Het doel van het onderzoek is inzicht verkrijgen in de advisering van architectenbureaus en het doen van aanbevelingen hoe bedrijf X het besluitvormingsproces betreffende productadvies kan besturen ten einde meer winst te genereren.
Om de architect gericht te kunnen sturen in zijn advies is het naar mijn mening belangrijk om het besluitvormingsproces bij architectenbureaus inzichtelijk te maken. Om meer kennis te krijgen over het besluitvormingsproces is er gezocht naar literatuur over het besluitvormingsproces. Het is hier niet alleen van belang om het proces te beschrijven, maar ook om de personen en rollen te identificeren. Het proces zelf is naar mijn mening niet te besturen omdat dit in mijn ogen een abstract begrip is. Het proces moet bestuurd worden door de personen binnen het besluitvor-mingsproces te besturen. Verschillende theorieën zullen in deze paragraaf beschreven worden. Besluitvorming en beslissen wordt in de literatuur veelvoudig door elkaar gebruikt. Sommige auteurs schrijven besluitvorming en andere gebruiken beslissen. Het zijn synoniemen van elkaar. In dit onderzoek zullen beide door elkaar gebruikt worden, om de citaten van de auteurs niet te vervormen.
3.4.1 Theorieën over het besluitvormingsproces
Volgens Jennings & Wattam (1994) zijn besluiten voor een organisatie nodig; - om te kunnen functioneren
- om zich aan te kunnen passen - om voortgang te maken
- om gebruik te maken van kansen - om problemen te overkomen.
De frequentie van besluiten is verschillend, sommige beslissingen herhalen zich meerdere keren per dag, terwijl een ander besluit maar één keer in de zoveel jaar genomen hoeft te worden. Besluiten, welke vaak voorkomen, routine zijn of een vaste procedure hebben zijn geprogram-meerde beslissingen. Ongeprogramgeprogram-meerde beslissingen zijn nieuw en niet gestructureerd. De termen geprogrammeerde en ongeprogrammeerde beslissingen verwijzen naar een continuüm; er zijn weinig beslissingen welke volledig geprogrammeerd of ongeprogrammeerd zijn.
Personen ontwikkelen een manier waarop ze omgaan met problemen, zelfs strategische beslissin-gen hebben een aantal standaard elementen in de manier waarop de beslissing beslissin-genomen wordt. Naar mate een ongeprogrammeerde beslissing vaker genomen wordt zal de classificatie verande-ren van ongeprogrammeerde beslissing naar geprogrammeerde beslissing.
Jennings & Wattam (1994) beschrijven een normatief model voor besluitvorming. Het normatief model (figuur 6) geeft een logisch stappenplan voor het maken van een besluit. Het normatieve model beschrijft hoe besluiten dienen gemaakt te worden en niet hoe ze gemaakt worden.
Figuur 6: Normatief model van besluitvorming
Het normatieve model is gebaseerd op de doelen van de organisatie. Aan de hand van de doelen zullen er succescriteria opgesteld worden. De succescriteria zijn de maatstaf voor de doelen. Door het doel te vergelijken met de prestatie kan een tekort geïdentificeerd worden en hiermee is een probleem geïdentificeerd. De volgende stap is een diagnose stellen van het probleem. Nadat het probleem is geïdentificeerd is het mogelijk om alternatieven te ontwikkelen voor het probleem. Oplossingen worden gegenereerd door te kijken naar oude vergelijkbare problemen of door de creatief te zijn en nieuwe oplossingen te genereren. Verschillende opties kunnen worden opge-steld en na het afwegen van de alternatieven zal er gekozen worden voor een bepaald alternatief. Tijdens de testfase zal het alternatief getest worden en bij een succesvolle test zal het alternatief geïmplementeerd worden. Tot de implementatie is het besluitvormingsproces gebaseerd op in-formatie, kennis en ideeën. Alleen door het implementeren van de oplossing zal het besluit on-derdeel worden van de organisatie. De laatste activiteit is controle. De prestatie van het nieuwe besluit moet gecontroleerd worden op de mate waarin het besluit het probleem effectief heeft verholpen. De controle loop geeft een continue vergelijking van de prestatie met het doel van de organisatie. Feedback en correctie zorgen voor een continu proces
Russo & Schoemaker (2002) beschrijven besluitvorming als een ingewikkeld proces waar veel cognitieve, sociale en emotionele componenten bij komen kijken. Hoewel sociale componenten, zoals politiek in de organisatie of emotionele intelligentie belangrijk zijn, is het belangrijkste het cognitieve aspect.
Er zijn drie factoren, welke invloed hebben op het resultaat van de beslissing:
Beslissen ( het proces van denken en beslissen)
Doen (de manier van uitvoeren – de implementatie- en andere factoren die je kunt
Kans (onbeheersbare factoren, geluk)35
Een goed proces, zelfs als dat verbonden is aan een uitstekende implementatie, is geen garantie voor een goed resultaat. Soms wil het tegen zitten en zijn er onvoorziene omstandigheden. Maar het is duidelijk dat je het dichtst bij een garantie van een goed resultaat komt door een goed pro-ces van denken en besluitvorming, gevolgd door een goede implementatie.
