De uitkomsten van de interne analyse worden geconfronteerd met de resultaten van de externe analyse. Bij het uitvoeren van de interne analyse worden twee punten uitgewerkt: Bepaling van de huidige strategie en een sterkte-zwakte analyse. De sterkte-zwakte analyse volgt in hoofdstuk 7. Aangezien dit onderzoek niet gedaan wordt vanuit het perspectief van een bepaalde onderneming is het uitvoeren van een normale interne analyse niet mogelijk. Dit wordt
Extern Intern
Omgevingsanalyse Strategisch Management
M a c r o Bedrijfstakanalyse Afnemersanalyse Marketing Management M e s o
Factoren die succes of falen bepalen
Sterke en zwakke punten van de verschillende strategische groepen
Factoren die de attractiviteit en kansen op winstgevendheid bepalen
SWOT-analyse
Per groep wordt er een analyse uitgevoerd. Hierbij worden op macro niveau (is ondernemingsstrategie) de volgende onderzoeksvragen beantwoord:
1. Wat zijn de strategische groepen en hun strategieën? 2. Wat zijn de (verwachte) resultaten?
3. Wat is de kostenstructuur van een keukenspeciaalzaak?
4. Wat zijn de mogelijkheden en beperkingen van de strategische groepen?
Op meso niveau (marketingstrategieën) horen daar dan de volgende onderzoeksvragen bij: 1. Wat zijn de huidige marketingstrategieën en welke zijn succesvol?
2. Hoe worden de marktinstrumenten ingezet?
In dit hoofdstuk wordt de huidige ondernemingsstrategie bepaald voor de verschillende strategische groepen. Ondernemingsstrategieën dienen aan te geven hoe men de
ondernemingsdoelstelling wil behalen en waar de onderneming gaat concurreren. De
marketingstrategieën zijn afgeleid van de ondernemingsstrategieën en dienen aan te geven hoe men gaat concurreren. Hierbij moeten er keuzes gemaakt qua segmentatie, doelgroep en hoe men een verdedigbaar concurrentievoordeel wil behalen (Alsem, 2001, pp. 31-37).
6.1 Theoretische achtergrond
Om tot een inzicht te komen hoe deze groepen zijn samengesteld is gekeken naar criteria die zijn opgesteld door Cool en Schendel (1987) en Alsem (2001, p. 160). Zij kunnen rechtstreeks worden afgeleid aan de ondernemingsstrategie of aan de marketingstrategie die weer een afgeleide is van de ondernemingsstrategie. Deze criteria zijn:
• doelgroep en positionering; • distributiespreiding;
Om op de lange termijn een bovengemiddelde prestatie te kunnen leveren moet er een verdedigbaar concurrentievoordeel opgebouwd worden (Porter, 1985). Of dit ook daadwerkelijk gebeurt hangt af van de waarde die de consument hecht aan een bepaalde sterkte: Is een onderneming relatief sterk op een punt waar de consument veel waarde aan hecht dan leidt dit tot een concurrentievoordeel, met een punt waar de consument niet of nauwelijks waarde aan hecht kan geen concurrentievoordeel behaald worden. Een concurrentievoordeel heeft derhalve een nauwe band met de succesbepalende factoren. Een concurrentievoordeel kan worden opgesplitst in drie onderdelen (Porter, 1985):
1. Bronnen van voordelen: sterke punten op ondernemingsniveau, die kunnen leiden tot
2. positionele voordelen in de vorm van hogere afnemerswaarde van het merk of in de vorm van lagere kosten dan de concurrenten, wat kan leiden tot
3. betere resultaten van het merk in de vorm van bijvoorbeeld een hogere merktrouw, wat weer kan leiden tot een hoger marktaandeel.
De bronnen van voordelen vloeien voort uit betere middelen (bijv. financiële middelen) of betere vaardigheden (bijv. verkoopvaardigheden). De onderneming moet vervolgens zelf proberen een dergelijke bron van voordeel om te zetten in een positioneel voordeel. Dat wil zeggen dat het sterke punt moet leiden tot of hogere afnemerswaarde of lagere kosten. Deze positionele voordelen komen overeen met twee generieke strategieën, namelijk
kostenleiderschap of differentiatie (Porter, 1980).
