Klant is koning binnen
de oppervlaktebehandelende industrie
Een onderzoek naar de oorzaken van de sterke omzetdaling bij de Kamp Coating Groep
Het doel van een onderneming is klanten winnen en houden
(Theodore Levitt, Britse emeritus aan de Harvard business School)
Auteur: Ivar Ofman
Begeleider Kamp Coating Groep: Ir. Waaijenberg
Begeleider Rijksuniversiteit Groningen: Mr. Wijnbeek
Begeleider Rijksuniversiteit Groningen: Prof. dr. Zwart
Groningen, december 2004
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Voorwoord
Tijdens mijn studie is de interesse in het adviseren van ondernemers en het oplossen van problemen van ondernemingen verder toegenomen. Tijdens mijn studie heb ik meerdere vakken gevolgd en opdrachten uitgevoerd met betrekking tot deze twee thema’s. Voor mijn afstudeerperiode ben ik op zoek gegaan naar een mogelijkheid waar deze twee facetten in één onderzoek waren te combineren.
De mogelijkheid om deze twee facetten te combineren werd mij geboden door de Kamp Coating Groep, met dank aan de heer Veldkamp van Syntens en de heer Haas voor het leggen van de contacten. De verschillende gebieden welke onderzocht moesten worden om dit onderzoek tot een goed einde te brengen maakten dit onderzoek tot een grote uitdaging. Daarnaast is de Kamp Coating Groep een MKB-onderneming wat goed aansluit op mijn studie bedrijfskunde met als specialisatie small bussines & entrepreneurship. Hierbij moet aangemerkt worden dat de Kamp Coating Groep met haar vier vestigingen zeker niet meer tot de kleine ondernemingen gerekend mag worden.
Graag wil ik de heer Waaijenberg, de heer J. Kamp en de heer B. Kamp bedanken voor hun begeleiding gedurende het onderzoek. Ook wil ik mr. Wijnbeek en prof. dr. Zwart bedanken voor de begeleiding welke ik heb mogen ontvangen vanuit de Rijksuniversiteit Groningen. Daarnaast wil ik de medewerkers van de Kamp Coating Groep bedanken voor de hulp welke ik gedurende het onderzoek heb mogen ontvangen. Als laatste wil ik iedereen bedanken wie dit onderzoek mede mogelijk heeft gemaakt.
Haaksbergen, december 2004 De auteur
Managementsamenvatting
De Kamp Coating Groep is een poedercoatonderneming met vier vestigingen in Nederland. Een omzetdaling van 36% in de afgelopen drie jaar is de aanleiding tot dit onderzoek bij de Kamp Coating Groep. De vraagstelling van dit onderzoek luidt: ”hoe wordt de omzetdaling welke zich binnen de Kamp Coating Groep heeft voorgedaan veroorzaakt en op welke manier kan deze daling worden verminderd of worden gestopt”.
De omzetdaling van 36% wordt veroorzaakt door drie factoren. Veel klanten vertrekken bij de Kamp Coating Groep en gaan naar concurrenten. Ten tweede worden er weinig nieuwe klanten aangetrokken door de verkoopafdeling en te derde is door de economische recessie de omzet gedaald. Het feit dat er door de economische recessie omzet is verloren is een oorzaak waar weinig aan gedaan kan worden, de overige twee oorzaken hebben echter te maken met de onderneming zelf. Hierbij moet dus worden gekeken waarom de onderneming niet meer aansluit bij de vereisten welke de omgeving stelt.
Momenteel is er binnen de Kamp Coating Groep geen strategie voor de lange termijn opgesteld. De Kamp Coating Groep wil zich op alle aspecten verbeteren, maar kiest niet voor een bepaald aspect. Ze proberen op alle fronten koploper te zijn, maar uit de theorie blijkt dat een onderneming dan vaak op alle punten net te kort komt ten opzichte van de marktleiders. Om te bepalen welke aspecten vanuit de markt als belangrijk worden beschouwd, is het dus noodzakelijk de markt te analyseren en te kijken hoe de Kamp Coating Groep momenteel intern georganiseerd is.
Op basis van de interne analyse verricht tijdens dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat de Kamp Coating Groep zich in de vierde fase bevindt van het model van Churchill en Lewis. Dit betekent dat de Kamp Coating gegroeid is en dat het men nu op het punt staat of deze groei omgezet kan worden tot een stabiele onderneming voor de toekomst. De producten van de Kamp Coating Groep zijn te verdelen in twee groepen, de producten welke al lang bestaan en twee nieuwe producten welke de afgelopen jaren zijn toegevoegd aan het assortiment.
Deze laatste twee producten, het poedercoaten van MDF en zirconiseren zijn producten waarvan de toekomst nog onduidelijk is, en welke nog veel inspanning vereisen om succesvol te worden. De meeste omzet behaald de Kamp Coating Groep met het poedercoaten van staal. De huidige producten bevinden zich op een markt welke niet meer zal groeien, het is daarom van groot belang dat de twee nieuwe producten een succes worden, om zo de omzet de komende jaren te vergroten. Een groot probleem is dat er sprake is van een grote overcapaciteit in de markt, hierdoor worden de prijzen verlaagd om toch omzet te genereren. De Kamp Coating Groep verlaagt haar prijzen niet, maar verliest daardoor wel veel klanten.
De organisatie van de Kamp Coating Groep is sterk veranderd door de overname van twee concurrenten. Door de overname is de omvang van de onderneming wel sterk gestegen, wat verschillende voordelen met zich mee brengt. Binnen de Kamp Coating Groep is de verkoopafdeling daarentegen minder goed georganiseerd. Het systeem welke men gebruikt voor het berekenen van offerteprijzen is niet in overeenstemming met het huidige niveau van de kosten. Daarnaast gebruiken de verschillende verkopers verschillende systemen, wat betekent dat er ook verschillende offerteprijzen voor dezelfde offerte komen. De prijs welke men hanteert is te hoog, wat zeker in de moeilijke economische periode waarin Nederland zich momenteel begeeft, veel klanten kost. Ook klanten welke zaken deden met de Kamp Coating Groep vertrekken omdat men elders goedkoper wordt bediend. Het vertrek van klanten wordt niet opgevangen door het aantrekken van nieuwe klanten. Het aantrekken van nieuwe klanten is een aspect wat binnen de Kamp Coating Groep niet wordt uitgevoerd. Nieuwe klanten komen alleen binnen wanneer de klanten zelf het initiatief hebben genomen.
Uit de omgevingsanalyse kwam naar voren dat de prijs het belangrijkste aspect is in deze branche. De prijs is echter een probleem binnen de Kamp Coating Groep aangezien de prijs welke de Kamp Coating Groep vraagt te hoog is. Aspecten welke de klanten ook van groot belang achten waren levertijd en de relatie met de verkoper. Op deze beide punten is de Kamp Coating Groep wel in staat om aan de verwachtingen te voldoen. Wanneer de prijs op een lager niveau zou liggen, zouden veel klanten de overstap kunnen maken naar de Kamp Coating Groep om op deze manier de omzet te verhogen. Het poedercoaten op MDF is ook een kans om de omzet te verhogen, aangezien de introductie van dit product een succes lijkt te gaan worden.
Op basis van de interne en de externe analyse blijkt dat de Kamp Coating Groep enkele aspecten van de interne organisatie aan moet passen om deze aan te laten sluiten op de wensen van de markt. Op deze manier kan de omzetdaling welke zich heeft voortgedaan doordat er veel klanten zijn vertrokken en er weinig klanten zijn aangetrokken worden verminderd of worden gestopt. De daling van de omzet kan verminderd of gestopt worden door op basis van prijs te gaan concurreren. De offerteprijzen welke worden afgegeven moeten worden berekend volgens een nieuw te ontwikkelen calculatiesysteem op basis van de huidige werkelijke kosten, waarop zo veel mogelijk bezuinigd dient te worden. Door de lagere prijzen zullen meer klanten blijven en zullen meer potentiële klanten de overstap maken. Aan de hand van deze nieuwe offerteprijzen moet actief de markt worden benaderd, zowel de markt van het poedercoaten van staal als de markt van het poedercoaten van MDF waardoor er meer omzet behaald kan worden. Bij het benaderen van de klanten moeten de wensen van de klanten, namelijk een lage prijs, een hoge kwaliteit, een snelle levertijd en een goede relatie vervuld worden. Door te kiezen voor een strategie om op basis van prijs te concurreren dient de gehele organisatie hierop aangepast te worden.
