) en Thompson en Strickland (2001, pp. 116-144) te ontleden naar de volgende onderzoeksvragen:

D. Interne macro analyse

1. Wat zijn de strategische groepen en hun strategieën? 2. Wat zijn de (verwachte) resultaten?

3. Wat is de kostenstructuur van een keukenspeciaalzaak?

4. Wat zijn de mogelijkheden en beperkingen van de strategische groepen

Vervolgens is op mesoniveau gekeken naar de uitwerking van de organisatiestrategie in de marketingstrategie. De onderzoeksvragen bij dit deel van de interne analyse zijn:

E. Interne meso analyse

1. Wat zijn de huidige marketingstrategieën en welke zijn succesvol? 2. Hoe worden de marktinstrumenten ingezet?

1.3.3 SWOT-analyse

De sterktes en zwaktes worden dan in de SWOT-matrix geconfronteerd met de kansen en bedreigingen uit de bedrijfstak-, afnemers- en concurrentieanalyse. Aan de hand van de SWOT-matrix en de daaraan voorafgaande analyses zijn de strategische opties geformuleerd. De onderzoeksvragen die bij de SWOT-analsye horen zijn:

1. Wat zijn de relevante sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen?

2. Wat zijn logische combinaties van sterktes en zwaktes enerzijds en kansen en bedreigingen anderszijds?

3. Wat zijn strategische opties?

1.5 Methoden van onderzoek

(17)

Om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden is er eerst bureauonderzoek verricht. Met de gegevens verkregen van de Kamer van Koophandel, CBS, CBW, branchestudies verricht door banken, krantenartikelen e.d. kan al een groot gedeelte van de analyses ingevuld worden.

Omdat het doel is om inzichten te verkrijgen is er gekozen voor exploratief onderzoek. Op basis van de onderzoeksvragen en de uitkomsten van het bureauonderzoek zijn er experts geïnterviewd om het beeld compleet te krijgen. De uitkomsten hiervan zijn data die kwalitatief van aard zijn (Malhotra, 2004).

Er is gekozen voor individuele interviews omdat de geïnterviewde ondernemingen dan opener kunnen zijn over data waarover ze beschikken en hoe deze leidt tot strategievorming. Bij expertinterviews kan elke respondent zijn mening geven zonder zich in te hoeven houden of rekening te houden met de mening van anderen (Ruyter en Scholl 2001). Als instrument om data te verzamelen wordt gebruik gemaakt van een checklist met interviewvragen (zie bijlage 1). Deze interviewvragen lopen parallel aan de hierboven geformuleerde onderzoeksvragen.

De uitkomsten van deze interviews zijn verwerkt in het rapport waarbij iedere keer de bron ervan vermeld wordt. Er is bewust voor gekozen om zowel deskundigen te interviewen die werkzaam zijn bij een keukenspeciaalzaal als deskundigen die dat niet zijn. Deze deskundigen zijn:

• Mevr. Mulder - Marketing manager bij Mandemakers Keukens • Dhr. Postma – Filiaalmanager Tulp Keukens Drachten

• Dhr. Karst – Commercieel Directeur Hagro Keukens Import • Dhr. Schepers – Afdeling Brancheonderzoek ING

(18)

1.6 Opbouw van het rapport

De externe analyse bestaat uit drie hoofdstukken: Hoofdstuk 2: ‘Omgevingsanalyse’, Hoofdstuk 3: ‘Bedrijfstakanalyse’, Hoofdstuk 4: ‘Afnemersanalyse’. De opbouw van de hoofdstukken is als volgt. In de eerste paragraaf wordt het wetenschappelijke kader behandeld en uiteengezet hoe de betreffende analyse uitgevoerd zal worden. De resultaten van de

analyse worden dan gerapporteerd in de tweede paragraaf, voorzien van een classificatie ten aanzien van de invloed die van de betreffende ontwikkeling uitgaat. Eén (1) staat voor veel invloed, twee (2) voor redelijke invloed en drie (3) voor weinig invloed. In paragraaf drie worden dan de ontwikkelingen samengevat, conclusies getrokken en antwoord gegeven op de onderzoeksvragen.

De belangrijkste resultaten en bijbehorende conclusies uit de externe analyse komen dan samen in Hoofdstuk 5 bij de bepaling van de succesbepalende factoren.

In Hoofdstuk 6 en 7 worden de interne analyses uitgevoerd. Ook hier wordt er in paragraaf 1 weer de wetenschappelijke literatuur en de onderzoeksopzet uiteengezet. Vervolgens worden in de volgende paragrafen per strategische groep de resultaten uitgewerkt op zowel macro als mesoniveau met conclusies aangaande de sterke en zwakke punten per strategische groep.

De uitkomsten van Hoofdstuk 5 en 6 vormen dan de input van Hoofdstuk 8 t / m 10 bij het bepalen van de attractiviteit van de keukenbranche, de SWOT-matrix in Hoofdstuk 9 en de strategische opties in Hoofdstuk 10 en een verdere uitwerking daarvan in de Hoofdstukken 11 en 12.

(19)

Onderzoeksvraag Methode Bron Rapportage O m g e v in g s a n a ly s e

1.1 Externe Omgeving

Bureau-onderzoek Interviews Deskundigen Websites, Branchestudies van ING, CBW en Rabobank, Analyses CPB en CBS. Hoofdstuk 2 B e d r ij fs ta k 2.1 Eigenschappen Keukenbranche 2.2 Ontwikkelingen Keukenbranche 2.3 Concurrentie bestaande aanbieders 2.4 Substituut-producten 2.5 Potentiële toetreders 2.6 Macht leveranciers 2.7 Macht afnemers Bureau-onderzoek Interviews Deskundigen Websites, Branchestudies van ING, CBW en Rabobank, Analyses CPB en CBS. Hoofdstuk 3 A fn e m e r s 3.1 Segmenten 3.2 Behoeftes / Motivaties Bureau-onderzoek Interviews Deskundigen Websites, Branchestudies van ING, CBW en Rabobank, Analyses CPB en CBS. Hoofdstuk 4

Succesbepalende Factoren Hoofdstuk 5

I n te r n e 4.1 Huidige strategieën 4.2 Inzet marktinstrumenten 4.3 Kostenstructuur 4.4 Verwachte resultaten 4.5 Mogelijkheden en beperkingen Bureau-onderzoek Interviews Deskundigen Websites, Branchestudies van ING, CBW en Rabobank, Analyses CPB en CBS. Hoofdstuk 6

Sterke en zwakke punten Hoofdstuk 7

Attractiviteit en Kansen op Winstgevendheid Hoofdstuk 8

SWOT-analyse Hoofdstuk 9

(20)

Hoofdstuk 2

Omgevingsanalyse

In de omgevingsanalyse wordt onderzocht welke factoren in de externe omgeving van invloed zijn op de keukenbranche als geheel. Het gaat hier om factoren op macroniveau, dat wil zeggen dat zij even goed ook van invloed kunnen zijn op andere branches.

