E-commerce in de
klantrelatie
Onderzoek naar de toegevoegde waarde van het kanaal
e-commerce in de relatie met zakelijke klanten
Utrecht-Nieuwegein
E-commerce in de
klantrelatie
Onderzoek naar de toegevoegde waarde van het kanaal
e-commerce in de relatie met zakelijke klanten
Auteur: Simon Lankhuijzen
Studentnummer: s1426915
Zwolle, juli 2006
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie
Afstudeerrichting: Small Business & Entrepreneurship
Eerste begeleider: Drs. M.E. Boon
Tweede begeleider: Dr. T.L.J. Broekhuizen
Begeleider Rabobank: Dhr. J. van Dijk
Voorwoord
Als afronding voor de studie Small Business & Entrepreneurship aan de faculteit Economie van de Rijksuniversiteit Groningen is de scriptie “E-commerce in de klantrelatie” geschreven. Het afstudeeronderzoek heeft plaatsgevonden bij de Rabobank Utrecht-Nieuwegein te Utrecht. Ik heb onderzoek gedaan naar de mogelijkheden om als lokale Rabobank door middel van e-commerce een meerwaarde te creëren in de relatie met zakelijke klanten in het MKB.
Er zijn een aantal mensen die het mij mogelijk hebben gemaakt om dit afstudeeronderzoek tot een goed einde te brengen, deze wil ik hierbij allemaal hartelijk bedanken. Bij de Rabobank Utrecht- Nieuwegein wil ik Jasper van Dijk bedanken dat ik bij hem op de afdeling de ruimte heb gekregen om mijn onderzoek te doen. Tevens wil ik Paul Verhoef en Friso Koel bedanken voor hun vertrouwen en feedback tijdens het onderzoek. De collega’s van de afdeling Financiële Logistiek wil ik uiteraard ook hartelijk bedanken voor een leuke en gezellige tijd.
Van de Rijksuniversiteit Groningen wil ik mijn eerste begeleider Martin Boon bedanken voor zijn kritische blik en goede feedback gedurende het schrijven van deze scriptie. Ook mijn tweede begeleider Thijs Broekhuizen wil ik op deze plaats bedanken voor zijn feedback. Simon Lankhuijzen
Samenvatting
Dit onderzoek heeft plaatsgevonden voor de business unit bedrijven (BUB) van de Rabobank Utrecht-Nieuwegein (UN). Deze business unit bedient verschillende segmenten klanten, namelijk: bedrijvenadvies, zakelijke relaties I (ZRI), zakelijke relaties II (ZRII) en grootbedrijf.
Vanuit de BUB van de Rabobank Utrecht-Nieuwegein (UN) heeft men het idee dat er meer activiteiten op het gebied van e-commerce ontplooit kunnen worden. Met het gebruik van e-commerce wil men een meerwaarde creëren in de relatie met de zakelijke klant. Belangrijk hierbij is in hoeverre activiteiten op het gebied van e-commerce van invloed zijn op de klantrelatie. Daarnaast is het van belang of zakelijke klanten behoefte hebben aan meer dienstverlening op het gebied van e-commerce. Tenslotte moet gekeken worden of het een toegevoegde waarde biedt in de relatie. Hieruit is de volgende probleemstelling voort gekomen:
Doelstelling:
Het onderzoeken van de mogelijkheid voor de Rabobank UN om, als lokale bank via e-commerce een meerwaarde te kunnen creëren in de relatie met haar zakelijke klanten in het
MKB.
Vraagstelling:
Hoe kan de Rabobank UN, als lokale bank door middel van e-commerce een meerwaarde creëren in de relatie met haar zakelijke klanten in het MKB?
Met behulp van de onderstaande deelvragen wordt getracht een antwoord te geven op de vraagstelling. Hierbij zijn de deelvragen 1-5 voorgekomen uit de probleemstelling, de vragen 6 en 7 komen voort uit literatuurstudie.
Deelvragen:
1. Welke kanalen gebruikt Rabobank UN in de dienstverlening naar haar zakelijke klanten? 2. Welke rol speelt e-commerce op dit moment in de dienstverlening van de Rabobank UN? 3. Wat is de rol van Rabobank Nederland in de dienstverlening via e-commerce?
4. Op welk deel van de markt, in welk marktsegment, verwacht men binnen de Rabobank UN dat er kansen liggen?
5. Wat is de perceptie van de zakelijke klanten van de Rabobank UN bij het kanaal e-commerce?
6. Hoe kan de Rabobank UN met behulp van e-commerce de relatieperceptie van haar zakelijke klanten verbeteren?
7. Levert het gebruik van e-commerce in relatiemarketing instrumenten door de Rabobank UN een meerwaarde in de relatie met haar zakelijke klanten?
De literatuurstudie voor dit onderzoek was gericht op e-commerce en customer relationship management (CRM) en het verband hier tussen.
Het doel van CRM is het opbouwen van een relatie met de klant om de klantretentie en -expansie te maximaliseren en zodoende waarde te creëren in de relatie met de klant. Om dit
doel te bereiken richt een organisatie zich op het verbeteren van de relatiepercepties (binding, tevredenheid, prijsperceptie en vertrouwen). Tevens kunnen relatiemarketing instrumenten (loyaliteitsprogramma’s, direct mailings) ingezet worden om de relatie te onderhouden.
Organisatie beschikken tegenwoordig over een grote variëteit aan kanalen om de relatie met klanten te onderhouden. Dit maakt het belangrijk innovatief te blijven in het gebruik van kanalen in de dienstverlening.
Het doel van dit onderzoek is te achterhalen of e-commerce een geschikt kanaal is om de relatiepercepties te verbeteren. Daarnaast wordt onderzocht of e-commerce ingezet kan worden bij relatiemarketing instrumenten.
Dit onderzoek heeft de vorm van exploratief onderzoek, er was voor aanvang van het onderzoek nog weinig kennis omtrent het probleem en onvoldoende informatie om hypothesen te kunnen stellen. Om kennis omtrent het probleem te vergaren zijn diepte-interviews afgenomen bij zakelijke klanten uit het segment bedrijvenadvies en ZRII. Onderstaand worden de belangrijkste punten van het interviews weergegeven:
• Wat is de perceptie van de zakelijke klanten bij het kanaal e-commerce?
• Wat zijn voor de zakelijke klanten de belangrijkste factoren in de relatie met de Rabobank?
• Wat is de rol van het internet in de relatie met de Rabobank? Het onderzoek heeft tot de volgende conclusies geleid
• Klanten in het segment bedrijvenadvies vinden dezelfde factoren belangrijk in de relatie met de Rabobank als klanten van ZRII, namelijk: persoonlijk contact, betrokkenheid, vertrouwen en de netwerkfunctie van de bank.
• Diensten die de Rabobank biedt op het gebied van e-commerce zien de zakelijke klanten niet als een bindende factor in de relatie met de bank.
• De Rabobank kan een actievere rol vervullen in het online aanbieden van informatie. • E-mail wordt als een goed alternatief gezien voor schriftelijke communicatie.
• De website van de Rabobank UN is bij weinig zakelijke klanten bekend en biedt op dit moment ook weinig toegevoegde waarde.
Eindconclusie:
Het is voor de Rabobank UN moeilijk om met e-commerce de relatiepercepties van haar zakelijke klanten te verbeteren. Het internet is vooral een massa medium, terwijl de zakelijke klanten veel waarde hechten aan het persoonlijk contact en de betrokkenheid van de bank. Er zijn echter wel mogelijkheden voor de Rabobank UN om met e-commerce een toegevoegde waarde te creëren in de relatie met haar zakelijke klanten. Vooral op het gebied van relatiemarketing instrumenten, kan e-commerce als kanaal van waarde zijn om, bijvoorbeeld met een digitale nieuwsbrief relatief goedkoop een grote groep klanten te bereiken.
Op basis van de conclusies is een aantal aanbevelingen gedaan:
• De website van de Rabobank Utrecht-Nieuwegein aantrekkelijk maken voor zakelijke klanten
• Netwerkfunctie online uitbouwen
Zakelijke klanten hechten veel waarde aan de netwerkfunctie van de bank. Dit kan men online uitbreide door, klanten de mogelijkheid te bieden met elkaar in contact te komen via de website, of bedrijfsgegevens online beschikbaar te stellen.
• Actief aanbieden van informatie
Wanneer klanten gemakkelijk kunnen beschikken over de nodige informatie, zullen zij vaker de website raadplegen en neemt de binding met de organisatie toe.