Inhoudsopgave
1 Inleiding ... 7
1.1 De organisatie... 7
1.2 Aanleiding opdracht ... 8
1.3 Probleemhebberanalyse... 10
1.3.1 Wat is het probleem? ... 11
1.3.2 Wie heeft er een probleem... 11
1.3.3 Waarom is het een probleem? ... 11
1.3.4 Relatie oude en nieuwe vraagstelling ... 12
1.4 Leeswijzer ... 12
DEEL 1: THEORETISCHE ACHTERGROND 2 Onderzoeksopzet ... 15
2.1 Het hart van de ballentent... 16
2.1.1 Probleemstelling ... 16
2.2 Halen en werken met gegevens ... 18
2.2.1 Gegevensbronnen ... 18
2.2.2 Meet- en waarnemingsmethoden... 18
2.2.3 Analyse en rapportage ... 19
3 Vooronderzoek ... 20
3.1 Oorzaken van de daling van de omzet... 20
3.1.1 Omzetverschillen... 21
3.1.2 Reden van vertrek... 22
3.2 Samenvatting... 26
4 Conceptueel model ... 27
4.1 Vier perspectieven van Whittington... 28
4.1.1 Klassieke theorie ... 28
4.1.2 Evolutionaire theorie ... 29
4.1.3 Procestheorie ... 29
4.1.4 Systeemtheorie ... 30
4.1.5 Theorie binnen de Kamp Coating Groep... 30
4.2 Aaker ... 31
4.3 Alsem ... 32
4.4 Conceptueel model... 34
4.5 Procesmodel ... 35
4.6 Samenvatting... 36
5 Wat is strategie... 37
5.1 Definiëring van het begrip strategie ... 38
5.1.1 Definitie strategieontwikkeling voor dit onderzoek ... 38
5.2 Huidige strategie van de Kamp Coating Groep... 39
5.3 Waarom strategieontwikkeling ... 40
5.4 Verschil tussen strategieontwikkeling bij het MKB en multinationals ... 41
5.5 Samenvatting... 42
DEEL II: INTERNE ANALYSE
6 Interne modellen ... 45
6.1 De vijf fasen van groei bij kleine ondernemingen. ... 45
6.1.1 Het model ... 46
6.1.2 Evolutie van de Kamp Coating Groep... 46
6.2 Directional policy model ... 49
6.3 Conclusie... 51
7 Interne organisatie ... 53
7.1 Vaardigheden ... Error! Bookmark not defined. 7.2 Structuur ... Error! Bookmark not defined.3 7.3 Personeel ... Error! Bookmark not defined.4 7.4 Leiding geven... Error! Bookmark not defined.5 7.5 Systemen ... Error! Bookmark not defined. 7.6 Conclusie... Error! Bookmark not defined.7 7.7 Sterke en zwakke punten Kamp Coating Groep ... 58
DEEL III: EXTERNE ANALYSE 8 Omgevingsanalyse... 600
8.1 DESTEP methode ... 600
8.2 Ecologische factoren ... 611
8.3 Sociaal-culturele factoren... 622
8.4 Technologische factoren ... 622
8.5 Economische factoren ... 63
8.6 Politiek-juridische factoren ... 63
8.7 Conclusie... 64
9 Bedrijfstak analyse... 65
9.1 Vijf krachten model van Porter ... 65
9.2 Potentiële concurrentie... 67
9.2.1 Potentiële toetreders ... 67
9.2.2 Mogelijke substituten ... 668
9.3 Externe concurrentie ... 68
9.3.1 De onderhandelingskracht van de afnemers ... 68
9.3.2 De onderhandelingskracht van leveranciers ... 69
9.4 Interne concurrentie... 70
9.5 Conclusie... 72
10 Concurrentenanalyse... 73
10.1 Voornaamste concurrenten... 73
10.1.1 Concurrenten poedercoaten op MDF... 73
10.1.2 Concurrenten poedercoaten staal... 74
10.2 Financiële situatie concurrenten... 74
10.2.1 Quick ratio ... 75
10.2.2 Solvabiliteit van het eigen vermogen. ... 75
10.2.3 Toevoeging aan het eigen vermogen ... 75
10.2.4 Conclusie financiële analyse ... 76
10.3 Trends bij concurrenten... 77
10.4 Conclusie... 78
11 Afnemersanalyse ... 79
11.1 Grootste klanten van de Kamp Coating Groep ... 79
11.2 Segmentatie ... 80
11.3 Klantenonderzoek... 82
11.3.1 Belangrijke punten... 83
11.3.2 Reden van vertrek... 84
11.3.3 Overstappen... 84
11.4 Onvervulde behoeften ... 85
11.5 Potentiële afnemers MDF poedercoaten ... 85
11.7 Kansen en bedreigingen voor de Kamp Coating Groep... 87
DEEL IV: CONCLUSIES 12 Confrontatiematrix ... 89
12.1 SWOT analyse ... 89
12.2 Confrontatiematrix ... 90
12.3 Conclusies ... 91
13 Aanbevelingen ... 93
13.1 Operationele aanbevelingen ... 93
13.1.1 Levertijd ... 93
13.1.2 Verloop personeel... 94
13.2 Tactische aanbevelingen ... 94
13.2.1 MDF poedercoaten ... 95
13.2.2 Overcapaciteit... 96
13.3 Strategische aanbevelingen ... 97
13.3.1 Oostblok ... 97
13.3.2 Acquisitie... 97
13.3.3 Prijs en kwaliteit ... 99
13.4 Gevolgen van aanbevelingen ... 99
13.5 Nieuwe positionering ... 100
13.6 Slotwoord ... 101
Literatuurlijst... 102 Bijlagen
Inleiding
“Het afstemmingsprobleem tussen de onderneming en haar omgeving wordt met de term strategieprobleem aangeduid” volgens Eppink, (Eppink, 1979, pp 17). Dat dit afstemmingsprobleem de afgelopen decennia steeds meer aandacht heeft gekregen hangt samen met diverse ingrijpende ontwikkelingen in de bedrijfsomgeving. “Voorbeelden zijn de economische recessie, technologische vooruitgang, deregulering, vergrijzing van de bevolking en toenemende (internationale) concurrentie”
zoals deze door Nijssen (Nijssen, 1992, pp. 1) worden opgesomd. Daarnaast speelt mee dat het algemeen bewustzijn bij managers en wetenschappers is toegenomen omtrent het belang om aan de onderneming gerelateerde problemen in een strategisch perspectief te bezien. De door de onderneming impliciet dan wel expliciet gekozen koers om aan het genoemde strategieprobleem het hoofd te bieden wordt strategie genoemd. Het opzetten van een strategie wordt strategieontwikkeling genoemd. In 80% van de ondernemingen wordt dit verzorgd door de directeur of het managementteam. Het hoort echter niet tot de kerntaken van de directeur of het managementteam (Made in Holland III, 2003, pp.
5). Het ontwikkelen van een goed onderbouwde strategie voor de lange termijn is zonder de interne organisatie te koppelen aan de externe omgeving onmogelijk.
De Kamp Coating Groep heeft de afgelopen jaren veel hinder ondervonden van de slechte economische tijden. Graag zouden zij een strategie willen ontwikkelen op basis van de ontwikkelingen welke zich in de markt afspelen. Dit vraagstuk vormde de basis voor mijn afstudeeronderzoek. Na een korte beschrijving van de Kamp Coating Groep zal in paragraaf 1.2 de aanleiding van de opdracht worden uiteengezet.
1.1 De organisatie
De Kamp Coating Groep is een familiebedrijf welke is opgericht in 1947 door de vader van de huidige twee directeuren. De Kamp Coating Groep behoort tot de oppervlaktebehandelende industrie, welke weer behoort tot de metaalindustrie. De eerste vestiging was in Apeldoorn, waar momenteel het hoofdkantoor is gevestigd. De Kamp Coating Groep was vanaf het begin een spuitonderneming. Dit houdt in dat men halffabrikaten van derden voorzag van een verflaag door middel van natlak. Dit is hetzelfde procédé als bij het gebruik van een spuitbus. In de jaren zeventig vond een innovatie plaats waardoor natlak werd vervangen door poedercoaten. Bij poedercoaten wordt lak in poedervorm elektrostatisch opgeladen en met lucht in de omgeving van het geaarde product gebracht. De poeder hecht zich vervolgens op het elektrostatisch geladen metalen product. Hierdoor wordt er een hele goede dekking verkregen. Andere voordelen van poedercoaten boven natlakken zijn dat het milieuvriendelijker is, betere eigenschappen heeft en makkelijker is aan te brengen. Er is dus echt
sprake van een grote innovatie, niet van een aanpassing van het procédé van natlakken. Naast het poedercoaten is de voorbehandeling van de objecten van groot belang. De voorbehandeling is noodzakelijk om corrosie tegen te gaan. Er zijn verschillende voorbehandelingen. Zo kan de Kamp Coating Groep ijzerfosfateren voor stalen halffabrikaten, zirconiseren voor aluminium halffabrikaten en een beitsbehandeling voor roestvrijstalen of verzinkte halffabrikaten. Daarnaast kan men stralen en ontlakken om de halffabrikaten schoon te maken voordat ze een voorbehandeling ondergaan. De Kamp Coating Groep bedient verschillende soorten klanten, voor zowel binnen als buitentoepassingen. Voorbeelden zijn producten als winkeldisplays, magazijnstellingen en licht constructiewerk. Binnen de Kamp Coating Groep worden voornamelijk stalen objecten voor de binnenmarkt gepoedercoat.
