Het kennisproces

In deze paragraaf staat het kennisproces centraal. In hoofdstuk 3 zijn de vier fasen van de kennis-stroom beschreven. Deze fasen zullen gebruikt worden om het kennisproces te operationaliseren en zijn:

1. Absorptie: het binnenhalen van nieuwe kennis in de organisatie

2. Diffusie: het verspreiden van de aanwezige kennis onder de leden van de organisatie

3. Generatie: het ontwikkelen van nieuwe kennis in de organisatie

4. Exploitatie: het toepassen van de aanwezige kennis.

Bij de interviews kwamen er een aantal verbanden naar voren tussen de verschillende architec-tenbureaus. Het architectenvak is een ambacht welke gestoeld is op kennis. Het ontwerp is niet alleen een esthetische concept, de architect dient ook kennis te hebben van de bouwkundige

as-pecten en economische asas-pecten. Alleen wanneer esthetica, functionaliteit en budget een optimaal resultaat geeft voor de klant krijgt de architect de opdracht. Het is dan ook van belang dat kennis gemanaged wordt bij een architectenkantoor en dat het kantoor leert zodat het competitief en vooruitstrevend blijft in de markt.

4.5.3.1 Absorptie

Eerder in dit hoofdstuk zijn de normen en waarden van een architect ter sprake gekomen. Deze subparagraaf gaat vooral in op de manier waarop een architect of een architectenbureau kennis tot zich neemt.

Een belangrijk aspect voor een architect is zijn liefde voor het ontwerpen. In elk gesprek kwam deze passie terug. Een architect creëert nieuwe bouwwerken door het uiterste van zichzelf en zijn omgeving te vragen en door creatief en inventief met materialen om te gaan. De inspiratie voor zijn werk haalt de architect uit het dagelijkse leven. Gebouwen, gebruiksvoorwerpen, natuurlijke materialen, dieren en planten; alles kan een bron van inspiratie zijn. Het is voor een architect moeilijk te zeggen waar hij elke keer zijn inspiratie vandaan haalt, omdat dit niet uit één bron is. Een architect is vooral bezig met zich constant te verbeteren, de belangrijkste manier om vooruit te gaan is zelfstudie. Met doorvragen kwamen er tijdens het interview een aantal belangrijke in-formatiebronnen naar voren. Belangrijke inin-formatiebronnen voor een architect zijn: vakbladen, vakliteratuur en het internet. Bij het labelen van de interviews kwam ik erachter dat elke architect deze noemde als informatiebronnen om nieuwe kennis binnen te halen.

Vervolgens is er gevraagd welke vakbladen goed gewaardeerd zijn. ‘De Architect’ werd door alle architecten genoemd en kreeg een hoge waardering van de architecten. Andere bladen welke zo-wel in aantallen als in waardering het goed deden waren, in volgorde van veel genoemd: ‘Bouw-wereld’, ‘BNA-blad’,‘Detail in architectuur’, ‘Bouw’, ‘Stedenbouw en architectuur’. Naast veel-genoemde bladen deed: ‘El Croquis’ het heel goed in meest gewaardeerd. Niet elke geïnterview-de architect kengeïnterview-de dit blad, maar geïnterview-de architecten welke het blad wel kengeïnterview-den waargeïnterview-deergeïnterview-de dit blad als hoogste. Naast de hoge waardering van ‘El Croquis’ zijn ook de kantoren waar dit blad ge-noemd werd interessant. Tijdens het labelen kwam ik erachter dat de meer vooruitstrevende kan-toren of de kankan-toren met een strong idea cultuur het blad allemaal kenden. Deze kankan-toren zijn interessant voor bedrijf X aangezien deze de voorlopers zijn in de markt. Mocht bedrijf X een voet tussen de deur krijgen bij deze kantoren, dan zullen de andere kantoren volgen.

Andere bronnen die van belang zijn: Product/ leverancierszoeksystemen, websites van leveran-ciers en folders en documentatie. Alle vier de bronnen hebben gemeen dat deze niet tijdgebonden zijn. De architect kan zelf bepalen, wanneer hij de informatie tot zich neemt.