Als een bedrijf beter dan zijn concurrenten kan omgaan met de concurrentiekrachten uit de bedrijfstakstructuur kan dit leiden tot een kostenvoordeel of tot differentiatie. Dit moet wel bij elkaar aansluiten. Als bijvoorbeeld een bedrijf als positioneel voordeel heeft dat het producten tegen lagere kosten kan leveren dan zal dit bedrijf kostenleiderschap als strategie moeten kiezen. Naast de twee generieke strategieën kostenleiderschap en differentiatie die het concurrentievoordeel zoeken in een breed gebied van bedrijfstaksegmenten kan een bedrijf zich ook richten op een niche in de markt, dan kiest zij voor een focusstrategie.
6.2 Resultaten
6.2.1 Indeling van de strategische groepen
Doelgroep en Positionering
Binnen de keukenbranche is er op dit moment nog weinig sprake van een bewuste
segmentering, ‘targeting’ en positionering zoals door Kotler (1986, pp. 262-285) aanbevolen wordt. Als er al een indeling te maken valt, dan neigt de ene helft naar de focus op prijs terwijl de anderen zich meer focussen op kwaliteit en dienstverlening (zie ook bijlage 2). Maar eigenlijk is er een zeer grote middenmoot die zich op alle afnemers richten.
Distributiespreiding
Als de distributie in ogenschouw genomen wordt dan zijn er drie opties waar
keukenspeciaalzaken voor kiezen: Er wordt gekozen voor een distributiepunt (showroom), er wordt gekozen voor meerdere distributiepunten verspreid over het hele land of er wordt voor gekozen om enkel internet in te zetten als distributiekanaal.
Productie en inkoop
Sommige keukenspeciaalzaken kiezen ervoor om de keukens in te kopen bij grote
keukenleveranciers, anderen produceren de keukens zelf. De keukenspeciaalzaken die de productie in huis hebben, hebben allen wel meerdere distributiepunten. Toebehoren als kranen, apparatuur en dergelijke worden wel door iedereen ingekocht.
Als bovenstaande indeling in een model weergegeven wordt ziet het er als volgt uit:
Focus op Service Focus op Prijs
P r o d u c ti e in H u is Tulp Bruynzeel Keukenkampioen Grando KitchenWorld, L a n d e lij k a c tie f m m e e rd e re v e s tig in is
6.2.2 Beschrijving van de strategische groepen
Binnen de keukenmarkt zijn zeven type aanbieders te onderscheiden:
• Aanbieders met een landelijke distributiespreiding die servicegericht zijn en die de keukens inkopen,
• Aanbieders met een landelijke distributiespreiding die servicegericht zijn en die de keukens zelf produceren
• Aanbieders met landelijke distributie die concurreren op prijs en die de keukens inkopen; • Aanbieders met landelijke distributie die concurreren op prijs en die de keukens zelf
produceren;
• Aanbieders met landelijke distributie die geen segmentatiestrategie hebben en die de keukens inkopen;
• Aanbieders met een distributiepunt, die servicegericht zijn en die de keukens inkopen; • Online winkels, die servicegericht zijn en die de keukens inkopen;
Landelijke ketens met focus op service met de productie buitenshuis
Tot deze categorie behoort onder andere Mandemakers. De strategie die gehanteerd wordt gaat enigszins in de richting van een differentiatiestrategie (Porter,1980) met name op de keukens die vallen in de prijsklasse boven de € 8.000,-. Door een beter product en een totaalaanbod te bieden en door meer diensten te verlenen wordt getracht het onderscheid ten opzichte van de concurrentie te maken. De nadruk in de promotie van deze
keukenspeciaalzaken ligt heel erg op de beste prijs-kwaliteitverhouding.
