Toegevoegde Waarde en Kleinschalige woonvormen

(1)

___________________

TOEGEVOEGDE WAARDE & KLEINSCHALIGE WOONVORMEN

____________________

1

Toegevoegde waarde & Kleinschalige woonvormen

Een onderzoeks- en adviesrapport over hoe de

facilitaire dienstverlening toegevoegde waarde

levert in organisaties met kleinschalige

woonvormen

Monique Besselink

337075

DFM4DA

Wierden, 12 juni 2015

(2)

___________________

____________________

2

Auteur Monique Besselink

Studentnummer 337075

Klas DFM4DA

Datum 12 juni 2015

Plaats Wierden

Opdrachtgever Zorgfederatie Oldenzaal

Begeleider Mevr. C. Coumans

Opleiding HBS Facility Management, Saxion Deventer

1ste_Examinator _{Mevr. E. Leurs}

(3)

___________________

____________________

3

Voorwoord&

Dit rapport is onderdeel van het thesis semester van de deeltijd opleiding Facility Management van de Hospitality Business School (HBS) van Saxion Hogescholen te Deventer.

Drie jaar geleden ben ik gestart in mijn huidige functie hoofd Facilitaire Service en Welzijn binnen Zorgfederatie Oldenzaal. Het betreft een nieuwe functie waarin de facilitaire dienstverlening voor het eerst als zelfstandige afdeling binnen Zorgfederatie Oldenzaal (ZFO) is gepositioneerd. Ik had ik de ambitie om een HBO diploma te behalen en me te verdiepen en verbreden in mijn vakgebied. Ik heb toen besloten om te starten met de deeltijd opleiding Facility Management. Dit heb ik als een pittige tijd ervaren waarin de sociale contacten op de achtergrond zijn geraakt. Maar ik had me geen mooiere combinatie van werken en studie kunnen wensen. De kennis die ik op deed in mijn opleiding heeft bijgedragen aan het professionaliseren van de facilitaire dienstverlening binnen ZFO maar ook

bijgedragen aan het oplossen van tactische en strategische vraagstukken die er zijn. De theorie kon ik direct toepassen in de dagelijkse praktijk. De combinatie werken en leren heeft mij verrijkt met nieuwe inzichten die tot mooie oplossingen hebben geleid. Dit heeft geresulteerd in een facilitaire afdeling waar ik trots op ben. In de afgelopen jaren hebben echter ook politieke ontwikkelingen en

bezuinigingen in de ouderenbranche zijn intrede gedaan. Mede hierdoor is de strategie van de organisatie gewijzigd. Er volgde een transitie van verzorgingshuis naar een verpleeghuis met kleinschalige woonvormen. De vraag waar ik toen mee werd geconfronteerd was of de facilitaire dienstverlening in de toekomst nog wel van toegevoegde waarde zou zijn binnen een organisatie met kleinschalige woonvormen. Dit is het uitgangspunt geweest voor het opstellen van het

managementvraagstuk. Op basis van literatuur- en veldonderzoek heb ik het managementvraagstuk beantwoord. Met het advies in dit rapport hoop ik bij te dragen aan de doorontwikkeling van de facilitaire dienstverlening binnen Zorgfederatie Oldenzaal.

Graag wil ik een aantal mensen bedanken voor de ondersteuning van mijn studie en afstudeerfase. Als eerste mijn man en twee kinderen. De ruimte, tijd en geduld die ze mij hebben gegeven hebben het mogelijk gemaakt om deze studie te volgen. Tijdens mijn afstudeerperiode verbleef ik het grootste gedeelte van mijn vrije tijd boven op een kantoor. Trouw werd altijd belangstelling getoond met vragen als; gaat het goed, ben je opgeschoten? Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn docent en examinator mevrouw Leurs. Haar enthousiasme in de begeleiding van de deeltijd opleiding, de snelle reacties en de prikkelende opmerking tijdens het afstuderen hebben bijgedragen om zaken scherp te krijgen en door te zetten. Mevrouw Coumans wil ik bij deze bedanken voor de begeleiding en de ruimte die ik van haar heb mogen ontvangen binnen Zorgfederatie Oldenzaal.

Met vriendelijke groet, Monique Besselink Wierden, 12 juni 2015

(4)

___________________

____________________

4

Managementsamenvatting&

Dit onderzoeks- en adviesrapport is geschreven in opdracht van Zorgfederatie Oldenzaal.

Zorgfederatie Oldenzaal is een kleinschalige zorgorganisatie die in 2014 getransformeerd is van een verzorgingshuis naar een verpleeghuis. Hiermee is geanticipeerd op de bezuinigingen en de daaruit voortvloeiende hervormingen binnen de zorg. De verpleeghuiszorg wordt op basis van de visie LeefSaam aangeboden in de vorm van kleinschalige woonvormen waarbinnen zelfstandige

leefgemeenschappen zijn gevormd. Daarmee is de zorg gekanteld van centrale zorg naar decentrale zorg. Door de bezuinigingen en decentralisatie van zorg staan de facilitaire diensten onder druk. Facilitaire taken worden geïntegreerd in de leefgemeenschappen en de facilitaire budgetten lopen hierdoor terug. Daarnaast is de facilitaire afdeling niet afgestemd op de visie LeefSaam en ervaart de organisatie onvoldoende toegevoegde waarde. Deze ontwikkelingen hebben geleid tot de volgende adviesvraag:

Op welke wijze kan de facilitaire dienstverlening zodanig worden georganiseerd, dat deze is afgestemd op de leefgemeenschappen en van toegevoegde waarde is voor de organisatie.

Het doel van dit rapport is advies te geven over welke toegevoegde waarde de facilitaire dienstverlening levert en hoe dit zodanig kan worden gerealiseerd zodat de kwaliteit, klanttevredenheid en kosten geborgd zijn.

Het advies is tot stand gekomen op basis van literatuur- en veldonderzoek waarin de volgende onderzoeksvragen centraal hebben gestaan:

1. Wat is het effect van kleinschalige woonvormen op de facilitaire dienstverlening? 2. Op welke wijze kan de facilitaire dienstverlening van toegevoegde waarde zijn voor de

leefgemeenschappen?

3. Hoe kan de facilitaire dienstverlening worden georganiseerd waarbij deze is afgestemd op de leefgemeenschappen?

In het literatuuronderzoek is onderzoek gedaan op drie onderdelen; kleinschalige woonvormen, toegevoegde waarde van facility management en het organiseren van de facilitaire dienstverlening. De resultaten van het literatuuronderzoek zijn de basis voor het kwalitatieve veldonderzoek. Hierin is onderzoek gedaan naar hoe de facilitaire dienstverlening is georganiseerd en op welke wijze toegevoegde waarde geleverd wordt. Daarnaast is onderzoek gedaan naar de borging van kwaliteit, klanttevredenheid en kosten van de facilitaire dienstverlening binnen de kleinschalige woonvormen. Voor het interne veldonderzoek zijn interviews afgenomen bij de directeur bestuurder, manager facilitaire service en welzijn, hoofden zorg en verpleegkundigen. Het externe veldonderzoek heeft plaatsgevonden bij: Zonnehuisgroep IJssel-Vecht, ZorgAccent, Ariënszorgpalet en Livio. De interviews binnen deze organisatie zijn afgenomen bij een facilitaire directeur en facilitaire managers die bekend zijn met de integratie van de facilitaire dienstverlening binnen kleinschalige woonvormen.

Uit de resultaten van het onderzoek is gebleken dat de facilitaire dienstverlening binnen organisaties met kleinschalige woonvormen, de belangrijkste toegevoegde waarde levert op: klanttevredenheid, wellbeing environment, risicobeheersing en kosten daling. Voor het organiseren van de facilitaire dienstverlening wordt het regiemodel gehanteerd. De balans in kwaliteit, klanttevredenheid en kosten van de facilitaire dienstverlening worden geborgd door risico’s op deze aspecten te beheersen op basis van kennis en met behulp van besturingssystemen. Centrale faciliteiten worden bij de ondervraagde organisaties ingezet als onderscheidend vermogen.