Na enkele verhuizingen in Apeldoorn van de hoofdvestiging is in 1988 is een tweede vestiging geopend in Emmen. Hiervoor waren al enkele pogingen gedaan om andere vestigingen over te nemen welke niet tot een uiteindelijke overname hebben geleid. In 2001 zijn daarnaast nog twee vestigingen overgenomen van concurrenten in Ede en Vianen. Door de overname is de Kamp Coating Groep marktleider geworden als het gaat om poedercoaten voor de binnensector. Naast het coaten van bijvoorbeeld staal en aluminium heeft de Kamp Coating Groep in 2003 ook een procédé ontwikkeld welke het mogelijk maakt om MDF te poedercoaten. MDF (medium density fibreboard) bestaat uit kleine houtvezels welke onder verhoogde temperatuur worden samengeperst. Het gevolg is een plaat met een bijzonder homogene samenstelling, die toelaten om het te bewerken als massief hout in de massa. Dit heeft een nieuwe markt geopend voor de Kamp Coating Groep.
Momenteel heeft de Kamp Coating Groep 55 werknemers met een omzet van 5,7 miljoen euro in 2003. De oppervlaktebehandelende industrie had in het jaar 2003 een totale omzet van ruim 0,7 miljard euro. In deze industrie werken 6614 mensen verdeeld over ongeveer 648 ondernemingen welke zich bezighouden met de oppervlaktebehandeling van halffabrikaten (Erbo enquête 2003).
1.2 Aanleiding opdracht
De Kamp Coating Groep behoort zoals gezegd tot de oppervlakte behandelende industrie. Net als de algehele economie is de oppervlaktebehandelende branche de laatste jaren ook aan het inkrimpen (Flacke, 2004, pp. 20-22). Ook voor de Kamp Coating Groep is dit duidelijk merkbaar. De omzet van de totale groep is de afgelopen jaren sterk gedaald, van 7,7 miljoen euro in 2001 tot een geprognosticeerde omzet van 5,0 miljoen euro voor 2004. In figuur 1.1 is weergegeven hoe de omzet van de Kamp Coating Groep ontwikkeld is vanaf 1995. De vestigingen Ede en Vianen zijn pas in 2001 overgenomen. De cijfers van deze vestigingen zijn per 2001 opgenomen in onderstaande grafiek.
Omzetcijfers Kamp Coating Groep 2001-2004
0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 3000000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004*
Jaar
Omzet per vestiging
Apeldoorn Emmen Vianen Ede
Figuur 1.1: omzetcijfers Kamp Coating Groep 1995-2004
Uit bovenstaande figuur blijkt duidelijk dat de Kamp Coating Groep tot en met het jaar 2001 goed presteerde. De sterke stijging in Emmen welke duidelijk uit de grafiek valt af te lezen vanaf 1997 is te wijten aan het feit dat er een tweede poedercoatlijn is aangekocht, waardoor de productiecapaciteit sterk is toegenomen. Vanaf 2002 is echter de omzet heel sterk gedaald. De geprognosticeerde omzet van 2004 ligt 36% lager dan de omzet van 2001. Momenteel kunnen de Kamp Coating Groep niet specifiek en onderbouwt benoemen waaraan omzet wordt verloren. De Kamp Coating Groep wil graag een strategie ontwikkelen om zo het verlies aan omzet te minimaliseren.
De strategische gebedsmolen van Jacobs (Jacobs, 2000 pp. 36-45) geeft duidelijk de aanleiding van deze opdracht weer. De laatste jaren heeft de Kamp Coating niet veel veranderd binnen de onderneming. De huidige manier van werken, Jacobs noemt dit de routines (Jacobs, 2000, pp. 38), heeft ervoor gezorgd dat de omzet, naast de economische omstandigheden, de laatste jaren sterk is gedaald. Daarom is er nagedacht over nieuwe combinaties welke nieuwe competenties op kunnen leveren en hopelijk dus ook nieuwe omzet (Jacobs, 2000, pp. 38). Wellicht de grootste econoom van de vorige eeuw, Joseph Schumpeter, heeft het in dit verband over “Neue Kombinationen”
(Schumpeter, 1934, pp. 34). Het coaten van MDF is een van de uitkomsten van dit creatieve spel.
Deze nieuwe opties moeten verwerkt worden in een onderzoek naar een strategie voor de Kamp Coating Groep. Dit wordt wel de wetenschappelijke disciplinering genoemd. Het geven van aanbevelingen voor het opzetten van een nieuwe strategie is de eerste stap in de wetenschappelijke disciplinering. Onder wetenschappelijke disciplinering wordt verstaan dat op basis van theorieën welke toegepast worden in de specifieke context van de onderneming aanbevelingen worden opgesteld
en dat deze aanbevelingen worden geïmplementeerd. Bij het opstellen van een strategie moet altijd de financiële disciplinering in het achterhoofd worden gehouden. Strategie moet op zijn minst op de langere termijn tot verbeterde resultaten leiden, anders kan de strategie beter niet worden geïmplementeerd. Het geven van aanbevelingen om tot een wetenschappelijke disciplinering te komen is de opzet van dit onderzoek.
Momenteel heeft de Kamp Coating Groep nog geen duidelijke consequente strategie ontwikkeld. Het ontwikkelen van een strategie om duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen met behulp van het nieuwe proces van het poedercoaten van MDF om zo de doelstellingen op lange termijn te kunnen verwezenlijken was de vraagstelling waarmee het onderzoek is gestart.
1.3 Probleemhebberanalyse
Een probleemhebberanalyse is het in kaart brengen van de probleemkluwen (De Leeuw, 1996, pp.
183). Met behulp van de probleemhebberanalyse kan het daadwerkelijke probleem van de organisatie naar voren worden gehaald, om zo de vraagstelling scherp en helder te krijgen.
De vraag welke hierbij gesteld dient te worden is: wie maakt zich waarover precies ongerust. Om een relevant onderzoek te kunnen uitvoeren is het van belang om heel specifiek te weten wat het probleem is en wie dit als een probleem ziet, om zo gedurende het onderzoek het juiste probleem voor de juiste probleemhebber op te lossen. Wanneer het probleem door niemand daadwerkelijk wordt onderkend, is moeilijk de relevantie van het onderzoek te waarborgen. Aangezien relevantie naast deugdelijkheid één van de twee vereisten zijn aan een kwalitatief goed onderzoek, is dit dus van groot belang (De Leeuw, 1996, pp. 123). Relevantie heeft drie criteria, namelijk tijdige beschikbaarheid, begrijpelijkheid en aansluiting bij de besturingsproblematiek. Wanneer er dus geen sprake is van een probleemhebber, kan er dus ook geen sprake zijn van aansluiting bij de besturingsproblematiek, aangezien er formeel gezien niemand is die een probleem heeft.
Om de probleemhebberanalyse verder uit te werken zullen de volgende vragen moeten worden beantwoord: Wat is het probleem?
Wie heeft er een probleem?
Waarom is het een probleem?
Door het beantwoorden van deze vragen wordt het duidelijk wie de probleemhebber is of probleemhebbers zijn en waarom ze het probleem ook echt als een probleem ervaren.
1.3.1 Wat is het probleem?
Momenteel heeft de Kamp Coating Groep geen consequente strategie ontwikkeld voor de lange termijn. De sterke daling in de omzet de afgelopen jaren heeft ervoor gezorgd dat de Kamp Coating Groep graag een strategie wil ontwikkelen om duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen, om zo de omzet weer te verhogen.
Het probleem binnen de Kamp Coating Groep is echter niet dat er geen strategie is ontwikkeld. Het probleem is dat de omzet sterk is gedaald, en de directie van de Kamp Coating Groep wil graag weten hoe deze daling veroorzaakt is en hoe deze daling verminderd of gestopt kan worden. Het ontwikkelen van een strategie geeft geen antwoord op de vragen hoe de daling veroorzaakt wordt en hoe deze daling verminderd of gestopt kan worden. De vraagstelling voor dit onderzoek is dus niet het ontwikkelen van strategie om duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen, maar het onderzoeken van de oorzaken en mogelijke oplossingen voor de sterk dalende omzet.
1.3.2 Wie heeft er een probleem
Zoals uit de vorige paragraaf duidelijk naar voren komt is het probleem een probleem van de gehele organisatie. Bij verder dalende omzetten zal iedereen binnen de Kamp Coating Groep problemen krijgen. Specifieker kan worden gezegd dat het probleem bij de directie van de Kamp Coating Groep ligt. De directie verzorgt tevens de verkoop binnen de Kamp Coating Groep. Het is voor de directie dus van groot belang om een antwoord te krijgen op de vraag waarom er zo veel omzet verloren gaat en waaraan de omzet verloren gaat.
1.3.3 Waarom is het een probleem?
Omdat er geen consequente strategie aanwezig is binnen de Kamp Coating Groep wil nog niet zeggen dat dit een probleem is. Zonder strategie zijn er heel veel ondernemingen welke zeer succesvol zijn, wat ook in de praktijk blijkt zoals de heer Veldkamp, adviseur bij Syntens, aangaf. Het ontbreken van een strategie binnen een onderneming kan dus niet het probleem zijn. Het probleem is echter dat de omzet zo sterk is gedaald, wat reeds is gebleken bij de vraag wat het probleem nu daadwerkelijk is. De sterke daling van de omzet is een probleem omdat dit de continuïteit op de lange termijn in gevaar brengt. Hier blijkt wederom dat de initiële vraagstelling zoals deze in de vorige paragraaf is gepresenteerd niet de vraagstelling is welke een antwoord kan genereren op het daadwerkelijke probleem van de sterk dalende omzet.