Een goed proces van besluitvorming is volgens Russo & Schoemaker (2002) op te delen in vier fasen:
Kaderen
Het kader bepaalt het standpunt van waaruit besluitnemers naar de kwestie kijken en bepaalt de parameters voor aspecten van de situatie zij belangrijk achten en welke niet. Het bepaalt op een voorlopige wijze, op grond van welke criteria ze aan de ene optie de voorkeur zouden geven bo-ven de andere.
Informatie verzamelen/ kennisvergaring
Zij die informatie verzamelen moeten de beschikbare feiten en opties zoeken en een redelijke beoordeling geven van wat niet bekend is, ten einde de besluitvorming ten overstaan van onze-kerheid mogelijk te maken. Het is belangrijk dat zij valkuilen vermijden als te veel zelfvertrou-wen hebben in waar zij op het ogenblik in geloven en de neiging om informatie te zoeken die hun vooroordelen bevestig.
Tot een conclusie komen/ beslissen
Doordachte kadering en goede kennis zijn geen garantie voor een verstandig besluit. Men kan niet voortdurend goede besluiten nemen op basis van alleen gevoel, zelfs niet als er uitstekende gegevens op tafel liggen. Een systematische benadering zal tot meer accurate keuzes leiden en meestal op een efficiëntere wijze dan door veel tijd aan ongeorganiseerd denken te besteden. Dit is vooral van toepassing in een groepsomgeving.
Leren door ervaring
Alleen door systematisch te leren van resultaten van voorgaande besluiten kunnen beslissers hun vaardigheden voortdurend verbeteren. Bovendien kunnen ze, indien het leren begint op het mo-ment dat een besluit voor het eerst wordt uitgevoerd, het besluit of het uitvoeringsplan nog verder verfijnen, wat het verschil tussen succes en mislukking kan betekenen.36
Het proces van besluitvorming is niet een lineair proces. Het kan zijn dat je na een bepaalde fase een stap of twee stappen terug doet om het proces te optimaliseren. Bovendien kan een ingewik-keld probleem een aantal kleinere besluiten noodzakelijk maken, waarbij elk klein besluit weer diverse besluiten tot kaderen, verschillende inspanningen voor het vergaren van informatie en verschillende stappen om tot een conclusie te komen kan inhouden.37
Volgens Keuning (1996) kan besluitvorming omschreven worden als een proces dat zich in ach-tereenvolgende fasen voltrekt vanaf het moment dat informatie ter beschikking komt die op een probleem wijst totdat een gekozen oplossing ten uitvoer wordt gebracht.
Processen van besluitvorming bestaan in beginsel uit vier fasen.38 (Zie Figuur 7)
Het volgen van de fasen in processen van besluitvorming is van belang om tot zo goed mogelijke beslissingen te komen. Er moet dan ook steeds voldoende aandacht worden geschonken aan de verschillende fasen van dit proces.39
35
Russo, J.E., & Schoemaker, P.H., 2002, pp. 6
36 Russo, J.E., & Schoemaker, P.H., 2002, pp. 9
37 Russo, J.E., & Schoemaker, P.H., 2002, pp. 9
38 Keuning, D., 1996, pp. 215
39
Figuur 7: Vier fasen van besluitvorming
Verhage (1995) beschrijft het besluitvormingsproces bij bedrijven. Er zijn verschillende fasen welke kunnen leiden tot een besluit betreffende een koopbeslissing. (Zie Figuur 8)40
Probleemherkenning
Probleemherkenning is de eerste fase. Door het opvangen van signalen komt de organisatie tot de conclusie dat er een probleem is. Deze signalen komen niet alleen van binnenuit, maar kunnen ook komen uit de externe omgeving. De publiciteit (vakbladen, reclame) kan de organisatie op een probleem wijzen. Anders dan bij de consumentenmarkt (waar reclame direct verkoop tot ef-fect dient te hebben) is het bij de industriële markt van belang om de klant ertoe te krijgen om contact op te nemen met de leverancier. Vervolgens maakt een vertegenwoordiger dan een af-spraak voor een bezoek aan het geïnteresseerde bedrijf. Informele contacten, geavanceerde voor-raadbeheerssystemen en betrouwbaarheid van leveranciers zijn belangrijke orderwinners.
Productspecificatie
Voordat het inkopende bedrijf met leveranciers kan onderhandelen, moet het de productspecifica-ties tot in details vastleggen. Indien er bij de besprekingen veel functionarissen zijn betrokken, dan treedt de inkoper doorgaans op als projectleider. Binnen het productspecificatie proces kan een waardeanalyse bepalen of de onderdelen een bijdrage leveren aan het eindproduct in verhou-ding tot hun prijs.