(5)

___________________

____________________

5 Om de facilitaire dienstverlening binnen Zorgfederatie Oldenzaal efficiënt en effectief te organiseren en de belangrijkste toegevoegde waarde te realiseren wordt een nieuw facilitair model geadviseerd: ‘regiemodel kleinschalige woonvormen’. Binnen het ‘regiemodel kleinschalige woonvormen’ zijn de facilitaire dienstverleningen schoonmaak en voeding onderdeel van het primaire proces en valt de operationele uitvoering onder de verantwoordelijkheid van de leefgemeenschappen. Dit draagt bij aan het welbevinden van de cliënt en versterkt de regie van de leefgemeenschappen. Daarnaast zijn binnen de locaties Scholtenhof en Mariahof facilitaire afdelingen aanwezig die onder de verantwoordelijkheid vallen van de locatie-leidinggevenden. Met deze dienstverlening per locatie kan Zorgfederatie Oldenzaal zich onderscheiden door bijvoorbeeld een ontmoetingscentrum te realiseren. Voor een aantal facilitaire dienstverleningen wordt geadviseerd opnieuw een make-or-buy beslissing te maken gezien de beperkte hiërarchische lagen binnen de organisatiestructuur.

Om binnen het ‘regiemodel kleinschalige woonvormen’ toegevoegde waarde te realiseren is het advies facilitair strategisch te verankeren, vraag- en aanbod af te stemmen, ondernemerschap te stimuleren en risico’s te beheersen. Geadviseerd wordt om een facilitaire regisseur aan te stellen voor 1 FTE binnen de afdeling Advies, Kwaliteit & Ontwikkeling. De regisseur heeft de facilitaire expertrol, neemt deel aan het Organisatie Ontwikkel Team en stemt het facilitaire beleid af op de visie LeefSaam. Op strategisch niveau worden de kaders en criteria voor de facilitaire dienstverlening bepaald op basis van tevredenheid verhogen, wellbeing environment, risicobeheersing en kosten daling. Binnen het vraag- en aanbodproces waarin de regisseur de regie heeft, worden binnen de kaders gezamenlijk de producten en diensten bepaald. Ondernemerschap wordt gestimuleerd door de leefgemeenschappen de verantwoordelijk te geven over de budgetten van schoonmaak en voeding. Met een facilitair servicepunt binnen de huidige receptie kunnen de facilitaire operationele vragen efficiënt worden gemanaged. Met deze adviespunten wordt gestuurd op het verhogen van tevredenheid, wellbeing environment, kosten verlagen en wordt de productiviteit verhoogd. De regisseur heeft binnen

Zorgfederatie Oldenzaal een adviserende en ondersteunende rol en heeft de regie op risicobeheersing en uitbesteding van de dienstverlening.

Risicobeheersing is noodzakelijk ten aanzien van weten regelgeving en het borgen van de kwaliteit, klanttevredenheid en kosten. De risico’s op deze gebieden worden beheerst door het stellen van duidelijke kaders en criteria, ondersteuning in kennis en kunde en de inzet van facilitaire

besturingssystemen. Met de systemen wordt managementinformatie gegenereerd waarmee gestuurd kan worden op het verhogen van de tevredenheid, wellbeing environment, risicobeheersing en kosten verlagen.

Door de facilitaire dienstverlening binnen het ‘regiemodel kleinschalige woonvormen’ te organiseren kunnen de belangrijkste toegevoegde waarden worden gerealiseerd. Dit heeft een positief effect op het imago en de financiële positie van Zorgfederatie Oldenzaal en draagt bij aan het bestaansrecht. De wijze waarop het ‘regiemodel kleinschalige woonvormen’ is vormgegeven past binnen de

organisatiestructuur van Zorgfederatie Oldenzaal waar de facilitaire dienstverlening geen zelfstandig organisatie onderdeel meer is.

(6)

___________________

____________________

6

Inhoudsopgave&

1. INLEIDING ... 8 1.1ALGEMEEN ... 8 1.2AANLEIDING ... 8 1.3RELEVANTIE ... 9 1.4ADVIESDOELSTELLING EN ADVIESVRAAG ... 9 1.5ONDERZOEKSDOELSTELLING EN ONDERZOEKSVRAGEN ... 10 1.6LEESWIJZER ... 11 2. METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING ... 11 2.1LITERATUURONDERZOEK ... 11 2.2VELDONDERZOEK ... 12 2.2.1 Onderzoekstype ... 12 2.2.2 Onderzoeksstrategie ... 13 2.2.3 Onderzoekseenheden ... 13 2.2.4 Analyse technieken ... 14 3. THEORETISCH KADER ... 14 3.1KLEINSCHALIGE WOONVORMEN ... 14 3.1.1 Effecten ... 15 3.1.2 Subconclusie ... 15

3.2TOEGEVOEGDE WAARDE VAN FACILITY MANAGEMENT ... 16

3.2.1 Inzicht in de toegevoegde waarde van FM ... 16

3.2.2 Subconclusie ... 17

3.3ORGANISEREN VAN FACILITAIRE DIENSTVERLENING ... 18

3.3.1 Decentralisering ... 19

3.3.2 Facilitaire kansen en risico’s ... 19

3.3.3 Subconclusie ... 20

4. HUIDIGE SITUATIE ... 20

5. RESULTATEN VELDONDERZOEK ... 21

5.1 KLEINSCHALIGE WOONVORMEN ... 22

5.1.1 Effecten op diensten ... 22

5.1.2 Kwaliteit, klanttevredenheid en kosten ... 22

5.1.3 Valkuilen & Successen ... 23

5.2TOEGEVOEGDE WAARDE ... 24

5.2.1 Zorgfederatie Oldenzaal ... 24

5.2.2 Overige organisaties ... 25

5.2.3 Samenvatting toegevoegde waarde ... 26

5.3ORGANISEREN VAN FACILITAIRE DIENSTVERLENING ... 27

5.3.1 Visie ... 27

5.3.2 Facilitaire inrichting ... 28

(7)

___________________

____________________

7 6. CONCLUSIE ... 30 6.1VERANTWOORDING ... 31 7. ADVIES ... 33 7.1CRITERIA ... 33 7.1.1 Uitvoeringsorganisatie ... 34 7.1.2 Regieorganisatie ... 34

7.2REGIEMODEL KLEINSCHALIGE WOONVORMEN ... 35

7.2.1 Facilitaire strategie ... 35 7.2.2 Ontwikkelfase ... 36 7.2.3 Servicepunt ... 36 7.3PERSONELE CONSEQUENTIES ... 37 7.4DIENSTEN ... 38 7.4.1 Decentrale diensten ... 38

7.4.2 Centrale dienstverlening per locatie ... 39

7.5RISICOBEHEERSING ... 40

7.5.1 Wet- en regelgeving ... 41

7.5.2 Kwaliteit, klanttevredenheid en kosten ... 41

7.6CONCLUSIE VAN HET ADVIES ... 43

7.7KOSTEN &BATEN ... 44

7.8IMPLEMENTATIE ... 45

7.8.1 Haalbaarheid ... 47

NAWOORD ... 48

(8)

___________________

____________________

8

1. Inleiding&

1.1&Algemeen&

De Stichting Zorgfederatie Oldenzaal (ZFO) is een kleinschalige organisatie bestaande uit twee woon-zorgcentra: Mariahof (MH) en Scholtenhof (SH). De organisatie biedt verpleeghuiszorg,

aanleunwoningen voor zelfstandig wonen met zorg en thuiszorg. Er werken 300 medewerkers en er zijn circa 280 vrijwilligers actief. De organisatie wordt aangestuurd door een directeur bestuurder. Samen met de manager Facilitair Service en Welzijn, de manager Zorg en Kwaliteit en de manager Financiën Informatie en Personeel vormen zij het managementteam. De managers sturen de hoofden van zorg en facilitair aan. De hoofden zijn verantwoordelijk op tactisch en operationele niveau. Het huidige zorgstelsel in Nederland is aan flinke veranderingen onderhevig mede vanwege de explosieve stijging van de zorgkosten. Dit leidt tot bezuinigingsmaatregelen. Er zijn taken

overgeheveld naar de gemeente inclusief een bezuinigingsopdracht. Deze maatregelen zijn ingegaan op 1 januari 2015 en leiden tot hervormingen in de zorg. Voor ZFO betekent dit:

 Meer en andere financierders waaronder de gemeente.  _{Lager budget.}

 Inhoudelijke veranderingen in het zorgaanbod.