1.3.4 Relatie oude en nieuwe vraagstelling
De oude vraagstelling moest als resultaat een strategie voor de gehele onderneming voor de lange termijn opleveren. Het probleem binnen de Kamp Coating Groep is echter dat de omzet sterk gedaald is de afgelopen jaren en dat de prognose is dat dit het komende jaar doorzet. Het echte probleem binnen de Kamp Coating Groep is dus dat men niet precies weet wat de oorzaken zijn van de sterke daling van de omzet. Daarnaast wil men graag een plan hebben hoe deze daling gestopt kan worden.
Het plan om de daling te stoppen kan gezien worden als een strategie. Mintzberg (Mintzberg, 1990, pp. 175-195) ziet een strategie ook als een plan. Er bestaat dus wel degelijk een sterke relatie tussen de oude en nieuwe vraagstelling. Bij de nieuwe vraagstelling komen echter de oorzaken van de daling van de omzet sterker naar voren. In het volgende hoofdstuk zal de vraagstelling als onderdeel van de probleemstelling worden gepresenteerd.
1.4 Leeswijzer
Dit rapport zal bestaan uit vier onderdelen. De hoofdstukken 2 tot en met 5 zullen theoretisch van aard zijn. In hoofdstuk 2 zal de probleemstelling worden gepresenteerd welke naar aanleiding van de probleemhebberanalyse uit dit hoofdstuk veranderd is. In hoofdstuk 3 zal dan een vooronderzoek worden verricht om de relevantie van de vraagstelling te beoordelen en de verschillende variabelen van het onderzoek helder te krijgen. In hoofdstuk 4 zal het conceptuele model worden gepresenteerd welke de relaties tussen de verschillende variabelen in dit onderzoek vastlegt. Hoofdstuk 5 geeft een definitie van het begrip strategievorming door gebruik te maken van verschillende definities van vooraanstaande auteurs op het gebied van strategie. Daarnaast worden er enkele typologieën van strategieën van vooraanstaande auteurs gepresenteerd om duidelijk te maken dat de Kamp Coating Groep momenteel geen consequente strategie hanteert.
Het tweede deel van dit rapport bestaat uit een interne analyse van de Kamp Coating Groep, afkomstig uit het model van Alsem (Alsem, 1997, pp. 23). In hoofdstuk 6 zal zowel de onderneming als de verschillende producten welke de onderneming in haar assortiment voert worden geanalyseerd op basis van verschillende theoretische modellen. Hierbij zal gebruik gemaakt worden van het vijf fasen model om de Kamp Coating Groep te analyseren. Op basis van het directional policy model zullen de verschillende producten van de Kamp Coating Groep worden geanalyseerd. In hoofdstuk 7 zal de interne organisatie van de Kamp Coating Groep worden geanalyseerd. Door de overname van twee concurrenten en de veranderingen in de externe omgeving is de interne organisatie niet meer in overeenstemming met de vereisten welke worden gesteld door de afnemers van de Kamp Coating Groep.
Het derde deel van dit rapport bestaat uit een externe analyse. Deze externe analyse bestaat uit vier onderdelen, welke afkomstig zijn uit het model van Aaker (Aaker, 1995, pp. 21). Eerst zal de omgeving geanalyseerd worden op basis van de DESTEP theorie. De bedrijfstakanalyse zal worden uitgevoerd aan de hand van het 5 krachten model van Porter. Een concurrentenanalyse en een afnemersanalyse zullen gepresenteerd worden om de externe analyse volledig te maken. Aan het eind van de externe analyse zullen de kansen en bedreigingen worden samengevat, welke met de sterke en zwakke punten uit de interne analyse een SWOT analyse vormt.
Het laatste onderdeel van dit rapport bestaat uit de aanbevelingen welke uit de verschillende analyses volgen. Door de sterke en zwakke punten uit de interne analyse en de kansen en bedreigingen uit de externe analyse samen te voegen in een confrontatiematrix kunnen aanbevelingen worden opgesteld om de interne organisatie aan te passen zodat deze voldoet aan de eisen welke de afnemers stellen. Op deze manier kan de daling van de omzet worden gestopt. Deze aanbevelingen zullen een antwoord geven op de vraagstelling welke in het volgende hoofdstuk gepresenteerd wordt.
Theoretische achtergrond
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
Hoofdstuk 3: Vooronderzoek
Hoofdstuk 4: Conceptueel model
Hoofdstuk 5: Wat is strategie?
There is nothing as practical as a good theory.
(Karl Popper, Austrian philosopher)
2 Onderzoeksopzet
Het onderzoek dat is verricht naar het zoeken van de oorzaken waardoor de omzet van de Kamp Coating Groep verminderd kan getypeerd worden als beleidsondersteunend praktijkonderzoek (De Leeuw, 2000, pp. 76). Het beoogde resultaat van een praktijkonderzoek zal voldoen aan een specifieke klantgebonden behoefte aan kennis. In casu de Kamp Coating Groep welke kennis wil vergaren om verantwoorde en onderbouwde keuzes te kunnen maken welke een verdere daling van de omzet tegen moet gaan. Als onderzoeker zal eerst naar de werkelijkheid moeten worden gekeken, dan naar het kennisbestand wat aanwezig is over het onderwerp om dit weer in de werkelijkheid toe te passen. Van Strien (Van Strien, 1986, pp. 94) spreekt bij praktijkonderzoek over de regulatieve cyclus.
Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt.
Het begrip klant houdt in dat er afspraken zijn tussen de onderzoeker (kennisproducent) en de klant (afnemer). Beleidsondersteunend onderzoek vraagt dus om een zorgvuldige specificatie van de klanten en de specifieke kennisbehoeften waarop het onderzoek is gericht (De Leeuw, 2000, pp. 76). Hiervoor is in het vorige hoofdstuk een probleemhebberanalyse verricht om zowel het probleem als de probleemhebber duidelijk te krijgen.
Als hulpmiddel bij dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de ballentent van De Leeuw (De Leeuw, 2000, pp. 88). Door gebruik te maken van de ballentent kunnen de resultaten van het onderzoek in een overzichtelijk patroon worden weergegeven. De ballentent bestaat uit de volgende 5 onderdelen:
Probleemstelling Te gebruiken concepten Gegevensbronnen
Meet- en waarnemingsmethoden Analyse en rapportage
De eerste twee onderdelen van de ballentent worden het hart van de ballentent genoemd. Voor een goede voorstelling van de samenhang tussen de verschillende onderdelen van de ballentent, is de ballentent als bijlage 1 opgenomen. De verschillende ballen zijn aan elkaar gerelateerd en de beslissingen moeten dan ook in samenhang worden genomen. Methodisch bekeken is een aanpak van een onderzoek een stel samenhangende beslissingen over alle onderdelen van de ballentent.
2.1 Het hart van de ballentent
Zoals uit bijlage 1 duidelijk naar voren komt wordt het hart van de ballentent gevormd door de probleemstelling en de te gebruiken concepten. Dit is het sturende centrum van de onderzoeksaanpak (De Leeuw, 2000, pp. 89). De probleemstelling zal in deze paragraaf worden behandeld, het conceptuele model zoals deze is gebruikt voor dit onderzoek zal in hoofdstuk 4 worden behandeld.
2.1.1 Probleemstelling
De algemene eisen voor een probleemstelling zijn relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid (De Leeuw, 2000, pp. 82). Relevantie stel je vast door zorgvuldig na te gaan wat de werkelijke waarde voor de klant zal zijn als het onderzoek klaar is. De onderzoekbaarheid is de vraag of je binnen de randvoorwaarden in staat bent een deugdelijk product te maken. De doelmatigheid is de vraag of er een redelijke verhouding is tussen de kosten van het onderzoek en de baten. De baten worden bepaald bij de eerste eis van relevantie. De probleemstelling kan op twee manieren worden opgesteld, te weten de klassieke variant en de ontwerpvariant. In dit onderzoek is gekozen voor de klassieke variant. De probleemstelling bestaat in deze variant uit drie onderdelen, namelijk een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden. De vraagstelling kan verder worden gespecificeerd aan de hand van deelvragen.
2.1.1.1 Doelstelling
De doelstelling moet vastleggen voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. Het gaat vooral om het vastleggen van de relevantie (De Leeuw, 2000, pp. 85). Uit de probleemhebbersanalyse kwam duidelijk naar voren wat de doelstelling van dit onderzoek is.
Figuur 2.1: doelstelling
Er is hier gekozen om maatregelen te geven hoe de omzetdaling verminderd dan wel gestopt kan worden. Hiervoor is gekozen om zo de implementatie van de maatregelen buiten het onderzoek te houden. Het implementeren van een plan is namelijk een onderzoek op zich en zal dit onderzoek een te breed karakter geven.
Het geven van conclusies aan de directie van de Kamp Coating Groep over hoe de omzetdaling veroorzaakt wordt en van maatregelen hoe deze daling verminderd of gestopt kan worden.
2.1.1.2 Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd (De Leeuw, 2000, pp. 85). Dit was niet de initiële vraagstelling waarmee het onderzoek begonnen is.