De keukens worden ingekocht, dus enerzijds geeft dat flexibiliteit omdat men van leverancier kan veranderen. Anderzijds zijn zij wel afhankelijk van het aanbod waarmee de leveranciers komen. Doordat het wel om grote keukenspeciaalzaken gaat zal de machtspositie die
keukenfabrikanten doorgaans hebben in dit geval iets minder groot zijn.
Met name Mandemakers behaalt goede resultaten. Mandemakers wordt doorgaans gezien als de marktleider in Nederland.
Landelijke ketens met focus op service en de productie in huis
Voor deze strategische groep geldt hetzelfde als voor bovenstaande groep, behalve dat deze groep de keukens zelf produceert. Dit heeft als voordeel dat nieuwe ontwikkelingen aan de vraagkant (wensen van afnemers) snel vertaald kunnen worden in nieuw aanbod. Verder zouden, doordat er intern gefabriceerd wordt, de keukens zonder fouten en ontbrekende onderdelen gemaakt moeten worden en helemaal naar wens van de klant. In huis fabriceren vraag veel van een onderneming, gaat vaak ten koste van flexibiliteit en financieel gezien is het risico groter door, maar het belangrijkste is natuurlijk dat er wel dezelfde kwaliteit gehaald moet worden als wanneer er ingekocht wordt of zelfs hogere kwaliteit. Tulp Keukens is al eens failliet gegaan. Bruynzeel onderscheidt zich als een van de weinige echt van de overige aanbieders door haar design (bijvoorbeeld van Jan des Bouvrie). Het ontwerp op maat wordt ook nadrukkelijk in de promotie gebruikt, en Bruynzeel gebruikt Jan des Bouvrie hierin ook.
Landelijke ketens met focus op prijs en de productie buitenshuis
Tot deze categorie behoren Keukenconcurrent, Kitchenworld en Super Keukens. Zij hebben kostenleiderschap (Porter, 1980) als strategie en richten zich dus nadrukkelijk op prijs en gebruiken dit ook in hun promotie, onder andere ook door geen aanbetaling te vragen en gratis garantie te geven. Met betrekking tot het productieproces dat zij uitbesteden geldt hetzelfde als voor de keukenspeciaalzaken die zich richten op kwaliteit en dienstverlening. Het lagere segment is de markt waar verder vooral bouwmarkten en discounters actief zijn.
Landelijke ketens met focus op prijs en de productie in huis
Tot deze categorie behoort onder andere Keukenkampioen. Qua strategie gaat het richting kostenleiderschap, dus op lage prijzen gericht. Distributie is net als bij de hierboven genoemde strategische groepen een landelijke netwerk met meerdere showrooms. In
tegenstelling tot bijvoorbeeld Keukenconcurrent fabriceert de Keukenkampioen de keukens zelf, wat dezelfde gevolgen meebrengt als besproken bij Tulp en Bruynzeel. Echter, door een schakel minder in de productiekolom wordt er geen marge weggegeven aan de leverancier, maar wordt dit vertaald in lagere prijzen voor de consument.
Regionale aanbieders
De kleinere keukenspeciaalzaken kunnen qua kosten niet concurreren met de grote en kiezen veelal voor een differentiatie strategie, omdat de betere kleine keukenspeciaalzaken er door hun flexibiliteit vaak wel in slagen om iets extra’s aan de klant te bieden. Belangrijk hierbij is goed in te spelen op de specifieke kenmerken van de omgeving.
Online winkels
De online-winkels kiezen duidelijk voor kostenleiderschap, maar doordat bepaalde aspecten als dienstverlening en betrouwbaarheid bij hen onder de maat zijn, weten zij nog niet echt voet aan wal te krijgen. Positieve uitzondering hierop is ID*** Keukens. Heel duidelijk zet ID*** Keukens in op lage kosten voor de klant, maar niet alleen in monetaire zin, maar ook qua tijd en moeite en dergelijke die gedaan moet worden voor de aanschaf van een keuken.