• Gebruik maken van digitale nieuwsbrieven
Inhoudsopgave
Voorwoord……. ...2 Samenvatting…. ...3 Hoofdstuk 1 Inleiding ...8 1.1 Inleiding...8 1.2 Rabobank Utrecht-Nieuwegein...8 1.3 Aanleiding ...9 1.4 Probleemstelling ...10Hoofdstuk 2 Theoretisch kader...11
2.1 Inleiding...11
2.2 E-commerce...11
2.2.1 Ontwikkeling van e-commerce... 12
2.2.2 Elektronische handelingen... 13
2.3 Customer Relationship Management (CRM)...14
2.3.1 Relatiemanagement... 14
2.3.2 Channel management... 15
2.4 Het internet als instrument in klantrelaties...16
2.5 Conceptueel model ...17
2.6 Definities...18
Hoofdstuk 3 Methodologie ...19
3.1 Inleiding...19
3.2 Onderzoeksmethode...19
Hoofdstuk 4 Bediening zakelijke markt en de rol van e-commerce...21
4.1 Inleiding...21
4.2 CRM bij de Rabobank ...21
4.3 Bediening zakelijke markt ...21
4.4 E-commerce...23
4.4.1 Rabobank Nederland ... 23
4.4.2 Rabobank Utrecht-Nieuwegein... 23
4.4.3 Ontwikkeling van e-commerce activiteiten... 23
Hoofdstuk 5 E-commerce in de klantrelatie ...25
5.1 Inleiding...25
5.2 Uitwerking interviews Zakelijke Relaties II...25
5.2.1 E-commerce in de bedrijfsvoering... 25
5.2.2 Contact met klanten... 26
5.2.3 Relatie met de Rabobank ... 26
5.3 Uitwerking interviews bedrijvenadvies klanten ...28
5.3.1 E-commerce in de bedrijfsvoering... 29
5.3.2 Contact met klanten... 29
5.3.3 Relatie met de Rabobank ... 29
5.3.4 Samengevat ... 31
5.4 E-commerce mogelijkheden...31
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen ...32
6.1 Inleiding...32 6.2 Conclusies ...32 6.3 Eindconclusie...34 6.4 Aanbevelingen ...34 Hoofdstuk 7 Discussie ...37 7.1 Inleiding...37 7.2 Onderzoeksresultaten ...37
7.3 Beperking van het onderzoek ...37
7.4 Literatuur ...38
Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal een korte beschrijving gegeven worden van de Rabobank Utrecht-Nieuwegein (UN). Vervolgens zal de aanleiding voor het onderzoek beschreven worden, die leidt tot de probleemstelling.
1.2 Rabobank Utrecht-Nieuwegein
De Rabobank UN is één van de 248 zelfstandige lokale coöperatieve banken in Nederland, die met de centrale organisatie Rabobank Nederland en haar dochterondernemingen de Rabobank groep vormen. Het organigram van de Rabobank groep wordt weergegeven in onderstaande Figuur.
Figuur 1. Organigram Rabobank groep.
Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van de Business unit Bedrijven van de Rabobank UN. Deze business unit richt zich op de zakelijke markt en is op dit moment onderverdeeld in drie afdelingen, grootzakelijk, zakelijke relaties en bedrijvenadvies. Deze afdelingen richten zich met verschillende formules op verschillende segmenten, onderstaande tabel geeft hiervan een overzicht.
Segment Fulltime werkzame personen jaaromzet
Grootzakelijke relaties ≥ 20 ≥ €10 miljoen
Zakelijke relaties I ≥ 20 ≥ € 1 miljoen
Zakelijke relaties II ≥ 5 ≥ € 250.000
Bedrijvenadvies ≤ 4 ≤ € 250.000 Tabel 1. onderverdeling business unit bedrijven
1.3 Aanleiding
De Rabobank is landelijk een zeer vooruitstrevende bank op het gebied van het leveren van diensten via internet. Deze diensten worden landelijk aangeboden en gestuurd door Rabobank Nederland.
De Rabobank UN, wil als lokale bank graag een vooruitstrevende positie op de markt innemen en zich presenteren als een innovatieve bank. Daarnaast speelt customer relationship management (CRM) een grote rol in het beleid van de Rabobank. De Rabobank wil een klantgerichte en relatiegedreven bank zijn. De CRM gedachte van de Rabobank luidt: Het juiste aanbod, op het juiste moment, bij de juiste klant, via het juiste kanaal. Het is dus belangrijk om de juiste combinatie van marketing- en verkoopkanalen richting de individuele klant te gebruiken. E-commerce kan een kanaal zijn om de zakelijke markt beter en efficiënter te bereiken..
Op het gebied van e-commerce faciliteert Rabobank Nederland de lokale banken middels de landelijke internetsite. Deze internetsite biedt een raamwerk met de centrale promotie en productinformatie voor klanten en de verschillende transactiefaciliteiten. Binnen dit raamwerk hebben lokale Rabobanken de ruimte om via een eigen lokale bankensite toegevoegde waarde te leveren door het bieden van informatie op lokaal niveau. De Rabobank UN biedt via deze internetsite contactinformatie en enige informatie over lokaal georiënteerde initiatieven en activiteiten.
Vanuit de Business unit Bedrijven wil men graag onderzocht hebben, of de Rabobank UN meer initiatieven kan ontplooien op het gebied van e-commerce, om een meerwaarde te creëren in de relatie met haar zakelijke klanten in het MKB. Hierbij is het een belangrijke vraag in hoeverre activiteiten op het gebied van e-commerce van invloed zijn op de klantrelatie. Tevens is van belang of de zakelijke klanten van de Rabobank UN behoefte hebben aan meer dienstverlening via e-commerce en op welke gebieden die dienstverlening gewenst is en of het toegevoegde waarde biedt naast de huidige dienstverlening.
1.4 Probleemstelling Doelstelling:
Het onderzoeken van de mogelijkheid voor de Rabobank UN om, als lokale bank, via e-commerce een meerwaarde te kunnen creëren in de relatie met haar zakelijke klanten in het MKB.
Vraagstelling:
Hoe kan de Rabobank UN, als lokale bank, door middel van e-commerce, een meerwaarde creëren in de relatie met haar zakelijke klanten in het MKB?
Deelvragen:
1. Welke kanalen gebruikt Rabobank UN in de dienstverlening naar haar zakelijke klanten? 2. Welke rol speelt e-commerce op dit moment in de dienstverlening van de Rabobank UN? 3. Wat is de rol van Rabobank Nederland in de dienstverlening via e-commerce?
4. Op welk deel van de markt, in welk marktsegment, verwacht men binnen de Rabobank UN dat er kansen liggen?
5. Wat is de perceptie van de zakelijke klanten van de Rabobank UN bij het kanaal e-commerce?
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader 2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de literatuur worden besproken die gebruikt is om een theoretisch
fundament te vormen voor het onderzoek. Allereerst zal literatuur omtrent het begrip e-commerce worden behandeld. Vervolgens wordt Customer Relationship Management
(CRM) nader uitgelegd. Uiteindelijk wordt in het conceptueel model het verband tussen e-commerce en CRM gelegd en wordt de achtergrond van het onderzoek weergegeven.
2.2 E-commerce
E-commerce is een veel gebruikte term waarvan het vaak onduidelijk is wat het precies inhoudt. Ook in de literatuur bestaat er geen eenduidige definitie van het begrip e-commerce. Vaak wordt e-commerce gerelateerd aan het kopen en verkopen van producten of diensten via het internet. Santarelli en D’altri (2002) hanteren de volgende definitie voor e-commerce: Transacties waarbij internet wordt gebruikt om:
a) de voorwaarden van de verkoop kenbaar te maken aan de deelnemers in een marketing kanaal.
b) goederen of diensten te verkopen die offline geleverd kunnen worden, of diensten die kunnen worden “gedigitaliseerd” en online geleverd kunnen worden.
Volgens bovenstaande definitie moet er sprake zijn van een transactie tussen verschillende partijen, dit biedt slechts een krappe benadering, vooral gericht op het kopen en verkopen via internet en het doen van elektronische betalingen.
Turban et. al. (2000), definiëren e-commerce als: het proces van kopen en verkopen, of de uitwisseling van producten, diensten en informatie via computernetwerken inclusief het internet.
Hierbij worden verschillende perspectieven onderscheiden:
• Communicatieperspectief; e-commerce betreft het leveren van informatie, producten/ diensten of betalingen via telefoonlijnen, computernetwerken of andere elektronische toepassingen.
• Perspectief van het zakelijke proces; e-commerce als gebruik van technologie voor het automatiseren van zakelijke transacties en werkstromen.
• Service/ dienstverleningsperspectief; e-commerce als functie die tegemoetkomt aan het verlangen van (zakelijke) klanten en het management om de servicekosten te reduceren en de kwaliteit van de geleverde dienst te verbeteren.
• Online perspectief; e-commerce verstrekt het vermogen voor het kopen en verkopen van producten/ diensten en informatie op het internet.
Rowley (2002) geeft een soortgelijke definitie van e-commerce: Het elektronisch zakendoen in het verlengde van de onderneming. Dit omvat elke vorm van zakelijke of administratieve transacties of informatie-uitwisseling waarbij gebruik gemaakt wordt van informatie- en communicatietechnologie.
samenwerking met zakelijke partners. Deze brede opvatting van e-commerce zal voor dit onderzoek gebruikt worden.
2.2.1 Ontwikkeling van e-commerce
De ontwikkeling van e-commerce activiteiten van bedrijven kent volgens Rowley (2002) vier verschillende fases, deze worden in de onderstaande tabel weergegeven.