Figuur 2.2: vraagstelling
Deze vraagstelling is onderverdeeld in deelvragen welke in het onderzoek worden uitgewerkt.
Figuur 2.3: deelvragen
2.1.1.3 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven criteria aan waaraan het onderzoek moet voldoen en waarbinnen het onderzoek moet worden uitgevoerd.
Figuur 2.4: randvoorwaarden
Hoe wordt de omzetdaling welke zich binnen de Kamp Coating Groep heeft voorgedaan veroorzaakt en op welke manier kan deze daling worden verminderd of worden gestopt.
Deelvraag 1: Wat zijn de redenen van de omzetdaling van de Kamp Coating Groep?
Deelvraag 2: Welke variabelen zijn van invloed op de sterke omzetdaling?
Deelvraag 3: Hoe beïnvloeden deze variabelen de omzet?
Deelvraag 4: Hoe kan de interne organisatie worden beschreven?
Deelvraag 5: Wat zijn de belangrijkste aspecten uit de omgeving en de bedrijfstak waartoe de Kamp Coating Groep behoort?
Deelvraag 6: Wat zijn de belangrijkste klanten en concurrenten van de Kamp Coating Groep?
Deelvraag 7: Hoe kunnen uit de verschillende analyses concrete aanbevelingen geformuleerd worden voor de directie van de Kamp Coating Groep om een verdere omzetdaling te voorkomen?
1. Het onderzoek moet binnen zes maanden worden afgerond.
2. Het onderzoek moet voldoen aan de door de faculteit bedrijfskunde van de RuG gestelde eisen.
3. Het onderzoek mag niet actief naar buiten worden uit gedragen.
4. Het onderzoek wordt alleen verricht voor de Nederlandse markt.
Op basis van bovenstaande probleemstelling zijn de uitkomsten van het onderzoek van grote waarde voor de klant. Het is daarnaast mogelijk om binnen de gestelde randvoorwaarden het onderzoek uit te voeren met de daarbij behorende doelmatigheid.
2.2 Halen en werken met gegevens
Na het hart van de ballentent wordt in deze paragraaf meer in detail gekeken naar de overige elementen van de ballentent. Deze elementen gaan over het verzamelen en werken met gegevens.
2.2.1 Gegevensbronnen
Bij bedrijfskundig onderzoek kunnen zes soorten bronnen worden onderscheiden (De Leeuw, 2000 pp.
99). Van de meeste soorten bronnen zal in dit onderzoek gebruik van gemaakt worden. Zo zal er gebruik gemaakt worden van documenten. Hieronder vallen boeken, tijdschriften uit de bibliotheek, maar ook tijdschriften welke reeds bij de Kamp Coating Groep aanwezig zijn. Ook media zal gebruikt woorden tijdens het onderzoek. De laatste ontwikkelingen kunnen niet uit boeken worden gehaald en zullen uit kranten of tijdschriften moeten worden gehaald. Databanken zullen ook gebruikt worden. De Kamer van Koophandel is een belangrijk bron voor informatie tijdens dit onderzoek. Dit zal voornamelijk een rol spelen bij het analyseren van de concurrenten en de klanten. De werkelijkheid speelt ook een grote rol in dit onderzoek. Door middel van enquêtes en interviews zullen gegevens worden verkregen welke niet op andere manieren zijn te verkrijgen. Hierbij zijn zowel de empirische bron, namelijk mensen, als ook de methode, namelijk de enquête, vastgelegd. Internet is ook een belangrijke bron om gegevens te verzamelen. Hier kunnen zowel documenten, media als databanken worden bekeken.
2.2.2 Meet- en waarnemingsmethoden
Na de vraag waar de benodigde gegevens te vinden zijn is het ook van belang te weten hoe je de gegevens eruit haalt. Dit onderzoek zal voornamelijk bestaan uit een bureauonderzoek. Daarnaast zal gebruik gemaakt worden van een enquête. In dit rapport wordt gewerkt met het onderscheid tussen registreren en meten van prikkels (De Leeuw, 2000, pp. 107). Bij registreren worden een beschrijving gegeven van de werkelijkheid zoals die zich voordoet. Voorbeelden van registreren waarmee in dit onderzoek de literatuur zal worden gescand zijn onder andere: het bestuderen van documenten en een analyse van cijfermatige gegeven. Bij meten met prikkels wordt er een stimulus toegevoegd en van daaruit wordt het resultaat waargenomen. Tijden dit onderzoek is de afgenomen enquête daarvan een voorbeeld.
2.2.3 Analyse en rapportage
De cirkel van de ballentent wordt afgesloten door de analyse en rapportage. De verschillende gegevens zullen met behulp van meerdere theorieën worden geanalyseerd. Aan de hand van deze analyses zullen er conclusies worden opgesteld en maatregelen worden voorgesteld. De conclusies en maatregelen zijn het antwoord op de vraagstelling van dit onderzoek en zijn weergegeven in dit rapport.
3 Vooronderzoek
Uit de probleemhebberanalyse uit hoofdstuk 1 is gebleken dat de initiële vraagstelling niet het daadwerkelijke probleem beschreef van de Kamp Coating Groep. In hoofdstuk twee is de vraagstelling geformuleerd als het geven van conclusies hoe de omzetdaling veroorzaakt wordt en welke maatregelen nodig zijn de daling te verminderen dan wel te stoppen. Onduidelijk is dus waaraan de omzet verloren is. Om een relevant onderzoek te verrichten is het noodzakelijk dat de uitkomsten voor het onderzoek bruikbaar zijn voor de Kamp Coating Groep (De Leeuw, 2000, pp. 82). Wanneer echter blijkt na het onderzoek dat de omzet door economische omstandigheden zo veel is gedaald, en dit is overeenstemming is met de algehele markt van oppervlaktebehandelende ondernemingen, heeft een diepgaand onderzoek niet veel waarde voor de Kamp Coating Groep. Om vooraf de relevantie te waarborgen is dit vooronderzoek uitgevoerd.
In dit vooronderzoek zal worden bekeken wat de verschillende aspecten zijn waar de omzet is verloren. Aan de hand van de deze aspecten kan in het vervolg van het onderzoek onderzocht worden wat de oplossingen voor het probleem zijn. Is de economische recessie niet de enige reden, dan moet onderzocht welke redenen er nog meer zijn en hoe de daling dan gestopt kan worden. Door de slechte economische omstandigheden is een daling van de omzet als gevolg hiervan te verwachten. De daling is echter zo groot dat de verwachting is dat dit niet puur aan economische omstandigheden is te wijten.
Om deze veronderstelling te onderbouwen is dit vooronderzoek noodzakelijk. Daarnaast geeft dit vooronderzoek duidelijk een richting aan het onderzoek door vast te stellen wat de oorzaken zijn van de sterke daling van de omzet.
3.1 Oorzaken van de daling van de omzet
De afgelopen jaren is de omzet van de Kamp Coating Groep sterk afgenomen. Zoals in hoofdstuk 1 reeds is weergegeven is de omzet van de Kamp Coating Groep in zijn geheel sterk gedaald, van ruim 7,7 miljoen euro in 2001 naar een prognose over het lopende jaar van minder dan 5,0 miljoen euro. Dit is een daling van 36%. Uit figuur 1.1 gepresenteerd in hoofdstuk 1 blijkt ook dat de daling voor het jaar 2004 weer aanzienlijk is. De prognose is dat de omzet dit jaar met 12% daalt ten opzichte van het voorgaande jaar. Hiermee is de relevantie van het onderzoek nog sterker aangetoond, aangezien de daling van de omzet nog steeds zeer actueel is. Om een duidelijk beeld te geven hoe deze daling is veroorzaakt is er per vestiging bekeken hoe de omzet van de grootste 100 afnemers de afgelopen jaren is verlopen.
3.1.1 Omzetverschillen
Uit de cijfers komt duidelijk naar voren dat de omzet de afgelopen jaren sterk is gedaald. Onbekend is echter hoe deze daling wordt veroorzaakt. Zijn er veel klanten vertrokken naar concurrenten in Nederland, of zijn ze vertrokken naar het Oostblok. Of hebben de klanten minder omzet gegenereerd als de voorgaande jaren. De cijfers van het jaar 2001 zijn vergeleken met de geprognosticeerde cijfers van het jaar 2004. Er is gekozen voor het jaar 2001 omdat dit na enkele jaren van omzetstijgingen het eerste jaar was waar de omzet niet veel fluctueerde ten opzichte van het voorgaande jaar. Om een duidelijk beeld te geven van de reden van de omzetdaling zijn 7 redenen ontwikkeld waarom de omzet kan fluctueren.
Bestaande klanten (BK) : hoeveel verschilt de omzet in 2004 ten opzichte van 2001 van klanten welke reeds in 2001 al klant waren en dit in 2004 nog steeds zijn.
Nieuwe klanten (NK) : hoeveel omzet is er behaald door klanten welke in 2001 nog geen klant waren, en dit in 2004 wel zijn.
Economie : Hoeveel omzet is er verloren doordat er klanten opgehouden zijn met
bestaan.
Concurrenten : Hoeveel omzet is er verloren gegaan van klanten welke zijn overgestapt
naar concurrenten.