Keukenzaken zouden hun strategieën verder kunnen doorvoeren. Er wordt een stap in de richting van een bepaalde strategie gezet, maar dit zou op veel meer punten uitgewerkt kunnen worden. Desondanks zijn er in het verleden nauwelijks keukenspeciaalzaken geweest die een verandering van strategie doorgevoerd hebben. Volgens Sudharshan, Thomas en Fiegenbaum (1991) duidt dit op het feit dat er geen intentie is geweest bij de ondernemingen om van strategie te veranderen of dat er inderdaad mobiliteitsbarrières zijn. Voor beide redeneringen zijn goede argumenten aan te voeren.
Aangezien tot De Mandemakers Groep meerdere ketens van keukenspeciaalzaken behoren is het aannemelijk dat zij geen intentie hebben om van strategie te veranderen en omdat deze ketens gezamenlijk zorgen voor een geconcentreerde markt kan dit indirect ook tot gevolg hebben dat andere keukenspeciaalzaken ook geen intentie hebben om van strategie te veranderen. Een ander argument hiervoor is de ongeloofwaardigheid die het veranderen van een prijsgerichte strategie naar service of andersom veroorzaakt. Daarnaast zal bijvoorbeeld het feit dat er niet zo begonnen kan worden met het zelf produceren van keukens
Positioneringsmatrix
Wanneer de positie van de segmenten grafisch afgezet worden ten opzichte van het aanbod dan zal dat er zo uitzien als in Figuur 4.2. Duidelijk is te zien dat het aanbod zich concentreert in het midden. Er worden geen duidelijke keuzes gemaakt en eigenlijk wil men alles
aanbieden en elke klant kunnen bedienen. Daar staat tegenover dat de vraag juist onder te verdelen is in drie segmenten, waarvan er twee veel beter bediend kunnen worden.
S1=Segment tot € 8000
S2=Segment van € 8000 - € 16000 S3=Segment vanaf € 16000
LP=Landelijke aanbieders meer Prijsgericht LS=Landelijke aanbieders meer Servicegericht OW=Online Winkels RA=Regionale aanbieders Prijs Kwaliteit S. 1 S. 3 LP LS
Fig. 5.1 Grafische Weergave van Vraag en Aanbod
OW
S. 2
6.2.3 Kostenstructuur
De laatste jaren hebben keukenspeciaalzaken interne bedrijfsprocessen tegen het licht gehouden, (variabele) kosten verlaagd en getracht het werkkapitaal zo efficiënt mogelijk te beheren. De keukenbranche is een bedrijfstak waar beheersing van het werkkapitaal (de vlottende activa + liquide middelen – kort vreemd vermogen) uitermate belangrijk is. Werkkapitaal is een maatstaf die aangeeft of een bedrijf op korte termijn zijn verplichtingen kan voldoen om de zaak te laten draaien. Hoe minder er relatief gezien voor de
bedrijfsvoering van nodig is, hoe beter dat voor de onderneming is. Een goed beheer van het werkkapitaal betekent vooral het voorkomen van verspilling, zoals lankmoedig
debiteurenbeheer, omvangrijke voorraden, voorgefinancierde inkopen enz. Ook een goede procesbeheersing kan bijdragen aan kostenreductie. Er zijn vaak grote voorraden nodig, terwijl klanten een onzekere factor vormen. Klanten willen bijvoorbeeld een keuken later afgeleverd krijgen dan oorspronkelijk afgesproken. In dat geval ontstaat er onvoorziene voorraadvorming, waardoor de liquiditeitspositie onder druk kan komen te staan. Door nauw samen te werken met leveranciers kan het aanbod beter aansluiten bij de wensen van de klant en kan ook nog eens de doorlooptijd verkort worden.
In Tabel 6.1 is de kostenstructuur van keukendealers weergegeven zoals die er gemiddeld genomen uitziet.56 De brutowinst van ongeveer 40 % diende voornamelijk ter dekking van de loonkosten en de huisvestingskosten die van oudsher zwaar op de exploitatie drukken. De winst voor belastingen bedraagt uiteindelijk 4,4 % van de netto-omzet.