Fase: Karakteristieken: Website functionaliteit: 1) Contact -Promoten bedrijfsimago
-Publiceren van bedrijfsinformatie -Aanbieden contactinformatie
Inhoud 2) Interactie -Inbedden van informatie- uitwisseling
-Gerichte marketing inspanning
Communicatie 3) Transacties -Online transacties
-Catalogus bestelling/ vervulling -Interactie met handelspartners
Commercie 4) Relatie -Tweezijdige klantrelaties
-Volledige integratie van internet in de bedrijfsvoering
-Service interface geïntegreerd met bezorgen en andere zakelijke operaties
Gemeenschap
Tabel 2. fases van e-commerce service ontwikkeling Contact
In deze fase wordt het internet gebruikt als een kanaal waarmee marketing communicatie kan worden geleverd. Dergelijke websites laten standaard bedrijfs- en mogelijk productinformatie zien en worden omschreven als “brochureware”, omdat ze eigenlijk niets meer zijn dan een elektronische versie van een informatiebrochure.
Interactie
In de interactiefase wordt verdergaande informatie-uitwisseling met klanten en handelspartners bewerkstelligd. Webpagina’s leveren links om communicatie met klanten te vergemakkelijken en op basis van deze communicatie wordt het mogelijk om gerichte marketing activiteiten te starten.
Transacties
Deze fase maakt het mogelijk om orders te plaatsen en andere transacties uit te voeren. Financiële dienstverleners richten zich op het uitvoeren van online transacties
Relatie
Met een volledige integratie van de internetmogelijkheden in de bedrijfsvoering, wordt een tweezijdige relatie met de klant bewerkstelligd. In een business-to-business relatie betekent dit dat relaties toegang kunnen hebben tot bruikbare delen van databases van de organisatie, zoals waardevolle product- en klantinformatie.
Dergelijke informatie kan worden beschouwd als marketing communicatie, omdat waarnemingen en relaties beïnvloed zullen worden door:
Bovenstaand model betreft een generalisatie, de volgorde van de vier ontwikkelingsfases kan verschillen per type onderneming. Zo zullen startende internetondernemingen bijvoorbeeld eerder transactiefaciliteiten introduceren dan bestaande bedrijven, omdat deze essentieel zijn voor hun inkomsten. Bestaande bedrijven hebben reeds andere inkomstenbronnen en kunnen het zich veroorloven om de internetactiviteiten geleidelijk op te nemen in de bedrijfsvoering, door te beginnen met enkel promotie en communicatie activiteiten.
2.2.2 Elektronische handelingen
De elektronische handelingen in de business-to-business en business-to-consumer relatie zijn onder te verdelen in drie groepen interacties (Jansen, 2000), namelijk: pre-sales, sales en after sales. In ieder van deze groepen interacties kan een organisatie een meerwaarde in de relatie met haar klanten creëren.
Pre-Sales Sales After-Sales
• Verschaffen van informatie
over de onderneming
• Aantrekken van nieuwe
klanten
• Online marketing
• Adverteren
• Werven van personeel
• Versterken van bestaande
klantenrelaties
• Verschaffen van informatie
over producten en diensten
• Gepersonaliseerde websites
• Selecteren
(zoeken/vergelijken)
• Transacties
• Distribueren
• Oplossen van problemen
(FAQ’s) • Service • Evalueren Concept Waarden Context Product Dienst Relatie Consumptie/gebruik/ervaring Behoeften & Context Individuele klant & Netwerk Tabel 3. Betekenis van verschillende e-commerce handelingen.
Pre-sales activiteiten
De handelingen in de pre-sales fase zijn gekoppeld aan ‘concept, waarden en context’. Deze fase draait met name om de ontwikkeling van concepten die uiteindelijk in de vorm van een product of dienst tegemoet zullen moeten komen aan de vraag van de klanten. De waarden op welke basis een product wordt ontwikkeld en het gedrag van een onderneming ten opzichte van de omgeving worden steeds belangrijker. Veel organisaties communiceren dan ook hun visies op de internetsite. Ook de context waar het product uiteindelijk terechtkomt gaat een steeds grotere rol spelen. Organisaties moeten steeds meer maatwerk leveren en interacties met klanten in de pre-sales fase kunnen bedrijven een eerste inzicht geven in de individuele klantenwensen.
Sales
Sales activiteiten bestaan uit het aanbieden en het leveren van de gevraagde producten en diensten. Bij deze transacties bestaat er vaak een directe relatie tussen leverancier en afnemer. Traditionele verkoopprocessen draaien vooral om face-to-face relaties, terwijl in het vervolgtraject veel gebruik wordt gemaakt van telefoon en fax.
After-sales
Service als onderdeel van het leveren van een product of dienst wordt steeds belangrijker, dus gaat de after-sales een steeds grotere rol spelen. Via elektronische handelingen in deze fase kunnen organisaties erachter komen of klanten tevreden zijn. Daarnaast kunnen klanten geholpen worden bij problemen of vragen.
Het onderscheid tussen deze verschillende fases in elektronische handelingen is van belang om te kunnen bepalen welke fase voor een organisatie het meest van belang is voor de bedrijfsvoering. Op basis hiervan kan een organisatie het strategisch beleid uitzetten voor haar e-commerce activiteiten.
2.3 Customer Relationship Management (CRM)
De definities en beschrijvingen die door verschillende auteurs en autoriteiten gebruikt worden voor CRM verschillen in sterke mate van elkaar, dit geeft aan dat er een grote variëteit aan inzichten omtrent CRM bestaat. CRM wordt vaak gezien in de context van de implementatie van een klanten programma gebaseerd op informatietechnologie en wordt beschreven als informatie gedreven relatiemarketing. Dit is de meest krappe benadering van het begrip, vooral toepasbaar op operationeel niveau in een organisatie. CRM is echter niet simpelweg een IT oplossing, maar het vereist een diepgaande synthese van een strategische visie; inzicht in de aard van de klantwaarde in een multichannel omgeving; het aanwenden van de juiste informatiemanagement- en CRM toepassingen; en hoogwaardige dienstverlening. Geplaatst in dit bredere perspectief, wordt CRM gezien als een complete benadering om relaties met klanten te managen en waarde voor belanghebbenden te creëren. Op basis hiervan hebben Payne en Frow (2005) de volgende definitie voor CRM opgesteld:
CRM is een strategische benadering die zich bezighoudt met het creëren van meerwaarde voor belanghebbenden door het ontwikkelen van passende relaties met belangrijke klanten en klantensegmenten. CRM verenigt het potentieel van relatiemarketingstrategieën en IT, om winstgevende lange termijn relaties met klanten en andere belanghebbenden te creëren. CRM verschaft verdergaande mogelijkheden voor het gebruik van data en informatie om klanten beter te begrijpen en waarde met hen te creëren. Dit vraagt een crossfunctionele integratie van processen, mensen, operaties en marketing mogelijkheden die mogelijk wordt gemaakt door informatietechnologie en applicaties.
Om het belang van een ondernemingsbreed perspectief van integratie tussen verschillende bedrijfsonderdelen weer te geven, gebruikt Peppard (2000) de term ECRM, hierbij staat de E voor Enterprise(-wide). Deze theorie is meer gericht op financiële dienstverleners en geeft een meer praktische invalshoek weer.
Naast een goede IT- ondersteuning draait CRM om het management van relaties en de verschillende kanalen die een organisatie hiervoor gebruikt.
2.3.1 Relatiemanagement
Het originele doel van CRM is om een betere relatie met de klant te creëren. Organisaties moeten bereid zijn en de mogelijkheid hebben om de dienstverlening richting een individuele klant aan te passen op basis van de informatie die de klant geeft en informatie die reeds (elders in de organisatie) aanwezig is (Peppard, 2000).
klanten, het behoud van klanten (klantretentie) is voor een organisatie dus erg belangrijk. Daarnaast kan een organisatie zich richten op het verhogen van de opbrengsten van bestaande klanten (klantexpansie). Dit wil niet zeggen dat een organisatie geen aandacht hoeft te schenken aan acquisitie. In een competitieve omgeving zal een organisatie klanten verliezen, waardoor het dus alleen al vanwege de continuïteit noodzakelijk is om acquisitie te plegen. Een punt van kritiek op CRM is dan ook dat de focus teveel ligt op de relatie met de klant, Verhoef (2006) stelt dat men zich meer moet richten op klantwaarde optimalisatie. In het verlengde van CRM richt klantwaardemanagement zich op het optimaliseren van de klantwaarde van huidige en nieuwe klanten. De klantwaardegroei wordt bepaald door acquisitie, retentie en expansie (Verhoef, 2006).
Het uiteindelijke hoofddoel van klantwaardemanagement is gelijk aan dat van CRM, namelijk het maximaliseren van de levenslange waarde van een klant voor de organisatie.
Payne en Frow (2005) onderscheiden twee factoren die de levenslange klantwaarde bepalen: • De waarde die een organisatie voor haar klanten kan hebben.
De waarde die de klant ervaart, wordt bepaald door: de prestatie van het product, de bevrediging van de klantbehoeften en de totale kosten die de klant heeft over de duur van de relatie.
• De waarde die een organisatie van haar klanten kan ontvangen.