De bezuinigingen en hervormingen vragen om aanpassingen in de interne bedrijfsvoering en in de vastgoedstrategie. Anticiperend hierop is ZFO in 2014 getransformeerd van een verzorgingshuis met 118 behandelplaatsen naar een verpleeghuis met 100 behandelplaatsen. De verpleeghuiszorg wordt decentraal aangeboden in kleinschalige woonvormen. Hierbinnen vormen de zorgteams samen met cliënten, familie, mantelzorgers en vrijwilligers een zelfstandige leefgemeenschap. De ZFO streeft naar 10 kleinschalige leefgemeenschappen van maximaal 10 cliënten. De visie op kleinschalige

leefgemeenschappen is vastgelegd in een visiedocument genaamd LeefSaam (bijlage 1).

ZFO heeft in de toekomst 18 intramurale appartementen beschikbaar voor verhuur. Dit betekent voor de facilitaire afdeling een daling in de verblijfscomponent. De verblijfscomponent is een onderdeel van de AWBZ-vergoeding die de organisatie ontvangt voor huishoudelijke verzorging, keukenpersoneel, de facilitaire dienst, de dagelijkse welzijnsactiviteiten en de voeding- en hotelmatige kosten. Met de overheveling van facilitaire werkzaamheden naar de leefgemeenschappen is de verwachting dat tevens een gedeelte van de verblijfscomponent mee wordt overgeheveld. Hierdoor wijzigt de wijze van financiering en de omvang van de facilitaire afdeling binnen ZFO.

1.2&Aanleiding&&

Door de bezuinigingen en decentralisatie van de zorg staat de facilitaire afdeling onder druk. Facilitaire werkzaamheden worden geïntegreerd in de leefgemeenschappen en de facilitaire budgetten lopen terug. De schoonmaakwerkzaamheden zijn inmiddels overgeheveld en men is voornemens meerdere facilitaire diensten onderdeel van het primaire proces te maken. Daarbij wordt de verblijfscomponent, waaruit de facilitaire dienst wordt bekostigd, deels overgeheveld naar de leefgemeenschappen. Met de onderbrenging van facilitaire werkzaamheden in het primaire proces verwacht ZFO daadkrachtig te worden in het schakelen, aanpassen, ontwikkelen en oplossen van werkprocessen, nieuwe producten

(9)

___________________

____________________

9 en financiën. Deze strategische wijziging is van invloed op de facilitaire afdeling en brengt de

onderstaande wijzigingen met zich mee:

 Integratie van facilitaire taken en diensten in de leefgemeenschappen leidt tot een meer decentrale facilitaire dienstverlening.

 De financiële inrichting van de huidige facilitaire afdeling wijzigt doordat de verblijfscomponent deels wordt overgeheveld naar de leefgemeenschappen.

 De rol en de positie van de facilitaire afdeling verandert doordat bij de overheveling van de facilitaire dienstverlening naar de leefgemeenschap de verantwoordelijkheid over deze dienstverlening vervalt. De wijze waarop het beheer en de borging van de facilitaire dienstverlening gaat plaatsvinden is niet bekend en is onderdeel van het

managementvraagstuk.

 Organisatorische en personele veranderingen. Binnen de huidige facilitaire afdeling wijzigen en vervallen functies en FTE’s (fulltime-equivalent) doordat werkzaamheden niet meer uitgevoerd en geleverd worden door medewerkers van de facilitaire afdeling.

1.3&Relevantie&

De externe ontwikkelingen dwingen ZFO opnieuw naar de bedrijfsvoering te kijken om te kunnen inspelen op de bezuinigingen. Wat betreft de interne zorgontwikkelingen zijn de leefgemeenschappen reeds gerealiseerd. De huidige facilitaire afdeling is nog niet afgestemd op de bezuinigingsdoelen en de visie LeefSaam, waarin de leefgemeenschappen zelfstandige eenheden worden. De organisatie ervaart onvoldoende toegevoegde waarde van de facilitaire afdeling. Dit rapport draagt bij aan de herziening van de facilitaire strategie binnen ZFO.

1.4&Adviesdoelstelling&en&adviesvraag&

Doelstelling

Het doel van ZFO is om de facilitaire dienstverlening aan te laten sluiten bij de strategische wijzigingen en van toegevoegde waarde te laten zijn. Daarbij wil ZFO weten hoe de facilitaire dienstverlening zo kan worden georganiseerd dat de kwaliteit, klanttevredenheid en de kosten in balans en geborgd zijn. Het doel in het advies wordt bereikt door antwoord te geven op twee vragen:

1. Welke toegevoegde waarde gaat de facilitaire dienstverlening leveren?

In het advies wordt op basis van de elf toegevoegde waarden van Facility Management Nederland (Voordt, van der, 2012) de toegevoegde waarde voor ZFO inzichtelijk gemaakt. De waarden moeten aansluiten bij de missie en visie van de organisatie en de visie van LeefSaam. 2. Hoe kan de toegevoegde waarde van de facilitaire dienstverlening worden gerealiseerd

wanneer deze worden uitgevoerd door de leefgemeenschappen zodanig dat de balans in kwaliteit, klanttevredenheid en kosten gehandhaafd blijft ?

Geadviseerd wordt op welke wijze de facilitaire dienstverlening effectief en efficiënt kan worden georganiseerd. Hierbij is het van belang dat de kwaliteit, klanttevredenheid en kosten in balans en geborgd zijn. Daarbij wordt advies gegeven over wat de leefgemeenschappen nodig hebben om bij te dragen aan het realiseren van toegevoegde waarde.

Adviesvraag

Om de doelstelling in het advies te realiseren is de volgende adviesvraag opgesteld:

Op welke wijze kan de facilitaire dienstverlening zodanig worden georganiseerd, dat deze is afgestemd op de leefgemeenschappen en van toegevoegde waarde is voor de organisatie?

(10)

___________________

____________________

10

1.5&Onderzoeksdoelstelling&en&onderzoeksvragen&

Om tot een wel overwogen advies te komen is het noodzakelijk om onderzoek te doen op verschillende onderdelen. Hiervoor is een centrale onderzoeksdoelstelling geformuleerd met meerdere hoofden deelvragen.

Algemene onderzoeksdoelstelling

De doelstelling van het onderzoek is om inzicht te krijgen in de toegevoegde waarde van de facilitaire dienstverlening voor ZFO, om op basis daarvan advies te geven over hoe de facilitaire dienstverlening georganiseerd kan worden, waarbij kwaliteit, klanttevredenheid en kosten in balans zijn en geborgd worden binnen de kleinschalige woonvormen. Om deze doelstelling te bereiken is het noodzakelijk om de volgende drie onderdelen te verhelderen:

 Kleinschalige woonvormen.

Hiermee wordt inzicht verkregen in de omgeving en situaties waarbinnen de facilitaire dienstverlening wordt uitgevoerd.

 _{Toegevoegde waarde van facilitymanagement.}

Hiermee wordt inzicht verkregen op welke wijze de facilitaire dienstverlening toegevoegde waarde kan leveren.

 Professionalisering van facilitaire organisaties.

Hiermee wordt inzicht verkregen op welke wijze de facilitaire dienstverlening georganiseerd kan worden.

Het theoretisch onderzoek verheldert deze kernbegrippen en zijn het uitgangspunt voor het

veldonderzoek. Per onderdeel is een hoofdvraag met deelvragen opgesteld. Hierbij is sprake van een beschrijvend onderzoek omdat per onderdeel wordt gekeken naar de mogelijkheden (Brotherton, 2011). Aan de hand van deze gewenste informatie zijn hieronder de onderzoeksvragen opgesteld. Per deelvraag is aangegeven of deze middels literatuur- en/of veldonderzoek wordt onderzocht.

A) Inzicht in kleinschalige woonvormen

Hoofdvraag: Wat is het effect van kleinschalige woonvormen op de facilitaire dienstverlening? LO VO A Welke ontwikkelingen zijn er binnen kleinschalige woonvormen? x B Wat zijn de effecten hiervan op de facilitaire dienstverlening? x x D Welke invloed heeft dit op de klanttevredenheid, kosten en kwaliteit? x E Wat zijn de valkuilen en successen bij de integratie (decentralisatie) van de facilitaire dienstverleningen? x (LO = literatuuronderzoek / VO = veldonderzoek)

B) Inzicht in de toegevoegde waarde van facility management. Hoofdvraag: Wat kan de toegevoegde waarde van de facilitaire dienstverlening zijn voor zorgorganisaties met kleinschalige woonvormen?

