De keuze van installaties door
de ogen van een architect
‘Imagination is more important than knowledge’
Albert Einstein
De keuze van installaties door de ogen van een architect
Afstudeeropdracht uitgevoerd voor bedrijf X Openbare versie Stan Jilesen Studentnummer: 1163655 Utrecht, November 2008 Afstudeerscriptie Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Begeleiders:
Eerste begeleider: Dr. M.P.Mobach
Tweede beoordelaar: Dr. J.F.J. Vos
Voorwoord
Voor u ligt de scriptie van mijn onderzoek dat uitgevoerd is bij het bedrijf X. De scriptie is tevens het sluitstuk van mijn studie: Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen. Dit is de openbare versie van mijn scriptie. In deze openbare versie is de bedrijfsnaam veranderd in bedrijf X.
Het doen van het onderzoek gaf mij de kans om na 5 jaar theoretische studie, mij verder te ont-wikkelen met een praktijkonderzoek. Bedrijf X zocht een afstudeerder, die de architectenbranche in kaart wilde brengen. De architectenbranche is een interessante markt en ik heb met veel plezier interviews afgenomen bij de architectenbureaus.
Het onderzoek heeft grote diepten gekend, maar de positieve ervaringen zullen me vooral bijblij-ven. Van fouten leert men het meest. De medewerkers van bedrijf X hebben me te allen tijde ge-holpen met mijn onderzoek en hiervoor heb ik een hoop respect. Ik wil dan ook de medewerkers van bedrijf X bedanken voor de bijdragen, die zij geleverd hebben aan de totstandkoming van deze scriptie.
Vanuit de universiteit ben ik begeleid door de heer Mobach. Ik wil meneer Mobach bedanken voor zijn tijd, geduld en kritische commentaar.
Tot slot wil ik mijn ouders bedanken voor de steun tijdens mijn studie. Zonder jullie was dit alles niet mogelijk geweest.
Stan Jilesen
Inhoudsopgave
Management samenvatting ... 6
Inleiding ... 8
1.1 Aanleiding voor het onderzoek ... 8
1.2 Het thema van het onderzoek ... 9
1.3 Samenvatting en conclusie ... 9 2 Onderzoeksopzet ... 10 2.1 Inleiding ... 10 2.2 Probleemstelling ... 10 2.2.1 De doelstelling ... 10 2.2.2 Vraagstelling ... 11 2.2.3 Randvoorwaarden ... 11
2.3 Conceptueel model en deelvragen ... 12
2.3.1.1 Conceptueel model ... 12 2.3.1.2 Deelvragen ... 13 2.4 Type onderzoek ... 13 2.5 Gegevensbronnen ... 13 2.6 Meet- en waarnemingsmethoden ... 14 2.7 Analyse en rapportage ... 15
3 Het theoretisch kader ... 16
3.1 Inleiding ... 16
3.2 Sectoronderzoek ... 17
3.2.1 Inleiding ... 17
3.2.2 Opleiding tot architect ... 17
3.2.3 Het architectenbureau ... 17
3.2.3.1 Organisatie ... 17
3.2.3.2 Organisatiecultuur en structuur ... 18
3.2.3.3 Het primaire proces van architectenbureaus ... 18
3.2.3.3.1 Het ontwerpproces ... 19
3.2.3.3.2 Bestek en aanbesteding ... 19
3.2.3.3.3 Adviesproces ... 20
3.2.3.3.4 Uitvoering ... 20
3.2.4 De omgeving: Bouwnijverheid ... 20
3.2.4.1 Het product van het bouwproces ... 21
3.2.4.2 Het bouwproces ... 21
3.2.4.3 Betrokken partijen in de bouwnijverheid ... 22
3.3 De besturingstheorie ... 24
3.3.1 Keuze voor de besturingstheorie van De Leeuw ... 27
3.4 Het besluitvormingsproces ... 28
3.4.1 Theorieën over het besluitvormingsproces ... 28
3.4.2 Keuze voor de theorie van besluitvorming ... 32
3.5 Kennismanagement ... 33
3.5.1 Wat is kennis? ... 33
3.5.2 Kennis ... 33
3.5.3 Kennisdragers en kennisvormen ... 35
3.5.4 Leren en de lerende organisatie ... 38
3.5.5 Keuze van theorie met betrekking tot kennis en de lerende organisatie ... 39
3.6 Tussenconclusie ... 40
3.6.1 Antwoorden op de deelvragen ... 40
4 Empirisch onderzoek ... 44 4.1 Inleiding ... 44 4.2 Interviews ... 44 4.3 De onderzoekseenheden ... 44 4.4 Respons ... 45 4.5 Uitkomsten ... 45 4.5.1 Organisatiecultuur ... 45
4.5.1.1 Normen en waarden van architecten ... 46
4.5.1.2 Bedrijfsculturen ... 46
4.5.2 Personen in het besluitvormingsproces ... 47
4.5.2.1 Belangrijkste besluitnemer ... 47
4.5.2.2 Verschillende rollen in het besluitvormingsproces ... 47
4.5.2.3 Besluitvorming bij een hoge mate van decentralisatie ... 47
4.5.2.4 Besluitvorming bij een lage mate van decentralisatie ... 48
4.5.2.5 Besluitvorming bij een gecentraliseerde organisatie ... 48
4.5.3 Het kennisproces ... 48 4.5.3.1 Absorptie ... 49 4.5.3.2 Diffusie ... 50 4.5.3.3 Generatie ... 51 4.5.3.4 Exploitatie ... 51 4.6 Tussenconclusie ... 52 5 Conclusie en aanbevelingen ... 53 5.1 Inleiding ... 53 5.2 Conclusie ... 53 5.3 Aanbevelingen ... 54
5.3.1 Stuurmaatregelen gericht op absorptie ... 55
5.3.2 Stuurmaatregelen gericht op diffusie ... 58
5.3.3 Stuurmaatregelen gericht op generatie ... 58
5.3.4 Stuurmaatregelen gericht op exploitatie ... 58
5.4 Discussie ten aanzien van het uitgevoerde onderzoek ... 59
5.4.1 Discussie ten aanzien van de keuze voor de architect ... 59
5.4.2 Discussie ten aanzien van het onderzoeksontwerp... 60
5.4.3 Discussie ten aanzien van instrumentarium ... 60
5.4.4 Discussie ten aanzien van de voortgang van het onderzoek ... 60
Literatuurlijst ... 61
Bijlage 1: Achtergrond informatie: De architectenbranche ... 64
Bijlage 2: De bezochte Architectenbureaus ... 67
Management samenvatting
Aanleiding
Deze scriptie is geschreven in het kader van het afstuderen aan de Rijksuniversiteit van Gronin-gen. Voor het bedrijf X is er onderzoek verricht naar de architectenbranche. In een eerder onder-zoek van bedrijf X is de architect geïdentificeerd als een goede klant, aangezien deze bereid is om meer te betalen voor een kwalitatief beter product. Bedrijf X ziet een kans tot marktvergroting door zich te richten op de architectenbranche. Om de architectenbranche te besturen heeft bedrijf X meer informatie nodig van deze branche.
De probleemstelling van het onderzoek is: Hoe kan bedrijf X het besluitvormingsproces van ar-chitectenbureaus besturen, ten einde meer winst te genereren? Voor bedrijf X is het van belang om het besluitvormingsproces van architectenbureaus te besturen. Op het moment van de besluit-vorming wordt de keuze van producten vastgelegd. Als bedrijf X in staat is om dit moment te beïnvloeden, zal het productadvies van de architect naar de opdrachtgever toe positief uitvallen voor bedrijf X. De onderzoeksresultaten zijn tot stand gekomen door interviews te houden met architecten.
Onderzoeksresultaten
Er zijn verschillende architectenbureaus bezocht door het hele land om te kijken of er lokale ver-schillen zijn waar te nemen. Uit de interviews waren geen lokale verver-schillen waar te nemen. Er zat wel verschil in de structuur en cultuur van de bureaus welke belangrijk zijn voor de manier van werken. Verschillende kantoren zijn zo klein, dat ze nog nooit een ontwerp gemaakt hebben voor een gebouw met een installatie van bedrijf X. Deze partijen zijn onbelangrijk voor bedrijf X. Uit het resultaten onderzoek zijn een aantal verbanden waar te nemen. De meest vooruitstrevende kantoren hadden een strong idea cultuur, waren decentraal georganiseerd, leggen de focus op esthetica en hebben een seniorarchitect welke zijn naam verbonden had aan het kantoor. De goe-de vooruitstrevengoe-de kantoren zijn gewild in goe-de markt en draaien een goegoe-de winst. Een cultuur welke lijnrecht tegenover het strong idea staat is de strong delivery cultuur. Een bureau met een strong delivery cultuur hebben een bepaalde mate van decentralisatie, richten zich meer op de klant en zitten hierdoor op de functionele en budget kant van het spanningsveld. Deze kantoren doen het erg goed in de markt en maken goede winsten. Bedrijf X kan gebruik maken van de cul-tuur door zich bij strong delivery kantoren zich meer te richten op het budget, bij strong service bureaus zich te richting op de leverbetrouwbaarheid en bij een strong idea cultuur te richten op esthetica. Daarnaast is het belangrijk om de juiste persoon te spreken. In alle gesprekken kwam naar voren dat de seniorarchitect de belangrijkste besluitnemer is. Als deze in zijn ontwerp een installatie van bedrijf X wenst, dan zal dit niet veranderd worden. Bij grotere kantoren is er een technische dienst welke verantwoordelijk is voor installaties.
