Conclusies
In dit onderzoek is de keukenbranche geanalyseerd waarbij er niet uitgegaan is van het perspectief van een aanbieder die reeds actief is binnen de keukenbranche om het volgende managementbeslissingsprobleem op te lossen:
“Hoe kan een keukenspeciaalzaak op de lange termijn succesvol opereren en winst maken zodat de continuïteit gewaarborgd is?”
Het marketingonderzoeksprobleem luidde:
“Wat zijn de factoren die succes of falen bepalen voor een keukenspeciaalzaak en welke invloed heeft dit op de aantrekkelijkheid van de keukenbranche?”
Hiervoor is een onderzoeksvoortgangmodel opgesteld dat kenmerken bezit van de modellen van Aaker (2005), Thompson en Strickland (2001) en Flavian en Polo (1999). Dit heeft geresulteerd in de volgende wetenschappelijke vraagstelling:
“Hoe kan een bedrijfstak geanalyseerd worden waarbij er niet uitgegaan wordt vanuit het perspectief van een aanbieder die reeds actief is binnen deze bedrijfstak?”
Het opgestelde model is geschikt gebleken om zowel een betrouwbare interne als externe analyse uit te voeren en het beantwoordt aan de verscheidene behoeftes aan informatie die benodigd zijn voor het ontwerpen van een strategie. Het klopt dat:
• de strategische heterogeniteit van de markt vereenvoudigd wordt, maar dat de sleutelaspecten van deze heterogeniteit behouden blijven;
• de concurrentie in een markt bestudeerd wordt;
• het mogelijk is de sterktes en zwaktes van bedrijven en de kansen en bedreigingen uit de omgeving te bepalen;
• het de analyse hoe verschillende strategieën zich ontwikkelen vereenvoudigt; • het de evaluatie of de attractiviteit van de verschillende strategieën vereenvoudigt.
ingedeeld konden worden. Hierdoor ontstonden er zeven strategische groepen die naar verwachting stabiel zullen blijven qua samenstelling, een voorwaarde voor het verdere onderzoek.
Vervolgens kon aan de hand van de interne analyse de sterke en zwakke punten per
strategische groep bepaald worden (zie Hoofdstuk 7). Deze sterke en zwakke punten worden dus niet per aanbieder bepaald. Een individuele aanbieder zou dit zelf kunnen toevoegen aan de analyse. Wat dan voor een individuele aanbieder van belang is, is om de eigen sterke en zwakke punten te vergelijken met die van concurrenten binnen dezelfde strategische groep, omdat dit de meest nabije concurrenten zijn. De sterke en zwakke punten leidden samen met de succesbepalende factoren tot een antwoord op de vraag wat de aantrekkelijkheid van de keukenbranche is (zie Hoofdstuk 8).
Op basis van de uitkomsten van de interne en de externe analyse kon er vervolgens per
strategische groep een SWOT-analyse (zie Hoofdstuk 9) uitgevoerd worden waaruit voor elke strategische groep strategische opties naar voren kwamen (zie Hoofdstuk 10) die vervolgens verder uitgewerkt zijn in ondernemingsstrategieën en –doelstellingen (zie Hoofdstuk 11) en marketingstrategieën en –doelstellingen (zie Hoofdstuk 12). Op deze wijze is er per
strategische groep een mogelijke strategie geformuleerd die het antwoord is op het managementbeslissingsprobleem. Ook hier geldt weer dat individuele aanbieders deze
strategische opties als uitgangspunt kunnen nemen, hier hun eigen relatieve sterke en zwakke punten aan toe kunnen voegen en dan de strategische opties verder kunnen uitwerken in ondernemingsstrategieën en –doelstellingen en marketingstrategieën en –doelstellingen.