LO VO

A Waaruit bestaat de toegevoegde waarde van facility management? x B Wat is noodzakelijk om toegevoegde waarde te kunnen leveren? x C Met welke modellen kan de toegevoegde waarde inzichtelijk gemaakt worden? x D Welke toegevoegde waarden zijn van belang ZFO? x E Wat is de toegevoegde waarde van facilitaire organisaties in soortgelijke organisaties als ZFO ? x F Welke bijdrage leveren de leefgemeenschappen aan de toegevoegde waarde voor de organisaties? x LO = literatuuronderzoek / VO = veldonderzoek

(11)

___________________

____________________

11 C) Inzicht in het organiseren van de facilitaire diensten.

Hoofdvraag: Wat zijn de mogelijkheden in het organiseren van facilitaire dienstverleningen binnen organisaties met kleinschalige woonvormen?

LO VO

A Welke ontwikkelingsfasen en rollen kent een facilitaire organisatie? x

B Welke facilitaire modellen zijn er? x

C Wat is van belang bij het decentraliseren van facilitaire diensten? x D Op welke wijze zijn in soortgelijke organisaties de facilitaire dienstverleningen georganiseerd? x E Welke kansen en risico’s brengt dit met zich mee voor de facilitaire dienstverlening? x x LO = literatuuronderzoek / VO = veldonderzoek

1.6&Leeswijzer&

In hoofdstuk 2 zijn de methodieken van het onderzoek beschreven. In hoofdstuk 3 is het theoretische kader beschreven waarin de begrippen kleinschalige woonvormen, toegevoegde waarden en het organiseren van de facilitaire dienstverlening zijn verhelderd. Op basis van de kernbegrippen is in hoofdstuk 4 de huidige situatie van ZFO beschreven. De resultaten van het interne en externe veldonderzoek zijn beschreven in hoofdstuk 5. In hoofdstuk 6 is de conclusie van het onderzoek beschreven. Het advies is beschreven in hoofdstuk 7 inclusief een overzicht van de kosten en baten en het implementatieplan.

2.&Methodologische&verantwoording&

In dit hoofdstuk is beschreven op welke wijze het literatuur- en veldonderzoek zijn uitgevoerd. Bij de verantwoording van het veldonderzoek zijn het onderzoekstype, de onderzoeksstrategie, de

onderzoekseenheden en de analyse technieken nader uitgewerkt.

2.1&Literatuuronderzoek&

De literatuur is gebruikt om inzicht en verdiepende informatie te krijgen over de kernbegrippen en daarmee de context van dit onderzoek te verhelderen. Op basis van deze informatie is het theoretisch kader beschreven en zijn de desbetreffende deelvragen hierin beantwoord. De kernbegrippen waarnaar onderzoek is gedaan, zijn: kleinschalige woonvormen, toegevoegde waarde van facility management (FM) en het inrichten van facilitaire organisaties. Per kernbegrip zijn zoekvragen opgesteld en onderverdeeld in aspecten en variabelen. Deze zijn weergegeven in boomdiagrammen (bijlage 2). De zoekmethode die is gehanteerd bestaat uit digitale bronnen binnen diverse databanken: Google Scholar, Saxion Bibliotheek en PiCarta. De volgende zoektermen zijn ingezet: kleinschalige woonvormen, facilitaire diensten binnen kleinschalige woonvormen, kenmerken kleinschalige woonvormen, toegevoegde waarde van FM, toegevoegde waarde FMN, facilitaire diensten NEN, facilitaire bestuursvormen, facilitaire rollen en het organiseren van facilitaire dienstverlening. De databanken die zijn gebruikt beschikken veelal over betrouwbare bronnen die door specialistische en deskundige mensen zijn geplaatst. Daarnaast is gebruik gemaakt van de onderstaande boeken:

 Strategie en bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie; Maas, W.A., & Pleunis, J.W.  _{De facilitaire regieorganisatie in bedrijf; Diepen, van, C., Jansen, P., Jong, de, B., Kok, H.,}

Schalk, van, B., Spil, van der, T.

 The added value of facilities management, concepts, findings and perspectives; Coenen, C., Jensen, A.P., Voordt, van der, T.

(12)

___________________

____________________

12 Het literatuuronderzoek geeft inzicht in de ontwikkelingen binnen kleinschalige woonvormen, de effecten daarvan op de facilitaire dienstverlening en de toegevoegde waarden. Daarnaast zijn inzichten verkregen in de facilitaire risico’s en kansen ten aanzien van kwaliteit, klanttevredenheid en kosten. In het literatuuronderzoek worden elf toegevoegde waarden van FM genoemd. Voor het onderzoek in dit rapport is de elfde waarde ‘healing environment’ vervangen door wellbeing environment. Binnen de leefgemeenschappen is geen sprake van genezing maar ligt de nadruk op het welbevinden van de cliënten. De toegevoegde waarden zijn in het veldonderzoek ingezet om inzicht te krijgen op welke wijze de kleinschalige woonvormen hieraan bijdragen en wat de toegevoegde waarde van de facilitaire dienstverlening is. Een overzicht van de gehanteerde toegevoegde waarden in het veldonderzoek is toegevoegd in bijlage 4. Als laatste geeft het literatuuronderzoek inzicht in hoe de facilitaire dienstverlening georganiseerd kan worden. De resultaten van het literatuuronderzoek zijn als basis meegenomen voor het veldonderzoek.

2.2&Veldonderzoek&

Het veldonderzoek bestaat uit een intern- en extern veldonderzoek waarin de volgende deelvragen vanuit de hoofdvragen beantwoord worden:

Wat is het effect van kleinschalige woonvormen op de facilitaire dienstverlening? - Wat zijn de effecten op de facilitaire dienstverlening?

- Welke invloed heeft dit op de klanttevredenheid, kosten en kwaliteit?

- Wat zijn de valkuilen en successen bij de integratie (decentralisatie) van de facilitaire dienstverleningen?

Wat kan de toegevoegde waarde van de facilitaire dienstverlening zijn voor zorgorganisaties met kleinschalige woonvormen?

- Welke toegevoegde waarden zijn van belang ZFO?

- Wat is de toegevoegde waarde van facilitaire organisaties in soortgelijke organisaties als ZFO? - Welke bijdrage leveren de leefgemeenschappen aan de toegevoegde waarde voor de

organisaties?

Wat zijn de mogelijkheden in het organiseren van facilitaire dienstverleningen binnen organisaties met kleinschalige woonvormen?

- Op welke wijze zijn in soortgelijke organisaties de facilitaire dienstverleningen georganiseerd? - Welke kansen en risico’s brengt dit met zich mee voor de facilitaire dienstverlening?

2.2.1&Onderzoekstype&

Het onderzoekstype dat is toegepast voor het veldonderzoek is een kwalitatief onderzoek. Baarda, de Goede en Teunissen (2001), formuleert kwalitatief onderzoek als volgt:

“Onderzoek waarbij overwegend gebruik wordt gemaakt van gegevens van kwalitatieve aard en dat als doel heeft onderzoeksproblemen in of van situaties, gebeurtenissen en personen te beschrijven en te interpreteren.” Om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden is voor een kwalitatief onderzoek gekozen. Hiermee is verdiepende en brede informatie ingewonnen over situaties ten aanzien van facilitaire dienstverleningen binnen kleinschalige woonvormen. Er is nog weinig bekend over de impact op facilitaire organisaties waarbij facilitaire diensten zijn geïntegreerd in kleinschalige woonvormen in relatie met de toegevoegde waarden van FM. Het kwalitatieve onderzoek heeft het mogelijk gemaakt om informatie en ervaringen te verzamelen van soortgelijke organisaties en is daarmee een aanvulling

(13)

___________________

____________________

13 op de theorie. Het betreft een beschrijvend onderzoek waarin verschillende situaties in kaart zijn gebracht van de effecten op kleinschalige woonvormen, toegevoegde waarde van FM en mogelijke inrichtingen van facilitaire organisaties. Op basis van deze onderzoeken wordt een advies gegeven aan ZFO.