Het belangrijkste product/ leverancierszoeksysteem is de Nederlandse Bouw Documentatie (NBD). Deze wordt veel gebruikt in de hardcopy versie, maar de digitale versie is bezig met een grote inhaalslag. Bij de bureaus die zich meer richten op esthetica zijn de grote mappen eruit en heeft de cd-rom de plaats hiervan ingenomen. Product/ leverancierszoeksystemen, websites van leveranciers en folders worden gebruikt, wanneer een architect concreet aan het zoeken is naar informatie.

Internet en websites zijn in de afgelopen tien jaar steeds belangrijker geworden in het binnenha-len van nieuwe kennis. Tegenwoordig is het internet de nummer één van informatievoorziening. Het internet is een uitstekend medium voor de architect. Uit onderzoek kwam naar voren dat de architect een actieve zoeker is. Hij gaat op zoek naar informatie, wanneer hij het nodig heeft. In-ternet is de laatste tien jaar enorm gestegen in waardering. Er is veel te vinden op het inIn-ternet en Google is een begrip geworden in de wereld. De architect zoekt regelmatig op internet naar nieuwe informatiebronnen en gebruikt Google veelvuldig.

Cd-roms van leveranciers, vertegenwoordigers en vakbeurzen zijn niet populair. Uit de inter-views kwam naar voren dat Cd-roms niet populair zijn, omdat deze nogal eens problemen ver-oorzaken met het computersysteem (desktop, laptop of intranet) van de architect.

Vertegenwoor-digers worden alleen gebruikt als de architect iets nodig heeft. De architect houdt er niet van om onaangekondigd een vertegenwoordiger over de vloer te hebben. De architect is vooral een actie-ve zoeker. Wanneer de architect iets wil weten, dan gaat hij er zelf achteraan. Mocht een architect hulp nodig hebben, dan is het voor bedrijf X van belang om een goede indruk achter te laten. Er-varingen zijn moeilijk uit te wissen en een slechte recensie is moeilijk goed te maken. Actief meedenken met de architect en er zorg voor te dragen dat de architect op een fatsoenlijke en goe-de manier wordt afgehangoe-deld levert een positieve indruk op over bedrijf X. De vakbeurzen wor-den niet veel bezocht. Tijwor-dens de interviews kwam naar voren dat de architecten dit zelf ook jammer vonden. Ze willen wel meer vakbeurzen/ congressen bijwonen, maar komen hier door tijdgebrek niet aan toe.

Veel verschillende manieren van informatieverstrekking worden als irritant ervaren. In de inter-views heb ik gevraagd: Hoe wil de architect wel aan zijn informatie komen? Echte belangrijke nieuwe producten en diensten, wil de architect het liefst lezen in vakbladen. Een architect is een actieve zoeker en zit niet te wachten op een opdringerige vertegenwoordiger.

Naast de vakbladen, vakliteratuur en de andere bovengenoemde informatiestromen zijn er nog andere manieren van absorptie. Het aannemen van nieuwe werknemers met nieuwe competenties is een belangrijke factor om kennis binnen te halen. De nieuwe werknemers kunnen direct van school af komen of werknemers met ervaring zijn. Als de nieuwe competenties van de nieuwe werknemers gedeeld worden met het kantoor, zal de organisatie kennis opnemen. Nieuwe werk-nemers is niet de enige manier om kennis binnen te halen. Bijscholing door middel van cursus-sen, het bijwonen van congressen en vakevenementen worden gestimuleerd zolang de werkdruk het toelaat. Voor de rest zijn alle kantoren welke bezocht zijn abonnee van meerdere vakbladen en hebben de grotere kantoren een eigen bibliotheek met vakliteratuur, vakbladen, bouwkundige boeken en documentatie van leveranciers. De kleinere kantoren hebben documentatiekasten waar in de belangrijke informatie in documentvorm worden opgeslagen.