Aanbevelingen aan keukenspeciaalzaken
De aanbevelingen aan de keukenspeciaalzaken zijn uitgewerkt binnen dit onderzoek. Belangrijk is om in ieder geval de volgende (succesbepalende) factoren te respecteren:
• Besteed veel aandacht aan het hele proces van verkoop tot en met montage; • Train het personeel veel en probeer goed personeel te behouden;
Onderzoeksbeperkingen en aanbevelingen tot verder onderzoek
De analyses in dit onderzoek zijn uitgevoerd met behulp van kwalitatief onderzoek zodat er inzicht is verkregen in de keukenbranche. Een beperking is dat er maar vier deskundigen gevonden zijn die hun medewerking wilden verlenen aan het onderzoek. Meerdere
deskundigen zouden gewenst zijn geweest en de analyses krachtiger onderbouwd hebben.
Per strategische groep kan wel bepaald worden wat sterke en zwakke punten zijn en wat voor de groep als geheel de attractiviteit is, maar dit kan niet zo maar een-op-een vertaald worden naar de individuele aanbieders. Uiteindelijk moeten de specifieke competenties en middelen er voor zorgen dat een keukenspeciaalzaak een concurrentievoordeel opbouwt. De uitkomsten van dit onderzoek moeten door de individuele keukenspeciaalzaken als uitgangspunt genomen worden waarna zij hier vervolgens hun eigen aanvulling aan moeten geven.
In de toekomst zou dezelfde analyse uitgevoerd moeten worden op basis van kwantitatief onderzoek. Met name de afnemersanalyse en de interne analyse zouden hiervoor geschikt zijn. Dit vereist wel dat er afnemers geïdentificeerd kunnen worden (dat was nu niet mogelijk in verband met privacy). Idealiter wordt er binnen strategische groepsanalyse bepaald welke strategische groepen goed presteren en wordt er getracht een verband te leggen tussen deze prestaties en de strategie wat met kwantitatieve analyses onderbouwd wordt. Dat was nu niet mogelijk omdat er onvoldoende financiële gegevens beschikbaar waren. Daarom kan het model niet de verschillen in prestatie tussen de bedrijven die in dezelfde markt opereren verklaren.
Meerwaarde van het onderzoek
De praktische meerwaarde van dit onderzoek is dat het een beter inzicht geeft in de attractiviteit en de succesbepalende factoren van de keukenbranche en hoe een keukenspeciaalzaak hiermee om zou kunnen gaan.
• Aaker, D.A. (2005), “Strategic Marketing Management,” Wiley, New York, derde druk.
• Abell, D.F. (1980), “Defining the Business: the Starting Point of Strategic Planning”, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J.
• Alsem, K.J. (2001), “Strategische Marketingplanning”, Wolters Noordhoff, Groningen, derde druk.
• Ansoff, H.I. (1957), “Strategies for Diversification”, Harvard Business Review, vol. 35, September-Oktober, pp. 113-124.
• Armstrong, J. S. En F. Collopy (1996), “Competitor Orientation: Effects of Objectives and Information on Managerial Decisions and Profitability”, Journal of Marketing
Research, Mei, pp. 188-199.
• Barney, J.B. (2001), “Resource Based Theories of Competitive Advantage: a ten year Retrospective on the Resource Based View, Journal of Management, Vol. 27, pp. 643-650.
• Best, R. J. (2004), “Market-Based Management: Strategies for Growing Customer Value and Profitability”, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., derde druk.
• Caves, R. E. and M. E. Porter (1977), "From Entry Barriers to Mobility Barriers: Conjectural Decisions and Contrived Deterrence to New Competition," The Quarterly
, 91(2): pp. 241-262.
Literatuur
• Cool K. O., D. Schendel (1987), “Strategic Group Formation and Performance: The Case of the US Pharmaceutical Industry”, Management Science, Vol. 33, No. 9, pp. 1102–1124.
• Cool, O.K., E. D. Schendel (1988), "Performance differences among strategic group members", Strategic Management Journal, Vol. 9 pp. 207-23.