De analyse moet antwoord geven op de volgende onderzoeksvraag:

(21)

Extern Intern

Omgevingsanalyse Strategisch Management

M a c r o Bedrijfstakanalyse Afnemersanalyse Marketing Management M e s o

Factoren die succes of falen bepalen

Sterke en zwakke punten van de verschillende strategische groepen

Factoren die de attractiviteit en kansen op winstgevendheid bepalen

SWOT-analyse

(22)

2.1 Theoretische Achtergrond

Macro-omgevingsvariabelen zijn variabelen die niet of nauwelijks beheersbaar zijn voor de aanbieders. Ze zijn te onderscheiden in demografisch, economische, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek-juridisch (Alsem, 2001, pp. 128-136). Deze variabelen zijn van belang omdat zij:

• van invloed zijn op alle aanbieders binnen de keukenbranche; • een directe invloed hebben op de marktomvang en daarmee op de

marktaantrekkelijkheid;

• van invloed kunnen zijn op andere functionele gebieden (bijvoorbeeld productie of inkoop) in een onderneming.

Voor elke factor zal worden nagegaan welke invloed er in het verleden van uit is gegaan en wat de te verwachten invloed is in de toekomst.

2.2 Resultaten

2.2.1 Demografische factoren

Woningbouw

Het aantal opgeleverde nieuwbouwwoningen stijgt de laatste jaren (Tabel 2.1). Het aantal nog op te leveren nieuwbouwwoningen bevond zich eind 2007 op een recordhoogte van 187.000. Wel is het aantal verleende bouwvergunningen in de eerste drie kwartalen van 2007 na een aantal jaren van stijgingen gedaald met 16% t.o.v. de eerste drie kwartalen van 2006. Deze achterstand is met name ontstaan in het eerste half jaar, in het derde kwartaal van 2007 trok het weer aan en lag het al weer 5% hoger t.o.v. 2005. Verwacht wordt dat het aantal

opgeleverde nieuwbouwwoningen voorlopig nog wel zal stijgen.

2004 2005 2006 2007

(23)

Voor de keukenbranche is het aantal opgeleverde nieuwbouwwoningen van groot belang. (1). Normaalgesproken wordt immers in elke nieuwbouwwoning een nieuwe keuken geplaatst. Maar daarnaast zorgt een nieuwbouwwoning ook voor soms wel vier extra

verhuisbewegingen van huishoudens die doorschuiven. Betrekt een consument een nieuwe woning, dan worden de keuken en de vloer doorgaans als eerste vernieuwd. Tegelijkertijd worden de huizen die gebouwd worden steeds ruimer. Dit heeft invloed op de inrichting van de huizen.1(3)

Met betrekking tot huurwoningen is er iets anders gaande. Wanneer een huurwoning wordt opgeleverd, kan de huurder vaak de uitvoering van de keuken zelf bepalen. De leverancier en het merk zijn echter meestal vooraf door de woningbouwcorporaties bepaald.

Woningbouwcorporaties beschikken in veel gevallen over zogenoemde eigen ‘woonwinkels’ die producten als keukens aanleveren. Ook wanneer een bestaande huurwoning wordt

opgewaardeerd door het plaatsen van een nieuwe keuken, wordt de keuze in de meeste gevallen gemaakt in een zogenaamde ‘woonwinkel’ van de woningbouwcorporatie. De

reguliere detailhandel speelt in dit proces nog nauwelijks een rol. Circa 8 % (is 14.000) van de verkochte inbouwkeukens komt thans in huurwoningen terecht. Een schatting van het aantal nieuwe keukens dat jaarlijks in huurwoningen wordt geplaatst, is circa 175.000 stuks.2(2)

Huizenverkoop

De verkoop van huizen is na een aantal jaren een opgaande trend gekend te hebben in 2007 gedaald (Tabel 2.2). De Nederlandse Vereniging van Makelaars (NVM) concludeert in 2008 dat dit een gevolg is van het tekort aan betaalbare woningen. Aangezien er een verdere prijsstijging verwacht wordt, lijkt het er op dat de verkoop van woningen zal stagneren.

Tabel 2.1: Aantal opgeleverde nieuwe woningen en de groei van de totale woningvoorraad (Kadaster, 2008)

Meer verkooptransacties zorgen ook voor meer verkochte keukens, want de nieuwe eigenaar

2004 2005 2006 2007

(24)

Bevolkingsgroei

Sinds 1990 is de Nederlandse bevolking met 1,5 miljoen mensen toegenomen. Ook in de komende jaren zal de bevolking nog groeien, maar de groei stagneert wel. In 2015 zullen er naar verwachting ongeveer 16,6 miljoen mensen in Nederland wonen.4(3)

Vergrijzing

Nederland vergrijst. Het percentage ouderen (65+) als onderdeel van de totale bevolking van Nederland neemt de komende jaren verder toe.5 Ook dit heeft tot gevolg dat er andere eisen gesteld worden aan de woninginrichting en op het gebied van service. Ook zien ouderen meestal graag dat alles thuis afgeleverd en voor hen geïnstalleerd wordt.6(3)

Afname gemiddelde gezinsgrootte

De afname van de gezinsgrootte van gemiddeld 2,5 personen nu naar ongeveer 2,3 in 2015 zorgt ervoor dat het aantal huishoudens toeneemt tot 7,7 miljoen in 2015.7 De nog altijd groeiende bevolking en de afname van de gemiddelde gezinsgrootte zorgen ervoor dat er in de toekomst meer woningen moeten komen om iedereen onderdak te kunnen bieden. Dit zorgt er ook voor dat de wensen van de consument veranderen, bijvoorbeeld een eenpersoonskeuken die kleiner is dan de standaardkeuken, maar die wel voorzien is van de juiste, op gemak voorziene apparatuur.8(3)

2.2.2 Economische Factoren

(25)

Tabel 2.3: Economische parameters, (verwachte) groei in procenten (CBS, 2008)

Het consumentenvertrouwen is omgeslagen (Figuur 2.1). Nadat het een tijd lang in de lift heeft gezeten en een hoogte behaald heeft van +18 is dit waarschijnlijk als gevolg van de kredietcrisis weer afgenomen en schommelt het nu rond 0, wat wil zeggen dat er evenveel consumenten zijn met een positieve als een negatieve verwachting als het gaat om de economische ontwikkeling en hun eigen situatie. Rekening houdend met de economische ontwikkelingen zal er langzamerhand een groter verschil ontstaan tussen de welstandsklassen in Nederland.9(1)

Figuur 2.1: Ontwikkeling consumentenvertrouwen (CBS, 2008)

In 2005 en 2006 zijn veel woonaankopen uitgesteld, maar de verwachting voor 2007 was dat 60% van de respondenten weer een woonproduct aan ging schaffen en 30% de inrichting van hun huis steeds belangrijker vindt.10 Echter, de jaren daarna zal de consument waarschijnlijk minder besteden aan zaken die met woninginrichting te maken hebben. De eerste oorzaak hiervan is dat het vrij besteedbare inkomen van de consument onder druk staat. Dit komt

(26)