Conclusies en aanbevelingen
Het onderzoek heeft aangetoond dat het niet makkelijk is om de winst te vergroten met het bestu-ren van de architect. Een belangrijke bevinding van het onderzoek is de onafhankelijke positie van de architect.
De onafhankelijkheid van de architect maakt de bestuurbaarheid moeilijker, dan wanneer we spreken over de bestuurbaarheid van een klant. Door de onafhankelijke positie zou de architect nooit één producent voorschrijven. De architect kan de beste prijs/ kwaliteit verhouding advise-ren, maar niet de producent. Naast de onafhankelijke positie zijn de volgende factoren ook van belang bij het besturen van de architectenbranche:
1. De versplinterde, lokale markt waarop de architectenbureaus werkzaam zijn
2. Het werkproces van de architect is verkleind en het aantal spelers in de bouwnijverheid is toegenomen
3. Toegevoegde waarde voor de architect 4. Core-business van architectenbureaus
Bovenstaande aspecten maken het moeilijk om de architectenbureaus direct te sturen en hiermee de winst vergroten. Om de architectenbranche te besturen en hier profijt van te hebben, dient be-drijf X de architectenbranche op een generieke manier te benaderen en de juiste persoon te bestu-ren. In het onderzoek is er veel aandacht geweest voor de belangrijke personen in de keuze voor de producten van bedrijf X. De seniorarchitect is bij lange na de belangrijkste partij in het ont-werpproces. Mocht bedrijf X in staat zijn om de seniorarchitect besturen, dan zal het beslissings-proces voor producten vaker in bedrijf X haar voordeel uitvallen. Een manier om de seniorarchi-tect op een generieke manier te beïnvloeden is door de kennis van de seniorarchiseniorarchi-tect te beïnvloe-den.
Tot slot wordt een antwoord gegeven op de probleemstelling: Hoe kan bedrijf X het besluitvor-mingsproces van architectenbureaus besturen, ten einde meer winst te genereren? Er zijn ver-schillende aanbevelingen gedaan hoe de architecten te besturen zijn. Dit onderzoek stelt vast dat het de volgende stuurmaatregelen genomen kunnen worden naast de traditionele marketingin-strumenten.
Eén aspect hebben alle architecten gemeen, namelijk hun opleiding. Tijdens de opleiding wordt de basis gelegd van de architectonische kennis. Uit diagnose is gebleken dat er drie vakopleidin-gen zijn. Van deze vakopleidinvakopleidin-gen is de TU van Delft de belangrijkste. 61% van alle architecten komt hier vandaan. In de vakopleiding wordt er aandacht gegeven aan installaties en verticale transport. Bedrijf X zou gebruik kunnen maken hiervan en dit gedeelte van de opleiding te doce-ren aan de TU van Delft door middel van een gastcollege. Op deze manier komen de architecten in wording in contact met bedrijf X.
Naast de opleiding is vakliteratuur heel belangrijk voor de architect. Vakbladen en tijdschriften worden veelvuldig gelezen door architecten. Alle architectenbureaus zijn op meerdere tijdschrif-ten geabonneerd. Bedrijf X adverteert momenteel in ‘De Architect’. Dit is een goede keuze want ‘De Architect’ wordt als blad goed gewaardeerd door de architecten. Daarnaast kunnen ‘Detail in architectuur’ en ‘El Croquis’ interessant zijn voor bedrijf X.
De architect zoekt regelmatig op internet naar nieuwe informatiebronnen en gebruikt Google veelvuldig. Bedrijf X kan de architect besturen door een goede website te hebben. De website dient overzichtelijk, up-to-date zijn en er moet snel doorgeklikt kunnen worden naar details. De architect wil snel zijn informatie vinden. Een zoekfunctie op de website is een extra service voor de internetbezoeker. De website van bedrijf X bestaat grotendeels uit technische informatie. Door meer te werken met visuele hulpmiddelen en referentieprojecten op de site te zetten, wordt de site hoger gewaardeerd.
Inleiding
Bedrijf X wil een onderzoek laten verrichten naar de architectenbranche. Volgens een eerder on-derzoek over marktsegmentatie is de architect een goede klant van bedrijf X. Er is echter weinig bekend over de architectenbranche en er zijn geen nauwe relaties met architecten waarneembaar. Bedrijf X wil laten onderzoeken hoe de architectenbranche in elkaar steekt en hoe de architecten-branche te besturen is in haar keuze voor bedrijf X’s producten.
In dit hoofdstuk zal de aanleiding van het onderzoek beschreven worden. Paragraaf 1.1 beschrijft de aanleiding van bedrijf X om een onderzoek naar de architectenbranche te starten. Vervolgens zal in paragraaf 1.2 het thema van het onderzoek besproken worden. Paragraaf 1.3 geeft een sa-menvatting en conclusie van het hoofdstuk.
1.1 Aanleiding voor het onderzoek
Bedrijf X is een belangrijke speler op het gebied van installaties. Wereldwijd is bedrijf X techno-logisch marktleider en altijd op zoek naar mogelijkheden om zichzelf te verbeteren. Om markt-leider te blijven steekt bedrijf X veel geld in R&D. Er is bij bedrijf X Nederland al meerdere ja-ren vraag naar een onderzoek over de architectenbranche.
In 2002 heeft een medewerker van bedrijf X een marketingonderzoek gedaan naar marktsegmen-tatie. Een van haar conclusies was dat er twee goede klanten zijn voor bedrijf X: de installateurs en de architecten. Volgens het onderzoek hebben installateurs en architecten een adviesfunctie naar hun opdrachtgevers toe en streven deze een goede prijs-kwaliteit verhouding na, waarbij de nadruk meer op kwaliteit ligt dan op prijs. Dit geeft een match met de strategie van bedrijf X. bedrijf X streeft een product leadership strategie na en zoekt klanten, welke bereid zijn om meer te betalen voor een betere kwaliteit.
De installateurs hebben volgens bedrijf X een grotere invloed op de verkoop van installaties dan architecten. Installateurs hebben zich gespecialiseerd in installatiewerk. Bij grote projecten zitten er installateurs en architecten in het bouwteam, waarbij de installateurs het keuzeproces voor in-stallaties begeleiden. Met de grote installateurs heeft bedrijf X een goede relatie en regelmatig direct contact. Door deze relatie, kan bedrijf X in haar ogen de installateur naar behoren besturen. Bedrijf X heeft echter geen direct contact met architecten en hier ligt misschien wel een verloren kans. Er is weinig informatie over de architect bij bedrijf X aanwezig en er zijn geen nauwe rela-ties met architectenbureaus. Bedrijf X wil onderzoeken of het meer winst kan genereren door zich te richten op een nieuwe ‘klantenmarkt’.
De marketingafdeling is de initiator van het onderzoek en hoopt informatie te krijgen hoe zij de architectenbranche kunnen besturen. De marketingafdeling is niet de enige stakeholder van dit project. Uit andere afdelingen is er ook draagkracht voor een onderzoek naar de architectenbran-che. De salesafdeling wil ook weten hoe ze de architectenbranche beter kunnen te besturen. De NEB (Nieuwbouw) afdeling heeft een andere inslag. NEB is verantwoordelijk voor de niet-standaard installatieprojecten, waaronder alle grote moeilijke projecten vallen. Bij deze grote projecten is er veel contact met de architect en dit contact verloopt niet altijd even goed. Er is regelmatig een spanningsveld aanwezig tussen bedrijf X en de architect. NEB wil dit spannings-veld verkleinen, door beter samen te werken met de architect. Om een betere samenwerking te bewerkstelligen is er informatie nodig over de architect en zijn manier van werken.
De eerste opdrachtbeschrijving van bedrijf X is:
Het in kaart brengen van de Nederlandse architectenbranche, ten einde de architect te besturen.
1.2 Het thema van het onderzoek
Voor bedrijven is het van groot belang om de relatie tussen de markt en het bedrijf goed te mana-gen. Het bestaansrecht van een bedrijf hangt af van de markt, waarin het bedrijf opereert. De om-zet en de winst van een bedrijf worden immers gegenereerd op deze markt. Om succesvol te zijn op de markt verricht een bedrijf intern en extern gerichte handelingen. De extern gerichte hande-lingen zijn erop gericht om externe partijen zoals klanten, concurrenten en toeleveranciers te be-sturen. De externe handelingen richten zich op de transactie kant van bedrijfsvoeren, voorbeelden hiervan zijn prijspolitiek, promotionele activiteiten, productstrategie en distributiestrategie. 1 De intern gerichte handelingen zijn bedoeld om de bedrijfsvoering te stroomlijnen, ten einde effi-ciënt te functioneren en het maximale resultaat te halen uit de activiteiten van de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn: het productieproces, het besluitvormingsproces, de planning en de con-trole van de verschillende processen. De intern gerichte handelingen richten zich meer op de pro-ceskant van bedrijfsvoeren. De extern en intern gerichte handelingen staan niet op zichzelf, ze dienen goed op elkaar afgestemd te zijn om als bedrijf goed te kunnen functioneren.2
Dit onderzoek richt zich op de architect. Bedrijf X wil weten hoe de architect beter te besturen is, ten einde meer winst te genereren. Het onderzoek houdt zich bezig met het besturen van een ex-terne marktpartij. Het valt hiermee in de extern gerichte handelingen of de transactionele kant van bedrijfsvoeren. Er zal niet alleen gekeken worden naar de extern gerichte handelingen, want zoals eerder beschreven dienen de externe en interne handelingen goed op elkaar afgestemd te zijn, ten einde als geheel te functioneren. Het onderzoek dient naar voren te brengen hoe een externe marktpartij te besturen is en hoe de interne handelingen ingericht dienen te worden om de externe marktpartij het beste te kunnen besturen.