• Day, S. en P. Nedungadi (1994), "Managerial Representations of Competitive Advantage", Journal of Marketing, Vol. 58, pp. 31-44.
• Day, G.S. en R. Wensley (1988), “Assessing Advantage: A Framework for
Diagnosing Competitive Superiority”, Journal of Marketing, Vol. 52, No. 4, pp. 1-20.
• Deshpandé, R., J.U. Farley en F.E. Webster Jr. (1993), "Corporate Culture, Customer Orientation, and Innovativeness in Japanese Firms: A Quadrad Analysis", Journal of Marketing, Vol. 57, pp. 23-37.
• Dibb, S., L. Simkin, J. Bradley (1996), “The Marketing Planning Workbook”, Routledge, Londen.
• Dierickx, I. & K. Cool (1989). Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science 35:12, 1505-1511.
• Dingena, M. en W.J. Lenters (1999), “Marketingplanning in het Nederlandse Bedrijfsleven”, Bedrijfskunde, Vol. 71, No. 1, pp. 6-14.
• Hill, T. en R. Westbrook (1997), “SWOT-matrix: It’s Time for a Product Recall”,
Long Range Planning, Vol. 30, No. 1, pp. 46-52.
• Kaplan, R.S. en D.P. Norton (1992), “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, Jan-Feb, pp. 71-79.
• Kirca, A.H., S. Jayachandran en W.O.Bearden (2005), “Market Orientation: A Meta-Analytic Review and Assessment of Its Antecedents and Impact on Performance”,
Journal of Marketing, Vol. 69, pp. 24–41.
• Kotler, P. (1986), “Principles of Marketing”, Prentice Hall, New Jersey, derde druk.
• Lawless, M.W., D.D. Bergh en W.D. Wilsted (1989), “Performance Variations among Strategic Group Members: An Examination of Individual Firm Capability”, Journal of
Management, Vol. 15, Issue 4, pp. 649-661.
• Leask, G. (2007), “Marketing Strategy - Making sense of industry dynamics: Is there still value in strategic group research?”, Journal of Medical Marketing, Vol. 7, Issue 3, pp. 189-202.
• Leask, G. en D. Parker (2004), “An application of strategic group theory to the UK pharmaceuticals industry”, European Business Journal, Vol. 16 Issue 1, pp. 1-9.
• Leask, G. en J.A. Parnell (2005), “Integrating Strategic Groups and the Resource Based Perspective: Understanding the Competitive Process”, European Management Journal, Vol. 23, Issue 4, pp. 458-470.
• Leeflang, P.S.H. (1999), “Probleemgebied Marketing: Analyse van de Omgeving”, Stenfert Kroese, Groningen, derde druk.
• Leeflang, P.S.H., M. Neef, A. Molendijk en P.C. Verhoef (2007), “De Rol van Marketing in Nederlandse Ondernemingen”, Holland Management Review, vol. 25 (117), pp. 59-67.
• Leeuw, A. C. J. De (2001), “Bedrijfskundige Methodologie: Management van Onderzoek”, Van Gorcum, Assen.
• Lehmann, D. R., R. S. Winer (1988), “Analysis for Marketing Planning”, Business Publications, Plano Texas.
• Lovelock, C. en J. Wirtz (2004), “Services Marketing: People, Technology, Strategy”, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., vijfde druk.
• Malhotra, Naresh K. (2004), “Marketing Research: an Applied Orientation”, Pearson Education, New Jersey, vierde druk.
• Mintzberg, H. (1994), “Opkomst en Ondergang van Strategische Planning”, Prentice Hall, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J.
• Panagiotou, G. (2006), “Managerial Cognitions of Competitive Environments: a Strategic Group Analysis”, Management Research News, Vol. 29, Issue 7, pp. 439-456.
• Parasuraman, A., V. Zeithaml en L.L. Berry (1988), “Servqual: a Multiple-item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality”, Journal of Retailing, Vol. 64, No. 1, pp. 12-39.