Kosten in de keukenbranche in % van de netto-omzet
Netto-omzet 100 Inkoopwaarde 60 Brutowinst 40 Huisvestingskosten 5,6 Loonkosten 18 Overige kosten 12
De inkoopwaarde à 60% vormt een groot deel van de kostenstructuur. Dit zou in het voordeel van de keukenspeciaalzaken die zelf fabriceren kunnen zijn, doordat zij nu minder marge weg zien lopen naar leveranciers maar dit zelf kunnen behouden of kunnen vertalen in lagere prijzen voor de consument, mits ze op dezelfde efficiënte wijze kunnen produceren. Voor ondernemers in de keukenbranche zijn huisvestingskosten de afgelopen jaren flink opgelopen. Inmiddels bedragen de totale huisvestingskosten 5,6% van de omzet bij keukenspeciaalzaken en zijn ze na de personeelskosten de hoogste kostenpost geworden. Vooral op woonboulevards stijgen de huisvestingskosten. Dit geldt uiteraard niet voor de online winkels. De huisvestingskosten zijn voor hen ongeveer 1 % van de omzet. 57 De personeelskosten zijn mede zo hoog omdat er geen specifieke opleiding is voor de keukenbranche. Dus zowel het verkopend personeel als het technisch personeel moet zelf opgeleid worden. Door krapte op de arbeidsmarkt is het moeilijk om hier goede mensen voor te vinden. En aangezien het verloop van personeel ook nog groot is gaat er iedere keer weer kennis verloren en moet er vaak weer opnieuw in nieuw personeel geïnvesteerd worden.58
Hierbij moet ook nog eens aangetekend worden dat veel showrooms doordeweeks geopend zijn en er dus personeel aanwezig moet zijn, terwijl er doordeweeks nauwelijks klanten komen.59
Voor online aanbieders wijken de loonkosten ook af. Personeel kan veel efficiënter ingezet worden omdat klanten eerst een afspraak maken die vervolgens dus bezocht worden. Maar dit bezoek brengt wel met zich mee dat dit vaak ’s avonds gebeurt en dat dit ook reiskosten e.d. met zich meebrengt.60
De huisvestingskosten en deels de personeelskosten zijn vaste kosten. Gezien de marge die overblijft is de kans groot dan een keukenspeciaalzaak met tegenvallende afzet al snel in de rode cijfers belandt.61
6.3 Conclusies Interne Analyse
Binnen de keukenbranche zijn er zeven strategische groepen keukenspeciaalzaken te
onderscheiden, die zich onderscheiden door focus op prijs of op dienstverlening, productie in huis op buitenshuis, regionale of landelijke distributie of door internet als distributiekanaal te gebruiken.
De keukenbranche is nog niet heel ver op het gebied van strategieën, segmenteren en dergelijke. Veel keukenspeciaalzaken bevinden zich nog erg in de midden van de markt en willen het liefst elk type klant bedienen. Een aantal aanbieders heeft wel al een eerste stap gemaakt door zich meer te gaan focussen op prijs of dienstverlening, maar veel meer dan een eerste aanzet is dit nog niet.
Het is moeilijk iets te zeggen over de verwachte resultaten. Dit wordt veroorzaakt omdat veel data niet te achterhalen is en omdat veel grote keukenspeciaalzaken geheel of deels tot de Mandemakers groep behoren en het niet mogelijk is voor de afzonderlijke ketens de resultaten te analyseren.
De (gemiddelde) kostenstructuur laat niet veel marge zien (4,4%). Veel kosten worden opgeslokt door personeel en huisvesting. Als de afzet enigszins tegenvalt is de kans groot dan men al snel in de rode cijfers belandt.
De mogelijkheden van veel keukenspeciaalzaken zijn enerzijds niet zo groot omdat door de mobiliteitsbarrières en de moeilijkheid die het verkrijgen van benodigde activa met zich meebrengt er voor zorgen dat het niet eenvoudig is om van strategie te veranderen. Dit blijkt ook uit het feit dat er in het verleden nauwelijks verschuivingen zijn geweest tussen de strategische groepen. Echter, doordat keukenspeciaalzaken vaak nog niet heel ver zijn in het doorvoeren van een strategie, geeft dit nog wel enige mogelijkheden.