Informatie verzamelen
40
Verhage, B.J., 1995, pp. 127
Figuur 8: Fasen in het besluitvormingsproces
Informatie Beeldvorming en nauwkeurige probleem- omschrijving Ontwikkelen en voorstellen van verschillende oplos- sings-mogelijkheden Oordeelsvorming: de gevolgen bezien en toetsen van de voorgestelde oplos-singen Een oplossing kiezen (Beslissen) Planning en uitvoering
Als de specificaties eenmaal zijn omschreven, kan het bedrijf informatie verzamelen over ge-schikte leveranciers en hun producten. Informatiebronnen zijn beurzen bezoeken, offertes aan-vragen, vakbladen doornemen of catalogi en prospectussen raadplegen. In de industriële markt hecht men veel waarde aan persoonlijke contacten. Een brochure kan een te positief beeld geven van een leverancier, hierdoor kunnen organisaties een regel hanteren dat een inkoper als contact-persoon optreedt met de leverancier.
Koopbeslissing
Koopbeslissing is de fase waarin de inkopende organisatie de evaluatie van potentiële leveran-ciers en hun offertes afronden. Hier zijn gedragsinvloeden van invloed. Wederzijds vertrouwen speelt een heel belangrijke rol in deze fase. De volgende 5 punten zijn belangrijk bij een leveran-ciersanalyse:
1. Technische en productiecapaciteiten
2. Financiële positie
3. Betrouwbaarheid van het product
4. Levertijd
5. Serviceverlening.
Productevaluatie
De laatste fase is de productevaluatie. Dit is het moment waarop het bedrijf zich afvraagt of het product inderdaad heeft voorzien in de behoefte die tot het koopproces aanleiding gaf. Levertijd, expected value, service en nazorg zijn hierbij belangrijke vragen.41
De personen in het besluitvormingsproces
Verhage (1995) beschrijft het verschil tussen consumentenbeslissingen en besluitvorming bij bedrijven. De investeringen bij bedrijven zijn over het algemeen vele malen groter dan bij een consumenten investering. De besluitvorming bij investeringen wordt door verschillende personen gedaan. Bij grote investeringen zal er een interne of externe specialist geraadpleegd worden. De-ze specialist heeft veel kennis over de investering en alternatieven hiervoor. Hij is ook bedreven in het onderhandelen met leveranciers over de verkoopsvoorwaarden en specificaties.
De specialist is niet de enige persoon in het besluitvormingsproces. Bij belangrijke en/ of com-plexe investeringen worden de besluiten in teamverband gedaan. Dit team is te omschrijven als een decision making unit (DMU). Binnen de DMU zijn er verschillende rollen:
1. Gebruikers: Dit zijn de mensen, die het product of dienst gaan gebruiken.
2. Beïnvloeders: De beïnvloeders oefenen een invloed uit. Zij ontwikkelen de criteria of verschaffen informatie om tot een juist besluit te komen.
3. Kopers: Deze deelnemers hebben de bevoegdheid om met de leveranciers te onder-handelen.
4. Beslissers: De beslissers zijn gemachtigd om de leverancier te kiezen of aan de keuze hun goedkeuring te hechten.
5. Gatekeepers: Gatekeepers bepalen welke informatie al dan niet aan de anderen in het koopcentrum wordt doorgespeeld. 42
3.4.2 Keuze voor de theorie van besluitvorming
In de voorgaande paragraaf zijn er verschillende theorieën beschreven over besluitvorming. Elke schrijver beschrijft besluitvorming als een proces, waarin er verschillende fasen doorlopen wordt Erg belangrijk binnen elke theorie is het vergaren van informatie. Hiermee worden goede alterna-tieven ontwikkeld waaruit het beste alternatief gekozen worden. De theorie van Jennings & Wat-tam spreekt mij aan door het normatief model voor besluitvorming. Het normatief model geeft een logisch stappenplan voor het maken van een besluit. Het is in mijn ogen een goed proces van besluitvorming. Alle stappen gebeuren in mijn ogen impliciet of expliciet bij besluitvorming. Het
41 Verhage, J., 1995, pp. 119
42
proces wordt met deze theorie inzichtelijk, alleen dit proces is naar mijn mening niet te besturen omdat dit in mijn ogen een abstract begrip is. Het proces moet bestuurd worden door de personen binnen het besluitvormingsproces te besturen. Hierdoor is er gekeken er gekeken naar de perso-nen en de rollen binperso-nen een besluitvormingsproces. Verhage (1995) heeft aandacht voor de ver-schillende rollen. Als ik kijk naar de verver-schillende theorieën en de wettelijk verplichte onafhan-kelijke positie van de architect zijn er maar een paar aspecten welke bestuurbaar zijn voor bedrijf X. Zo is het kennisproces te managen en daarnaast is het belangrijk om inzichtelijk te maken wie de belangrijkste besluitnemer is bij een architectenkantoor. Deze zou namelijk bestuurd moeten worden. Naast de belangrijkste persoon is het nodig om andere partijen binnen een architecten-kantoor te identificeren. Dit zijn de beïnvloeders, beslissers en gatekeepers. Een architect zal geen gebruiker en/ of koper zijn, aangezien de onafhankelijke positie van de architect dit niet toelaat.