• Peters, T. en R. Waterman (1982), “Excellente Ondernemingen”, The Free Press, New York.
• Porac, J . F ., H. Thomas en C.W.F. Baden-Fuller ( 1989 ) “Competitive groups as cognitive communities: the case of the Scottish Knitwear manufacturers, Jounal of
Management Studies, Vol. 26, pp. 397–416.
• Porter, M. E. (1995), “Concurrentie Strategie”, The Free Press, New York, vierde druk.
• Porter, M. E. (1985), “Competitive Advantage”, The Free Press, New York.
• Reger , R . (1988), “Competitive Positioning in the Chicago Banking Market: Mapping the Mind of the Strategist”, University of Illinois, Champaign.
• Reichheld, F.F. en W.E. Sasser Jr. (1991), “De Kwaliteitsrevolutie in de dienstverlening”, Holland Harvard Review, No. 28, pp. 7-15.
• Rokeach, M. J. (1973), “Handbook of Marketing Scales: Multi-item Measures for Marketing and Consumer Behavior Research, Sage Publications, Newbury Park, Californië.
• Ruyter, K. de, N. Scholl (2001), “Kwalitatief Marktonderzoek: Theorie en Praktijkcases”, Lemma BV., Utrecht, derde druk.
• Rust, R.T., C. Moorman en P.R. Dickson (2002), “Getting Return on Quality: Revenue Expansion, Cost Reduction or Both?”, Journal of Marketing; Vol. 66, pp. 7-24.
• Segal-Horn, S. (2004), “Editorial”, European Business Journal, Vol. 16, Issue 1, pp. 5-6.
• Treacy, M. en F. Wiersema (1993), “Customer Intimacy and Other Disciplines”,
Harvard Business Review, Januari, pp. 84-93.
• Velden, A.J. Van der (2003), “Ondernemen in de Detailhandel 2004”, EIM Zoetermeer
• Woodruff, R.B. (1997), “Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol 25, No. 2, pp. 139-153.
• Alno • Bulthaup • Brugman • Bruynzeel • Bouwkennis • CBS • CBW • ID*** Keukens • ING • Grando • Hagro Keukens • Hoofdbedrijfsschap Detailhandel • Kadaster • Keller • Keuken Concurrent • Keuken en Badtechniek • Keuken Kampioen • Kitchen World • Mandemakers • Rabobank • Sanoma Woonbladen • Super Keukens • Thuiswinkel.org • Tulp Keukens
Bronnen
De hoofdvragen:
• Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van de keukenbranche? • Wat zijn de trends binnen de keukenbranche?
• Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen in de omgeving (economisch, technolgisch, sociaal, demografisch?
• Zijn er verschillende segmenten afnemers, zo ja welke? • Wat zijn de motivaties en behoeftes van deze segmenten?
• Wie zijn de (belangrijkste) fabrikanten op de Nederlandse markt? • Hoe onderscheidden deze fabrikanten zich?
• Wie zijn de belangrijkste dealers op de Nederlandse markt? • Hoe onderscheidden deze aanbieders zich?
• Welke strategieën worden er gehanteerd? • Hoe worden de marktinstrumenten ingezet?
• Wat zijn de sterkste aanbieders en waarin onderscheiden zij zich? • Wat zijn de grootste knelpunten voor keukendealers?
• Is het makkelijk of moeilijk toe te treden tot de keukenmarkt? • Wie zijn de overige leveranciers en wat is hun macht?
Mandemakers
De Mandemakers Groep (DMG) heeft zes showrooms verspreidt door het hele land en zo`n 45 gecombineerde zaken van Brugman, Grando en Keukencentrum Waddinxveen. In 2006 zijn er zes Keukenconcurrenten aan DMG toegevoegd. DMG heeft in 2006 een 50%-belang genomen in Grando Keukens. Het marktaandeel van de DMG wordt nu geschat op 30%. En de onderneming is van plan om door te groeien. DMG verwacht elk jaar twee a drie nieuwe filialen te openen. In de toekomst, zo ziet DMG het, zal de klant zijn hele huis inrichten via de DMG-winkels.