4.5.3.2 Diffusie

Diffusie is het verspreiden van aanwezige kennis onder de leden van de architectenbureaus. In het begin van de carrière van de architect gebeurt het verspreiden van kennis vooral door middel van socialisatie. In veel kantoren worden beginnende architecten gekoppeld aan een mentor om zo-doende het leerproces te versnellen. Door middel van observatie, imitatie en gedeelde ervaringen neemt de beginnende architect sneller de manier van werken (handelen) tot zich. Naarmate de tijd vordert komt een architect op eigen benen komen te staan en zal hij zelf als mentor gaan funge-ren.

Volgens de interviews is het mentor-leerling systeem bij de meeste kantoren te vinden. Kennisde-ling is niet op alle kantoren hetzelfde. De kennisdeKennisde-ling gebeurt zo wel formeel als informeel, maar de grootte van het kantoor heeft invloed op de manier waarop dit gebeurd. Elk kantoor houdt documentatie bij. De grootte van het kantoor heeft invloed op welke manier er gedocumen-teerd wordt. Bij een klein kantoor is de documentatie in de vorm van een documentatiekast, ter-wijl er bij de grotere kantoren een bibliotheek en een intranet aanwezig is. Uit de interviews is gebleken dat elk kantoor minstens één persoon aanstelt om de kennis te verspreiden. Deze ken-niswerker is verantwoordelijk voor het vergaren, bijhouden en onderhouden van de informatie. Deze kenniswerker is te omschrijven als een gatekeeper. Ook hier heeft de grootte van het kan-toor invloed op de manier waarop er gewerkt wordt. Bij kleine kantoren is de kenniswerker één van de medewerkers, die het bijhouden van kennis naast zijn normale werkzaamheden doet. Bij een groter kantoor is de kenniswerker grotendeels belast met het verzamelen, filteren en doorge-ven van informatie. De kenniswerker verzamelt en filtert de verschillende data en zorgt ervoor dat nuttige data omgezet wordt in informatie en zet deze vervolgens op het intranet of in de bi-bliotheek. De kenniswerker is het eerste contact voor vertegenwoordigers. De kenniswerker be-slist of de informatie belangrijk genoeg is om de organisatie in te sturen.

Aan de hand van vakbladen komt er veel informatie binnen bij de bureaus. De werknemers die interessante artikelen lezen, zetten deze in het geheel of in delen op het intranet of sturen deze via mail door naar andere medewerkers. Bij de grotere kantoren is het intranet een belangrijk instru-ment om informatie op te slaan. Op het intranet zijn op eenvoudige wijze naslagwerken zoals Bouwbesluit en of productcatalogi te raad. Naast de naslagwerken zijn er bij grotere kantoren ook databanken te vinden waarop oude en lopende projecten staan met hun details en kostengegevens. Aan de hand van deze databanken kunnen medewerkers leren van voorgaande projecten.

Bij grote bureaus is er wekelijks werkoverleg hebben en hier worden de ervaringen gedeeld. Naast de formele werkzaamheden, kan een architect in zijn vrije tijd ook naar een architectencafé gaan. Deze bijeenkomsten worden eens in de zo veel tijd gehouden en hier discussiëren architec-ten uit verschillende delen van het land over bepaalde onderwerpen.

Het managen van impliciete kennis vereist een geheel andere aanpak. Hierbij gaat het om on-grijpbare, moeilijk te formaliseren kennis, welke vaak het resultaat is van ervaring. In de kleine bureaus gaat het delen van deze kennis vaak vanzelf vanwege de informele cultuur en intensieve samenwerking tussen de medewerkers. Voor de grote, meer bureaucratische bureaus kan het ech-ter een probleem zijn. Mensen zijn sech-terk gespecialiseerd en de organisatie is te groot om van alles op de hoogte te zijn. Ook de cultuur kan een obstakel zijn aangezien werknemers zich opstellen als gewone werknemers en zich beperken tot hun eigen taakgebied. In een dergelijke situatie moet kennis expliciet gemanaged worden. Dit gebeurt bij nieuwelingen, zoals eerder besproken, aan de hand van het meester-gezel principe. Of door specialisten in teams te laten samenwerken zodat mensen van elkaar leren. Een andere manier welke veel voorkomt bij grote kantoren is het rouleren van medewerkers tussen afdelingen. Naast deze activiteiten wordt er gebruik gemaakt van bureaupresentaties. Bij sommige architectenbureaus worden eens per maand eigen projecten bediscussieerd of worden er sprekers van buiten gevraagd.