1.3 Samenvatting en conclusie
Bedrijf X ziet een kans tot marktvergroting, door zich te richten op de architectenbranche. Vol-gens een eerder onderzoek is de architect een goede klant voor bedrijf X, omdat deze bereid is om meer te betalen voor een kwalitatief beter product.
De vier redenen om onderzoek naar de architectenbranche te starten:
- Een eerder onderzoek over marktsegmentatie geeft de aanbeveling om de
architecten-branche actief te besturen
- Bedrijf X ziet de architect als een goede klant
- Drie afdelingen willen al langer een onderzoek naar de architectenbranche
- Weinig tot geen informatie aanwezig bij bedrijf X
In het begin van dit onderzoek kwam ik het volgende probleem tegen. Bedrijf X noemt de archi-tect één van haar beste klanten om zaken mee te doen. De archiarchi-tect is echter nooit de partij, welke een installatie koopt. In mijn ogen kan hij niet gedefinieerd worden als een klant. Een architect kan een belangrijke functie hebben als adviseur, maar blijft onafhankelijk en zal in geen enkel gedeelte van het bouwproces eigenaar zijn van de installatie. De onafhankelijkheid van een archi-tect is zelfs wettelijk verplicht gesteld. Een opdrachtgever vraagt om advies aan de archiarchi-tect, wanneer hij niet zeker is van zijn keuze. Als de opdrachtgever een advies krijgt van de architect, zal deze in de meeste gevallen ook opgevolgd worden. Het blijft een feit dat de architect geen beslissende stem in het keuzeproces heeft. Dit is een belangrijke voorwaarde waar rekening mee gehouden dient te worden in het verdere onderzoek.
Ik definieer de architect niet als klant, maar als adviseur van het keuzeproces. Dit heeft gevolgen voor het onderzoek, omdat de architect onafhankelijk in het keuzeproces blijft staan.
1 Rogier, J.J.H, 1998, pp. 1 2
2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In hoofdstuk 1 is de aanleiding van het onderzoek beschreven. In dit hoofdstuk wordt de onder-zoeksopzet besproken. Een goed onderzoeksproces wordt gekenmerkt door effectiviteit (doeltref-fende beantwoording van de vraagstelling), doelmatigheid en deugdelijkheid.3 Een onderzoeks-proces begint bij een kennisbehoefte bij het management. Die kan worden bevredigd door middel van onderzoeksproducten. Om te bewerkstelligen dat bruikbare kennisproducten tot stand komen moet zo goed mogelijk worden gespecificeerd waaraan behoefte bestaat. Dat gebeurt in de pro-bleemstelling. Het onderzoeksproces eindigt bij de aflevering: rapportage aan de klant.4
Een hulpmiddel bij onderzoek is de ballentent van De Leeuw. De ballentent is een nuttig hulp-middel bij de keuzes die de hoofdlijnen van de onderzoeksaanpak vastleggen. Het ontwerp van een aanpak voor een onderzoek kunnen we omschrijven als een stel samenhangende doordachte beslissingen over de probleemstelling, theoretische begrippen, gegevensbronnen, meet- en
waar-nemingsmethoden en de analysemethode.5
In dit hoofdstuk zullen alle aspecten van de ballentent beschreven worden om tot een goed onder-zoeksproces te komen. Het hoofdstuk zal starten met de probleemstelling en theoretische concep-ten. Deze vormen het hart van de ballentent: alle beslissingen moeten vanuit dat oogpunt geno-men worden. Vervolgens zullen de gegevensbronnen beschreven worden. De manier waarop de gegevens verzameld worden zal beschreven worden. In paragraaf 2.4 zal beschreven worden hoe meet- en waarnemingsmethoden in elkaar steken. Vervolgens zullen de analysemethoden be-schreven worden in paragraaf 2.5. Het hoofdstuk sluit af met een stappenplan.
2.2 Probleemstelling
De Leeuw (1996) beschrijft een probleemstelling als een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van een onderzoek poogt te beantwoorden, de redenen waarom het antwoord van belang is en de gestelde randvoorwaarden.6
De probleemstelling heeft drie componenten:
- Doelstelling
- Vraagstelling
- Randvoorwaarden
Deze componenten zullen één voor één behandeld worden.
2.2.1 De doelstelling
In deze paragraaf zal de doelstelling geformuleerd worden. De doelstelling bepaalt voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. Het gaat vooral om het vastleggen van de relevantie.7
De opdrachtgever van het onderzoek is het bedrijf bedrijf X. In het eerste hoofdstuk zijn er vier redenen gegeven voor bedrijf X om onderzoek naar de architectenbranche te starten. Deze vier redenen zijn:
3
Leeuw, A.C.J. de, 1996, pp. 83
4 Leeuw, A.C.J. de, 1996, pp. 82 5 Leeuw, A.C.J. de, 1996, pp. 87 e.v. 6 Leeuw, A.C.J. de, 1996, pp. 81 7
- Een eerder onderzoek over marktsegmentatie geeft de aanbeveling om de architecten-branche actief te besturen
- Bedrijf X ziet de architect als een goede klant
- Drie afdelingen willen al langer een onderzoek naar de architectenbranche
- Weinig tot geen informatie aanwezig bij bedrijf X
Uiteindelijk moet het onderzoek en de bevindingen gepresenteerd worden aan het management van de marketing-, sales- en NBD-afdeling. Deze bevindingen moet het management inzicht ver-schaffen in de manier waarop de architectenbranche bestuurd kan worden.
In het eerste hoofdstuk is al naar voren gekomen, dat de architect in mijn ogen geen klant is van bedrijf X. De onafhankelijkheid van een architect is wettelijk verplicht gesteld. Deze factor heeft een invloed op het onderzoek, aangezien de winst niet direct bij de architect behaald kan worden. Ook al zijn de architectenbureaus geen klant van bedrijf X, ze kunnen wel een advies uitbrengen naar de opdrachtgever om bedrijf X producten te kopen. Om het adviesproces te beïnvloeden, zal het besluitvormingsproces van architectenbureaus onderzocht worden en gekeken worden waar bedrijf X de architect kan besturen.
De veronderstelling is op dit moment: Als bedrijf X er in slaagt om de architect te beïnvloeden, zal de architect vaker een positief klantadvies uitbrengen betreffende bedrijf X haar producten en zullen er meer bedrijf X producten verkocht worden.
De doelstelling van het onderzoek is:
Om deze doelstelling te behalen is het van belang om de relatie tussen opdrachtgever en architect inzichtelijk te maken. Hier zal duidelijk worden hoe het advies in elkaar steekt en welke andere factoren van invloed zijn op de keuze van producten. Vervolgens zal er gekeken worden naar het besluitvormingsproces van architecten met betrekking tot producten. Het onderzoek sluit af met aanbevelingen naar bedrijf X toe hoe de architectenbranche te besturen is ten einde meer winst te maken.
2.2.2 Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag, die bij de doelstelling aansluit maar in voor onder-zoek toegankelijke termen is geformuleerd.8
2.2.3 Randvoorwaarden
- Er wordt alleen gekeken naar de Nederlandse markt
- De architectenbranche is de focus van het onderzoek
- De bereidheid van samenwerking architectenbureaus
8 Leeuw, A.C.J. de, 1996, pp. 85
Hoe kan bedrijf X het besluitvormingsproces van architectenbureaus besturen, ten einde meer winst te genereren?
2.3 Conceptueel model en deelvragen
2.3.1.1 Conceptueel modelBesturing, het besluitvormingsproces en winst zijn de drie variabelen waar deze scriptie op geba-seerd is. De relatie tussen deze drie concepten is in onderstaand model weergegeven. (Figuur 1)
In het conceptueel model (Figuur 1) is het besluitvormingsproces als een black-box weergegeven. Een black-box is het kleinste deelsysteem dat men niet gedetailleerd wil bekijken. Hoe ze intern werken, is niet van belang, het gaat erom hoe de externe relaties met de andere black-boxes zijn.9 Er is gekozen om het besluitvormingsproces als een black-box weer te geven, omdat er op dit moment geen inzicht is hoe deze variabele gemeten kan worden. In het theoretisch kader zal het besluitvormingsproces geoperationaliseerd worden.
De plussen zijn neergezet om aan te geven dat, vooralsnog verondersteld, er een positief verband bestaat tussen de besturing van het besluitvormingsproces en de positieve invloed hiervan op het advies naar de opdrachtgever toe. De veronderstelling is verder dat een positief advies het be-sluitvormingsproces van de opdrachtgever beïnvloed. De opdrachtgever zal zelf de keuze moeten maken voor een bedrijf X product. Mocht hij kiezen voor een bedrijf X product dan zal dit een grotere afzet tot het gevolg hebben. Deze afzet heeft een positieve invloed op de opbrengsten van bedrijf X. De kosten van bedrijf X zitten in de kosten voor de besturing. De kosten hebben een min als teken meegekregen, dit komt aangezien de kosten een negatieve invloed hebben op de winst. Als de kosten lager zijn dan de opbrengsten zal bedrijf X winst maken.