2.2.2&Onderzoeksstrategie&

In dit kwalitatief onderzoek is gekozen voor een casestudy. Bij een casestudy wordt gezocht naar één persoon, een organisatie of een situatie die representatief is voor de hele groep. De gedachte hierin is dat de geïnventariseerde informatie bruikbaar is voor soortgelijke situaties. Een casestudy is te herkennen aan de samenhang van de omstandigheden in zijn geheel, het betreft een complex probleem, verschillende dataverzameling methoden en het betreft een specifiek onderwerp (Baarda, 2013). Dit onderzoek is gericht op Zorgfederatie Oldenzaal waarin sprake is van één soort situatie, namelijk de kleinschalige woonvormen waarin facilitaire dienstverleningen zijn geïntegreerd. Casestudy’s zijn daarbij gericht op diepgaande informatie van de onderzoekseenheden. Als

waarnemingsmethoden zijn bestaande documentatie en interviews ingezet. Bestaande documenten binnen ZFO geven inzicht in de inrichting van de facilitaire organisatie en het kwaliteitssysteem dat wordt gehanteerd. De inzet van de interviews is hieronder beschreven.

Interviews

“Binnen het kwalitatieve onderzoek worden interviews ingezet om erachter te komen wat mensen weten, denken, voelen en willen betreffende bepaalde onderwerpen, personen of gebeurtenissen” (Baarda, 2013). De interviews zijn ingezet met behulp van een gerichte steekproef. Hierbij wordt gericht op zoek gegaan naar waarnemingseenheden die het beste aansluiten bij de onderzoeksvraag. De wijze waarop de steekproef heeft plaatsgevonden staat beschreven in paragraaf 2.2.3. De

interviews hebben als doel de achterliggende informatie te inventariseren van de verschillende

stakeholders binnen ZFO en externe organisaties. De interviews zijn half-gestructureerd opgesteld, op basis van de oranje variabelen uit de boomdiagrammen. Met deze operationalisering zijn de

onderwerpen en de richting vastgelegd (Baarda, 2012). De respondenten hebben de vrijheid aanvullende informatie te geven die relevant is voor het onderzoek. Ter voorbereiding is de

interviewguide vooraf verzonden naar de respondent (bijlage 5). De betrouwbaarheid en de validiteit van deze methode is beschreven in paragraaf 6.1.

2.2.3&Onderzoekseenheden&

De onderzoekseenheden betreffen respondenten binnen ZFO en ouderenzorginstellingen in de regio, die op verschillende niveaus direct betrokken zijn bij het facilitaire beleid binnen de kleinschalige woonvormen.

De criteria die zijn opgesteld voor de respondenten zijn:

 Werkzaam binnen een organisatie met kleinschalige woonvormen voor dementerenden.  Betrokken bij of verantwoordelijk zijn voor de kleinschalige woonvormen.

 Gemotiveerd voor deelname aan dit onderzoek.

Voor het interne veldonderzoek zijn op basis van deze criteria zes interviews afgenomen bij de volgende respondenten binnen ZFO:

(14)

___________________

____________________

14  De directeur van ZFO. De directeur is eindverantwoordelijk in het bepalen van de visie en het

beleid rondom de kleinschalige woonvormen en facilitaire dienstverlening.

 De manager Facilitaire Service en Welzijn. De manager is onder andere verantwoordelijk voor de decentralisatie van de facilitaire dienstverlening binnen de leefgemeenschappen.

 De hoofden zorg in Mariahof en Scholtenhof. De hoofden ondersteunen de

leefgemeenschappen in de groei naar zelfstandige afdelingen en zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van het beleid binnen de kleinschalige woonvormen.

 Per locatie één verpleegkundige van de leefgemeenschappen. Zij vertegenwoordigen de leefgemeenschappen die verantwoordelijk worden voor de facilitaire werkzaamheden binnen de kleinschalige woonvormen.

Voor het externe veldonderzoek zijn op basis van deze criteria vier interviews afgenomen bij respondenten van ouderenzorgcentra met kleinschalige woonvormen in de regio:

 Zonnehuisgroep IJssel Vecht: Dhr. E. Bevers, Manager Hoteldiensten en Services.  ZorgAccent: Mevr. I. Kerkdijk, Directeur Woonzorgservices.

 AriënsZorgpalet: Dhr. G. Gerritsen, Manager Facilitairbedrijf.

 Livio: Dhr. P. Scholten, Manager Real Estate en Facilitys en visionair op facilitair gebied.

2.2.4&Analyse&technieken&

De analyse van de interviews heeft plaatsgevonden door een uiteenrafeling van onderwerpen en transcripten. Op basis hiervan zijn conclusies getrokken die in het advies zijn meegenomen. Voor de interviews zijn vanuit de kernbegrippen, aspecten opgesteld waarvan variabelen zijn afgeleid. De aspecten en variabelen zijn per kernbegrip weergegeven in boomdiagrammen in bijlage 2. De oranje variabelen zijn de topics in de interviews waarmee gezocht is naar relevante informatie. Van de interviews zijn geluidsopnamen gemaakt waarna zo snel mogelijk volledig uitgeschreven transcripten zijn gemaakt. Nieuwe inzichten zijn daardoor meegenomen naar de volgende interviews. De

transcripten zijn open gecodeerd op basis van een relatie met de onderzoeksonderwerpen.

Kernwoorden en korte samenvattingen vormen gerichte codes (Baarda, 2013). Hier is voor gekozen zodat de codes aansluiten op de terminologie van het onderzoek en is relevante informatie

overzichtelijk gemaakt. Daarna heeft axiaal coderen plaats gevonden, waarmee aansluiting is gemaakt met de onderliggende dimensies van het onderzoek. Hiermee zijn overeenkomsten en verschillen zichtbaar geworden in de variabelen waar in de interviews op getoetst is. Een overzicht van de codering is bijgevoegd in bijlage 6. Op basis van de codering is een verslag gemaakt. Vanuit dit verslag zijn de concrete resultaten beschreven in hoofdstuk 5. De opnames, transcripten zijn digitaal aangeleverd.

3.&Theoretisch&kader&

Binnen het onderzoek staan drie kernbegrippen centraal: kleinschalige woonvormen, toegevoegde waarde van facility management en organisatorische inrichtingen voor facilitaire dienstverleningen. In dit hoofdstuk worden de kernbegrippen gedefinieerd en toegelicht. De deelvragen met betrekking tot de literatuur worden beantwoord in de subconclusies.

3.1&Kleinschalige&woonvormen&

Binnen de verpleeghuiszorg is een trend gaande waarin mensen met dementie verzorgd worden binnen kleinschalige woonvormen (Vilans, Akta, 2009). Een kleine groep dementerende bewoners leven met elkaar samen in een huiselijke omgeving, waarin zij een zo normaal mogelijk dagelijks leven leiden

(15)

___________________

____________________

15 (Boekhorst, Depla, De Lange, Pot & Eefsting, 2009). Volgens Nouws (2008) staat niet het medische maar het sociale aspect centraal in de zorg en is er veel aandacht voor de sfeer. Boekhorst en Nouws geven beide aan dat het accent binnen de kleinschalige woonvormen ligt op kwaliteit van leven. Krijger (2006) benoemt de volgende kenmerken van kleinschalige woonvormen:

 Ouderen dienen op een normale manier te kunnen leven.

 De zorg is gebaseerd op de individuele behoefte van de bewoner.

 Er is een gelijkwaardige wederkerigheid in de relatie tussen professionals en cliënten.  Bewoners wonen in hun eigen huis.

 De zorgorganisatie onderhoudt een partnerschap met de familie.  Het systeem past zich aan de cliënt aan, en niet andersom.