DMG probeert door het volgen van de trends en het inrichten van haar showrooms in vier verschillende werelden de consument te bieden wat hij of zij wil. Hierbij richt DMG zich op de gehele markt. DMG zet in op kwaliteit en dienstverlening. DMG vindt het niet zozeer belangrijk om de laagste prijzen te bieden. Aardig zijn voor de klant en vertrouwen winnen, staan hoger in het vaandel.
DMG beschikt over een gecentraliseerd hoofdkantoor en distributiecentrum in Waalwijk. Op deze manier wordt getracht het gehele proces goed te plannen. Als de keuken eenmaal gemonteerd is, wordt de klant nogmaals thuis bezocht om te checken of alles klopt en of de klant tevreden is.
Brugman
Brugman keukens bestaat inmiddels 35 jaar en heeft 30 filialen in Nederland. Naast keukens verkopen ze ook badkamers. Brugman probeert de consument te overtuigen voor haar te kiezen door te wijzen op haar ruime ervaring, wat volgens Brugman de consument de zekerheid geeft dat ze kwaliteit krijgt voor een aantrekkelijke prijs en vijf jaar garantie. Brugman verkoopt de merken Pronor en Bultaup. Ze regelt voor de klanten dat de keukens gemonteerd en betegeld worden, echter dit wordt wel uitbesteed aan gespecialiseerde
bedrijven. Bezorging is gratis. Indien nodig, komen adviseurs bij de consument thuis om op te
Bijlage 2 Beschrijving van de afzonderlijke
Bruynzeel
Al meer dan 100 jaar geleden werd Bruynzeel opgericht. Bruynzeel heeft haar eigen showrooms, en heeft dus het gehele proces in eigen handen. Design is het speerpunt van Bruynzeel. Sinds het 100-jarig bestaan van Bruynzeel ontwerpen Jan des Bouvrie en Gerard van de Berg een speciale lijn.
Grando
Grando is een franchiseketen met honderden winkels in negen landen. Het is onderdeel van witgoedbedrijf Whirlpool, zodat het apparatuur goedkoper kan aanbieden. In Nederland en België heeft Grando ruim 50 vestigingen. Grando verwacht dit jaar nog zes nieuwe
vestigingen en denkt binnen vier jaar het aantal filialen te verdubbelen tot honderd. Een groot voordeel hiervan is dat Grando landelijk kan adverteren. Grando bestaat al bijna 25 jaar. In die periode is er naamsbekendheid opgebouwd.
Het grootste gedeelte van de collectie komt uit de eigen fabriek in Duitsland. Grando heeft ook een eigen team van monteurs die zij zelf opgeleid heeft zodat Grando het gehele proces in eigen handen heeft. Grando probeert op deze manier vakmanschap, kwaliteit en design te combineren met een scherpe prijs. Van segmentatie is geen sprake bij Grando, welke smaak of budget de klant ook heeft, Grando richt zich op iedereen.
Grando heeft weinig gemerkt van de economische teruggang de afgelopen jaren. De goede resultaten hebben deels te maken met de gestegen gemiddelde orderprijs, maar zijn vooral veroorzaakt door een stijging van de afzet.
Keuken Concurrent
Keuken Concurrent heeft momenteel 31 vestigingen en denkt in 2010 de vijftig winkels te halen. Keuken Concurrent probeert zich te onderscheiden op het gebied van prijs. Keuken Concurrent garandeert dat de consument bij haar de laagste prijs betaalt. Ook hoeft de consument geen aanbetaling te doen en zijn er het gehele jaar door vele acties. Keuken Concurrent doet dit door rechtstreeks in te kopen bij de fabriek en heeft zelf haar eigen montageteam. Ondanks de lage prijs probeert Keuken Concurrent ook goede dienstverlening
Keuken Kampioen
Keuken Kampioen is een keukendealer die Steinhaus keukens uit haar eigen fabriek aanbiedt. Aangezien Keuken Kampioen ook de montage zelf doet, heeft ze het gehele proces in eigen hand. Ook Keuken Kampioen claimt de goedkoopste te zijn, maar zij verkoopt dus wel een ander merk keukens. Op dit moment heeft zij 14 vestigingen, maar ze wil groeien naar.