Dit wordt bepaald door acquisitie- en retentie strategieën van een organisatie en het gebruik van effectief channel management. Hierbij is het belangrijk om de bestaande- en potentiële winstgevendheid van de klant te bepalen.
Vanuit CRM zijn organisaties zijn erop gericht een relatie met klanten op te bouwen om de klantretentie en klantexpansie te maximaliseren en op die manier waarde te creëren in de relatie met de klant. Om de klantretentie en –expansie te maximaliseren richt een organisatie zich op het verbeteren van de relatiepercepties van de klant. Relatiepercepties betreffen de ervaren waarde die de klant heeft van de relatie, gedefinieerd als de subjectieve evaluatie van het aanbod van de aanbieder gedurende de relatie, relatiepercepties zijn: binding, tevredenheid en prijsperceptie. Vertrouwen wordt in de literatuur ook veel genoemd als variabele in de relatie (Bauer et. al., 2002). Daarnaast kan een organisatie gebruik maken van relatiemarketing instrumenten, dit is een verzameling marketing instrumenten specifiek gericht op het onderhouden van de relatie, zoals loyaliteitsprogramma’s en direct mailings (Verhoef, 2003).
2.3.2 Channel management
Geïntegreerde en interactieve kanalen van toegang tot informatie voor klanten en distributie van de dienstverlening.
Nieuwe technologieën bieden organisaties de mogelijkheid om klanten te benaderen langs een grote variëteit aan kanalen (Peppard, 2000). Internet, mobile telefonie, digitale televisie e.d.
Fig. 2 klantwaardemanagement (Verhoef 2006)
hebben voor een verandering in de distributiekanalen en de informatievoorziening voor klanten gezorgd.
Dit heeft er toe geleid dat klanten behoefte hebben aan dienstverlening die meer individueel gericht is. De machtsverhouding is verschoven richting de klant, de markt is transparanter geworden doordat de klanten gemakkelijker toegang tot informatie hebben. Klanten willen overal en altijd gebruik kunnen maken van de dienstverlening en zij willen zelf kunnen bepalen welk kanaal hierbij de voorkeur heeft. Het is dus belangrijk voor een organisatie om innovatief te blijven in het aanbieden van informatie en diensten langs verschillende, geïntegreerde kanalen. Payne en Frow (2005) onderscheiden zes verschillende categorieën kanalen:
• Accountmanagers
Vertegenwoordigers van een organisatie die de relaties met klanten onderhouden en producten en diensten aanbieden.
• Fysieke vestigingen/ kantorennetwerk
Locaties waar klanten naar binnen kunnen lopen voor de dienstverlening. • Telefonisch contact
Telefonisch contact onderhouden met klanten en het aanbieden van de dienstverlening. • Direct marketing
Benaderen van klanten via mailings, advertenties en andere promotionele activiteiten. • E-commerce
Benaderen van klanten en het verzorgen van de dienstverlening met behulp van internet, e-mail.
• M-commerce
Gebruik van mobiele telefonie en sms diensten in de dienstverlening. 2.4 Het internet als instrument in klantrelaties
Het verzamelen van informatie over klanten en de creatie van een omgeving van tevredenheid, binding en vertrouwen zijn belangrijk in de relatie met klanten. De laatste jaren is het internet als middel steeds belangrijker geworden in de relatiemarketing.
Bauer et. el. (2002) onderscheiden in dit opzicht vijf karakteristieken van het internet: 1. Constante beschikbaarheid van informatie
Informatie die beschikbaar is op het internet kan ten allen tijde geraadpleegd worden. Tevens kan de informatie, omdat het elektronisch is, gemakkelijk overal naar toe worden verzonden.
2. Interactiviteit
Via internet kunnen partijen gemakkelijk aan elkaar gerelateerd worden. De klant van een onderneming bepaald zelf welke informatie hij wil hebben en de informatie die iemand krijgt kan gerelateerd worden aan wat eerder is opgevraagd.
3. Efficiënte uitwisseling van informatie
Informatie kan gemakkelijk en tegen lage kosten vernieuwd worden. Daarnaast bestaat er ook de mogelijkheid om gebruik te maken van multimedia, niet alleen visueel, maar bijvoorbeeld ook met behulp van geluid.
4. Individualiteit
Met de informatie die ondernemingen op die wijze binnen krijgen van hun klanten bestaat de mogelijkheid om gerichte informatie te bieden en geïndividualiseerde producten of diensten te bieden.
5. Integratie van communicatie en transactie
De mogelijkheid om producten en diensten direct te bestellen op het internet.
Deze vijf karakteristieken kan een onderneming beïnvloeden om via internet de tevredenheid, binding en het vertrouwen van klanten te vergroten.
2.5 Conceptueel model
Bovenstaand conceptueel model geeft, gebaseerd op het theoretisch vooronderzoek, systematisch de achtergrond van het onderzoek weer. Het doel van CRM is het opbouwen van een lange termijn relatie tussen de organisatie en de klant, waardoor de organisatie de winstgevendheid per klant kan maximaliseren.
De totale waardecreatie wordt bepaald door de waarde die de organisatie voor haar klanten heeft en de waarde die de organisatie van haar klanten ontvangt. Een organisatie kan langs verschillende kanalen haar dienstverlening aanbieden en op die manier waarde creëren voor haar klanten. Dit moet leiden tot retentie en expansie van de klant, waardoor de organisatie de waarde uit de klant kan verhogen. De acquisitie van klanten speelt hierin ook een rol, dit valt
echter buiten het bereik van dit onderzoek, dat betrekking heeft op de relatie met bestaande klanten van de Rabobank UN.
Dit onderzoek moet uitwijzen of e-commerce een kanaal is waarlangs de Rabobank UN op lokaal niveau een meerwaarde kan creëren in de relatie met haar zakelijke klanten.
Na bestudering van de literatuur zijn de deelvragen nog een keer in overweging genomen. Dit heeft ertoe geleid dat deelvraag zes: “kan de Rabobank UN een meerwaarde voor haar zakelijke klanten creëren door middel van e-commerce?” nader kan worden gespecificeerd en opgesplitst wordt in twee deelvragen:
• Hoe kan de Rabobank UN met behulp van e-commerce de relatieperceptie van haar zakelijke klanten verbeteren?
• Levert het gebruik van e-commerce in relatiemarketing instrumenten door de Rabobank UN een meerwaarde in de relatie met haar zakelijke klanten?
2.6 Definities
E-commerce: het elektronisch zakendoen in het verlengde van de onderneming. Dit omvat elke vorm van zakelijke of administratieve transacties of informatie-uitwisseling waarbij gebruik gemaakt wordt van informatie- en communicatietechnologie (Rowley 2002).
Customer Relationship Management: strategische benadering die zich bezighoudt met het creëren van meerwaarde voor belanghebbenden door het ontwikkelen van passende relaties met belangrijke klanten en klantensegmenten. CRM verenigt het potentieel van relatiemarketingstrategieën en IT, om winstgevende lange termijn relaties met klanten en andere belanghebbenden te creëren.
CRM verschaft verdergaande mogelijkheden voor het gebruik van data en informatie om klanten beter te begrijpen en waarde met hen te creëren. Dit vraagt een crossfunctionele integratie van processen, mensen, operaties en marketing mogelijkheden die mogelijk wordt gemaakt door informatietechnologie en applicaties.
(Payne en Frow 2005)
Relatiepercepties: de ervaren waarde van de relatie, gedefinieerd als de subjectieve evaluatie van het aanbod van de aanbieder gedurende de relatie. Relatiepercepties zijn: binding, tevredenheid en prijsperceptie (Verhoef, 2003), daarnaast is vertrouwen belangrijk in een relatie (Bauer et. al.,2002).
Relatiemarketing instrumenten: verzameling marketing instrumenten, specifiek gericht op het onderhouden van de relatie (Verhoef, 2003).
Hoofdstuk 3 Methodologie 3.1 Inleiding
Het onderzoek zal de typering hebben van een praktijkonderzoek, het is erop gericht te voldoen aan een specifieke klantgebonden behoefte aan kennis. De aard van het onderzoek zal beleidsondersteunend zijn. Beleidsondersteunend onderzoek wordt omschreven als: Onderzoek dat beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt (De Leeuw 2001). In het vervolg van dit hoofdstuk zal de methodologie van het onderzoek en de methodologie per deelvraag afzonderlijk besproken worden. Ook zullen de definities van de begrippen die centraal staan in het onderzoek gegeven worden.
3.2 Onderzoeksmethode
De Leeuw (2001) onderscheidt toetsend en exploratief onderzoek. Toetsend onderzoek geeft antwoord op een gesloten vraag, een hypothese. Het hoofddoel van exploratief onderzoek is het verkrijgen van inzicht in een probleem. Exploratief onderzoek verkent en vormt ideeën; het geeft antwoord op een open vraag. Dit onderzoek zal de vorm hebben van een exploratief onderzoek, er is op dit moment nog weinig kennis omtrent het probleem en onvoldoende informatie om hypothesen te kunnen stellen.