Meer internationale handel

De internationalisering van de economie neemt steeds verder toe. Steeds meer bedrijven hebben binnen hun branche een vaste, leidende positie op de binnenlandse markt veroverd. In aansluiting daarop hebben zij hun succesvolle winkelformules ook naar andere landen

geëxporteerd. Deze aspiraties op het internationale vlak zijn ook steeds vaker in de

strategische doelstellingen terug te vinden (Van der Velden, 2003). Enerzijds biedt dit kansen voor de Nederlandse bedrijven om ook in andere landen actief te worden, maar anderzijds vormt de mogelijke toetreding van buitenlandse bedrijven op de Nederlandse markt een bedreiging.12(2)

Waarschijnlijk geldt voor de keukenbranche dat de internationalisering toeneemt, maar met beperkte mate qua kwantiteit. Maar mochten er een of enkele buitenlandse keukenzaken zijn die toetreden tot de Nederlandse markt, dan kunnen deze bedrijven best eens een grote impact hebben op de strijd om marktaandeel en te volgens strategieën.13 Vooral als dit grote ketens zijn die zich met een agressieve strategie richten op de onderkant van de markt, het lagere prijssegment. Dit zal vooral van invloed zijn op kleinere bedrijven die zich nu op de onderkant van de markt richten. Het is maar de vraag of zij de concurrentie met deze grote ketens aankunnen. Mogelijk zullen zij verdwijnen of worden gedwongen op te schuiven naar hogere prijssegmenten, waardoor daar de concurrentie heviger wordt en de marktaandelen zullen dalen.14

Branchevervaging

De laatste jaren is er sprake van branchevervaging, dat wil zeggen dat ondernemingen steeds bredere assortimenten aanbieden buiten de eigen branche. Consumenten denken niet meer in producten, maar in product- en dienstengroepen (Van der Velden, 2003). Dit heeft onder andere te maken met de behoefte van de consument aan gemak. De voordelen voor de bedrijven zijn dat er op deze manier schaalvoordelen behaald kunnen worden en dat ze meer ‘traffic’ genereren, waardoor er behalve van de nieuwe producten ook meer van de

(27)

Dit alles is mede mogelijk door de toegenomen winkeloppervlaktes. In de keukenbranche is dit vooral het sanitair dat verkocht wordt, maar er zijn ook zaken als IKEA en andere doe-het-zelf zaken die steeds meer op het gebied van keukens doen. Er worden steeds meer

combinaties gemaakt; niet alleen keukens met badkamers, maar ook met totale

woninginrichting. Het lijkt er derhalve op dat de branchevervaging meer een bedreiging dan een kans is voor de keukenbranche.16(2)

Meer megastores

In de loop der jaren is het aantal m2 verkoopruimte voor woninginrichtingartikelen

voortdurend uitgebreid. Tussen 1999 en 2003 steeg de gemiddelde winkeloppervlakte met 20 %. Het aantal woonboulevards neemt toe en daarnaast heeft een aantal bestaande boulevards een vorm van upgrading ondergaan. Goede parkeergelegenheid en bereikbaarheid zijn belangrijk, terwijl dit juist in de binnensteden vaak een probleem is.17(3)

2.2.3 Sociaal Culturele factoren

Toenemende arbeidsparticipatie van vrouwen

Steeds meer vrouwen zijn actief op de arbeidsmarkt. Waren er in 2001 nog iets minder dan 3 miljoen vrouwen actief, in 2005 is dat aantal toegenomen tot bijna 3,2 miljoen. Het gaat om vrouwen die een baan hebben voor ten minste twaalf uur per week of die daar naar op zoek zijn. In 2005 behoorde 58,7 % van de vrouwen tussen de 15 en 65 jaar tot de

(28)

Besluitvorming bij aankoop

Bij de aankoop van artikelen voor de woninginrichting is het vaak de mening van de vrouw die de doorslag geeft. Ondanks dat de vrouw steeds meer buiten huis werkt, is het nog traditie dat zij degene is die het laatste woord heeft als het gaat om aankopen voor in huis.20(3)

Keurmerk

De Vereniging Comfortabel Wonen geeft vanaf 2003 een keurmerk voor keukenwinkels. Zaken die door de consumenten worden beoordeeld als ‘betrouwbaar’ krijgen dan het ‘Comfortabel Wonen Consumenten Label’. Het voornaamste doel van het keurmerk is een verbetering van het imago van de keukenbranche en een vergroting van het marktvolume. Volgens VCW hebben keukenaanbieders momenteel een slecht imago bij de consument. De consument denkt dat keukenspeciaalzaken te hoge prijzen berekenen en dat de dienstverlening slecht is omdat veel keukens niet in een keer goed gemonteerd worden of doordat er

onderdelen ontbreken. Een keurmerk, waarop de consumenten zelf invloed hebben, moet daar verandering in brengen. Het kwaliteitskeurmerk biedt duidelijkheid voor de consument. Ook zal de keukenzaak zelf aan de hand van de rapportage die het terug krijgt veel inzicht krijgen in zijn sterke en zwakke kanten en weten waarin het zichzelf kan verbeteren.21(1)

2.2.4 Technologische factoren

E-commerce

In de Nederlandse huishoudens is het pc-bezit en internetgebruik behoorlijk ingeburgerd. In 2005 had 83 % van de Nederlanders toegang tot internet. 70 % van de Nederlanders is

minimaal één keer per week online. In 2015 zal dat naar schatting 90 % zijn. In 2005 had 46% van de Nederlanders wel eens iets via internet gekocht. Het aantal internetaankopen is in 2004 met 35% gestegen, terwijl de totale detailhandelsomzet met 2,1% omlaag ging.

(29)

Tekort aan gekwalificeerd personeel

Er is een tekort aan gekwalificeerd personeel. Er zijn te weinig vakmensen die goed een keuken kunnen monteren. Er is in Nederland geen specifieke opleiding voor keukenmontage. Er worden mensen aangenomen met een technische achtergrond die het vak in de praktijk moeten leren. Daarbij komt dat het monteren van een keuken een klus is waar veel bij komt kijken op het gebied van timmerwerk, loodgieterswerk en elektra. Daarnaast heeft het verkopend personeel vaak te weinig kennis van zaken om goed advies te kunnen geven. Doordat het verloop van het personeel groot is gaat veel van de opgedane kennis weer verloren.23(1)

(30)

2.3

Conclusie

De ontwikkelingen in de macro-omgeving kunnen zowel bedreigend als kansrijk zijn. Er zijn een aantal ontwikkelingen gaande die positief zijn, maar ook een aantal die waarschijnlijk een negatieve invloed zullen hebben op de keukenbranche en dan zijn er nog ontwikkelingen die zowel positief als negatief kunnen uitpakken.

Positief voor de keukenbranche is dat de economische omstandigheden verbeterd zijn en vooral dat er meer woningen gebouwd worden en zullen gaan worden. Dit heeft ook te maken met de demografische factoren, die zowel kwantitatieve kansen bieden, maar ook kwalitatieve omdat de vraag meer divers wordt.

Een negatieve ontwikkeling is de afname van het consumentenvertrouwen en dat er naar verwachting minder besteed gaat worden aan woninggerelateerde aankopen.