9
Leeuw, A.C.J. de, 2000, pp. 105
2.3.1.2 Deelvragen
Naar aanleiding van het conceptueel model (Figuur 1) zijn de volgende deelvragen opgesteld:
1. Hoe ziet de Nederlandse architectenbranche eruit?
2. Welke omgevingsfactoren zijn van invloed op de Nederlandse architect?
3. Hoe wordt er in de theorie gekeken naar besturing?
4. Hoe wordt er in de theorie gekeken naar het besluitvormingsproces? 5. Welke factoren spelen mee in een besluitvormingsproces?
6. Zijn er lokale verschillen waar te nemen in de Nederlandse architectenbranche? 7. Wie is de belangrijkste persoon bij het besluitvormingsproces?
8. Hoe ziet het besluitvormingsproces bij architectenbureaus eruit? 9. Hoe ziet het kennisproces bij architectenbureaus eruit?
In het theoretisch kader zal er gekeken worden naar modellen, concepten en theorieën, welke het onderzoek zullen ondersteunen. Met behulp van het theoretisch kader zal het conceptueel model gecompleteerd worden.
2.4 Type onderzoek
Het onderzoek is te typeren als een kwalitatief onderzoek. Kwalitatieve gegevens hebben betrek-king op de aard, de waarde en de eigenschappen (de kwaliteiten) van het onderzochte verschijnsel en niet op de kwantiteiten zoals: de hoeveelheid, de omvang, de frequentie of de mate van voor-komen.10
Er zijn een paar redenen om een kwalitatief onderzoek uit te voeren. De eerste en belangrijkste reden is het niveau van kennis over de architectenbranche bij bedrijf X. Er is weinig kennis over de architectenbranche aanwezig. Daarnaast zijn de onderwerpen van het onderzoek: het besluit-vormingsproces en het kennisproces van architecten complex. Complexe onderwerpen zijn beter te onderzoeken met een kwalitatief onderzoek, daar er doorgevraagd kan worden tot de onder-zoeker het onderwerp begrijpt.
2.5 Gegevensbronnen
Volgens De Leeuw (1996) kunnen er zes soorten bronnen worden onderscheiden: Documenten, media, de werkelijkheid (het ‘veld’), de nagebootste werkelijkheid, databanken en de ervaring van de onderzoekers.
De belangrijkste bronnen van het onderzoek zijn: 1. Documenten
- Algemene literatuur over het doen van onderzoek en methodologie:
o Bedrijfskundige Methodologie: management van onderzoek, De Leeuw, 1996 o De probleemstelling voor een onderzoek, Verschuren, 1999
o Kwalitatief onderzoek: praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren kwa-litatief onderzoek, Baarda en de Goede, 2001
o Methoden en technieken: praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek, Baarda en de Goede, 1999
o Schrijven in stappen: handboek voor de verslaglegging van literatuuronderzoek, Haag en Dirven, 1999
10
- Literatuur betreffende besturingstheorie
o Bedrijfskundig management: Primair proces, strategie en organisatie, De Leeuw, 2000
- Literatuur over besluitvorming
o Decision Making: an integrated approach, Jennings & Wattam, 1994 o De Grondslagen van de marketing, Verhage, B.J., 1995
o Effectieve besluitvorming: toepassingen, oplossingen en technieken van kritisch denken en goede besluitvorming, Russo & Schoemaker, 2002
- Literatuur over kennismanagement
o Kennismaken met kennismanagement, Verwijs e.a., 1999
o Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Weggeman, 2001
o Management van kennis, Boersma, 2006
o Organizational learning: a theory of action perspective, Argyris & Schön 1978 o The knowledge-creating company, Nonaka & Takeuchi 1995
o Vier competenties van de lerende organisatie, Sprenger, 1995
o Working knowledge: how organizations manage what they know, Davenport & Prusak, 1999
o 4th Generation R&D: Managing Knowledge, Technology, and Innovation, Miller & Morris 1999
- Literatuur over de architectenbranche o Architecten 2003, BNA.
o Bouwkosten management, Kranendonk, 1995
o Brancheverkenning architectenbureaus, Masurel & Beusmans, 2001 o Contractering bij bouwprojecten, Koning & Sproncken, 2001
o Hogere Bouwkunde: installaties, bouwtechniek 6c: liften en roltrappen, Jellema, 1996
o Prijsmonitor architectuuropdrachten 1994-1998, KPMG, 1999 o The Architect in Practice, Chappel & Willis, 2000
o Understanding Architecture: An introduction to architecture and architectural his-tory, Conway & Roenisch, 1994
o Verkenning van de Nederlandse architectuur praktijk: Architectuur en manage-ment, Meel, Teunissen & De Jonge, 2002
- Rapporten en documenten binnen bedrijf X 2. Media
- Website architectenwerk: http://www.architectenwerk.nl/architectenpraktijk02/Architectendata
- Websites www.Bedrijf X.nl en www.Bedrijf X.com
3. De werkelijkheid
- Om meer te weten te komen over de architectenbranche is ervoor gekozen om interviews te houden met architecten. In bijlage 2 is er een lijst te vinden van bezochte architectenbureaus.
2.6 Meet- en waarnemingsmethoden
van de dagelijkse bedrijfsvoering en toekomstplannen van bedrijf X. Daarnaast is er bureauderzoek verricht naar de architectenbranche en bouwnijverheid. De architectenbranche is het on-derwerp van het onderzoek en door bureauonderzoek te verrichten was ik in staat om snel meer te weten te komen over de architectenbranche. Vervolgens heb ik gekeken naar de omgeving van bedrijf X en de architectenbranche. Beide zijn actief in de bouwnijverheid. Het bureauonderzoek was de basis voor het verdere onderzoek en wordt beschreven in het theoretisch kader. Naast de literatuurstudie is ervoor gekozen om interviews af te nemen om meer te weten te komen over de architectenbranche.
Interviews zijn gekozen als methode van dataverzameling om door te kunnen vragen. Bij de keu-ze van interviews als methode speelt de onafhankelijkheid van de architecten een rol. Het onder-zoek wordt uitgevoerd voor bedrijf X. De onderonder-zoekseenheden, de architectenbureaus, zijn exter-ne partijen. De onafhankelijkheid van de architectenbureaus kan ertoe leiden dat ze terughoudend zijn in het geven van informatie. Om het vertrouwen van de architecten te winnen, is ervoor ge-kozen om een intensieve interactie tussen architect en onderzoeker plaats te laten vinden
De vorm van de interviews is te typeren als een open interview. In het begin was er geen opge-stelde vragenlijst, maar een startvraag en een aantal topics. Het voordeel van open interviews was de open en informele manier van vragenstellen. Daarnaast was het mogelijk om door open inter-views veel informatie te verkrijgen, omdat de geïnterviewde zich niet opgesloten voelde in een gestructureerde setting. Naarmate het onderzoek vorderde ontstond er meer kennis over de pro-cessen en kregen de interviews meer structuur.
Bij een open interview ligt het gesprek op voorhand niet helemaal vast en wordt de vrijheid ge-creëerd om in te spelen op de verschillende onderwerpen, die de geïnterviewde zelf aandraagt. Hierdoor werd ontbrekende kennis verkregen en kon de gesprekspartner zijn of haar mening ge-ven. De volgorde van de vragen lag niet vast, maar hing af van de conversatie. Sommige architec-ten praarchitec-ten graag en beantwoorden zo drie vragen in één keer, terwijl bij een andere architect elke vraag gesteld dient te worden om alle informatie te verkrijgen. Met doorvragen is er meer infor-matie verkregen.
Het gevaar van open interviews is dat de interviewer het gesprek te veel kan sturen. Op deze ma-nier kan hij de antwoorden in de mond leggen bij de geïnterviewde. Dit is een aandachtspunt ge-weest tijdens de gesprekken. Voor het onderzoek levert het verkrijgen van kwalitatieve informa-tie een beperking op, als het gaat om het trekken van harde conclusies uit de antwoorden van de geïnterviewde architecten.
2.7 Analyse en rapportage
De laatste bal van de ballentent is analyse en rapportage. Na het verzamelen van gegevens is het belangrijk om de gegevens te analyseren. De informatie uit de interviewverslagen is terugge-bracht tot de essentie. Dit werd gedaan door de informatie op te delen in fragmenten en vervol-gens de tekst voorzien van labels. Door het labellen van de citaten zal er gekeken worden naar verschillende dimensies uit de interviews. Op deze manier is er gezocht naar verbanden tussen de verschillende interviews. De verbanden zijn terug te vinden in hoofdstuk 4.