4.5.3.3 Generatie

Generatie is het ontwikkelen van nieuwe kennis in de organisatie. Generatie gebeurt bij elk kan-toor. Leren door doen is heel belangrijk. De architect heeft dan wel een theoretische basis, deze basis is pas van toepassing als het omgezet wordt naar handelen. Door veel verschillende op-drachten te doen, leert de beginnende architect alle facetten van het architectenvak. In de gehele loopbaan van de architect is deze transformatie van kennis voor waardecreatie een belangrijk aspect. Binnen het architectenbureau wordt er nieuwe kennis ontwikkeld. De architect zal zijn hele leven zoeken naar betere manieren van werken en zal hierdoor nieuwe manieren van werken ontwikkelen. Voorlopers op het gebied van generatie zijn de allerbeste en bekendste kantoren. Vooruitstrevende kantoren; OMA, Benthem Crouwel, MVRDV, Claus en Kaan, UN Studios, Mecannoo en Jo Coenen, zijn kantoren welke vooruitstrevende architectuur willen maken. Deze kantoren werken met de beste architecten en willen vooral nieuwe architectuur ontwikkelen. Door te werken met de beste mensen en deze de kans te geven om creatief te zijn, creëren deze nieuwe ideeën. Werknemers van deze kantoren schrijven vakliteratuur en geven ook les aan toe-komstige architecten. Veel van de bekende architecten werken deeltijd op de universiteit. Het werken bij een universiteit biedt mogelijkheden, die niet mogelijk zijn op de kosten van een klant. Een universiteit is een bron van kennis, architecten kunnen zich hier verder ontplooien.

4.5.3.4 Exploitatie

Exploitatie is het toepassen van de aanwezige kennis. Het exploiteren van kennis gebeurt op alle kantoren. De kennis van de architect wordt toegepast in het ontwerp van het bouwwerk. Hiermee is er een uitstroom van kennis en het toepassen van de aanwezige kennis.

Tijdens het ontwerp zal de architect bij vragen bellen met bedrijf X. Bedrijf X kan met haar bin-nendienst vragen beantwoorden en de architect ten hulp zijn. De helft van de telefoongesprekken van de binnendienst zijn afkomstig van architecten. De architecten bellen bedrijf X voor informa-tie over installainforma-ties. De binnendienst handelt het advies af, maar documenteert dit niet.

Tijdens de uitvoer komen bedrijf X en de architect elkaar tegen. Eén van de aanleidingen voor dit onderzoek was het spanningsveld op de werkvloer. Het spanningsveld speelde zich vooral af tus-sen een afdeling van bedrijf X (NBD) en de architect. Het spanningsveld werd gecreëerd door tegenstrijdige belangen. De architect voert de bouwdirectie van een project en zijn gedachten van efficiëntie en effectiviteit stroken niet altijd met die van bedrijf X. Op de projecten zitten de ar-chitect niet op hetzelfde werkniveau. De arar-chitect voert het management en bedrijf X voert uit. Deze twee vakgebieden hebben andere werkprocessen en dit kan botsen.

4.6 Tussenconclusie

In dit hoofdstuk zijn verschillende resultaten aan het licht gekomen. In deze tussenconclusie zal er antwoordt gegeven worden op de volgende deelvragen:

1. Zijn er lokale verschillen waar te nemen in de Nederlandse architectenbranche? 2. Wie is de belangrijkste persoon bij het besluitvormingsproces?

3. Hoe ziet het besluitvormingsproces bij architectenbureaus eruit? 4. Hoe ziet het kennisproces bij architectenbureaus eruit?