Ook zijn er een aantal ontwikkelingen waarvan de uitwerking nog niet duidelijk is of afhankelijk zal zijn hoe de keukenspeciaalzaken hier zelf mee om zullen gaan.

Meer internationale handel kan tot gevolgen hebben dat Nederlandse bedrijven met succes hun formule ook over de grens gaan inzetten of dat er gunstiger ingekocht kan worden, maar natuurlijk ook dat buitenlandse bedrijven de Nederlandse markt betreden. Min of meer hetzelfde geldt voor branchevervaging, keukenspeciaalzaken kunnen een breder assortiment gaan aanbieden, maar wellicht zijn er ook andere bedrijven als doe-het-zelf zaken,

woonwinkels en dergelijke die keukens aan gaan bieden. Internet is ook typisch zo’n voorbeeld dat kansen en bedreigingen met zich mee brengt.

(31)

Hoofdstuk 3

Bedrijfstakanalyse

Het doel van de bedrijfstakanalyse is tweeledig, namelijk het vinden van mogelijke kansen en bedreigingen en een eerste inschatting van de

(32)

Extern Intern

Omgevingsanalyse Strategisch Management

M a c r o Bedrijfstakanalyse Afnemersanalyse Marketing Management M e s o

Factoren die succes of falen bepalen

Sterke en zwakke punten van de verschillende strategische groepen

Factoren die de attractiviteit en kansen op winstgevendheid bepalen

SWOT-analyse

(33)

De definitie van bedrijfstak of industrie zoals die gehanteerd door Thompson en Strickland (2001, p. 77) wordt, is: “A group of firms whose products have so many of the same attributes that they compete for the same buyers.” De definitie van Porter (1995) bevat dezelfde elementen: “Een groep bedrijven die producten leveren die elkaar kunnen

vervangen”. In dit onderzoek wordt uitgegaan van de definitie van Thompson en Strickland (2001).

Om nu de bedrijfstak ‘keukenbranche’ goed te kunnen definiëren wordt gebruik gemaakt van de indeling in afnemersbehoeftes, afnemersgroep en afnemerstechnologie (Abell, 1980). “De keukenbranche bestaat uit de keukenspeciaalzaken die inbouwkeukens voor in woningen aanbieden in Nederland.”

De behoefte is de inrichting van de keuken door het aanbieden van inbouwkeukens

(technologie) voor in woningen van particulieren (afnemersgroep). Een keuken is een ruimte in een woning waar men voedsel kan bereiden. Keukens bestaan uit een fornuis, een aanrecht en keukenkastjes. Meestal is er ook een koelkast in de keuken aanwezig. Vaak staat er in de keuken ook een vaatwasser, magnetron en allerlei andere huishoudelijke apparatuur. In de moderne inbouwkeuken zijn alle losse onderdelen geïntegreerd in een esthetisch en ergonomisch geheel. Het design van de keuken reflecteert het karakter van de bewoners.

De bedrijfstakanalyse moet antwoord geven op de volgende onderzoeksvragen: 1. Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van de keukenbranche?

2. Wat zijn de ontwikkelingen binnen de keukenbranche? 3. Hoe is de concurrentie tussen de bestaande aanbieders? 4. Zijn er substituut producten?

5. Zijn er potentiële toetreders?

(34)

Dreiging van Macht van leveranciers Concurrentie tussen bestaande aanbieders Macht van afnemers Dreiging van potentiële toetreders 3.1 Theoretische Achtergrond

In de bedrijfstakanalyse worden de geaggregeerde marktfactoren en de concurrentie geanalyseerd. Bij de geaggregeerde marktfactoren gaat het om de eigenschappen en ontwikkelingen van de keukenbranche. Tot de geaggregeerde marktfactoren behoren marktomvang, marktgroei, productlevenscyclus, conjunctuur- en seizoensgevoeligheid.

Eventuele kansen of bedreigingen of de aantrekkelijkheid van de keukenmarkt zal daarnaast afhangen van de mate van concurrentie, derhalve moet bepaald worden wat de belangrijkste bronnen van concurrentie zijn en hoe sterk elk van deze krachten is (Thompson en Strickland, 2001, p. 79). Er worden twee betekenissen van het begrip concurrentie onderscheiden (Alsem, 2001, p. 125):

1. De mate van mededinging in een markt, hoe intens is de concurrentie? 2. Alle concurrenten van de onderneming.

De eerste is een concurrentieanalyse op mesoniveau en zegt iets over de mate van concurrentie als geheel binnen de bedrijfstak, dit zal in dit hoofdstuk verder uitgewerkt worden. De analyse wordt gedaan aan de hand van het vijf-krachten-model (zie Figuur 3.1) van Porter (1995, pp. 3-28). De tweede is een analyse op microniveau en zegt iets over de afzonderlijke concurrenten, maar daar zal niet op ingegaan worden.

(35)

Hoe intenser de concurrentie op een markt is, des te minder aantrekkelijk wordt een markt om actief op te zijn (Alsem, 2001, pp. 141-144). Deze concurrentie heeft als gevolg dat er meer marketinginspanningen gedaan moeten worden waardoor de kosten stijgen en de

winstgevendheid afneemt. De concurrentie zal heviger zijn naarmate het aantal aanbieders toeneemt, de concentratiegraad van de aanbieders afneemt, de strategieën weinig verschillen, er weinig productdifferentiatie is en er weinig samenwerking is. Hierbij wordt uitgegaan van het niveau van productvormconcurrentie (Lehmann en Winer, 1988).

Als de dreiging van de overige krachten sterk is, zal in de meeste gevallen de concurrentie tussen de bestaande aanbieders naar verhouding sterk zijn wat dan ook weer ten koste van de winstgevendheid gaat (Porter, 1995).

De dreiging van nieuwe aanbieders is groot als de toetredingsdrempels zoals schaalvoordelen en benodigd kapitaal laag zijn, er weinig productdifferentiatie is en er gemakkelijk toegang is tot de distributiekanalen (Porter, 1995, pp. 7-17).

De macht van de leveranciers is groot als deze macht geconcentreerd is, als er weinig productdifferentiatie is, als de belangrijkheid van afzet voor de leveranciers groot is (Porter, 1995, pp. 27-29).

De macht van de afnemers is ook groter naar mate deze meer geconcentreerd is, het

aankoopvolume groot is, als er substituutproducten zijn, de markt transparanter is en er weinig productdifferentiatie is (Porter, 1995, pp. 24-27).