3 Het theoretisch kader
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de theoretische achtergrond van het onderzoek beschreven. De volgende deelvragen zullen beantwoordt worden in dit hoofdstuk:
1. Hoe ziet de Nederlandse architectenbranche eruit?
2. Welke omgevingsfactoren zijn van invloed op de Nederlandse architect?
3. Hoe wordt er in de theorie gekeken naar besturing?
4. Hoe wordt er in de theorie gekeken naar het besluitvormingsproces?
5. Welke factoren spelen mee in een besluitvormingsproces?
In de eerste paragraaf is de beschrijving van een sectoronderzoek te lezen. De eerste twee deel-vragen staan in deze paragraaf centraal. Er is bureauonderzoek verricht naar de architectenbran-che, omdat deze het onderwerp van de scriptie is. Bij bedrijf X was er weinig informatie over de architectenbranche te vinden. Door het doen van een bureauonderzoek was ik in staat om snel meer te weten te komen over de architectenbranche. De paragraaf beschrijft de achtergrond van de architect, het primaire proces van een architectenbureau, verschillende culturen en structuren van architectenbureaus en de omgeving waarin een architect werkzaam is. Deze informatie is de basis voor het verdere onderzoek. Uit het bureauonderzoek komen handvatten voort om de doel-stelling van het onderzoek te bereiken.
Het doel van het onderzoek is om de architect te besturen in haar keuze voor bedrijf X producten. Om besturing inzichtelijk te maken is gezocht naar een theorie, welke het onderzoek kon onder-steunen. Er is gekozen om de besturingstheorie van De Leeuw te gebruiken in dit onderzoek, om-dat deze een belangrijk onderdeel is van de studie Bedrijfskunde in Groningen. Bij verschillende vakken tijdens mijn studie stond deze theorie centraal. Het onderzoek maakt gebruik van ver-schillende aspecten van de besturingstheorie, dit is te lezen in paragraaf 3.3.
Tijdens het werkproces van de architect zal er op een bepaald moment een besluit gemaakt moe-ten worden met betrekking tot producmoe-ten. Dit besluitvormingsproces is het moment waar bedrijf X invloed op uit moet oefenen. Om het besluitvormingsproces inzichtelijk te maken is er gezocht naar besluitvormingstheorieën. Van tevoren was er geen uitgesproken theorie welke gebruikt ging worden. Hierdoor komen verschillende theorieën aan de orde worden en zal de paragraaf afsluiten met een keuze van een theorie en de motivering voor deze keuze.
In hoofdstuk 1 is al kort stil gestaan bij de onafhankelijkheidspositie van een architect. De onaf-hankelijkheid van de architect bemoeilijkt de besturing. Het is niet mogelijk om de architect te besturen met behulp van een beloning. Een verkooppercentage aanbieden bij het voorschrijven van het bedrijf X product is niet toegestaan. Ik ben op zoek gegaan naar een andere manier waar-op de architect te beïnvloeden is in zijn advies naar de waar-opdrachtgever toe. Uit de analyse van de theorieën over besluitvorming (paragraaf 3.4) is naar voren gekomen dat informatie zoeken een belangrijke fase in het besluitvormingsproces is. In paragraaf 3.5 worden verschillende theorieën van kennismanagement beschreven. Door de kennis van de architect te besturen zal bedrijf X in staat zijn om het besluitvormingsproces in haar voordeel te doen uitvallen. De paragraaf sluit af met een keuze van een theorie en de motivering voor deze keuze.
theore-tisch kader is het mogelijk om het besluitvormingsproces te operationaliseren en het conceptueel model te completeren.
3.2 Sectoronderzoek
3.2.1 Inleiding
In het eerste hoofdstuk is de aanleiding van het onderzoek beschreven. Over het onderwerp, de architectenbranche, van het onderzoek is tot nu toe weinig informatie. Met een literatuuronder-zoek naar de architect en de architectenbranche komt er op een snelle manier veel informatie be-schikbaar. Het resultaat van het sectoronderzoek zal de basis zijn voor verder onderzoek.
3.2.2 Opleiding tot architect
De betekenis van architect is afgeleid van de Griekse woorden: arch en teckton. Arch betekent hoofd en teckton betekent bouwer, letterlijk betekent architect hoofdbouwer.
Het architectenvak is in Nederland een beschermd beroep, alleen personen welke de vakopleiding doorlopen hebben zijn bevoegd de titel architect te dragen. De drie vakopleidingen om architect te worden zijn: de Technische Universiteit van Delft, de Technische Universiteit van Eindhoven en de Academies van Bouwkunst. Naast deze drie vakopleidingen is er nog een mogelijkheid om naar het Berlage instituut te gaan. Het Berlage instituut is te zien als een postdoctorale studie en alleen toegankelijk voor architecten met één van de drie vakopleidingen als vooropleiding.
Tijdens hun opleidingen krijgen de architecten in wording een veelvoud aan vakken: technische bouwkundige vakken, esthetisch vormende vakken en ook economische vakken zijn onderdeel van het vakkenpakket. Jaarlijks beginnen 750 studenten aan de opleiding tot architect en studeren er ruim 500 architecten af. Onderstaand figuur geeft een weergave van het percentage afgestu-deerde per vakopleiding.
TU Delft 61% TU Eindhoven 30% Academies van Bouwkunst 9% TU Delft TU Eindhoven Academies van Bouwkunst
Figuur 2: Verdeling afgestudeerde architecten per vakopleiding
3.2.3 Het architectenbureau
Een architect acteert in de meeste gevallen niet alleen. Hij verricht zijn werk in een organisatie. De organisatie waarin een architect zijn werk verricht is een architectenbureau of een architec-tenkantoor. In deze subparagraaf zal de organisatie, de cultuur, structuur en het primaire proces van een architectenbureau beschreven worden.
3.2.3.1 Organisatie
3.2.3.2 Organisatiecultuur en structuur
In de bedrijfscultuur zit verscholen de zingeving en de standaardoplossing. Van Meel (2002) be-schrijft drie typen bureauprofielen:
Strong idea
Bij de strong idea ligt de nadruk op het creëren van vooruitstrevende architectuur. Bij het aanstu-ren van projecten zal architectonische kwaliteit belangrijker zijn dan tijd en geld.
Strong service
Hier ligt de nadruk op het leveren van betrouwbare en op maat gesneden oplossingen voor de opdrachtgever. De tevredenheid van de klant is de drijvende kracht bij de procesaansturing.
Strong delivery
Hier ligt de nadruk op het leveren van efficiënte dienstverlening. Bureaumanagement speelt een grote rol, waarbij de beheersing van tijd en kosten voorop staan.11
3.2.3.3 Het primaire proces van architectenbureaus
De architectenbureaus ontlenen hun bestaansrecht uit het vervullen van behoeften van klanten. De activiteiten van architectenbureaus om de behoeften van de klanten te bevredigen zullen in deze paragraaf beschreven worden.
Een architect is de hoofdbouwer en leider van het bouwproces. Als leider heeft hij de belangrijke taak om het idee van de opdrachtgever om te vormen tot een acceptabel ontwerp en dit ontwerp om te vormen tot een daadwerkelijk bouwwerk. Een architect is gekwalificeerd om te ontwerpen en de bouw van gebouwen te leiden, hiervoor is zowel een gedegen theoretische als praktische kennis nodig. Het werk van de architect is zowel een wetenschap als een kunst. Hij moet in staat zijn om een structuur te maken en een vorm te creëren. Al dit gebeurt door een esthetische vorm te ontwerpen met praktische kenmerken. Een architect moet in staat zijn om het interieur en de buitenkant te visualiseren en ervoor te zorgen dat de uitkomst de opdrachtgever tevreden stelt. De vorm en de constructie dienen de functie van het gebouw niet in de weg te staan en het ontwerp mag het budget niet overschrijden.12
Architecten moeten een goede praktische kennis hebben van het bouwen, de samenhangende nij-verheden en van gespecialiseerde aspecten van het bouwen (zoals mechanische en elektronische diensten).13
In de volgende subparagrafen worden de verschillende transformatieprocessen van een architec-tenbureau beschreven. Het begint met een ontwerpproces. Hier is het eerste contact met de op-drachtgever en wordt de input geleverd voor het ontwerp. Via bestek en aanbesteding gaat het werk naar uitvoering. Wanneer de uitvoering gereed is, is het bouwwerk klaar. De output van het hele werkproces is een bouwwerk. Er zijn twee soorten opdrachten voor een architect: de volledi-ge en onvolledivolledi-ge opdracht. Een volledivolledi-ge opdracht is een opdracht van ontwerp tot aan directie-voering en toezicht. In 43,6% van de gevallen is er sprake van een volledige opdracht. In 43,7% is er sprake van een onvolledige opdracht en voor 12,7% is er sprake van overige werkzaamhe-den. Er is een trend waar te nemen in afname van volledige opdrachten. De onvolledige opdrach-ten nemen toe opdrach-ten koste van de volledige opdrachopdrach-ten. Rond 1990 kreeg de architect nog in 58% van de gevallen een volledige opdracht.
Vroeger werden alle fasen doorlopen door de architect, maar het komt steeds vaker voor dat ver-schillende fasen worden uitbesteed. Specialisten als bouwinstallateurs en projectontwikkelaars hebben werkzaamheden overgenomen van de architect. Deze functiescheiding is gekomen door de vergaande innovaties in de bouwwereld en om budgettaire redenen.