De kernwaarden binnen de kleinschalige woonvormen zijn volgens Boekhorst en Nouws: huiselijkheid, herkenbaarheid, veiligheid en vertrouwen. De omvang van de groep bewoners in de woonomgeving varieert van 6 tot 10 bewoners. Deze trend van kleinschalig wonen wordt ook in grootschalige organisaties toegepast. Voor medewerkers heeft de komst van kleinschalige woonvormen

consequenties voor de werkwijze (Van Beek, 2011). In kleinschalige woonvormen is op teamniveau te zien dat alle teamleden meer gelijk staan aan elkaar. De teams krijgen meer beslissingsbevoegdheid en de leidinggevende trekt zich terug. Er lijkt een verschuiving gaande van een hiërarchisch team naar een zelfsturend team. Op basis van deze theorie is voor dit onderzoek en het advies de volgende definitie gehanteerd voor kleinschalige woonvormen:

Het kleinschalig organiseren van leefgemeenschappen voor bewoners met zware complexe zorg (dementerend en/of somatisch) voor groepen van 6-10 personen. Binnen de leefgemeenschappen functioneren de teams zelfstandig waarin een zo’n normaal mogelijk dagelijks leven wordt geleid.

3.1.1&Effecten&&

Doordat werkzaamheden die eerder door andere disciplines werden uitgevoerd, toegevoegd worden aan de zorgteams, stijgen de kosten binnen de directe zorg. De kostenstijging kan worden

opgevangen door te ‘snijden’ in de overhead. Dat betekent dat in veel gevallen de centrale keuken verdwijnt, dat er minder facilitair personeel is en dat de rol van ondersteunende functionarissen verandert (Vilans, 2009). Er zijn voorbeelden van zorginstellingen waar geen permanente facilitaire dienst aanwezig is. De facilitaire dienstverlening is daar volledig ondergebracht bij de kleinschalige woonvormen. De decentrale facilitaire dienst regelt dan alleen nog het huurdersonderhoud en

bijvoorbeeld het zorgalarmeringssysteem. De verhuurder is dan verantwoordelijk voor het onderhoud van gebouwgebonden faciliteiten (Cordaan, 2012).

3.1.2&Subconclusie&&

In deze subconclusie zijn de volgende deelvragen beantwoord:

- Welke ontwikkelingen zijn er binnen kleinschalige woonvormen? - Wat zijn de effecten hiervan op de facilitaire dienstverlening?

Geconcludeerd kan worden dat binnen verpleeghuizen kleinschalige woonvormen voor 6-10 dementerenden gangbaar is. De zorg binnen deze woonvormen wordt verleend door zorgteams die zich ontwikkelen naar zelfsturende teams. Om cliënten een zo normaal mogelijk leven te laten leiden worden facilitaire werkzaamheden onderdeel van het primaire zorgproces. De zorgteams hebben de verantwoordelijkheid en de regie over deze werkzaamheden. Het effect hiervan is dat de zorgkosten stijgen waardoor bezuinigingen moeten plaatsvinden binnen de facilitaire dienst. Hierdoor verdwijnen facilitaire functies en afdelingen en daarmee hun invloed op kwaliteit, klanttevredenheid en kosten.

(16)

___________________

____________________

16

3.2&Toegevoegde&waarde&van&facility&management&

Oorspronkelijk komt het begrip toegevoegde waarde uit de economische branche. Hierin wordt uitgegaan van de waarde die de onderneming creëert met of toevoegt aan de goederen en diensten afkomstig van derden wat wordt afgemeten aan het verschil tussen de (financiële) waarde van het geproduceerde en de waarde van de inkoop (www.encyclo.nl).Voor de ‘waarde’ wordt ook de volgende formule gebruikt: Waarde = (kwaliteit x service) / (kosten x tijd). Hieruit kan afgeleid worden dat de waarde toeneemt wanneer de kwaliteit en de service zo hoog mogelijk zijn en de kosten en tijd zo laag mogelijk. In de literatuur hanteert men meerdere definities voor toegevoegde waarde van Facility Management (FM). De toegevoegde waarde van FM wordt door Prevosth en van der Voordt (2011) aangeduid als het verschil in de prestatie van de organisatie door het nemen van facilitaire

maatregelen. De maatregelen hebben betrekking op processen of interventies in huisvesting, diensten en middelen. Hierbij gaat het om het vergroten van de productiviteit, de winstgevendheid en het onderscheidend vermogen. De toegevoegde waarde van FM is subjectief en wordt mede bepaald door de perceptie van de klant, deze bepaalt de realiteit. Hierin blijkt relatiemanagement van belang te zijn. Eerlijkheid, vertrouwen en betrouwbaarheid zijn sleutelwoorden om überhaupt toegevoegde waarde te kunnen leveren. Verwachtingsmanagement is van belang om de juiste waarde te bieden aan de juiste stakeholder (Jensen, 2010). Volgens van der Voordt en Prevosth is het noodzakelijk om de facilitaire strategie te verbinden aan de ondernemersstrategie om toegevoegde waarden te kunnen bieden. Treacy en Wiersema (1995) geven aan dat het excelleren op één waardeproposties bijdraagt aan het leveren van toegevoegde waarde, zie tabel 3.1. Hiermee kan een organisatie zich onderscheiden van concurrenten.

Tabel 3.1 Waardeproposities (Treacy en Wiersema, 1995)

Voor het onderzoek en het advies wordt de onderstaande definitie voor de toegevoegde waarde van FM gehanteerd:

De prestaties van de facilitaire dienstverlening die meerwaarde opleveren voor de organisatie waarbij de kwaliteit, klanttevredenheid en kosten in balans zijn.

3.2.1&Inzicht&in&de&toegevoegde&waarde&van&FM&

Volgens Van der Voordt (2009) kan geen enkele organisatie zonder goede huisvesting, diensten en middelen en een effectieve en efficiënte aansturing hiervan. Van der Voordt gaat dan ook niet uit van óf Facility Management (FM) toegevoegde waarde levert maar hoe de toegevoegde waarde vergroot en naar een strategisch niveau getild kan worden. Een hulpmiddel hierbij is de FM Value Map van Jensen, weergegeven in figuur 3.2. De kaart is gebaseerd op de Balance Score Card van Kaplan en Norton (1996) en op de eerste modellen van Lindholm (2008) over toegevoegde waarden (Prevosth, van der Voordt, 2011).

1 Prodcut Leadership _{Gericht op innovatie en creativiteit van het product of dienst: superieure producten en/of services.}

2 Customer Intimacy Gericht op unieke service voor de klant: producten zijn op de klant afgestemd, expertise in advies, flexibiliteit, de relatie is onderscheidend.

(17)

___________________

____________________

17

Figuur 3.2 De FM Value Map (Jensen; in en van der Voordt, 2009)

De kaart maakt inzichtelijk op welke wijze FM van toegevoegde waarde kan zijn voor de corebusiness. Met deze inzichten kunnen managers strategie bepalen met welke middelen en diensten de toegevoegde waarde vergroot kan worden op diverse onderdelen ten aanzien van de omgeving of corebusiness. De strategie kan afgestemd worden op de belangen van de diverse

stakeholders. De waarde van FM wordt in de Value Map bepaald door de input (ingezette middelen/ diensten), de througput (de levering van de middelen/diensten) en de output. De output bestaat uit tien waarden waar de stakeholders verschillende belangen aan hechten. Binnen FMN (Facility Management Nederland) worden door Prevosth en van der Voordt (2011) elf

toegevoegde waarden genoemd. Deze toegevoegde waarden zijn als

uitgangspunt genomen voor dit onderzoek (figuur 3.3).

3.2.2&Subconclusie&

In deze subconclusie worden de volgende deelvragen beantwoord: - Waaruit bestaat de toegevoegde waarde van facility management? - Wat is noodzakelijk om toegevoegde waarde te kunnen leveren?

- Met welke modellen kan de toegevoegde waarde inzichtelijk gemaakt worden? Geconcludeerd kan worden dat de facilitaire dienstverlening bijdraagt aan het realiseren van organisatiedoelstellingen door interventies in huisvesting, diensten en middelen. De toegevoegde

(18)

___________________

____________________

18 waarden bestaan uit: het verhogen van de productiviteit, verlagen van de kosten, beheersen van risico’s, realiseren van waardestijging, vergroten van de flexibiliteit, ondersteunen van de cultuur, ondersteunen van het imago, stimuleren van innovatie, verhogen van de tevredenheid, bijdragen aan duurzaamheid en healing environment. De werkelijke waarde is afhankelijk van de perceptie van de stakeholders en is subjectief. Met de FM Value Map wordt de toegevoegde waarde inzichtelijk gemaakt en is een hulpmiddel om op strategisch niveau facilitaire keuzes te maken. Relatiemanagement, de verbinding van de facilitaire strategie aan de ondernemersstrategie en de focus op een

waardepropositie dragen bij in het realiseren van toegevoegde waarde.