(36)

3.2 Resultaten

3.2.1 De geaggregeerde marktfactoren

Marktomvang en groei

Na een daling in 2003 kenmerken de daaropvolgende jaren zich door een groei in de afzet van het aantal keukens (zie Tabel 2.1). In totaal zijn er in 2007 257.000 particuliere keukens verkocht, een stijging van 18,4% ten opzichte van 2003. De totale omzet van particuliere keukens nam sinds 2003 ook ieder jaar toe en bedroeg € 2406 miljoen in 2007. Niet alleen de afzet nam toe, ook de gemiddelde prijs per keuken nam jaarlijks toe en liep op tot € 9382.24 Circa 25 % wordt geplaatst in nieuwbouwwoningen, terwijl het bij de overige keukens gaat om vervanging. 90% van de consumenten die een nieuwe keuken aanschaffen, kiezen voor een keuken met inbouwapparatuur. (1)

2002 2003 2004 2005 2006 2007 Afzet (x 1000 stuks) 235 217 226 228 255 257 Omzet in miljoen € €1.997 €1.811 €1.937 €2.022 €2318 €2408 Gemiddelde prijs in € €8497 €8334 €8570 €8854 €9097 €9382 Tabel 3.1: Afzet en omzet van de keukenbranche

Het aantal keukenspeciaalzaken is flink uitgedund. In 1995 waren er nog 1.400 zaken. Inmiddels zijn er door de economische situatie en een gebrek aan opvolging nog ongeveer 1.000 over. Het marktaandeel naar omzet van deze speciaalzaken is sinds 2000 gedaald van 87 % naar 77 %.25 De meeste keukenspeciaalzaken zijn kleine spelers die regionaal een markt bedienen en er zijn enkele grote spelers die landelijk actief zijn en meerdere vestigingen hebben. Deze grote spelers worden wel steeds groter en hun aantal neemt ook toe. (1)

(37)

Waarschijnlijk is de sanering in de branche nog steeds niet afgelopen en blijven er uiteindelijk maximaal 800 keukenzaken over. De verwachting is dat de schaalvergroting doorgaat en dat er op termijn enkele grote spelers overblijven met een landelijke dekking aangevuld met dealers met een sterke regionale positie die samen zo`n 70% van de markt gaan bedienen. Een belangrijk gevolg van het feit dat er meer en grotere ketens komen is het toenemen van de inkoopmacht.27

Productlevenscyclus van inbouwkeukens

Om te bepalen in welke fase van de productlevenscyclus inbouwkeukens zich bevinden wordt gekeken naar een aantal karakteristieken (Leeflang, 1999, pp. 77-102).

Introductie Groei Volwassen Verzadiging Teruggang

Afzet X Marktaandeel X Marges X Winst X X Prijzen X Aantal aanbieders X

Tabel 3.2: Bepaling fase levenscyclus

Het aantal verkochte keukens is na een tijdelijke daling de afgelopen jaren weer licht

gestegen. De hevige strijd om het marktaandeel en de onder druk staande marges en winsten door de lagere prijzen duiden hier ook op. Het feit dat het aantal aanbieders afneemt en de concentratie van aanbieders toeneemt met enkele dominante spelers wijst richting de verzadigingsfase. De meeste kenmerken duiden erop dat het product keuken zich in de volwassenheidsfase dan wel de verzadigingsfase bevindt. 28

Conjunctuurgevoeligheid van de keukenbranche

(38)

3.2.2 Concurrentie tussen de bestaande aanbieders

De concurrentie tussen de aanbieders in de keukenbranche is hevig te noemen, vooral ook doordat er weinig productdifferentiatie en samenwerking is. Bovenal is er de laatste jaren een prijzenoorlog uitgevochten, waardoor veel keukens met korting aan de consument werden verkocht. Driekwart van de consumenten geeft aan de keuken met korting te hebben gekocht.30 (1)

Grote keukenzaken met meer dan € 7,5 miljoen omzet boekten in 2003 en 2004 een

omzetverlies van 10 %. Middelgrote bedrijven speelden quitte, en kleine keukenspeciaalzaken met een omzet tot € 1,5 miljoen zagen de omzet met gemiddeld 0,3 % stijgen.31

Vermoedelijk komt dit doordat de grote ketens proberen de kleinere concurrenten kapot te maken door met de prijzen te stunten. Ze nemen korte termijn verliezen op de koop toe om marktaandeel te winnen en de kleine keukenspeciaalzaken eruit te werken. Eenmanszaken verkopen een of twee keukens per week, waardoor ze niet de schaal hebben om te gaan stunten met de prijs. Die kleine ondernemers leggen het op de lange termijn waarschijnlijk af tegen grote ketens. Grote ondernemingen kopen een keer per jaar heel groot in bij de

fabrieken, daardoor zijn ze in staat goedkoop te leveren. Hier staat wel tegenover dat kleine bedrijven lagere personeelskosten hebben.32

De prijs is op dit moment doorslaggevend en zal als marktinstrument in de toekomst

(39)

Er zijn bedrijven die de markt betreden hebben die nadrukkelijk op prijs concurreren. Op sommige websites worden apparaten de helft goedkoper aangeboden. Dit zijn verkoopsites, ondernemers die enkel in het bezit van een pc zijn en geen vaste kosten hebben en vrijwel altijd prijsstunters zijn. Hierbij moet wel aangetekend worden dat veel prijsstunters vooral proberen een imago te creëren dat zij goedkoop zijn, de werkelijke prijzen zijn maar een fractie lager dan gemiddeld.34

Er wordt onvoldoende aandacht geschonken aan het verlenen van goede diensten en het in dienst hebben van goed gekwalificeerd personeel. Mede hierdoor wordt er in de

keukenbranche slechts een klein percentage keukens in een keer goed gemonteerd. In 2003 kwamen er bij de Consumentenbond 2000 klachten binnen over de gebrekkige aflevering van keukens. Relatief veel gingen over Hans Verkerk en Horn: de keukens zijn redelijk, maar de montage ervan is duidelijk minder.35 (1)

Een belangrijk gegeven is dat de keukenmarkt in Nederland zeer geconcentreerd is. De Mandemakers Groep waartoe behalve Mandemakers ook Brugman Keukens,

Keukenconcurrent, KeukenKampioen en Grando behoren heeft het grootste deel van de markt in handen (meer dan 30% marktaandeel en dat is nog steeds groeiende). (1)

3.2.3 Potentiële toetreders

(40)

3.2.4 Substituutproducten

De dreiging van substituut-producten hangt af van de alternatieven die de consument heeft buiten de gedefinieerde markt. Deze dreiging is niet of nauwelijks aanwezig, omdat iedereen toch wel een keuken in huis wil hebben en in de meeste gevallen zal dit toch een

inbouwkeuken zijn. (3)

3.2.5 Toeleveranciers

Keukens

Wereldwijd zijn er 77 keukenfabrikanten, waarvan er een aanzienlijk aantal in meerdere landen actief zijn. Alleen de grootste spelers op de Nederlandse markt worden beschreven (zie bijlage 3). Deze fabrikanten hebben een niet te onderschatten machtspositie. Doordat

consumenten vaak niet op de hoogte zijn van merken brengen de fabrikanten dezelfde types keukens uit onder verschillende namen. Zo kan in een afzetgebied de ene keukenspeciaalzaak dezelfde keuken aanbieden onder de naam X terwijl een andere keukenspeciaalzaak in dat gebied exact dezelfde keuken aanbiedt onder de naam Y. Vaak worden keukenspeciaalzaken op deze wijze tegen elkaar uitgespeeld en gedwongen om zich te onderscheiden qua prijs of qua service omdat het product exact hetzelfde is.38 (1)