Filiaal : Hoeveel omzet is er tussen de filialen geschoven om efficiënter te
kunnen werken.
Incidenteel : Hoeveel verschilt de omzet in 2004 ten opzichte van 2001 op
incidentele orders.
MDF : Door de nieuwe ontwikkeling is het mogelijk om MDF te poedercoaten, dit product is nog maar sinds 2003 in het assortiment opgenomen, daarom wordt dit apart opgenomen.
Door voor de grootste 100 klanten per vestiging te bepalen wat de reden van de fluctuatie is en hoe groot de fluctuatie is, kan duidelijk worden weergegeven wat de belangrijkste redenen zijn waarom de omzet zo sterk gedaald is. Uitgezonderd Apeldoorn hebben de vestigingen afzonderlijk geen honderd klanten. Behalve bij Apeldoorn is dus het totale klantenbestand op deze manier geanalyseerd.
Eerst is bepaald hoeveel de omzet is gestegen dan wel gedaald. Dit is gedaan door op basis van halfjaarcijfers van 2004 een prognose te maken voor het hele jaar. Deze cijfers zijn vergeleken met de cijfers van 2001. In onderstaande figuur blijkt dat in Vianen de omzet gestegen is, maar in de overige drie filialen de omzet aanzienlijk is gedaald. In totaal is de omzet met 35% gedaald.
Doordat er bij deze analyse gebruik wordt gemaakt van de gegevens van de 100 grootste klanten per vestiging zit er alleen bij Apeldoorn een klein verschil in de omzetgegevens ten opzichte van de gegevens zoals deze zijn gepresenteerd in hoofdstuk 1. Door dit verschil wordt ook het verschil verklaard waarom hier een daling van 35% wordt weergegeven ten opzichte van een daling van 36%
in hoofdstuk 1.
Apeldoorn Emmen Vianen Ede Totaal
Omzet 2001 2.391.747 100% 2.029.302 100% 1.072.981 100% 2.085.934 100% 7.579.968 100%
Omzet 2004 1.822.248 76% 888.039 44% 1.106.243 103% 1.118.377 54% 4.934.909 65%
Verschil -569.500 -24% -1.141.263 -56% 33.262 3% -967.557 -46% -2.645.059 -35%
Figuur 3.1: Omzetdaling 2004 ten opzichte van 2001
3.1.2 Reden van vertrek
De verschillen per vestiging zullen nu onderverdeeld worden in de hierboven genoemde zeven oorzaken welke een daling of stijging verklaren.
Apeldoorn Emmen Vianen Ede Totaal
BK -594.672 -25% -137.224 -7% 296.927 28% -181.704 -9% -616.673 -8%
NK 232.242 10% 228.845 11% 43.634 4% 228.571 11% 733.291 10%
Economie -417.374 -17% -242.023 -12% -169.321 -16% -324.417 -16% -1.153.136 -15%
Concurrenten -418.635 -18% -404.180 -20% -171.322 -16% -647.189 -31% -1.641.327 -22%
Filiaal 641.117 27% -627.798 -31% 48.513 5% -61.832 -3% 0 0%
Incidenteel -12.179 -1% -14.397 -1% -15.169 -1% 19.014 1% -22.731 0%
MDF 0% 55.515 3% 0% 0% 55.515 1%
Verschil omzet -569.500 -24% -1.141.262 -56% 33.262 3% -967.557 -46% -2.645.059 -35%
Figuur 3.2: Splitsing omzetdaling naar oorzaak
In onderstaande figuur zijn de gegevens uit figuur 3.2 visueel gepresenteerd. De verschillen uit figuur 3.1 zijn nu verklaard in figuur 3.2 en 3.3. Hieruit blijkt dat Vianen een stabiele vestiging is waar in vergelijking met de andere vestigingen weinig veranderingen plaats vinden. Het is de enige vestiging waar de omzet gestegen is vanaf 2001. Ook is het de enige vestiging waar de bestaande klanten gezorgd hebben voor meer omzet in de afgelopen 3 jaar. De overige drie vestigingen laten dezelfde schommelingen zien. Bij de overige redenen is de fluctuatie binnen de vestiging Vianen ook het kleinst vergeleken met de overige vestigingen
Redenen daling omzet 2001-2004
-800.000 -600.000 -400.000 -200.000 0 200.000 400.000
Redenen
Euro
Apeldoorn Emmen Vianen Ede
Bestaande Nieuwe Economie Concurrenten Incidenteel MDF klanten klanten
Figuur 3.3: Oorzaken van omzetverlies per vestiging
De vestigingen Apeldoorn, Emmen en Ede hebben, in tegenstelling tot Vianen, veel omzet verloren op bestaande klanten. Daarnaast blijkt uit figuur 3.3 dat er veel omzet is verloren doordat er veel klanten of wel opgehouden met bestaan of wel vertrokken naar concurrenten. In vergelijking met de omzet die vertokken is naar concurrenten hebben alle vestigingen minder omzet binnen gehaald door middel van nieuwe klanten. Vooral bij Apeldoorn en Emmen is er veel sprake van het schuiven van klanten tussen de verschillende vestigingen. Vianen en Ede hebben hier in veel mindere mate mee te maken. Voor het bepalen van oorzaken waarom de omzet van de gehele Kamp Coating Groep is gedaald is dit niet van belang, aangezien het gaat om interne verschuivingen. Daarom is deze verschuiving ook niet meegenomen in figuur 3.3. Incidentele orders hebben in totaal iets minder omzet gegenereerd. Het spuiten van MDF is alleen mogelijk in de vestiging in Emmen. Aangezien dit een nieuw product is, is de omzet nog niet erg groot.
Voor de gehele Kamp Coating Groep kan worden geconcludeerd op basis van figuur 3.3 dat er veel omzet verloren is gegaan aan concurrenten. Op dit punt zal de Kamp Coating Groep hard moeten gaan werken om dit proces in de toekomst te stoppen. Geprobeerd moet worden om de huidige klanten tevreden te houden. Belangrijk hierbij is dat er begrip, vertouwen en betrokkenheid aanwezig is binnen de relatie. Grotere klanten moeten daarnaast beloond worden voor het vertrouwen wat ze in de Kamp
Coating Groep stellen (O’Brein & Jones, 1995, pp 76). Op deze manier zullen de klanten zich loyaal opstellen, en zullen ze minder snel overstappen naar de concurrent. Het verliezen van omzet door economische omstandigheden of door klanten die minder werk aanleveren is een proces wat veel moeilijker te stoppen is. Wanneer het economisch weer beter gaat zullen de klanten, welke minder werk hebben aangeleverd door de economische moeilijke tijden, zeer waarschijnlijk weer meer werk gaan leveren zonder dat daar vanuit de Kamp Coating Groep veel inspanning voor verricht dient te worden.
Wanneer gekeken wordt naar de gehele oppervlaktebehandelende branche blijkt dat de Kamp Coating Groep de trend van de branche volgt tot en met het jaar 2000. Vanaf het jaar 2000 zijn er duidelijk verschillen zichtbaar tussen de Kamp Coating Groep en de gehele oppervlaktebehandelende branche.
In onderstaand figuur wordt de groei van de omzet van Kamp Coating Groep in procenten ten opzichte van het voorgaande jaar vergeleken met de groei van de gehele oppervlaktebehandelende branche.
Groei Kamp Coating Groep ten opzichte van de branche.
-30 -20 -10 0 10 20 30
Groei in % t.o.v. voorgaand jaar
Groei oppervlaktebehandelende branche Groei Kamp Coating Groep
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004*
Figuur 3.4: Groei Kamp Coating Groep ten opzichte van de branche
Uit figuur 3.4 blijkt dat de groei van de Kamp Coating Groep vanaf 1997 tot en met 2001 groter was dan de groei van de branche. In 2000 was de groei van de Kamp Coating Groep veel groter dan de groei in de branche. Zelfs in 2001 toen er een economische verslechtering op trad, en de branche ook iets minder presteerde, boekte de Kamp Coating Groep nog een lichte groei. In 2002 is echter de markt met 3,3% gekrompen, terwijl de omzet van de Kamp Coating Groep met 26,1% daalde. In 2002 presteert de Kamp Coating Groep weer beter dan de branche. In 2004 is echter de prognose dat de omzet weer veel sterker daalt dan de daling welke zich in de branche voordoet, zoals in figuur 3.4 aangegeven.
De stijging in 2000 is waarschijnlijk veroorzaakt doordat veel zwart geld moest worden gebruikt voor de euro op 1 januari 2001 werd ingevoerd (Kouwen, 2000). De markt voor kantoorinrichting en magazijninrichting, waar de Kamp Coating Groep veel werk voor verricht, had in 2000 ook een topjaar, wat blijkt uit onderstaande figuur. In 2002 is de omvang van deze branche gedaald met 16,9%
ten opzichte van het jaar 2001. Uit de relatie tussen de cijfers van de Kamp Coating Groep en de markt voor kantoorinrichting en magazijninrichting blijkt dat de Kamp Coating sterk afhankelijk is van deze branche.