3.3&Organiseren&van&facilitaire&dienstverlening

Voor het organiseren van facilitaire diensten is het van belang om een adequate ondersteuning en toegevoegde waarde te kunnen leveren aan het primaire proces. Facilitaire diensten hebben als basis doelen in kwaliteit, klanttevredenheid en kosten om dit proces te ondersteunen (De Jong et al., 2010). De mate waarin de facilitaire organisatie is geprofessionaliseerd en als zodanig is ingericht, is

bepalend voor het behalen van deze doelen. Anderzijds bepalen de doelen omgezet in kritische succesfactoren de inrichting van de facilitaire organisatie (Maas en Pleunis, 2008). Volgens Maas en Pleunis kunnen organisaties binnen drie gebieden keuzes maken.

1. Facilitaire modellen

Uitvoeringsorganisatie De diensten, coördinatie van deze diensten en sturende activiteiten worden groten deels in eigen beheer uitgevoerd. Invloed op operationeel tactisch en strategisch niveau.

Regieorganisatie Veel diensten zijn uitbesteed, maar het managen van vraag en aanbod wordt nog wel zelf gedaan. Invloed op tactisch en strategisch niveau.

Demandorganisatie Alle diensten, ondersteunende en aansturende processen zijn integraal uitbesteed aan één partij. Invloed alleen op strategisch niveau.

2. Besturingsvormen/ontwikkelingsfasen

Kostencentrum Geschikt voor kleinere organisaties waar decentralisatie van bevoegdheden en

resultaatverantwoordelijkheid geen rol spelen. De kosten worden niet inzichtelijk gemaakt, niet gerelateerd aan kwaliteit en niet doorbelast. ‘Vakcompetenties’ zijn aanwezig bij de uitvoering. Profitcentrum Geschikt voor organisaties waar sprake is van meerdere resultaatverantwoordelijke eenheden.

Producten en diensten moeten aansluiten bij de eisen en de wensen van de klant. Facilitaire kosten worden doorberekend. Dit vraagt om een grote mate van intern ondernemerschap.

Business Unit Geschikt voor organisaties waar de facilitaire organisatie een doel op

zich is. Producten en diensten worden extern aangeboden tegen marktconforme prijzen.

Zelfstandige Unit Geschikt voor organisaties waarin de facilitaire organisatie een zelfstandige onderneming wil worden. Dit betreffen grote internationale organisaties

De facilitaire organisaties ontwikkelen zich in diverse fasen. Deze zijn weergegeven in figuur 3.5. De ontwikkelfase van een organisatie geeft aan in welke mate sprake is van ondernemerschap en een klantleveranciersverhouding. Deze twee aspecten zijn medebepalend voor de sturing op de kosten.

(19)

___________________

____________________

19 3. De facilitaire rollen

Adviseur Geen of minimale uitvoeringsverantwoordelijkheid. Adviseert de lijnorganisatie.

Makelaar Geen uitvoeringsverantwoordelijkheid. Verbindt partijen in de operationele dienstverlening. Beheerder Managen van de facilitaire organisatie waarbij operationele activiteiten zijn uitbesteed aan derden

en onderhoudt hiermee zakelijke relaties.

Uitvoerder Is uitvoeringsverantwoordelijk. Levert en voert facilitaire diensten uit.

3.3.1&Decentralisering

Bij het structureren van de decentrale facilitaire dienstverlening geven Maas en Pleunis (2008) aan dat de organisatie zich de volgende vragen moet stellen:

 Tot hoever geldt een algemeen beleid en hoe wordt dat geïmplementeerd?  Hoe kan op afstand gestuurd worden?

 Hoe kan de dienstverlening beheerst en bewaakt worden?  Hoe kunnen verbeteringen en vernieuwingen plaatsvinden?

Bij een grote diversiteit aan gebruikersgroepen en meerdere leveranciers maakt een centrale aansturing het behalen van schaalvoordelen, capaciteit en kennisuitwisseling eenvoudiger. De keuze tussen centraal of decentraal aansturen draagt bij aan het optimaliseren van toegevoegde waarden (De Jong et al., 2010).

Bij het besluit om facilitaire verantwoordelijkheden te decentraliseren geven Maas en Pleunis aan dat centrale organisatie vertrouwen moet hebben in het lokale management. Het vertrouwen is afhankelijk van:

 De aanwezige kennis en expertise.

 De mate waarin bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn gedelegeerd en worden gemonitord.

 De mate waarin informatie verstrekt wordt. Regelmatige uitwisselingen zijn nodig om verwarring te voorkomen.

 De aanwezigheid over de heldere rolverwachtingen. Een heldere en centraal gedragen filosofie over facilitymanagement maakt dat er minder noodzaak is voor gedetailleerde procedures, centrale handboeken en dergelijke.

Bij de taakverdeling geven Maas en Pleunis aan dat de coördinatie tussen de diverse diensten noodzakelijk is om de samenhang te borgen. De afstemming met de overkoepelende strategie kan gerealiseerd worden door standaardisatie van waarden, werkzaamheden, resultaten, vaardigheden en middels onderling overleg. De gekozen waardepropositie is van invloed op de interne besturing van de organisatie. Dit is inzichtelijk gemaakt in bijlage 7. De definitie die in dit advies en onderzoek wordt gehanteerd voor het begrip inrichting facilitaire organisaties is:

De wijze waarop de facilitaire dienstverlening is georganiseerd waarbij de toegevoegde waarden gerealiseerd worden.

3.3.2&Facilitaire&kansen&en&risico’s&

De kansen en risico’s die ontwikkeling met zich mee brengen zijn tevens afhankelijk van de mate waarin de facilitaire bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn gedelegeerd (Maas en Pleunis, 2008). De decentrale afdelingen hebben daarmee direct invloed op de kwaliteit, klanttevredenheid en kosten van de facilitaire diensten. Volgens Maas en Pleunis lopen organisaties hierin dezelfde risico’s als bij regieorganisaties:

(20)

___________________

____________________

20  Afspraken worden niet nagekomen.

 De relatie verloopt niet soepel tussen de opdrachtgever en de leverancier.

 Verschil in wederzijdse verwachtingen tussen de opdrachtgever en de leverancier.  De facilitaire kennis bij de opdrachtgever loopt terug doordat geen expertise aanwezig is. Uit de theorie blijkt dat voor de facilitaire dienst mogelijkheden liggen in de ondersteuning van het creëren van omgevingen voor dementerenden. In het evaluatieonderzoek van Vilans en Akta (2009) is de kwaliteit van de huisvesting van kleinschalige woonvormen voor ouderen met dementie onderzocht. In dit onderzoek is aangetoond dat de omgeving en de inrichting positief kunnen bijdragen aan het gedrag en welbevinden van de dementerende bewoners.

3.3.3&Subconclusie&

In deze subconclusie worden de volgende deelvragen beantwoord: - Welke facilitaire modellen zijn er?

- Welke ontwikkelingsfasen en rollen kent een facilitaire organisatie? - Wat is van belang bij het decentraliseren van facilitaire diensten?

- Welke kansen en risico’s brengt dit met zich mee voor de facilitaire dienstverlening? Geconcludeerd kan worden dat de mate van uitbesteding bepaalt welk facilitair model gehanteerd wordt en of dit een uitvoerings-, regie- of demandorganisatie is. De ontwikkelfasen bestaan uit versnippering, kostencentrum, profitcentrum, business unit en een zelfstandige unit. Dit is afhankelijk van de mate waarin ondernemerschap en een klantleveranciersverhouding aanwezig is. De rollen die een facilitaire organisatie kan hebben zijn: adviseur, beheerder, makelaar of uitvoerder. Het facilitaire model, de ontwikkelfase en rol bepalen de professionaliteit van de facilitaire organisatie. Dit bepaalt eveneens de invloed die kan worden uitgevoerd op kwaliteit, klanttevredenheid en kosten. Bij het decentraliseren van de facilitaire dienstverlening blijkt extra aandacht nodig te zijn ten aanzien van de implementatie, besturing, beheersing en vernieuwing. De afstemming met de overkoepelende strategie kan gerealiseerd worden door standaardisatie van: waarden, werkzaamheden, resultaten, vaardigheden en middels onderling overleg. Risico’s kunnen ontstaan op de kwaliteit, klanttevredenheid en kosten. Redenen hiervoor zijn het niet nakomen van afspraken, verschil in verwachtingen en het ontbreken van facilitaire expertise. Ondersteuning bieden in het creëren van specifieke omgevingen voor

dementerenden is voor de facilitaire dienstverlening een kans.