Apparatuur

Onder de leveranciers van apparatuur bevinden zich voornamelijk grote spelers die een machtspositie hebben binnen het kanaal omdat de klant deze merken kent en graag wil hebben. Het gaat dan om merken als Bauknecht, Bosch, Etna, Miele, Neff, Pelgrim, Siemens, Whirlpool en Zanussi. Allemaal bedrijven die vele malen groter zijn dan de

keukenspeciaalzaken.39

Kranen

(41)

Werkbladen

De producenten van werkbladen zijn minder grote bedrijven, maar hier tegenover staat dat er ook veel minder zijn. De concentratie is als gevolg hiervan hoog, waardoor ook deze

bedrijven over een machtspositie binnen de keten beschikken. Montagebedrijven

De Nederlandse montagebedrijven zijn vaak kleine ondernemingen. Geen van deze ondernemingen heeft een machtspositie.40

3.2.6 Macht van de afnemers

De consument heeft vaak een grote informatieachterstand ten opzichte van de

keukenspeciaalzaak, alhoewel dit door de toegenomen transparantie (met name door het internet) wel kleiner wordt. Dit beperkt de macht van de consument. Daartegenover staat dat er op dit moment ongeveer duizend keukendealers zijn. Dit geeft de consument meer dan genoeg keuze waar hij de keuken aanschaft. Dit verschaft de consument enige onderhandelingsmacht. Hij kan onderhandelen, bijvoorbeeld over de prijs.41

(42)

3.3 Conclusies Bedrijfstakanalyse

In deze bedrijfstakanalyse zijn de kansen en bedreigingen van de keukenbranche beschreven. Een eerste inschatting van de aantrekkelijkheid geeft een wisselend beeld te zien.

De keukenbranche neemt qua omvang de laatste jaren weer toe, zowel qua afzet als omzet. Dit wordt mede veroorzaakt door de toegenomen nieuwbouw van woningen en de daarmee gepaard gaande verhuizingen als wel door de verbeterde economische omstandigheden en consumentenvertrouwen.

Er is echter een felle strijd gaande om marktaandeel. Dit heeft te maken met de fase van de levenscyclus waarin het product keuken zich bevindt en met het feit dat er net als de prijzenoorlog zoals die in de supermarktwereld gewoed heeft zich ook een dergelijke strijd afspeelt tussen de keukenaanbieders. De concentratie van aanbieders neemt ook verder toe.

De concurrentiekracht substituut-producten speelt nauwelijks een rol en het aantal potentiële toetreders is ook zeer beperkt. De macht van de afnemers is wel aan het toenemen met name door de toenemende transparantie maar ook door de rol van de leveranciers, een schakel in de productiekolom die zeer veel macht heeft.

(43)

Hoofdstuk 4

Afnemersanalyse

De afnemersanalyse kan voor vier doelen gebruikt worden: Segmentatie en doelgroepkeuze,

Positionering en sterktes en zwaktes,

Resultatenanalyse en effectonderzoek (bijv. van marketinginspanningen) en Concurrentieanalyse (Alsem, 2001, p. 92). In dit hoofdstuk gaat het met name om het segmenteren, op basis waarvan in een later stadium voor een bepaalde

(44)

Extern Intern

Omgevingsanalyse Strategisch Management

M a c r o Bedrijfstakanalyse Afnemersanalyse Marketing Management M e s o

Factoren die succes of falen bepalen

Sterke en zwakke punten van de verschillende strategische groepen

Factoren die de attractiviteit en kansen op winstgevendheid bepalen

SWOT-analyse

(45)

De afnemersanalyse wordt gedaan om de volgende onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden:

1. Wat zijn de segmenten?

2. Wat zijn de motivaties en behoeftes van deze segmenten?

Aan de hand van secundaire informatie en interviews wordt getracht een beeld te krijgen van de afnemers, hun behoeften, in motivaties, attitudes en gedrag als het gaat om het aankopen van een keuken.

4.1 Theoretische achtergrond

Segmenten zijn groepen klanten van voldoende omvang die identificeerbaar en bereikbaar zijn. De respons binnen een segment is homogeen, terwijl de verschillende segmenten qua respons heterogeen zijn. De belangrijkste reden om te segmenteren is dat verschillende mensen verschillende voorkeuren hebben. Per segment kan een profiel opgesteld worden. Onderzocht moet worden wat de motivaties zijn van de verschillende segmenten en of de consument misschien nog onvervulde behoeftes heeft (Aaker, 2005, pp. 39-56). Een

onderneming kan dan bepalen of zij zich op alle segmenten wil richten of misschien slechts op een of enkele. Segmenten moeten niet alleen geselecteerd worden op basis van omzet- of winstpotentieel, maar ook op het feit of de onderneming de wensen van de klanten in dat segment kan bedienen, het liefst beter dan dat de concurrenten dat kunnen (Lovelock, 2004, pp. 59-63).

(46)

Eind-waarden Product-consequenties

Productattributen

Klanttevredenheid is gerelateerd aan klantwaarde. Klantwaarde wordt gedefinieerd als de door de klant ondervonden voorkeur voor en evaluatie van deze productattributen, -prestaties en -consequenties die ontstaan door het gebruik ervan om de doelen van de klant in die situaties te bereiken (Woodruff, 1997). Dit kan gekoppeld worden aan de waardenhiërarchie (zie Figuur 4.1). In de waardenhiërarchie wordt de eerste laag gevormd door de wijze waarop klanten denken over producten met hun bijbehorende attributen en prestaties.

Door gebruik te maken van de producten krijgen de klanten een voorkeur voor bepaalde attributen doordat met deze attributen een bepaalde consequentie behaald kan worden die zich op de tweede laag bevindt. Deze consequenties hebben de voorkeur doordat hiermee de einddoelen van de klant bereikt kunnen worden, de bovenste laag van de hiërarchie. De mate waarin de waarden van de klant in de verschillende lagen van de hiërarchie vervuld worden leidt tot meer of minder klanttevredenheid.

Figuur 4.1: Waardenhiërarchie

Organisaties moeten derhalve verder kijken dan alleen de productattributen, maar moeten er achter zien te komen wat de consequenties ervan zijn en wat de eindwaarden zijn waartoe deze consequenties leiden. Deze moeten overeenkomen met wat de klant wil.