Tijdens het onderzoek zal getracht worden een beeld te vormen van de mogelijkheden van e-commerce als kanaal voor de dienstverlening richting de zakelijke klanten van de Rabobank UN. Dit zal op een kwalitatieve manier onderzocht worden. Dit houdt in dat gegevens gebruikt worden die betrekking hebben op de aard, de waarde en de eigenschappen van het onderzochte verschijnsel (Baarda, 2005). Er is voor kwalitatief onderzoek gekozen vanwege het exploratief karakter, waardoor het belangrijk is de beleving en achterliggende motivatie van de respondenten te kunnen achterhalen.
Onderstaand zal de methodologie voor de deelvragen uitgewerkt worden. 1. Welke kanalen worden gebruikt in de dienstverlening naar zakelijke klanten?
Aan de hand van literatuuronderzoek worden verschillende kanalen onderscheiden die gebruikt kunnen worden in de dienstverlening. Op basis van secundaire informatie en gesprekken met teamleiders van verschillende afdelingen zullen vervolgens de kanalen in kaart gebracht worden die Rabobank UN gebruikt in haar dienstverlening.
2. Welke diensten biedt men op dit moment aan?
Met behulp van deskresearch op internet en intranet, aangevuld met informatie uit gesprekken met teamleiders, wordt een inventarisatie gemaakt welke diensten en informatie de Rabobank UN op dit moment aanbiedt via e-commerce.
3. Wat is de rol van Rabobank Nederland in de dienstverlening via e-commerce?
4. Op welk deel van de markt, welk marktsegment, verwacht men binnen de Rabobank UN dat er kansen liggen?
Tijdens gesprekken met teamleiders van verschillende afdelingen wordt gevraagd waar zij denken dat voordeel te behalen is met e-commerce, voor welke klantensegmenten e-commerce het meest geschikt is.
5. Wat is de perceptie van de zakelijke klanten van de Rabobank UN bij het kanaal e-commerce?
Deze vraag zal beantwoord worden met behulp van de diepte-interviews. Het doel is om te achterhalen wat de perceptie van zakelijke klanten is bij het gebruik van internet en e-mail in de bedrijfsvoering. Daarnaast dienen de interviews om te achterhalen of klanten dienstverlening via e-commerce als een toegevoegde waarde ervaren. Het overgrote deel van de zakelijke klanten van de Rabobank UN opereert in de (financiële) dienstverlening. De interviews zullen dan ook afgenomen worden bij klanten die werkzaam zijn in deze sector. De interviews zullen afgenomen worden met de ondernemer zelf, of bij grotere ondernemingen, met een medewerker op management niveau.
Het doel is om acht interviews af te nemen bij klanten uit twee verschillende segmenten, namelijk vier klanten van ZR II en vier bedrijvenadvies klanten. Voor deze opdeling is gekozen omdat ondernemingen uit beide klantengroepen verschillen in omvang en middels een verschillende formule bediend worden. Tijdens de interviews moet duidelijk worden of dit van invloed is op de dienstverlening die zij verwachten van de Rabobank UN.
De klanten van de afdeling ZR II zijn gemakkelijk te selecteren, omdat iedere accountmanager zijn eigen klantenportefeuille beheert, is de gehele klantengroep zeer overzichtelijk. Dit maakt het gemakkelijk om een aantal geschikte klanten te benaderen voor een interview.
De klantengroep bedrijvenadvies bestaat uit een grotere groep klanten, zonder een vaste adviseur en is zodoende nogal onoverzichtelijk. Hierdoor is het moeilijk om een aantal geschikte klanten te selecteren. Daarnaast zijn de ondernemingen in deze klantengroep kleiner, met veel eenmanszaken, waardoor ondernemers moeilijker tijd vrij kunnen maken voor een interview. Hierdoor zijn uiteindelijk slechts drie bedrijvenadvies klanten geïnterviewd.
klantengroep Sector Aantal interviews
Zakelijke relaties II (financiële)dienstverlening 4
Bedrijvenadvies (financiële)dienstverlening 3 Tabel 4. overzicht interviews
6. Kan de Rabobank UN met behulp van e-commerce de relatieperceptie van haar zakelijke klanten verbeteren?
Tijdens de diepte-interviews wordt getracht te achterhalen hoe de zakelijke klanten de dienstverlening op dit moment ervaren en wat zij belangrijk vinden in de relatie met de Rabobank UN. Tevens wordt onderzocht of het mogelijk is dat e-commerce activiteiten hierin een rol kunnen spelen en een meerwaarde in de relatie kunnen leveren.
7. Levert het gebruik van e-commerce in relatiemarketing instrumenten door de Rabobank UN een meerwaarde in de relatie met haar zakelijke klanten?
Hoofdstuk 4 Bediening zakelijke markt en de rol van e-commerce 4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de bediening van de zakelijke markt door de business unit bedrijven van de Rabobank UN beschreven worden, waarbij antwoord gegeven zal worden op een aantal deelvragen. Aan de hand van deskresearch en gesprekken met medewerkers van verschillende afdelingen zal allereerst het CRM beleid van de Rabobank worden beschreven. Vervolgens komt de bediening van de zakelijke markt door de Rabobank UN en de kanalen die hierbij gebruikt worden aan bod, deelvraag één wordt hiermee beantwoord. Teven wordt aandacht besteed aan de rol van e-commerce in de dienstverlening van de Rabobank UN en de rol die Rabobank Nederland hierin speelt, hiermee wordt antwoord gegeven op deelvraag twee en drie. Tot slot wordt antwoord gegeven op deelvraag vier, waar men binnen de Rabobank UN denkt dat er kansen liggen voor e-commerce.
4.2 CRM bij de Rabobank
Het CRM beleid van de Rabobank is nog volop in ontwikkeling, de strategie is erop gericht om de behoefte van de klant steeds centraler te laten staan. Het doel van de Rabobank is om een betrokken bank te zijn, de relatie en het vertrouwen tussen de klant en de bank is belangrijk. Het aanbieden en verkopen van diensten gebeurt niet langer productgericht, maar relatiegericht. Om de klant beter te kunnen bedienen en een meerwaarde te kunnen bieden, moet een organisatie meer weten over haar klant. De Rabobank wil een meerwaarde leveren door op het juiste tijdstip in te spelen op de behoefte van de klant. Allereerst moet hierbij de basisdienstverlening goed zijn, men moet de juiste bancaire oplossingen bieden, op basis daarvan krijgt de klant vertrouwen in de bank en kan een relatie uitgebouwd worden.
In maart 2005 is met Siebel een geïntegreerd verkoopsysteem voor marktbewerking, klantbediening/ verkoop en aftersales geïmplementeerd. Dit systeem moet de medewerkers van de bank de ondersteuning bieden om op ieder gewenst moment te beschikken over de juiste product- en klantgegevens en informatie over eerdere klantcontacten. Bij ieder klantcontact, kan een medewerker in het systeem zien welke producten de klant afneemt en wat de geschiedenis van de klant is. Hierdoor kan men op basis van een totaalbeeld van de klant een gericht, allround advies bieden. Daarnaast kan de bank op basis van de klantgegevens de winstgevendheid van klanten beter analyseren en op basis hiervan segmentatie aanbrengen en doorgroeimogelijkheden van klanten inschatten.
4.3 Bediening zakelijke markt
De business unit bedrijven van de Rabobank UN is op dit moment onderverdeeld in drie afdelingen, die zich elk richten op verschillende klantsegmenten:
Onderstaande tabel geeft een overzicht van de onderverdeling in de verschillende segmenten.
Segment Fulltime werkzame personen jaaromzet Bediend door: Grootzakelijke relaties ≥ 20 ≥ €10 miljoen Accountmanager
Zakelijke relaties 1 ≥ 20 ≥ € 1 miljoen Accountmanager
Zakelijke relaties 2 ≥ 5 ≥ € 250.000 Accountmanager
bedrijvenadvies ≤ 4 ≤ € 250.000 Bedrijvenadviseur Tabel 5. onderverdeling zakelijke segmenten.
Klanten van de afdelingen groot zakelijk en zakelijke relaties worden beheerd door accountmanagers. Grootzakelijke relaties zijn bedrijven met 20 of meer fulltime werkzame personen en een jaaromzet van €10 miljoen of meer.
Zakelijke relaties worden onderverdeeld in zakelijke relaties 1 en zakelijke relaties 2. Zakelijke relaties 1 omvat bedrijven met 20 of meer fulltime werkzame personen en een jaaromzet van tenminste €1 miljoen.
Bedrijven met een jaaromzet van minimaal €250.000 en minimaal 5 fulltime werkzame personen vallen onder zakelijke relaties 2. De kleinere zakelijke klanten vallen onder de afdeling bedrijvenadvies en worden bediend door bedrijvenadviseurs. Dit zijn bedrijven met 4 of minder fulltime werkzame personen en een jaaromzet tot € 250.000, hieronder vallen ook de startende ondernemers. Deze worden, gedurende twee jaar na de start van de onderneming, vanuit de startersdesk bediend
De klantgroep bedrijvenadvies vormt ongeveer 75% van de zakelijke klanten en levert 25% van de totale opbrengst op de zakelijke markt (zie figuur 4). Deze cijfers geven aan dat de opbrengsten per klant in dit segment laag zijn, het doel voor bedrijvenadvies klanten is de juiste verhouding te creëren tussen de opbrengsten en de bijbehorende verkoopinspanning. Bedrijvenadvies klanten worden door bedrijfsadviseurs bediend middels een retailbenadering, gericht op een verantwoorde mix van persoonlijke aandacht en gestandaardiseerde diensten. In tegenstelling tot de zakelijke relaties, bestaat er voor bedrijvenadvies klanten geen vaste klant- adviseur relatie.