Kitchenworld
Intres Wonen is gestart met de discount-keukenformule Kitchenworld. Deze formule geeft de garantie dat iedere keuken die te laat wordt geleverd, gratis is. Uitgangspunten van de
Kitchenworld-formule zijn: goedkoop, een goede prijs / kwaliteitsverhouding, snel en een goede dienstverlening. De formule richt zich op het prijssegment tot € 8.000. Momenteel heeft Kitchenworld drie vestigingen. Het doel is om tot 2008 door te groeien naar 40 vestigingen. Om deze doelstelling te halen kunnen ondernemers voor een bedrag van € 110.000 een Kitchenworld-vestiging openen.
Tulp Keukens
Tulp Keukens werd in 2005 failliet verklaard, maar heeft een doorstart gemaakt. Reden van het faillissement was de teruglopende afzet van keukens en de prijzenslag. Sinds de doorstart gaat Tulp in afgeslankte vorm verder en maakt Tulp naast haar collectie keukens van de lijnen Pure, Design, Classic en Character uitsluitend keukens volgens individueel ontwerp.
Super keukens
Super keukens importeert keukens vanuit Duitsland. Deze biedt zij op de Nederlands markt aan tegen scherpe prijzen. Daarnaast legt Super keukens op het 3D computer programma waarmee zij voor haar klanten de keukens ontwerpt zodat de klant meteen kan zien hoe zijn of haar keuken er uit gaat zien. Maar inmiddels hebben bijna alle keukenspeciaalzaken een dergelijk computerprogramma. Hiemee kan de klant zelf of in de showroom, of via internet een keuken ontwerpen.
Alno
Met een omzet van € 649.000.000 in 2004 en ca. 2.750 werknemers is de ALNO AG een van de grootste keukenfabrikanten ter wereld. Daarnaast beschikt ALNO over meerdere
dochterondernemingen in Duitsland, die keukens voor specifieke marktsegmenten maken. Buiten Duitsland, heeft ALNO in Europa totaal acht dochterondernemingen, waarin 100% wordt geparticipeerd. Bovendien werkt ALNO reeds gedurende vele jaren op alle continenten samen met gerenommeerde importeurs, zodat de merkkeukens van ALNO wereldwijd te verkrijgen zijn. In Nederland levert ALNO aan vele keukenspeciaalzaken.
Bulthaup
Vlak na de Tweede Wereldoorlog werd Bulthaup opgericht. Tegenwoordig heeft Bulthaup dochterbedrijven in elf landen. In Nederland levert Bulthaup onder andere aan Brugman. De distributie is bij Bulthaup geregeld via een wereldwijd netwerk van exclusieve
keukenspecialisten. Daarmee zet Bulthaup in op betrouwbaarheid ten aanzien van investeringen en een constant hoog niveau wat montage en service betreft.
Hagro
Hagro Keukens is de importeur van de merken Beeck, Rotpunkt, Schröder (Duitse fabrikanten) en Schmidt (Frans). Daarmee is zij een belangrijke en machtige speler op de Nederlandse markt. Met name Rotpunkt en Schmidt zijn grote spelers op de Nederlandse markt, alhoewel Schmidt ook nog in zestien andere landen actief is.
Keller
Keller keukenfabriek is al bijna 70 jaar internationaal actief. Keller produceert volgens het just-in-time principe. Hierdoor kan er gewerkt worden zonder voorraden en kan er snel worden ingespeeld op trends. De fabriek en het hoofdkantoor van Keller zijn gevestigd in