11 Meel, van, J., e.a., 2002, pp. 28, 12 Chappel, D., & Willis, C.J., 2000, pp. 7 13
3.2.3.3.1 Het ontwerpproces
In deze paragraaf wordt het ontwerpproces verder beschreven. Het werk van de architect is in eerste instantie het ontwerpen van een gebouw. Architecten hebben niet de vrijheid om zelf een gebouw te maken. Ze wachten op een opdrachtgever voordat ze beginnen met ontwerpen. Als een opdrachtgever langs komt met een idee, kan dit idee strak gedefinieerd zijn in de vorm van een programma van eisen (PvE) of een idee zijn dat nog beter geformuleerd dient te worden. Het is aan de architect om het idee van de opdrachtgever om te vormen in een ontwerp. Om een idee om te vormen dient een architect analytisch en communicatief sterk te zijn. Hij dient de opdrachtge-ver te begrijpen en het idee van de opdrachtgeopdrachtge-ver omzetten in een ontwerp. In eerste instantie is er een schetsontwerp (S.O.), waar een eerste impressie van het gebouw te zien is. Als dit schets-ontwerp goed wordt gekeurd door de opdrachtgever, zal het schetsschets-ontwerp als leidraad dienen voor het voorlopige ontwerp (V.O.). In sommige gevallen komt het voor dat het schetsontwerp in het geheel het voorlopige ontwerp.
Tijdens het voorlopige ontwerp worden ontwerpprincipes vastgelegd. Voorbeelden van ontwerp-principes zijn de gebouwvorm, het type gevel en installatieontwerp-principes. Nadat het voorlopige ont-werp is voltooid gaat het proces over in het definitieve ontont-werp (D.O.). In het definitieve ontont-werp vindt de uitwerking van de gekozen principes plaats en een verdere detaillering. De details van het definitieve ontwerp zijn zo specifiek dat op papier het volledige gebouw is uitgewerkt. In de tekeningen tijdens van het definitieve ontwerp komen specifieke details naar voren die het ge-bouw haar eigen identiteit geven. Een ontwerper kiest in veel gevallen hier de toeleverancier.14
3.2.3.3.2 Bestek en aanbesteding
Het definitieve ontwerp wordt in deze fase van het bouwproces uitgewerkt tot het bestek. Het bestek bestaat uit de technische en administratieve bepalingen voor de uitvoering van het ont-werp. Deze worden toegelicht met tekeningen. Op basis van bestek en tekeningen kunnen de uit-voerende partijen tot prijsvorming komen: de aanbesteding van het project. Tevens is het bestek een van de belangrijkste contractdocumenten in de rechtsverhouding tussen opdrachtgever en aannemer.15
Op de aanbesteding volgt, eventueel na prijsonderhandeling en/of bijstelling van het ontwerp de gunning. Het bestek is de detaillering en complete vastlegging van het ontwerp. Ten opzichte van het definitieve ontwerp worden onder meer:
- Definitieve materiaalkeuzes gemaakt
- Mogelijke fabricaten en leveranciers gekozen - Hoeveelheden en afmetingen vastgesteld - Aansluitdetails uitgewerkt
Deze uitwerking kan invloed hebben op het kostenniveau van het plan. Eventuele overschrijdin-gen van budget zijn veelal zo kleinschalig dat compensatie binnen het plan, bijvoorbeeld door middel van een alternatieve materiaalkeuze, gevonden kan worden.
Voor verkrijging van benodigde vergunningen wordt het ontwerp voorgelegd aan de aangegeven gemeentelijke diensten. De opmerkingen van deze diensten worden verwerkt in het bestek. Van ontwerpers mag worden verwacht dat zij op de hoogte zijn van de wetgeving en van lokale eisen. Daarnaast zal in de regel al op basis van de diverse ontwerpstudies overleg plaatsvinden met ge-meentelijke diensten. Toch kunnen eisen zorgen voor aanpassing van het ontwerp met de daaraan
3.2.3.3.3 Adviesproces
De architect is niet alleen een ontwerper, hij is ook een adviseur. Met zijn brede opleiding en zijn grote ervaring in de bouwkunde heeft de architect verstand van verschillende zaken. Hij adviseert de opdrachtgever over gebruik van materialen, maar ook over de te volgen processen. Met zijn ervaring in de bouwwereld kan de architect de efficiëntste en effectiefste manier van werken ad-viseren.
De architect heeft een belangrijke adviesfunctie in de voorbereidingsfase. Om belangenverstel-ling te voorkomen dient de architect onafhankelijk te zijn. De onafhankelijk is wettelijk verplicht gesteld.
In het adviesproces staat de relatie architect – opdrachtgever centraal. In het ontwerpproces heb-ben de opdrachtgever en de ontwerpende architect de grootste invloed op de halffabricaten van het gebouw. Als een product om esthetische redenen in het ontwerp opgenomen is, zal deze niet snel in een later stadium vervangen worden. De architect is de specialist, heeft het vertrouwen en de vrijheid van de opdrachtgever om een gebouw te maken. Doordat de architect een adviserende positie heeft met veel vrijheid, kan hij een belangrijke partij zijn voor andere adviseurs en toele-veranciers. Mocht een architect een bepaald product beschrijven in het bestek, dan zal deze niet snel veranderd worden. Er is echter één maar: hij is niet bevoegd om een leverancier voor te schrijven. De architect beschrijft de producten in het bestek dan ook op de volgende manier: in-stallatie van bedrijf X of een gelijkwaardig product. Een architect houdt zich aan de wet, maar adviseert wel een bepaald product.
Feit blijft dat de architect een adviesfunctie heeft. Hij is de specialist in bouwen en zijn advies zal hierdoor niet snel in de wind geslagen worden, maar wil de opdrachtgever een ander product dan zal dit ook gebeuren.
3.2.3.3.4 Uitvoering
Als de voorgaande fasen met succes zijn verlopen, dan gaat het proces over in de uitvoering. De voorbereiding komt hiermee ten einde en de bouw gaat beginnen.
Verschillende partijen zullen een deel van het proces aange-nomen hebben en zullen dit tot uitvoering brengen. Om alle verschillende partijen goed te laten samenwerken is er een bouwdirectie aanwezig op de bouw. De bouwdirectie werd vroeger altijd gevoerd door de architect. De laatste twintig jaar is er echter een verschuiving in de markt waar te nemen en heeft de architect steeds minder invloed gekregen op het uitvoeringsproces. De architecten kunnen nog wel de bouw-directie voeren, maar steeds vaker wordt dit door een andere bouwpartij gevoerd.
De esthetische directie tijdens de uitvoering valt nog wel on-der de architect. Dit zal niet snel veranon-deren aangezien de esthetische directie de handtekening van een bureau is.
3.2.4 De omgeving: Bouwnijverheid
Een architectenbureau werkt niet als een gesloten systeem, hierdoor is het van belang om de omgeving te verkennen. De omgeving van een architectenbureau is te typeren als de bouwnijverheid. Deze paragraaf geeft een korte beschrijving van de bouwnijverheid. Dit kan van pas komen in het verdere verloop van het onderzoek. De bouwnijverheid behoort met
zijn totale jaarlijkse omzet tot één van de grootste branches in Nederland.17 Bij de heid wordt er vaak gedacht aan de bouwbedrijven en de aannemingsbedrijven. De bouwnijver-heid is echter veel meer. Niet alleen het bouwen, maar ook ontwerpende bedrijven, toeleveran-ciers en adviserende bedrijven in de breedste zin van het woord behoren tot deze industrie.
3.2.4.1 Het product van het bouwproces
Het product in de bouwnijverheid is het te realiseren bouwwerk of te wel een gebouw.18 Het duct van het bouwproces zoals een gebouw, een woning, een brug of een weg is een tastbaar pro-duct en heeft een ingrijpende invloed op ons leven. Een ander kenmerk van het propro-duct is plaats-gebondenheid en de lange levensduur.19
3.2.4.2 Het bouwproces
Het proces van de bouw is de totale gang van ontwikkeling tot realisatie van gebouwen en wo-ningen. In deze paragraaf zullen de elementaire functies beschreven worden van de bouwopgave. De functies zijn onder te verdelen in vijf elementaire functies met bijbehorende activiteiten. Deze zijn te lezen in figuur 3 en zullen hieronder beschreven worden.
1. Initiatief nemen
Het bouwproces begint met een organisatie of persoon, die ontevreden is over de huidige huisves-tiging. Na analyse komt hij tot de conclusie dat de huidige huisvestiging niet meer voldoet en dat hij graag iets nieuws wil. Hij verricht een haalbaarheidsstudie om te kijken of de wens, een nieu-we huisvestiging binnen budget valt. Op basis van de haalbaarheidsstudie beslist de initiator of hij zijn idee doorvoert of afblaast. Bij doorgang, zal er een programma van eisen (PvE) worden opgesteld.
2. Verwerven van de grond
Bij het initiatief is het resultaat voornamelijk papier. De wens is uitgesproken en een haalbaar-heidsstudie is uitgevoerd. De volgende stap is de keuze van locatie. Bij het zoeken naar de locatie zal de initiator kijken naar een locatie, die aansluit op zijn behoefte voor huisvestiging. Als de locatie is gevonden zal de initiator overgaan tot het verwerven van de grond.
3. Geld beschikbaar stellen
De volgende stap is de financiering. De initiator kan ervoor kiezen om de grond met eigen geld te kopen, een voorfinanciering te regelen of gebruik te maken van een externe financiering (hypo-theken, langlopende leningen of lease contracten). Hij zal kiezen voor één van de opties en over-gaan naar de volgende fase.
4. Ontwerpen
Als de grond gekocht is, zal de initiatiefnemer een architect selecteren. Het proces is hiermee in de ontwerpfase beland. Deze fase is eerder in dit hoofdstuk uitgebreid behandeld in paragraaf 3.2.3.