Bij de levering van uitgebreide financiële dienstverlening hechten klanten veel waarde aan persoonlijk contact met een accountmanager of adviseur. De bediening van (groot)zakelijke relaties kenmerkt zich door een intensieve persoonlijke bediening. De accountmanager is verantwoordelijk voor de relatie met de klant, zowel voor privé dienstverlening aan de ondernemer als voor verkopen door specialisten.
Fig. 4 verdeling zakelijke markt
4.4 E-commerce
Zoals in hoofdstuk 1 reeds beschreven, vervult Rabobank Nederland als centrale organisatie een ondersteunende rol richting de lokale Rabobanken. Ook op het gebied van e-commerce heeft Rabobank Nederland een belangrijke rol, maar men laat ook ruimte voor lokale banken om eigen initiatieven te ontplooien.
4.4.1 Rabobank Nederland
E-commerce is een groot onderdeel in de centrale marktbewerking van Rabobank Nederland en de Rabobank is op dit gebied een zeer vooruitstrevende bank. De doelstellingen van Rabobank Nederland op dit gebied zijn erop gericht om als bank zoveel mogelijk persoonlijk betrokken te blijven, maar waar mogelijk elektronisch zaken te doen. Hierbij moet gebruik worden gemaakt van alle mogelijke kanalen.
Met de landelijke internetsite (www.rabobank.nl) biedt Rabobank Nederland een raamwerk, waarin klanten online toegang hebben tot de nodige bedrijfs- en productinformatie en ook online diensten kunnen afnemen. Tevens faciliteert Rabobank Nederland, middels telebankieren en internetbankieren, de mogelijkheden tot digitale transacties voor klanten. Binnen het raamwerk van Rabobank Nederland is er ruimte voor de lokale banken om een eigen website in te vullen, gericht op de lokale markt. Hier is ruimte voor informatie over het lokale kantorennetwerk en lokaal georiënteerde acties en initiatieven.
4.4.2 Rabobank Utrecht-Nieuwegein
Op lokaal niveau biedt de Rabobank UN op het gebied van e-commerce nog weinig. De lokale bankensite levert contactinformatie en informatie over lokale activiteiten en initiatieven. Voor de startersdesk heeft men een eigen website ontwikkeld met informatie voor startende ondernemers en komende activiteiten, daarnaast geeft men bruikbare links. Tevens vertellen enkele lokale ondernemers over hun onderneming en ervaringen.
E-commerce wordt dus voornamelijk gebruikt als informatiemiddel voor standaard informatie. Het kan echter een goed kanaal voor de bank zijn om zich te differentiëren door de klant op lokaal niveau, gerichte, gepersonaliseerde marketing- en productinformatie te bieden. Dergelijke initiatieven sluiten aan bij de bevindingen van Verhoef (2003), dat loyaliteitsprogramma’s en directe mailings goede instrumenten zijn om de binding met klanten te verbeteren. E-commerce is een kanaal waarlangs relatief goedkoop gepersonaliseerde- en gerichte informatie naar klanten gecommuniceerd kan worden. Dit kan vooral van belang zijn in de bediening van de bedrijvenadvies klanten, waar efficiency en effectiviteit belangrijk zijn omdat de omzet per klant laag is en de dienstverlening gestandaardiseerd is. Intern heerst bij de Rabobank UN dan ook de gedachte dat e-commerce vooral als kanaal richting de bedrijvenadvies klanten van waarde kan zijn.
Klanten in het segment zakelijke relaties verwachten persoonlijke aandacht en betrokkenheid van de bank. Daarnaast is de dienstverlening meer gebaseerd op maatwerk.
4.4.3 Ontwikkeling van e-commerce activiteiten
In de toekomst kan fase 2: interactie interessant zijn voor de bank, e-commerce levert in deze fase een relatief goedkoop middel om gericht klanten te benaderen met informatie op maat en klantrelaties te onderhouden. Daarnaast zou het een ontlasting kunnen betekenen voor accountmanagers en bedrijvenadviseurs. Turban et. al. (2000) zien dit als het service/ dienstverleningsperspectief van e-commerce, het is een middel om de servicekosten te reduceren en de dienstverlening te verbeteren. Het is hierbij wel belangrijk om een inventarisatie te maken van klanten die behoefte hebben aan deze dienstverlening. Fase 3: transacties heeft voor de Rabobank betrekking op de dienstverlening die centraal aangeboden wordt door Rabobank Nederland.
Hoofdstuk 5 E-commerce in de klantrelatie 5.1 Inleiding
Om het antwoord te geven op de vijfde deelvraag, wat de perceptie van zakelijke klanten van de Rabobank UN is bij e-commerce zijn interviews afgenomen met een aantal zakelijke klanten van de Rabobank UN. Daarnaast wordt met de uitkomsten van de interviews antwoordt gegeven op deelvraag zes en zeven, of de Rabobank UN met behulp van e-commerce een meerwaarde voor haar zakelijke klanten kan leveren.
Voor het onderzoek zijn klanten geïnterviewd van de afdeling zakelijke relaties II en klanten van de afdeling bedrijvenadvies. De vragenlijst is terug te vinden in bijlage I.
Tijdens de interviews is aandacht besteed aan het gebruik van e-commerce in de bedrijfsvoering en langs welke kanalen de ondernemers contact met hun klanten onderhouden. Het doel achter deze vragen was om te achterhalen wat de perceptie is van de ondernemers bij het kanaal e-commerce. Daarnaast is de relatie van de ondernemers met de Rabobank UN aan bod gekomen, waarbij is gevraagd naar wat men belangrijk vindt in de relatie met een bank in het algemeen en wat de bindende factoren zijn in de relatie met de Rabobank UN. Tevens is de ondernemers gevraagd met welk doel zij gebruik maken van de website van de Rabobank en welke rol het internet en e-mail speelt in de relatie met de Rabobank. Tot slot is de ondernemers gevraagd naar de website van de Rabobank UN en de faciliteiten die de Rabobank UN op lokaal niveau biedt, of in de ogen van de ondernemers zou kunnen bieden, op het gebied van e-commerce.
De verschillende ondernemers waren op de belangrijkste punten van de interviews eenduidig in hun antwoorden. Het is dus mogelijk om met relatief weinig interviews toch een goed beeld te krijgen van de verwachtingen die de zakelijke klanten van de Rabobank hebben op het gebied van e-commerce.
In het vervolg van dit hoofdstuk zullen allereerst de uitkomsten van de interviews met klanten van zakelijke relaties II besproken worden. Vervolgens komen de uitkomsten van de interviews met de klanten van bedrijvenadvies aan bod.
5.2 Uitwerking interviews Zakelijke Relaties II
Voor het onderzoek zijn bij vier ondernemers uit de klantenportefeuille van het segment Zakelijke Relaties II (ZR II) interviews afgenomen. De vier ondernemers zijn allen werkzaam in de dienstverlenende sector. Het betreft een makelaarskantoor, een juristen kantoor, een bedrijf dat zich richt op werving & selectie en detachering van hoger opgeleiden en een bedrijf dat reclame-uitingen en bewegwijzering verzorgt.
5.2.1 E-commerce in de bedrijfsvoering
Alle vier de ondernemingen maken gebruik van e-commerce in de bedrijfsvoering. Zij zijn op het internet aanwezig met een eigen website en maken in meer of mindere mate gebruik van e-mail. Vergeleken met de vier fases die Rowley (2002) onderscheidt (zie § 2.2.1) komt naar voren dat alle vier de ondernemers e-commerce gebruiken in de vorm van fase één en twee, contact en interactie. Zij publiceren bedrijfsinformatie op de website, het dienstenaanbod staat online en zij doen aan informatie-uitwisseling met (potentiële) klanten.
de aard van de bedrijfsactiviteiten, de ondernemers bieden geen standaard producten, die zich gemakkelijk lenen voor online verkoop.
Drie van de vier ondernemingen zitten met hun e-commerce activiteiten in fase vier, relatie. Zij bieden via de website toegang tot databases met voor de klant nuttige informatie
Alles bij elkaar opgeteld hebben de vier geïnterviewde ondernemers e-commerce goed geïntegreerd in de dienstverlening, de e-commerce activiteiten vormen echter niet de hoofdactiviteiten, maar hebben meer een ondersteunend karakter.