Figuur 3.5: investeringen in de kantoor en magazijninterieur en omzetgroei Kamp Coating Groep 1995-2004 (1995 = 100)
In figuur 3.5 blijkt duidelijk dat de branche van kantoor en magazijninterieur dezelfde groei en daling doormaakt als de Kamp Coating Groep. Aangezien de Kamp Coating Groep veel objecten voorziet van een afwerklaag voor deze branche, zorgt een daling in deze branche ook voor een daling van de omzet van de Kamp Coating Groep. Alleen voor het jaar 2004 wordt een daling van de omzet verwacht bij de Kamp Coating Groep, terwijl voor de branche van kantoor en magazijninterieur een kleine groei wordt verwacht.
Vergelijking omzet Kamp Coating Groep met investeringen in kantoor en magazijninterieur
100 125 150
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004*
Jaar
Groei t.o.v. voorgaand jaar ,
Investeringen in kantoor en magazijninterieur Omzet groei Kamp Coating Groep
3.2 Samenvatting
Uit de analyse van de omzetcijfers blijkt dus duidelijk dat er niet alleen door economische redenen omzet is verloren, maar dat er meerdere redenen zijn waardoor de omzet sterk is gedaald.
Aangenomen wordt dat de bestaande klanten door de slechte economische omstandigheden minder omzet hebben gegenereerd. Daarnaast zijn ook veel klanten opgehouden met bestaan, dan wel vrijwillig, dan wel noodgedwongen via een faillissement. Deze daling is een gevolg van de huidige slechte economische omstandigheden.
Naast deze economische redenen zijn er ook twee structurele redenen aan te wijzen waarom de omzet zo sterk is gedaald de afgelopen jaren. De vraagstelling welke in hoofdstuk 2 is gepresenteerd kan dus niet beantwoord worden door aan te geven dat puur om economische redenen de omzet sterk is gedaald. Naast economische redenen is er heel weinig omzet behaald door acquisitie van nieuwe klanten. In drie jaar tijd is minder dan 0,75 miljoen euro aan omzet gegenereerd via het aantrekken van nieuwe klanten. Het grootste verlies aan omzet wordt veroorzaakt doordat veel afnemers naar concurrenten zijn overgestapt. Meer dan 1,6 miljoen euro omzet is op deze manier verloren gegaan.
Dit kan zowel door interne als door externe variabelen veroorzaakt worden.
De oorzaken van de omzetdaling zijn dus dat weinig nieuwe klanten zijn bijgekomen en dat er veel klanten naar de concurrenten zijn vertrokken. In dit onderzoek zullen de oorzaken van het feit dat er zoveel klanten vertrokken zijn bij de Kamp Coating Groep en het feit dat er weinig nieuwe klanten worden aangetrokken worden onderzocht.
4 Conceptueel model
In hoofdstuk twee is de ballentent van De Leeuw beschreven. Het hart van de ballentent wordt gevormd door de probleemstelling en de te gebruiken concepten. De probleemstelling is in hoofdstuk twee behandeld. Aan de hand van de probleemstelling is een vooronderzoek gedaan naar de oorzaken van de sterke daling van de omzet. Uit dit vooronderzoek is gebleken dat er naast economische ook structurele oorzaken ten grondslag liggen aan deze daling. Er zijn verschillende aspecten welke deze structurele daling kunnen verklaren. Uit het vooronderzoek kan geconcludeerd worden dat dit zowel kan liggen aan interne aspecten van de Kamp Coating Groep als aan externe aspecten van de markt waarop de Kamp Coating Groep zich begeeft. Een onderzoek naar deze beide aspecten zal duidelijk moeten maken wat de oorzaken zijn van het probleem. Uit het onderzoek waarbij zowel een interne als een externe analyse plaats vindt zal een strategie volgen welke de daling van de omzet moet doen verminderen of moet stoppen.
Er is veel literatuur verschenen over het ontwikkelen van strategie. Er zijn verschillende manieren om naar strategievorming en -uitvoering te kijken. Minztberg (Mintzberg, 1994) maakt onderscheidt tussen tien scholen. Hierbij gaat het om tien verschillende perspectieven van dezelfde problematiek.
Het ligt buiten het bereik van deze opdracht om deze tien scholen te gaan behandelen. Daarnaast heeft Whittington (1996) op basis van 2 dimensies 4 verschillende perspectieven ontwikkeld. Deze vier perspectieven zullen worden behandeld in paragraaf 4.1 om een beeld te geven hoe men binnen de Kamp Coating Groep denkt over het ontwikkelen van een strategie. Er zal gekeken worden welke dimensie het best aansluit op de manier van strategievorming en uitvoering binnen de Kamp Coating Groep. Er is gekozen voor de theorie van Whittington omdat deze theorie een paraplu vormt waar bijvoorbeeld de tien scholen van Mintzberg in verwerkt kunnen worden.
Het tweede deel van dit hoofdstuk zal bestaan uit het opzetten van een conceptueel model.
Conceptualiseren is op een gevarieerde manier kijken naar de werkelijkheid om aldus een wijze van zien te vinden die werkelijk de probleemsituatie goed grijpt. (De Leeuw, 2000, pp. 91). Het conceptuele model geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Een conceptueel model is ook een hulpmiddel om de samenhangende resultaten van een onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven (De Leeuw, 2000, pp. 56). Het resultaat van dit onderzoek moet bestaan uit het geven van aanbevelingen over toekomstige strategische keuzes aan de directie van de Kamp Coating Groep. Zoals uit het vorige hoofdstuk is gebleken zal hierbij zowel een interne analyse als een externe analyse voor moeten worden verricht. Het conceptuele model geeft de samenhang weer tussen de deelvragen uit hoofdstuk 2. Er is gekozen om niet een geheel nieuw conceptueel model te gaan ontwikkelen, maar een model welke reeds eerder is toegepast. Om het model goed te laten
aansluiten op de huidige problematiek zullen meerdere conceptuele modellen van verschillende auteurs gecombineerd worden. De theorie Aaker (1995) is als uitgangspunt genomen, waarbij de theorie van Alsem (1997) is gebruikt om het model beter op de werkelijke situatie aan te laten sluiten.
Naar aanleiding van deze analyses zal in paragraaf 4.4 het conceptuele model welke gebruikt is voor dit onderzoek worden weergegeven.
4.1 Vier perspectieven van Whittington
Naast de tien scholen zoals Mintzberg (Mintzberg, 1994) deze heeft ontwikkeld heeft Whittington (Whittington, 1996) vier generieke benaderingen van strategie ontwikkeld. Op basis van 2 dimensies zijn de vier verschillende scholen in te delen. In onderstaande figuur (Whittington, 1996, pp. 3) zijn de twee dimensies op de twee assen geplaatst. Op deze wijze kunnen de vier perspectieven worden weergegeven. De verschillende perspectieven zullen kort worden besproken.
winstmaximalisatie
klassieke theorie evolutionaire theorie
bewust spontaan
systeemtheorie procestheorie
pluralistisch
Figuur 4.1: vier generieke benaderingen van strategie
4.1.1 Klassieke theorie
De klassieke theorie (Whittington, 1996, pp. 14) gaat ervan uit dat winstmaximalisatie het enige doel is van de onderneming. Alle acties welke binnen een onderneming worden genomen moeten in het teken staan van het maximaliseren van de winst. Alle beslissingen worden rationeel en formeel genomen. Het implementeren van nieuwe producten gebeurt niet zonder een gedegen marktonderzoek.
Alles binnen de organisatie moet wijken om de klant te kunnen bedienen. De strategie van een onderneming is volgens de klassieke theorie het product van een individuele ondernemer die langs volmaakt rationele weg een zo groot mogelijk voordeel probeert te behalen uit zijn of haar handelen.
De klassieke theorie gaat ervan uit dat de externe omgeving kan worden voorspeld en gevormd, in overeenstemming met de uitgebalanceerde plannen van het topmanagement. De invloed van het leger is duidelijk merkbaar binnen zulke ondernemingen. Deze theorie is in de jaren ’60 ontstaan, waarbij Ansoff (Ansoff, 1965) en Sloan (Sloan, 1963) als belangrijke auteurs aangemerkt kunnen worden.
4.1.2 Evolutionaire theorie
Volgens de evolutionaire theorie (Whittington, 1996, pp. 21) is de klassieke theorie irrelevant omdat het volgens hen onmogelijk is om de omgeving aan gedegen te voorspellen en om de omgeving aan te passen. Succes op lange termijn is niet mogelijk door planning. Ondernemingen kunnen alleen overleven als ze toevallig op een strategie stuiten. De markt zal de best aangepaste ondernemingen kiezen, de overige moeten zich aanpassen om niet verloren te gaan. Het is de markt die de keuzes maakt en niet de managers. Of een strategie succesvol is blijkt pas als het natuurlijke selectieproces winnaars en verliezers heeft onderscheiden. Het enige wat managers kunnen doen is zorgen dat die strategieën zo goed mogelijk antwoorden op de uitdagingen waaraan de omgeving de onderneming onderwerpt. Deze theorie stamt uit de jaren ’80. De auteurs welke hebben gepubliceerd over deze theorie zijn Williamson (Williamson, 1975) en Teece (Teece, 1982).