Dit moet vergeleken worden met de prestaties van de organisatie op die gebieden en als de organisatie slecht presteert op een element dat de klant erg belangrijk vindt, dan moet de organisatie de oorzaak van het slecht presteren achterhalen en oplossen. Vaak spelen deze

(47)

4.2 Resultaten

De verschillende segmenten en bijbehorende motivaties

In de keukenbranche wordt niet of nauwelijks gesegmenteerd en de meeste

keukenspeciaalzaken proberen elk type klant te bedienen. Zij bieden qua prijs keukens aan van laag tot hoog en in allerlei verschillende uitvoeringen. Als er dan al van een indeling in segmenten gebruik gemaakt wordt, dan gebeurt dat toch op prijs. Waarbij keukens tot € 8.000 het lage segment vormen waarbij de prijs de doorslaggevende factor is. Het middensegment zijn de keukens van waarbij het gaat om een goede prijs-kwaliteit verhouding. De keukens tot € 8.000 winnen terrein, terwijl het aantal keukens tot € 16.000 in aandeel afneemt. Deze beweging zou erop kunnen duiden dat de consument wel prijsgevoelig is, en door de soms fikse kortingen met een kleiner budget klaar is. Los van deze beweging zien we dat het aandeel van de keukens in het hoge segment, dus boven de € 16.000, nog steeds weet te groeien waardoor de gemiddelde prijs omhoog getrokken wordt. Consumenten die bereid zijn veel geld aan een keuken uit te geven blijven besteden.43

Het oriëntatiegedrag bij artikelen met een hoog aanschafrisico zoals een keuken is uitgebreid. Circa 64% van de keukenkopers heeft eerst verschillende zaken bezocht en in 30% van de aankopen werd vooraf met familie en vrienden gesproken. Gemiddeld worden er 3,6 winkels bezocht gedurende het oriëntatieproces. Brochures hebben nog altijd een belangrijke functie, bij een kwart van de aankopen werden eerst via brochures verschillende merken vergeleken. De huis-aan-huis folder neemt eveneens in belang toe.

(48)

noodzakelijk om als keukendealer aanwezig te zijn op het internet, zowel voor het oriëntatie- als transactieproces omdat de klant het gewoon verwacht. De ontwikkelingen in het

oriëntatiegedrag gelden zowel voor dure als voor goedkopere keukens.45

Dienstverlening wordt steeds belangrijker. De consument verwacht gewoonweg een minimumniveau aan diensten dat een basisvoorwaarde is. Dit zorgt er voor dat het voor ondernemers moeilijk is om zich op dit punt te onderscheiden als het gaat om

consumenten uit het lage of middensegment. Consumenten uit het hoge segment zijn wel gevoelig voor extra diensten bovenop het minimumniveau.46

Als de dienstverlening niet goed is of het personeel niet voldoende gekwalificeerd, dan knapt de consument daar op af. De consument stapt voor zijn gevoel niet een winkel in om iets te kopen, maar om zijn probleem op te lossen. Bij veel mensen ontbreekt de specifieke kennis van het product keuken. De afnemer is grotendeels afhankelijk van de voorlichting die de verkoper(s) geven. De aankoop van een keuken is anders dan van bijvoorbeeld een auto, omdat mensen vrij goed weten wat het verschil is tussen Lada en BMW, dit is bij keukens niet zo. Dit komt doordat de merken van keukens vaak niet bekend zijn en er vrij veel merken bestaan, waarvan sommige merken hun producten ook nog eens onder verschillende namen op de markt brengen. Daarnaast is het aantal keren dat men een keuken koopt minimaal.47

De consument heeft dus behoefte aan goed advies en inspiratie. Dit stelt bepaalde eisen aan het personeel. Zij moet de juiste kennis en houding hebben om de klant te helpen en het vertrouwen van de klant te krijgen. Mensen gaan vooral naar een keukenspeciaalzaak om het warme menselijke contact met de verkoper en diens vakmanschap.48

(49)

Als de keuken dan eenmaal geleverd is, hecht de consument er zeer veel waarde aan dat de montage zo (voor)spoedig mogelijk verloopt. Mensen willen niet te lang in de rommel zitten. Er moet dus zowel voor gezorgd worden dat alle onderdelen geleverd worden, dat alle maten kloppen en dat vervolgens alles goed gemonteerd wordt. Veel ellende kan al voorkomen worden als de keukenspeciaalzaak tijdens het aankoopproces bij de mensen thuis langs gaat om de situatie ter plekke te bekijken. Er kan dan een goed advies gegeven worden wat past bij de inrichting en smaak van de mensen, maar vooral ook omdat er dan goed ingemeten kan worden. Vervolgens dient het bestelproces uitermate zorgvuldig plaats te vinden. Indien de montage door de keukenspeciaalzaak verzorgd wordt, geldt ook hier weer dat echte

vakmensen het verschil kunnen maken.

De combinatie van bovenstaande factoren zorgt ervoor dat de consument steeds meer diensten verwacht voor steeds minder geld. Dit geldt vooral voor het lage en middensegment. Men bepaalt in eerste instantie gedurende het oriëntatieproces welke keuken men wil kopen en vervolgens gaat men kijken waar de beste deal gemaakt kan worden, dus een goed product die goed gemonteerd wordt tegen een lage prijs. Het verschil tussen het lage segment en het middensegment is dat het lage segment vooral focust op de lage prijs, terwijl het

middensegment daarnaast kwaliteit ook erg belangrijk vindt, en dan met name van de gebruikte materialen. Doordat de consument niet zoveel kennis heeft omtrent het product keuken zoekt zij veel informatie en vergelijkt ze veel, zodat zij zeker weet dat zij niet teveel betaalt en dat zij toch een goed product heeft waarmee zij een flink aantal jaren vooruit kan. Dit heeft te maken met de eindwaarde ‘Innerlijke rust’ (Rokeach, 1973, p. 83).

(50)

4.3 Conclusie Afnemersanalyse

De resultaten van de afnemersanalyse geven aan dat er sprake is van drie segmenten op de keukenmarkt. Eén van consumenten die op zoek zijn naar een keuken met een prijs lager dan € 8000, een segment met consumenten die op zoek zijn naar een keuken met een prijs vanaf € 16000 en een segment dat qua prijsstelling tussen de andere twee segmenten in zit.

Gezien de tendens dat de consument nadrukkelijk op zoek is naar de keuken naar wens tegen de laagst mogelijke prijs is het lagere segment groeiende. Daartegenover staat de groep consumenten die hun keus met name laten leiden door de kwaliteit van het product keuken, het design en de geleverde dienstverlening, ook dit segment groeit. De groei van beide segmenten gaat ten koste van het middensegment die een keuken van kwalitatief goede materialen tegen een lage prijs zoeken.

(51)

Hoofdstuk 5

Succesbepalende factoren van de keukenmarkt

Succesbepalende factoren zijn die onderdelen die de grootste invloed hebben op de kans van een onderneming om te overleven in een bepaalde markt. De wijze waarop de verschillende ondernemingen presteren op succesbepalende factoren maakt het verschil tussen succes en falen. Elke

(52)

Extern Intern

Omgevingsanalyse Strategisch Management

M a c r o Bedrijfstakanalyse Afnemersanalyse Marketing Management M e s o

Factoren die succes of falen bepalen

Sterke en zwakke punten van de verschillende strategische groepen

Factoren die de attractiviteit en kansen op winstgevendheid bepalen

SWOT-analyse

(53)

Om te kunnen bepalen wat de succesbepalende factoren zijn, moet er antwoord gegeven worden op de volgende drie vragen:

• Op basis waarvan kiezen de consumenten tussen de aanbieders en welke productattributen zijn cruciaal?

• Welke competenties en eigenschappen moet een aanbieder op de keukenmarkt hebben om succesvol te zijn?