5.2.2 Contact met klanten
De vier ondernemers leveren in hun ogen allen maatwerk in de dienstverlening, vanuit dat perspectief vinden zij persoonlijk contact en een goede relatie met hun klanten erg belangrijk. Face-to-face contact achten zij zeer belangrijk om de juiste informatie van de klant te krijgen zodat de passende dienstverlening geleverd kan worden. Daarnaast vinden zij het belangrijk om de klant te leren kennen en een relatie met de klant op te bouwen.
Naast facto-face contact maken de vier ondernemers gebruik van telefonisch contact en e-mail verkeer met klanten. Twee van de vier ondernemers geven hierbij sterk de voorkeur aan telefonisch contact, omdat het telefonisch sneller en gemakkelijker is om de juiste informatie van de klant te krijgen. Dit vinden zij belangrijk voor de maatwerk dienstverlening die zij leveren.
De twee andere ondernemers hebben gelijke voorkeur voor e-mail en telefonisch contact, zij vinden het hierbij een voordeel van e-mail dat correspondentie gemakkelijk kan worden opgeslagen.
5.2.3 Relatie met de Rabobank
In de relatie met een bank zien de vier ondernemers persoonlijk contact en betrokkenheid van de bank als de factoren waar zij de meeste waarde aan hechten. In de relatie met de Rabobank UN zijn dit ook de bindende factoren voor de ondernemers, zij ervaren dit bij de Rabobank UN als positief. Daarnaast komen zaken naar voren als wederzijds vertrouwen en de handelingssnelheid op het gebied van bancaire zaken, ook hierover zijn de geïnterviewde ondernemers tevreden.
Twee ondernemers die zich (gedeeltelijk) op de lokale markt richten vinden ook de netwerkfunctie van een bank erg belangrijk. Een bank heeft een grote diversiteit aan bedrijven in haar portefeuille die eventueel wat voor elkaar kunnen betekenen. De Rabobank UN kan in de ogen van deze ondernemers meer doen om deze bedrijven bij elkaar te brengen. Ook een ondernemer die hoofdzakelijk landelijk zijn dienstverlening aanbiedt gaf tijdens het interview aan dat het in zijn ogen altijd nuttig is om in contact te komen met collega ondernemers. Opvallend is dat geen van de geïnterviewde ondernemers de tarieven die de bank hanteert belangrijk vindt in de relatie. De tarieven moeten uiteraard wel concurrerend zijn, maar ondernemers hebben het idee dat de verschillende banken op het gebied van tarieven niet echt onderscheidend zijn.
E-commerce diensten Rabobank
De dienstverlening die de Rabobank via het internet biedt wordt door geen van de ondernemers als doorslaggevend in de relatie genoemd. Men vindt het wel belangrijk dat men kan internetbankieren of telebankieren en zij zijn ook zeer tevreden over dit aspect van de dienstverlening.
Naast internetbankieren bezoeken twee van de vier geïnterviewde ondernemers de website van de Rabobank om informatie te raadplegen. Voor deze ondernemers speelt de website tevens een rol in de afname van diensten. De Website wordt geraadpleegd voor contact- en productinformatie. Daarnaast vindt men dat de drempel voor het aanvragen van een offerte via de website lager is geworden.
De benodigde informatie wordt echter niet altijd gevonden op de website en de geïnterviewde ondernemers vinden de informatie vaak nogal oppervlakkig. Er wordt snel verwezen naar een adviseur, hiermee vindt men de Rabobank niet onderscheidend ten opzichte van andere banken.
Tijdens de interviews kwam ook naar voren dat de ondernemers niet het idee hebben dat de Rabobank op het gebied van e-commerce vooroploopt ten opzichte van andere banken. Het idee is dat de Rabobank misschien voorop heeft gelopen, maar dat het nu niet meer het geval is, de grote banken bieden vrijwel hetzelfde op dit gebied.
Twee van de ondernemers gaven tijdens het interview aan geïnteresseerd te zijn in de branche-informatie die de Rabobank haar zakelijke klanten op de website biedt in de vorm van “cijfers en trends”. Hierbij was het voor de één geen probleem om deze informatie zelf op de website te raadplegen. De ander gaf echter aan dat het in zijn dagelijkse werkzaamheden te druk is om zelf regelmatig de website te raadplegen en de juiste informatie te zoeken. Hij is van mening dat de Rabobank op haar website voldoende relevante informatie biedt, de bank zou echter actiever kunnen zijn in het aanbieden van deze informatie. Tevens denkt hij ook dat de bank haar klanten beter kan informeren over de inhoud van de website. De geïnterviewde ondernemers die gebruik maken van de faciliteiten die de Rabobank op haar website biedt, zijn het ook eens met de stelling dat de ervaring met online diensten een steeds grotere invloed op de relatie met de Rabobank krijgt. Terwijl de ondernemers die hier geen gebruik van maken dit niet ervaren.
De geïnterviewde ondernemers die geen gebruik maken van de website van de Rabobank, hebben hiervoor een aantal redenen. De belangrijkste motivatie is dat zij hiervoor te weinig tijd hebben, wanneer zij iets nodig hebben of willen weten, vinden zij het gemakkelijker om contact op te nemen met de accountmanager. Daarnaast is uit de interviews naar voren gekomen dat men slecht op de hoogte is van wat de website te bieden heeft en waar informatie te vinden is. De ondernemers geven aan dat zij geen tijd hebben om uitgebreid te zoeken op de website.
Rabobank Utrecht-Nieuwegein
Volgens de werkwijze van de Rabobank hebben de accountmanagers tenminste een keer per jaar face-to-face contact met hun klanten (zie § 4,3) . Daarnaast hebben de ondernemers voor de dagelijkse gang van zaken voornamelijk telefonisch contact met de Rabobank UN. E-mail wordt ook gebruikt, maar dit is niet structureel.
De geïnterviewde ondernemers ervaren het wel als een toegevoegde waarde om e-mail te kunnen gebruiken in het contact met de bank. Drie van de vier geïnterviewde ondernemers ziet e-mail als een goed alternatief voor schriftelijke communicatie. Zij ontvangen nieuwsbrieven ook liever per e-mail, gedrukte nieuwsbrieven komen niet altijd bij de juiste persoon in de organisatie terecht. Daarnaast verdwijnt een gedrukte nieuwsbrief vaak op een stapel en wordt niet gelezen.
dagelijks erg veel e-mail te verwerken krijgt en zich dus bij voorkeur richt op de belangrijke zaken. Daarnaast heeft de ondernemer graag iets tastbaars in handen, dat leest gemakkelijker. De website van de Rabobank UN is bij drie van de vier geïnterviewde ondernemers niet bekend. Één ondernemer bezoekt de website wel met enige regelmaat. Mede vanwege het feit dat de Rabobank UN ook klant bij zijn onderneming is, blijft hij graag op de hoogte van relevant nieuws. In de ogen van deze ondernemer zou de Rabobank UN zich meer kunnen onderscheiden op de website en zou men meer lokaal (ondernemers) nieuws kunnen brengen. Op de website zou de Rabobank UN haar klanten meer het gevoel kunnen geven dat ze bij hun “eigen” bank zijn. De ondernemer is van mening dat de bank haar klanten meer zou kunnen betrekken bij haar activiteiten op het internet. De bank zou haar klanten kunnen vragen waar zij behoefte aan hebben en kan op die manier gerichte informatie aanbieden via de website of via e-mail nieuwsbrieven.
5.2.4 Samengevat
De belangrijkste uitkomsten van de interviews met klanten van zakelijke relaties II worden hieronder nog een keer puntsgewijs weergegeven:
• De geïnterviewde ondernemers ervaren in de relatie met de Rabobank UN vrijwel dezelfde factoren als bindend, namelijk:
- Persoonlijk contact;
- betrokkenheid;
- wederzijds vertrouwen;
- netwerkfunctie van de bank, dit geldt vooral voor ondernemers die hoofdzakelijk richten op de lokale markt.
• Dienstverlening op het gebied van e-commerce wordt door geen van de ondernemers als belangrijk in de relatie met de bank genoemd. Het wordt gezien als een goede aanvulling op de dienstverlening, maar men hecht meer waarde aan de service van de bank en de relatie met de adviseur. E-commerce dienstverlening wordt minder gewaardeerd.
• De Rabobank kan een actievere rol vervullen in het online aanbieden van informatie en kan haar klanten beter informeren over de inhoud van haar website.
• De website van de Rabobank UN is bij weinig zakelijke klanten bekend, deze website biedt op dit moment ook weinig toegevoegde waarde. De Rabobank UN zou zich lokaal meer kunnen onderscheiden met haar website.
• De Rabobank UN kan haar klanten meer betrekken bij haar activiteiten op het internet, zodat ze gerichte diensten en informatie kan bieden.
• Drie van de vier geïnterviewde ondernemers vindt e-mail een goed alternatief voor schriftelijke communicatie en zou ook de nieuwsbrief via e-mail willen ontvangen.
5.3 Uitwerking interviews bedrijvenadvies klanten
Uit de portefeuille van de afdeling bedrijvenadvies zijn in plaats van vier, drie ondernemers geïnterviewd, allen werkzaam in de sector dienstverlening. De uitkomsten van de interviews waren zeer homogeen, ook is er weinig verschil tussen de antwoorden van de ZR II klanten en bedrijvenadvies klanten, waardoor een vierde interview voor het onderzoek weinig verandering zal brengen.