4.1.3 Procestheorie
De procestheorie (Whittington, 1996, pp. 27) is het met de klassieke theorie eens dat planning voor de lange termijn grotendeels zinloos, maar ze zijn minder pessimistisch over het lot van de ondernemingen die niet optimaal voldoen aan de eisen van de omgeving. Volgens de evolutionaire theorie voldoet het gedrag van ondernemingen en markten zelden aan de hoge eisen die de klassieke theorie en het evolutionisme stellen om succesvol te zijn. Volgens de evolutionaire theorie zullen leden van een onderneming zich nooit scharen achter een bepaald plan; mensen hebben te sterk uiteenlopende belangen, hun inzichten zijn te beperkt, hun aandacht is te vluchtig en hun gedrag vaak te onstandvastig. Geformuleerde plannen verdwijnen snel als de omstandigheden veranderen. Strategie is dus niet een welbewust nagestreefd plan om met grote stappen vooruit te komen, maar meer een compromissen sluitend geheel waar geleerd wordt om zo met kleine stappen vooruit te komen. Enkele belangrijke auteurs ten aanzien van deze theorie zijn Mintzberg (Mintzberg, 1978) en Pettigrew (Pettigrew, 1973). In de jaren ’70 ging men bij het vormen van strategie veel uit van deze theorie.
4.1.4 Systeemtheorie
Bij de systeemtheorie (Whittington, 1996, pagina 34) is strategievorming en ontwikkeling heel belangrijk. Binnen deze stroming wordt minder pessimistisch gedacht over het vermogen van de mens rationele plannen te maken dan bij de procestheorie. De nadruk bij de systeemtheorie ligt bij het feit dat economische activiteit altijd is ingebed in een sociaal systeem. De doelstelling en wijze van strategieformulering worden bepaald door het specifieke sociale systeem waarbinnen de strategieformulering plaats vindt. Binnen de systeemtheorie is winst maximalisatie niet het enige doel wat een onderneming nastreeft. Er zijn meerdere, niet financiële, doelen welke een onderneming kan nastreven. De strategie weerspiegelt het sociale systeem waarin zij tot ontwikkeling komt. Sociale klassen en samenlevingen zijn kortom medebepalend voor strategieën. Het is dus niet mogelijk een strategie welke in een ander land tot goede resultaten heeft opgebracht toe te passen in Nederland.
Door de verschillen in het sociale systeem zal de strategie in Nederland waarschijnlijk niet het gewenste resultaat opleveren. Deze theorie is ontwikkeld in de jaren ’90. De belangrijkste auteur binnen deze theorie is Senge (Senge, 1990).
4.1.5 Theorie binnen de Kamp Coating Groep.
De tien scholen van Mintzberg en de vier perspectieven van Whittington zijn verschillende perspectieven op dezelfde problematiek. De twee auteurs overlappen elkaar heel veel met de verschillende perspectieven. De verschillende auteurs gebruiken allemaal verschillende theorieën. Als bijlage 2 is een tabel (Jacobs, 2002, sheet 2-3) toegevoegd waar de scholen van Mintzberg worden gerangschikt op basis van de vier perspectieven van Whittington welke hiervoor zijn besproken.
Hieruit blijkt dat de theorieën van de verschillende auteurs elkaar sterk overlappen.
Om te kunnen bepalen welk perspectief bij de Kamp Coating Groep wordt toegepast binnen de theorie van Whittington is het noodzakelijk om te kijken welke positie de Kamp Coating Groep inneemt op beide dimensies. Dit is noodzakelijk om te kunnen bekijken hoe het probleem van de sterk dalende omzet kan worden opgelost. Op de verticale as van figuur 4.1 staat het continuüm van winstmaximalisatie als doel tot pluralistische doelen. Binnen de Kamp Coating Groep zijn er zeker meerdere doelen te definiëren.
Daarnaast is er op de horizontale as de keuze hoe een strategie tot stand is gekomen. Binnen de Kamp Coating Groep wordt strategie bewust ontwikkeld en uitgevoerd. Hierbij moet rekening worden gehouden dat er niet gekozen hoeft te worden tussen de twee uitersten. De strategie wordt binnen de Kamp Coating Groep zeker bewust ontwikkeld. Bij de uitvoering ervan kan echter blijken dat er bepaalde aspecten niet voldoen aan de vereisten. Dit zal dan dus spontaan moeten worden opgelost.
Hierbij is de strategie nog wel bewust ontwikkeld en uitgevoerd, alleen zijn er spontaan aanpassingen verricht om de strategie beter te kunnen implementeren en te doen slagen. De uitgesproken strategie welke bewust is ontwikkeld kan worden aangepast door spontaan ontwikkelde emergent strategieën (Mintzberg & Waters, 1985, pp. 257-272).
Het perspectief welke het best aansluit bij de Kamp Coating Groep is dus de systeemtheorie. Volgens deze theorie is het dus onmogelijk om strategieën te kopiëren uit andere sociale systemen (Whittington, 1996, pp. 34) Voor elk sociaal systeem zal dus bewust een strategie moeten worden ontwikkeld. Om de dalende omzet te stoppen is het noodzakelijk dat de Kamp Coating Groep een strategie ontwikkeld welke past binnen het sociale systeem waarin de Kamp Coating Groep opereert.
Het is niet mogelijk een strategie te kopiëren aangezien deze strategie in een ander sociaal systeem is ontwikkeld.
4.2 Aaker
Aaker heeft een strategisch marktmanagementmodel ontwikkeld. Dit model is ontwikkeld om het management te helpen, eventueel versneld, te komen tot strategische beslissingen en een strategische visie (Aaker, 1995, pagina 20). Een belangrijke rol welke het systeem te vervullen heeft, is het vooruitlopen op en het nemen van strategische beslissingen. Door middel van een interne en een externe analyse wordt de input verkregen voor de strategie ontwikkeling en de strategische beslissingen die de uiteindelijke output vormen. De gedachte dat het ontwikkelen van een strategie een automatische extrapolatie is van de resultaten die in een voorgaand boekjaar zijn behaald en gedomineerd wordt door financiële doelstellingen is niet juist. Figuur 4.2 (Aaker, 1995, pagina 21) geeft een overzicht van de externe analyse en van de interne analyse, en hoe deze analyses dienen als input voor het formuleren en selecteren van strategieën.
De externe analyse bevat een klantenanalyse, een concurrentieanalyse, een marktanalyse en een omgevingsanalyse. Uit deze analyses volgen de kansen, bedreigingen en strategische kwesties. De interne analyse bestaat daarnaast uit een prestatie analyse en een analyse van de determinanten van strategische opties. De output van de interne analyse zal bestaan uit de sterkten en zwakten, de problemen, beperkingen en vragen. Aan de hand van de output van zowel de interne als de externe analyse worden verschillende strategieën geformuleerd en wordt er een selectie gemaakt en wordt een keuze voor een bepaalde strategie gemaakt. Het doel van het ontwikkelen van een strategie is het creëren van duurzame concurrentievoordelen, welke gebaseerd zijn op de in de onderneming aanwezige bedrijfsmiddelen en vaardigheden.
Figuur 4.2: Strategisch marktmanagementmodel van Aaker
4.3 Alsem
Een essentieel onderdeel van strategisch management is de strategische marketingplanning. (Alsem, 1997, pp. 23) Alsem heeft voor dit onderdeel een model ontwikkeld. Bij dit model zijn de fasen behandeld, waarbij marketing een belangrijke rol speelt. Aangezien binnen het strategische management marketing een belangrijke rol speelt, is er veel overeenstemming tussen dit model en een puur strategisch management model. Binnen de marketing zijn afnemers en concurrenten van groot belang. Deze onderdelen spelen binnen het strategische management ook een belangrijke rol.
Aangezien het model erg gericht is op het gebied van de marketing, begint het model met een marktafbakening. Daarna volgen zowel de interne als de externe analyse zoals dit ook is weergegeven in onderstaande figuur (Alsem, 1997, pp. 88). De externe analyse bestaat uit een afnemersanalyse, een bedrijfstakanalyse, een concurrentenanalyse en een distributie- en leveranciersanalyse. Uit deze analyses volgen de kansen en bedreigingen welke zich voordoen op de markt waarop de onderneming zich begeeft. Uit de interne analyse volgen de sterktes en de zwaktes van de onderneming. Op basis van deze vier variabelen kan door middel van strategische analysemethoden onderzocht worden welke strategieën het meest geschikt zijn voor een onderneming. Alsem gaat daarna verder om deze strategieën te vertalen naar specifieke marketingstrategieën. Wanneer deze marketingstrategieën geïmplementeerd worden, zal er ook gekozen moeten worden welke instrumenten er gebruikt zullen worden bij de implementatie. Na de implementatie zal er een evaluatie plaats vinden op basis waarvan de gehele cyclus opnieuw doorlopen zal kunnen worden.
Externe analyse
• Klantenanalyse
• Concurrentieanalyse
• Marktanalyse
• Omgevingsanalyse
Interne analyse
• Prestatie-analyse
• Determinanten van strategische opties
Kansen, bedreigingen en strategische kwesties
Strategische sterkten en zwakten, problemen, beperkingen en vragen
Formulering en selectie van strategieën