• Hoe kunnen aanbieders op de keukenmarkt een verdedigbaar concurrentievoordeel behalen?

Eerst zal er een algemeen antwoord op deze vragen gegeven worden die van toepassing is op alle segmenten. Vervolgens zullen per afnemerssegment deze vragen beantwoord worden en dan zullen ook de overige externe ontwikkelingen die relevant zijn voor het betreffende segment hieraan gekoppeld worden.

5.1 Algemeen

Alle afnemers willen uiteindelijk een keuken hebben die bij hen past qua stijl, kwaliteit en prijs. Daarnaast vind de consument het erg belangrijk dat de keuken in een keer goed

gemonteerd wordt. Besteed extra aandacht aan inmeten, aan controle van het product voordat het naar de klant gaat, aan de montage en aan aftersales. 51

Op dit moment zijn er wel veel bedrijven die roepen dat ze de beste prijs-kwaliteit verhouding hebben of dat ze de goedkoopste zijn en toch veel service leveren, maar in de praktijk worden er nauwelijks verdedigbare concurrentievoordelen behaald.52

Door te investeren in het personeel kan de klant beter bediend worden. Het personeel moet getraind worden om klantgerichter te worden. Door de informatieachterstand bij de

(54)

Het vertrouwen is ook gebaseerd op verhalen over de keukenspeciaalzaken. Een goede

reputatie en positieve mond-tot-mond reclame helpt aanzienlijk. Doordat de verschillen tussen de producten vaak klein zijn zal het verschil op gebieden als prijs, service en reputatie de doorslag gaan geven.54

5.2 Segment tot € 8000

Dit segment is groeiende, vooral ook omdat veel afnemers prijs als een van de belangrijkste eigenschappen vinden op basis waarvan zij hun aankoopbeslissing maken. Nadat deze consument een keuze voor een bepaalde keuken gemaakt heeft, gaat zij uitzoeken waar deze keuken het goedkoopst aangeboden wordt. Echter, er wordt ook veel op prijs geconcurreerd. Niet alleen door keukenspeciaalzaken, maar ook door online winkels en door doe-het-zelf-zaken. In die zin is er sprake van een prijzenoorlog. Verwacht wordt wel dat dit segment groter wordt, ook door het toenemende verschil tussen de welstandsklassen. De dreiging van toetreders, mogelijk internationale keukenspeciaalzaken, is wel het grootst voor dit segment. Ook omdat grote ondernemingen schaalvoordelen zouden kunnen behalen.

5.3 Segment van € 8000 tot € 16000

Dit segment is de laatste jaren qua omvang afgenomen omdat aan de onderkant door de prijzenoorlog veel afnemers naar het segment tot € 8000 gingen of omdat aan de bovenkant veel afnemers kozen voor een exclusieve keuken die voor hen betaalbaar werd als gevolg van het tweede inkomen. Omdat de meeste keukenspeciaalzaken veel van hetzelfde aanbieden is het hierbij belangrijk dat de keukenspeciaalzaak zijn toevoegde waarde duidelijk weet te maken. Zij moet met keukens die van kwalitatief betere materialen zijn vervaardigd,

dienstverlening en garantie zoveel extra`s bieden dat consumenten geen behoefte meer hebben op prijs te kopen.55

5.4 Segment vanaf € 16000

(55)
(56)

Hoofdstuk 6

Interne Analyse

(57)

Extern Intern

Omgevingsanalyse Strategisch Management

M a c r o Bedrijfstakanalyse Afnemersanalyse Marketing Management M e s o

Factoren die succes of falen bepalen

Sterke en zwakke punten van de verschillende strategische groepen

Factoren die de attractiviteit en kansen op winstgevendheid bepalen

SWOT-analyse

(58)

Per groep wordt er een analyse uitgevoerd. Hierbij worden op macro niveau (is ondernemingsstrategie) de volgende onderzoeksvragen beantwoord:

1. Wat zijn de strategische groepen en hun strategieën? 2. Wat zijn de (verwachte) resultaten?

3. Wat is de kostenstructuur van een keukenspeciaalzaak?

4. Wat zijn de mogelijkheden en beperkingen van de strategische groepen?

Op meso niveau (marketingstrategieën) horen daar dan de volgende onderzoeksvragen bij: 1. Wat zijn de huidige marketingstrategieën en welke zijn succesvol?

2. Hoe worden de marktinstrumenten ingezet?

In dit hoofdstuk wordt de huidige ondernemingsstrategie bepaald voor de verschillende strategische groepen. Ondernemingsstrategieën dienen aan te geven hoe men de

ondernemingsdoelstelling wil behalen en waar de onderneming gaat concurreren. De

marketingstrategieën zijn afgeleid van de ondernemingsstrategieën en dienen aan te geven hoe men gaat concurreren. Hierbij moeten er keuzes gemaakt qua segmentatie, doelgroep en hoe men een verdedigbaar concurrentievoordeel wil behalen (Alsem, 2001, pp. 31-37).

6.1 Theoretische achtergrond

Om tot een inzicht te komen hoe deze groepen zijn samengesteld is gekeken naar criteria die zijn opgesteld door Cool en Schendel (1987) en Alsem (2001, p. 160). Zij kunnen rechtstreeks worden afgeleid aan de ondernemingsstrategie of aan de marketingstrategie die weer een afgeleide is van de ondernemingsstrategie. Deze criteria zijn:

• doelgroep en positionering; • distributiespreiding;

(59)

Om op de lange termijn een bovengemiddelde prestatie te kunnen leveren moet er een verdedigbaar concurrentievoordeel opgebouwd worden (Porter, 1985). Of dit ook daadwerkelijk gebeurt hangt af van de waarde die de consument hecht aan een bepaalde sterkte: Is een onderneming relatief sterk op een punt waar de consument veel waarde aan hecht dan leidt dit tot een concurrentievoordeel, met een punt waar de consument niet of nauwelijks waarde aan hecht kan geen concurrentievoordeel behaald worden. Een concurrentievoordeel heeft derhalve een nauwe band met de succesbepalende factoren. Een concurrentievoordeel kan worden opgesplitst in drie onderdelen (Porter, 1985):

1. Bronnen van voordelen: sterke punten op ondernemingsniveau, die kunnen leiden tot

2. positionele voordelen in de vorm van hogere afnemerswaarde van het merk of in de vorm van lagere kosten dan de concurrenten, wat kan leiden tot

3. betere resultaten van het merk in de vorm van bijvoorbeeld een hogere merktrouw, wat weer kan leiden tot een hoger marktaandeel.

De bronnen van voordelen vloeien voort uit betere middelen (bijv. financiële middelen) of betere vaardigheden (bijv. verkoopvaardigheden). De onderneming moet vervolgens zelf proberen een dergelijke bron van voordeel om te zetten in een positioneel voordeel. Dat wil zeggen dat het sterke punt moet leiden tot of hogere afnemerswaarde of lagere kosten. Deze positionele voordelen komen overeen met twee generieke strategieën, namelijk

kostenleiderschap of differentiatie (Porter, 1980).

Afbeelding

Updating...

Referenties

Updating...

Gerelateerde onderwerpen :