Er zijn verschillende architectenbureaus bezocht door het hele land om te kijken of er lokale ver-schillen zijn waar te nemen. Uit de interviews waren geen verver-schillen waar te nemen tussen het werken van architectenbureaus in het Noorden, Zuiden, Westen of het Oosten van het land. Er zat wel verschil in de structuur en cultuur van de bureaus welke belangrijk zijn voor de manier van werken. Verschillende kantoren zijn zo klein, dat ze nog nooit een ontwerp gemaakt hebben voor een gebouw met een installatie soort bedrijf X. Deze partijen zijn niet belangrijk voor bedrijf X. Uit het resultaten onderzoek zijn een aantal verbanden waar te nemen. De meest vooruitstrevende kantoren hadden een strong idea cultuur, waren decentraal georganiseerd, leggen de focus op esthetica en hebben een seniorarchitect welke zijn naam verbonden had aan het kantoor. De goe-de vooruitstrevengoe-de kantoren zijn gewild in goe-de markt en draaien een goegoe-de winst. Een cultuur welke lijnrecht tegenover het strong idea staat is de strong delivery cultuur. Een bureau met een strong delivery cultuur hebben een bepaalde mate van decentralisatie, richten zich meer op de klant en zitten hierdoor op de functionele en budget kant van het spanningsveld. Deze kantoren doen het erg goed in de markt en maken goede winsten. Bedrijf X kan gebruik maken van de cul-tuur door zich bij strong delivery kantoren zich meer te richten op het budget en bij strong service bureaus zich te richting op de leverbetrouwbaarheid en bij een strong idea cultuur te richten op esthetica. Daarnaast is het belangrijk om de juiste persoon te spreken. In alle gesprekken kwam naar voren dat de seniorarchitect de belangrijkste besluitnemer is. Als deze in zijn ontwerp een installatie van bedrijf X wenst, dan zal dit niet veranderd worden. Bij grotere kantoren is er een technische dienst welke verantwoordelijk is voor installaties.

De manier van kennismanagement is in dit hoofdstuk beschreven aan de hand van de variabelen absorptie, diffusie, generatie en exploitatie. De belangrijkste manier van nieuwe kennis binnenha-len in de organisatie zijn: vakbladen, vakliteratuur en het internet. De architect is een actieve zoe-ker en zoekt graag zelf naar informatie. Een architect zit niet te wachten op onverwacht bezoek, welke tijd opneemt. Als een architect een vertegenwoordiger of advies nodig heeft dan belt hij zelf. Uit de analyse van diffusie is naar voren gekomen dat de kenniswerker of de gatekeeper de belangrijkste persoon is voor bedrijf X. Deze moet bestuurd worden aangezien hij de centrale persoon is in het vergaren en het beheren van informatie. Generatie gebeurt veelvuldig bij archi-tectenbureaus, vooral bij de vooruitstrevende bureaus. De architect zal zijn hele leven zoeken naar betere manieren van werken en zal hierdoor nieuwe manieren van werken en ontwerpen ontwikkelen. Als laatste proces van het kennisproces is er het toepassen van de aanwezige kennis. Bedrijf X en de architect komen elkaar tegen in deze fase en dit verloopt niet altijd vlekkeloos. Misschien kan hier in de toekomst iets aan gedaan worden.

5 Conclusie en aanbevelingen

5.1 Inleiding

Met dit hoofdstuk wordt het onderzoek afgesloten. In de voorgaande hoofdstukken zijn verschil-lende zaken aan de orde gekomen met betrekking tot bedrijf X en de architectenbranche. In dit hoofdstuk zal er antwoord gegeven worden op de hoofdvraag:

Hoe kan bedrijf X het besluitvormingsproces van architectenbureaus besturen, ten einde meer winst te genereren?

Het uiteindelijke doel van bedrijf X is om meer winst te genereren. Als bedrijf X wordt opgeno-men in het bestek is de kans groot dat bedrijf X de leverancier wordt van het bouwproject. Door zich te richten op de architect hoopt bedrijf X eerder in het bouwproces, voor bestek, voorge-schreven te worden, waarmee de zekerheid toeneemt dat bedrijf X de leverancier wordt. Als eer-ste zal de conclusie beschreven worden. Vervolgens zullen er aanbevelingen gedaan worden in de vorm van stuurmaatregelen in paragraaf 5.3. Het onderzoek sluit af met een discussie.