5. Uitvoering
De laatste fase betreft de uitvoering. Nadat de aannemer opdracht heeft gekregen, zal hij begin-nen met de werkvoorbereiding. Hij zal het werk uitvoeren conform bestek, de bestektekeningen en de begroting. Wanneer het gebouw klaar is, zal de oplevering zo spoedig mogelijk volgen en is de huisvestiging gereed voor gebruiker. Tijdens de uitvoering zal de initiatiefnemer de voort-gang, de kwaliteit en de financiële voortgang controleren. Hij kan dit zelf doen of hulp krijgen van de architect of een adviesbureau.20
3.2.4.3 Betrokken partijen in de bouwnijverheid
In paragraaf 3.2.4.2 is het werkproces beschreven en zijn al verschillende partijen besproken. In figuur 4 is een web te zien van de betrokken partijen in de bouwnijverheid en hun relatie tot el-kaar. In deze paragraaf zullen de verschillende deelnemers toegelicht worden en hun functie be-schreven worden.
De belangrijkste partijen zijn onder te verdelen in zes hoofdgroepen:
1. De opdrachtgever met inbegrip van de financier en zijn adviseur
2. De architect met inbegrip van alle adviseurs die in opdracht van de architect werk-zaamheden verricht
3. De ingenieursbureaus, zoals constructiebureaus, installatiebureaus,
projectmanage-mentbureaus e.d.
4. De aannemer met inbegrip van onderaannemers en de handelaren in bouwmaterialen
5. Fabrikanten en toeleveringbedrijven van bouwmaterialen en halffabricaten
6. De gebruiker van het gebouw of de woning
-
In figuur 4 is een schema weergegeven, welke aangeeft hoe de hoofdrelaties in feite liggen. Het doel van de verschillende partijen is om gezamenlijk een bouwwerk te realiseren, welke aan de behoeften van de opdrachtgever voldoet. Dit is niet altijd een makkelijke opgave. De samenwer-king tussen de verschillende onafhankelijke partijen wil wel eens spaak lopen, met verspilling van geld en middelen tot gevolg.21
21
Jellema, 1997, pp. 27
Figuur 4: De betrokken partijen in het bouwproces
De rollen van de verschillende hoofdgroepen zullen hier beschreven worden:
1. Opdrachtgever
De opdrachtgever staat centraal in het proces van bouwen en is te zien als de initiërende partij. De opdrachtgever is in twee groepen te onderscheiden:
1. De professionele opdrachtgever 2. De incidentele opdrachtgever
Een incidentele opdrachtgever heeft aan het begin gestaan van het proces en de input gegeven. Belangrijkere incidentele opdrachtgevers zijn bedrijven en verenigingen van eigenaren.
De professionele opdrachtgever ontwikkelt en realiseert bouwplannen voor een andere gebruiker. Deze gebruiker kan het gebouw kopen of huren van de professionele opdrachtgever.
Bij een professionele opdrachtgever is de gebruiker niet de initiërende partij geweest. De profes-sionele opdrachtgever heeft het gebouw wel gemaakt met de gebruiker in het achterhoofd. Als er geen gebruikers zijn te vinden welke een goede prijs willen betalen voor het gebouw loopt een professionele opdrachtgever verlies. Het is zaak voor de professionele opdrachtgever om een mooi en functioneel gebouw af te leveren.
Voorbeelden van professionele opdrachtgevers zijn:
o Beleggers: Beleggers hebben als doel het maken van rendement op spaartegoeden, via de huur of winst bij verkoop
o Projectontwikkelaars: Het doel van projectontwikkelaars is het gebouwde object met winst te verkopen aan een gebruiker of een belegger.
o De sociale woningbouwers: Het doel van deze is het realiseren van woningaanbod via huurwoningen
o Een groep overigen: Deze groep overige realiseert veel bouwwerken, maar gebruikt er ook een aantal voor eigen gebruik (Rijksgebouwendienst).
De incidentele opdrachtgever bouwt vooral voor zichzelf en zal in de meeste gevallen maar één keer in zijn bestaan besluiten tot nieuwbouw om te voorzien in zijn behoefte voor huisvestiging.22
2. De architect
De architect is eerder uitgebreid beschreven in dit hoofdstuk.
3. Ingenieursbureaus
Onder ingenieursbureaus vallen constructieadviseurs, installatieadviseurs en projectmanagement-bureaus. Vroeger vielen constructie, installatie en projectmanagement onder de architect, maar door de grotere verscheidenheid aan producten en technologische ontwikkelingen, was het voor een architect niet meer mogelijk om alle kennis van producten en technologische ontwikkelingen bij te houden. In dit gat zijn verschillende ingenieursbureaus gesprongen en tegenwoordig hebben ze een belangrijke functie binnen de bouwnijverheid. De adviseurs hebben een expertise die in het verlengde ligt van die van de architect en daarnaast begeleiden de adviseurs ook de uitvoe-rende partijen tijdens de bouw.
Een constructieadviseur is specialist op het gebied van fundatie en de draagconstructie. Een ge-bouw dient een goede fundatie te hebben. De gekozen draagconstructie moet de belastingen, die optreden, kunnen afvoeren naar de fundatie. Een constructieadviseur ontwerpt de fundatie, de draagconstructie en voert controleberekeningen uit.
De installatieadviseur wordt door de opdrachtgever gecontracteerd om hem te adviseren over de te kiezen installaties. Op basis van de gedefinieerde klimaatseisen en een bouwspecificatie kun-nen berekeningen worden uitgevoerd voor werktuigbouwkundige installaties, de transportinstalla-ties (liften, roltrappen, hefplateaus e.d.), de riolering en de waterinstallatie. Tijdens de uitvoering is de installatieadviseur vaak verantwoordelijk voor de controle van de werkzaamheden.
22
De projectmanagementbureaus sturen, coördineren en beheersen het hele proces van ontwerp tot oplevering, inclusief nazorg. Deze bureaus zijn de laatste jaren erg gegroeid. De opdrachtgever heeft graag een onafhankelijke partij om het hele bouwproces te begeleiden.23
4. Aannemers
De aannemer is de uitvoerende tak in de bouwwereld. Hij stelt zich tot taak het ontwerp van de architect uit te voeren. Hij krijgt de opdracht via de architect of direct van de opdrachtgever. De opdrachtgunning kan door middel van aanbesteding, op uitnodiging of door zitting te nemen in een bouwteam. De aannemerswereld in Nederland bestaat uit 5 à 6 grote aannemersbedrijven met daaronder duizenden onderaannemers. De hoofdaannemer kan met zijn eigen mensen het gebouw bouwen, of onderaannemers inhuren en hierover de regie voeren. Niet alleen de architect omringt zich door meerdere partijen, ook de aannemer heeft niet alle disciplines in huis om de werkzaam-heden uit te voeren. Voor de levering van hout, bouwproducten, samengestelde elementen en installatieonderdelen wordt teruggevallen op de toeleverancier of de materialenhandel.24 Daar-naast kan hij advies vragen aan een installatieadviseur en verschillende werkzaamheden uitbeste-den aan onderaannemers, zoals stukadoors, schilders, maar ook metselaars.
5. Fabrikanten en toeleveringbedrijven van bouwmaterialen en halffabricaten
Als het gebouw beschouwd wordt als het eindproduct, zijn er heel wat halffabricaten. Voorbeel-den zijn kozijnen, liften, roltrappen en verwarmingselementen, maar ook bakstenen, beton, staal, hout en verf. Voor al deze producten zijn er leveranciers en fabrikanten nodig. Deze maken ook deel uit van de bouwnijverheid. Bedrijf X valt onder deze groep.
6. De gebruiker
De output van het bouwproces is gericht op de behoeften van de gebruiker. De gebruiker kan de incidentele opdrachtgever zijn, maar ook een persoon of bedrijf zijn welke het gebouw huurt of koopt van een professionele opdrachtgever.
In bijlage 1 is verdere informatie van de architectenbranche te lezen. Hier zijn statistieken van de Nederlandse architectenbranche te lezen en twee paragraven welke niet direct invloed hebben op het onderzoek, namelijk bedrijfsvoering en digitalisering.
Na de beschrijving van de architectenbranche zal er in de volgende paragraaf aandacht zijn voor de besturingstheorie. Bedrijf X wil de architect beïnvloeden in haar keuze voor installaties. De Leeuw definieert besturing als enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding. 25 Om meer te weten te komen hoe bedrijf X de architect kan besturen is er gezocht naar een theorie, welke het onder-zoek kan ondersteunen.
3.3 De besturingstheorie
De Leeuws besturingstheorie maakt deel uit van zijn systeembenadering. Een groot aantal zaken kun je als besturing opvatten: leren, opleiden, veranderen van de organisatiestructuur, automatise-ren, overtuigen, verwarring zaaien, plannen, motiveren en managen.