5.3.1 E-commerce in de bedrijfsvoering
E-commerce speelt bij alle drie de ondernemers een rol in de bedrijfsvoering. Zij hebben een website die vooral een promotiefunctie heeft en welke contactinformatie en informatie over de activiteiten van de onderneming levert. Één ondernemer ontvangt veel aanvragen via de website en klanten kunnen gebruik maken van een online helpdesk. Dit is vergelijkbaar met fases één, twee en vier van Rowley (2002) die in § 2.2.1 besproken worden. Deze ondernemer richt zich met zijn dienstverlening op het gebied van internetmarketing ook sterk op e-commerce.
Door een van de ondernemers wordt e-commerce vooral intern gebruikt, zijn onderneming werkt veel met freelancers, e-mail is daarin een goed kanaal om te communiceren.
5.3.2 Contact met klanten
Face-to-face contact is voor elk van de ondernemers belangrijk in de dienstverlening die zij bieden. Zij vinden het belangrijk in het afstemmen van de dienstverlening op de wensen van de klant en in het onderhouden van relaties. Daarnaast hebben zij veel contact over de telefoon en via de e-mail. Hierbij heeft telefonisch contact de voorkeur voor zaken die snel geregeld moeten worden.
Één van de ondernemers maakt ook gebruik van de mogelijkheid om te chatten met medewerkers van bedrijven waaraan diensten worden geleverd.
5.3.3 Relatie met de Rabobank
De geïnterviewde ondernemers vinden verschillende zaken belangrijk in de relatie met een bank. Men vindt het belangrijk dat een bank betrouwbaar is, dat een adviseur een onafhankelijk advies verstrekt. Tevens wil men dat een bank het ondernemen zo goed mogelijk faciliteerd, een bank moet “mee-ondernemen” en is men van mening dat de bank een netwerkfunctie heeft.
In de relatie met de Rabobank UN vinden de ondernemers direct contact en vertrouwen belangrijk, zij zijn hier niet allen tevreden over. Klanten van de afdeling bedrijvenadvies hebben geen vaste contactpersoon bij de bank, dit wordt als een nadeel ervaren.
Twee van de ondernemers zijn bekend met de startersbijeenkomsten van de Rabobank UN, dit ervaren zij als een goed initiatief. De bijeenkomsten bieden ondernemers kans om met vertegenwoordigers van de bank in contact te komen en bieden een goede mogelijkheid tot netwerken.
E-commerce diensten Rabobank
Van de geïnterviewde ondernemers gaf er één tijdens het interview aan dat hij de faciliteiten die een bank op internet biedt voor zijn onderneming van belang acht. Deze ondernemer richt zich met zijn activiteiten op het gebied van internetmarketing ook sterk op het internet. In tegenstelling tot de twee andere ondernemers vindt hij de faciliteiten die de Rabobank op internet biedt even belangrijk als de service van de bank en de relatie met een adviseur.
De andere ondernemers noemen internet niet als iets dat voor hen belangrijk is in de relatie. De ondernemers zijn het er wel mee eens dat de ervaring met online diensten een steeds grotere invloed krijgt op de relatie met de Rabobank.
Één ondernemer noemt de website van de Rabobank op het gebied van productinformatie niet meer dan een online folder, voor hem speelt de website dan ook geen rol in de afname van diensten.
De dienstverlening die de Rabobank op het internet biedt ervaren de geïnterviewde ondernemers, voor zover zij hier gebruik van maken, als goed en zij zijn hierover tevreden. Zij vinden de dienstverlening echter niet onderscheidend ten opzichte van andere banken. Één Ondernemer, werkzaam op het gebied van e-commerce bij financiële dienstverleners, stelde dat alle banken op het gebied van e-commerce vrijwel dezelfde diensten bieden. Hij ziet de dienstverlening van de banken op dit gebied als een “commodity”, een gewoon product, het is niet nieuw meer. Het is moeilijk voor een bank om op dit gebied onderscheidend te zijn, wanneer klanten slechte ervaringen met online diensten hebben kan het de relatie echter wel negatief beïnvloeden.
De dienstverlening van de Rabobank wordt, ook in vergelijking met concurrenten, als voldoende innovatief ervaren. Ook de faciliteiten die de Rabobank op internet biedt zijn voldoende, wil met echter voorop lopen dan kan het beter. Een concurrerende bank biedt bijvoorbeeld online een digitale kluis, waar belangrijke documenten digitaal bewaard kunnen worden.
Één ondernemer is van mening dat de Rabobank verschillende kanalen beter met elkaar zou kunnen integreren. Hij mist bijvoorbeeld de mogelijkheid om in het programma van internetbankieren direct een e-mail te kunnen versturen naar de bank. De Rabobank zou haar klanten meer de mogelijkheid tot “channel switching” kunnen bieden. Bijvoorbeeld een zogenaamde “call me now” button op de website, of in internetbankieren, of de mogelijkheid om direct via internet te bellen met de bank. Nieuw in de financiele dienstverlening is ook de mogelijkheid tot een “live chat” via de website, zodat vragen van bezoekers direct beantwoord kunnen worden.
Rabobank Utrecht-Nieuwegein
Klanten van de afdeling bedrijvenadvies hebben geen vast adviseur binnen de Rabobank en zijn voor telefonische vragen in eerste instantie aangewezen op een callcenter. Dit wordt door één van de geïnterviewde ondernemers sterk als een nadeel ervaren. De twee andere ondernemers ervaren dit niet, zij hebben langs andere kanalen een vast aanspreekpunt binnen de bank.
De ondernemers hebben naast face-to-face contact met een adviseur, voor de normale gang van zaken vooral telefonisch contact met de Rabobank UN. E-mail wordt door twee van de ondernemers gebruik. De voorkeur voor een kanaal is hierbij afhankelijk van de situatie, men vindt het wel belangrijk dat de bank de verschillende mogelijkheden biedt en dat de keuze voor het gebruik van een kanaal bij hen ligt. Één ondernemer maakt geen gebruik van e-mail in het contact met de bank, hij heeft hiervoor gaan vast contactpersoon.
Nieuwsbrieven ontvangen de ondernemers liever via de e-mail dan op papier. Een ondernemer is hierbij ook van mening dat het met de huidige ondersteunende systemen ook beter mogelijk moet zijn om informatie aan te bieden die op zijn onderneming van toepassing is.
Van de geïnterviewde ondernemers is er één bekend met de website van de Rabobank UN, hij ziet echter op dit moment geen reden om de website te bezoeken. Behalve contactinformatie biedt de website weinig toegevoegde waarde.
bezoekt. Hierin kan de bank tevens een netwerkfunctie vervullen door bedrijfsgegevens van aanwezige ondernemers beschikbaar te stellen, hiervoor dient dan natuurlijk wel toestemming verleent te zijn. Op deze manier biedt de Rabobank UN haar zakelijke klanten de mogelijkheid om met elkaar in contact te komen. Andere mogelijkheden die de ondernemer noemt, zijn een contactforum en een online vraagbaak.
De twee andere ondernemers richten zich met hun dienstverlening meer op de landelijke markt en houden zich zodoende weinig bezig met lokaal gerichte initiatieven.
5.3.4 Samengevat
Uiteindelijk hebben de interviews met bedrijvenadvies klanten een aantal uitkomsten opgeleverd die hieronder nog een keer puntsgewijs aan bod komen:
• De geïnterviewde ondernemers noemen in de relatie met de Rabobank UN de volgende zaken als bindende factoren:
- Persoonlijk contact;
- vertrouwen;
- onafhankelijk advies;
- mee-ondernemen;
- netwerkfunctie van de bank.
• Het is voor een bank moeilijk om op het gebied van e-commerce onderscheidend te zijn. Klanten ervaren diensten op dit gebied als een commodity, niet als iets dat extra toegevoegde waarde biedt. Bij slechte ervaringen kan het echter wel een negatieve invloed op de relatie hebben.
• Ervaring met online diensten krijgt een steeds grotere invloed op de relatie met de bank. • De website van de Rabobank UN is niet bij veel bedrijvenadvies klanten bekend. deze
website biedt ook weinig voor klanten. De Rabobank UN kan haar klanten, vooral op lokaal niveau, meer informatie bieden met deze website.
• Nieuwsbrieven ontvangen de geïnterviewde ondernemers liever via de e-mail dan op papier.
5.4 E-commerce mogelijkheden
Tot slot van dit hoofdstuk worden alle suggesties en ideeën voor online diensten die tijdens de interviews naar voren zijn gekomen op een rijtje gezet. In de onderstaande tabel worden de ideeën weergegeven en wordt tevens aangegeven of het betrekking heeft op lokaal of landelijk niveau.
Rabobank Nederland Rabobank Utrecht-Nieuwegein
Contactfuntie in internetbankieren X
Call me now button X
Live chat X
Digitale kluis X
Lokaal (ondernemers)nieuws online X
Online vraagbaak X
Contactforum voor ondernemers X
Digitale nieuwsbrieven X X