De Leeuw (2000) plaatst de handelende actor centraal en deze theorie maakt het mogelijk de ba-lanceringsproblematiek te bezien vanuit de optiek van de individuele ondernemer. In de bestu-ringstheorie worden elementen met elkaar in verband gebracht en gaat het om het effectueren van besturing. Bij besturing zijn altijd minstens twee deelsystemen betrokken: het systeem dat wordt
23 Jellema, 1997, pp. 124 24 Jellema, 1997, pp. 29 25
bestuurd oftewel het bestuurde systeem kortweg het BS en het systeem dat bestuurt oftewel het besturend orgaan kortweg het BO.26 (Zie Figuur 5)
Figuur 5: BO-BS systeem
De Leeuw (2000) heeft een zestal opmerkingen over de beperkte opvattingen over de term bestu-ring:
1. Compleetheid, explicietheid, meetbaarheid en constantheid van doelen is voor toepassing niet vereist.
2. Besturing hoeft niet te slagen om zo te heten
3. Besturen omvat verandering van structuren en doelen. 4. Niet besturen is ook besturen
5. Ook het tegengaan van verandering is besturen 6. Er is een onderscheid tussen bestuurder en besturen
Besturend vermogen van een Besturend Orgaan
Het besturingsvermogen van een besturend orgaan is de maximale hoeveelheid en kwaliteit be-sturingsmaatregelen die het besturend orgaan kan genereren. Dat wordt vooral bepaald door de voorwaarden voor effectieve besturing. Het besturend orgaan kan het besturend systeem effectief besturen als er aan vijf voorwaarden voor effectieve besturing voldaan wordt:
1. De doelstelling. Deze dient als evaluatiemechanisme ter beoordeling van de effecten van de beïnvloeding. Anders is er immers van gerichte beïnvloeding geen sprake.
2. Model van bestuurde systeem. Om een besturend systeem gericht te kunnen beïnvloe-den moet je het effect van de maatregelen kunnen voorspellen, het causale mechanisme kennen. Je kiest een maatregel immers in de verwachting dat daarmee een bepaald effect wordt bewerkstelligd of althans wordt bevorderd.
3. Informatie over omgeving en toestand van het systeem. De toekomstige situatie wordt, behalve door de besturende maatregelen, ook bepaald door de omgevingsomstandigheden en de actuele toestand van het systeem. Daarom zal men, voor de keuze van een adequate maatregel, informatie moeten hebben over die toestand en over de omgeving.
4. Voldoende stuurmaatregelen. Om goed te kunnen besturen dien je de beschikking te hebben over een collectie stuurmaatregelen die in een redelijke verhouding staat tot de va-riëteit aan omstandigheden die zich kan voordoen. Ashby heeft aangetoond dat de beno-digde variëteit van besturingsmaatregelen minimaal zo groot moet zijn als de variëteit aan verstoringen. De gekozen combinatie van stuurmaatregelen heet de stuurmix.
5. Capaciteit van informatieverwerking. Hiermee is het mogelijk om de ingekomen in-formatie te benutten welke noodzakelijk is voor het nemen van effectieve maatregelen.27
26 Leeuw, A.C.J. de, 2000, pp. 151 27
Leeuw, A.C.J. de, 2000, pp. 158 e.v.
BO
BS
Omgevingsinvloeden Output
Wil de besturing lukken, dan moet aan alle voorwaarden zijn voldaan. Dit betekent nog niet dat effectieve besturing is gegarandeerd. Succesvolle besturing hangt immers niet alleen af van het besturend orgaan, maar ook op de bestuurbaarheid van het besturend systeem.28 Een systeem is bestuurbaar indien het onder de heersende omgevingsomstandigheden en bij de gegeven doelstel-ling mogelijk is een effectieve stuurmaatregel te vinden.
Bestuurbaarheid van het Besturend Systeem
Naast het besturend vermogen van het besturend orgaan, speelt de bestuurbaarheid van het bestu-rend systeem een grote rol. Een systeem is bestuurbaar indien het onder de heersende omge-vingsomstandigheden en bij de gegeven doelstelling mogelijk is een effectieve stuurmaatregel te vinden.29
Stuurmaatregelen
Er zijn zes klassen van maatregelen te onderscheiden. Ze worden hieronder besproken:
1. Interne routinebesturing
Interne routinebesturing is het slim manipuleren met de gegeven stuurvariabelen. Men neemt daarbij de structuur van het systeem, de omgeving en de doelstelling als gegeven en onverander-lijk.
2. Interne adaptieve besturing
Interne adaptieve besturing is het wijzigen van de structuur van het BS. Men kan de structuur wijzigen om daarmee het besturingsprobleem op routineniveau bestuurbaar te maken. Door struc-tuurverandering kan immers invloed worden uitgeoefend op de bestuurbaarheid op routineniveau.
3. Interne doelsturing
Interne doelsturing of interne strategische besturing is het wijzigen van de besturingsdoelstellin-gen. Dit wordt ook wel strategische besturing genoemd.
4. Externe routinebesturing
Externe routinebesturing vat de omgeving op als BS en oefent daarop invloed uit op routineni-veau. De structuur en de doelstellingen zijn geen onderwerp van beïnvloeding.
5. Externe adaptieve besturing
Bij externe adaptieve besturing richt de beïnvloeding zich op de structuur van de omgeving, ui-teraard om de omstandigheden in een voor het systeem gunstige zin te wijzigen.
6. Externe strategische besturing
Externe strategische besturing is het gericht beïnvloeden van de omgevingsdoelstellingen.30 De eerste drie categorieën van stuurmaatregelen werden de omgevingsinvloeden die voor de uit-komsten medebepalend zijn, als onbeïnvloedbaar beschouwd. Weliswaar kan het systeem zich aanpassen bij veranderende omgevingsomstandigheden, maar het systeemgedrag volgt daarin de omgeving. Als je echter de omgeving zelf ook vatbaar acht voor gerichte beïnvloeding, ontstaan de drie laatste categorieën.31
Stuurmix
De zes categorieën stuurmaatregelen vormen samen de besturingskarakteristiek. Bij elk bestu-ringsprobleem zal men moeten beslissen met welke (combinatie) stuurmaatregelen men het pro-bleem te lijf wil gaan. Deze keuze heet stuurmix.32
28
Leeuw, A.C.J. de, 2000, pp. 158
29 Leeuw, A.C.J. de, 2000, pp. 163 30 Leeuw, A.C.J. de, 2000, pp. 169 e.v. 31 Leeuw, A.C.J. de, 2000, pp. 170 32
Indirecte besturing
Er is sprake van indirecte besturing als de bestuurlijke maatregelen van het besturend orgaan niet op het besturend systeem zelf zijn gericht, maar op de omgeving van het besturend systeem, ui-teraard met het oogmerk om langs die weg het besturend systeem te beïnvloeden. In dit geval kun je ook spreken over conditionerende besturing, de besturing verloopt via besturing van condities, of over contextuele besturing, het besturend orgaan probeert de doelen te bereiken door verande-ring van de context.33
Oplossen van besturingsproblemen
Er zijn drie fasen te noemen voor de oplossing van besturingsproblemen:
1. Specificatie van het besturingsprobleem
In de specificatiefase worden het besturend systeem, de omgeving en de doelstelling omschreven. Bij de specificatie van de omgevingsomstandigheden gaat het om de omgevingsfactoren, waar-onder het besturingsprobleem moet worden opgelost.
2. De vraag van de oplosbaarheid van dit probleem; oftewel de bestuurbaarheid van het systeem
Van bestuurbaarheid is sprake indien men voor elke optredende verstoring (omgevingsomstan-digheid) een maatregel kan vinden die zorgt dat het doel toch bereikt wordt.
Men moet het begrip bestuurbaarheid als kenmerk van een besturend systeem nadrukkelijk on-derscheiden van kenmerken van het besturend orgaan. Bestuurbaarheid duidt erop dat doeltref-fende maatregelen bestaan.
3. Het ontwerp van een geschikt besturend orgaan dat effectieve stuurmaatregelen genereert
Ten slotte moet een besturend orgaan worden ontworpen. Daartoe kunnen de voorwaarden van effectieve besturing worden gebruikt.34
3.3.1 Keuze voor de besturingstheorie van De Leeuw
Er is gekozen om de besturingstheorie van De Leeuw te gebruiken in dit onderzoek, omdat deze een belangrijk onderdeel is van de studie Bedrijfskunde in Groningen. Bij verschillende vakken tijdens mijn studie stond deze theorie centraal.
Het besturende orgaan kan het besturend systeem effectief besturen als er aan vijf voorwaarden voor effectieve besturing wordt voldaan:
1. De doelstelling
2. Model van bestuurde systeem
3. Informatie over omgeving en toestand van het systeem 4. Voldoende stuurmaatregelen
5. Capaciteit van informatieverwerking
De doelstelling van het onderzoek is inzicht verkrijgen in het besluitvormingsproces met betrek-king tot producten bij architectenbureaus en het doen van aanbevelingen hoe bedrijf X het be-sluitvormingsproces betreffende productadvies kan besturen ten einde meer winst te genereren. In dit onderzoek is het besturend orgaan bedrijf X en het besturend systeem is de architectenbu-reaus. Het uiteindelijke doel, het genereren van winst, is niet direct te behalen bij de architecten-bureaus. Een hogere afzet is alleen te genereren bij de klant, in dit onderzoek gedefinieerd als opdrachtgever. Via het advies van de architectenbureaus willen we de opdrachtgever beïnvloeden in de keuze voor bedrijf X producten. Er is niet sprake van directe besturing, maar van indirecte of metabesturing. Metabesturing is het besturen van een besturend systeem, welke zelf ook een besturend orgaan is.
33 Leeuw, A.C.J. de, 2000, pp. 184 34