4.&Huidige&situatie&&

In dit hoofdstuk is de huidige situatie van Zorgfederatie Oldenzaal beschreven op basis van de kernbegrippen uit de theorie.

Kleinschalige woonvormen

Sinds 2014 beschikt ZFO over zes interne kleinschalige woonvormen voor 8 tot 10 bewoners. Binnen de kleinschalige woonvormen zijn leefgemeenschappen gevormd die bestaan uit cliënten,

medewerkers, familie, vrijwilligers en mantelzorgers. Hierin heeft ZFO de ambitie om de regie van de leefgemeenschappen te vergroten op het gebied van zorg, wonen en welzijn. Om het welbevinden van de cliënten te laten toenemen en de regie van de leefgemeenschap te versterken is men voornemens de facilitaire werkzaamheden over te hevelen naar de leefgemeenschappen. Hierin is een start gemaakt

(21)

___________________

____________________

21 ten aanzien van de schoonmaakwerkzaamheden. Deze werkzaamheden zijn reeds onderdeel van het primaire zorgproces binnen de leefgemeenschappen.

Toegevoegde waarde

Uit het ‘Adviesrapport Professionaliseren van de facilitaire organisatie’ (Besselink, 2015) blijkt dat de toegevoegde waarde van de facilitaire dienstverlening niet of nauwelijks zichtbaar is. Redenen zijn:

 Geen focus op één waardepropositie.

 Kosten zijn niet transparant en er is onvoldoende sprake van kostenreductie.  De klanttevredenheid is gedaald.

 De kwaliteit, werkwijze en planning voldoen niet aan de vraag van de klant.  Onduidelijke communicatie en informatie over de dienstverlening.

De strategie van de facilitaire dienstverlening is niet gebaseerd op de toegevoegde waarde van FM maar is wel afgeleid van de ondernemersstrategie van de organisatie. De toegevoegde waarden zijn geen stuuraspecten binnen de ondernemersstrategie en de facilitaire strategie.

ZFO hanteert het kwaliteitssysteem PREZO. PREZO is een integraal systeem voor de intramurale

ouderenzorg en thuiszorg waarbij niet alleen de procedures en protocollen centraal staan, maar ook de resultaten voor de cliënt. Het is tevens een instrument voor bestuurders en managers om te sturen op prestaties (http://www.mavin.nl/prezo). Op basis van dit systeem vindt één keer per twee jaar een klanttevredenheidsonderzoek plaats. Er worden geen specifieke kwaliteitssystemen ingezet voor de facilitaire dienstverlening. Binnen PREZO wordt voor de facilitaire dienstverlening gericht op:

 Veilige woon- en leefsituaties; gericht op algemene veiligheid en brand m.b.t. vluchtwegen, noodverlichting, HACCP, onderhoud van het pand, brandoefeningen, Bedrijfshulpverlening en legionella beheersing.

 Smakelijke maaltijden, hapjes en drankjes; gericht op de kwaliteit, keuze, sfeer en aanwezige ondersteuning rondom de maaltijden, hapjes en drankjes.

 Preventief beleid op veiligheid; gericht op preventie t.a.v. veiligheid van cliënten en bewoners. Punten die hierin aan de orde komen zijn brandveiligheid, procedures m.b.t. calamiteiten, hulpmiddelen, noodstroom en RIE (Risico Inventarisatie Evaluatie).

Organisatie van de facilitaire afdeling

De huidige centrale facilitaire dienstverlening is een uitvoeringsorganisatie in de fase kostencentrum (Besselink, 2015). Binnen deze centrale dienstverlening zijn de manager en het hoofd FSW

verantwoordelijk voor de facilitaire dienstverlening op verschillende niveaus.

5.&Resultaten&veldonderzoek&

In dit hoofdstuk zijn de concrete resultaten beschreven van het interne en externe veldonderzoek. De resultaten zijn gestructureerd op basis van de kernbegrippen: kleinschalige woonvormen, toegevoegde waarden en de organisatie van de facilitaire dienstverlening. De initialen van de respondenten die bij de citaten zijn vermeld zijn volledig uitgeschreven in bijlage 8.

(22)

___________________

____________________

22

5.1&&Kleinschalige&woonvormen&&

In deze paragraaf worden de deelvragen beantwoord met betrekking tot kleinschalige woonvormen: - Wat zijn de effecten hiervan op de facilitaire dienstverlening?

- Welke invloed heeft dit op de klanttevredenheid, kosten en kwaliteit?

- Wat waren de valkuilen en successen bij de integratie (decentralisatie) van de facilitaire dienstverleningen?

5.1.1&Effecten&op&diensten&

Alle respondenten geven aan dat het overhevelen van diensten moet bijdragen aan het welbevinden van de cliënten. Diensten binnen de leefgemeenschappen die daar niet aan voldoen worden uitgevoerd door een centrale facilitaire dienst. Voeding en de dagelijkse schoonmaak zijn in alle ondervraagde organisaties onderdeel van het primaire proces. Livio, Zonnehuisgroep IJssel-Vecht en Ariënszorgpalet hebben de ervaring dat de klanttevredenheid over de facilitaire diensten in de leefgemeenschappen daalt wanneer geen facilitaire sturing op deze diensten aanwezig is. De schoonmaak wordt zowel uitgevoerd door medewerkers van de leefgemeenschappen als door externe leveranciers. De FTE’s (fulltime-equivalent) en budgetten verschuiven naar de zorgexploitatie. Facilitaire medewerkers worden onderdeel van de leefgemeenschappen en facilitaire functies kunnen vervallen.

5.1.2&Kwaliteit,&klanttevredenheid&en&kosten&

Alle externe respondenten zetten diverse besturingssystemen in om de dienstverlening te monitoren. Hiermee wordt de balans in kwaliteit, klanttevredenheid en kosten van de overgehevelde diensten geborgd. Redenen hiervoor zijn; de daling in tevredenheid, de confrontatie met weten regelgeving, de verantwoordelijkheid die de organisatie heeft naar de cliënten en om de leefgemeenschappen te ondersteunen in het behalen van organisatiedoelstellingen.

“Dan zit er een bepaalde structuur in daar zit ook een bepaalde kwaliteitsborging in want dan is het niet elke dag een slavink, of elke dag een hamburger omdat dat makkelijk is maar daar zit een bepaalde kwaliteitsborging in, dan weet je dat voldoet aan normeringen zoals die gesteld zijn door inkooporganisaties, zorgkantoren verzekeraars, noem allemaal maar op, geborgd zijn, je voldoet aan

de kwaliteitsnormeringen HKZ of welke je dan ook pakt.” (PS)

Binnen de leefgemeenschappen van ZFO zijn voor de overgehevelde diensten geen normen gesteld op het gebied van klanttevredenheid, kwaliteit en kosten. Men is gericht op het leven ín de

leefgemeenschap en het welbevinden van de cliënt. Het toepassen van ‘belevingsgerichte zorg’ zet de cliënt centraal. De zorg en de dienstverlening wordt hierin afgestemd op de behoeften van de cliënt. Met de visuele waarneming van individuele medewerkers en klachten van cliënten en/of familie wordt reactief gestuurd op kwaliteit en klanttevredenheid. De klanttevredenheid wordt twee jaarlijks gemeten maar wordt onvoldoende ingezet voor verbetering. De interesse van de leefgemeenschappen ontbreekt hierin.

“Ik vind veel belangrijker dat een team iedere dag goed naar zijn klanten kijkt, en daarop inspeelt dat vindt ik belangrijker dan 1 x per jaar zo’n CQ meting. Ik heb er weinig respons op gehad, ik heb er om

moeten leuren, ik wilde van hun eigenlijk heel graag de verbeterpunten weten, op een gegeven moment heb ik een deadline aangegeven , ik heb ze niet gehad.” (YK)

Binnen de leefgemeenschappen wordt in meer of mindere mate gewerkt met zelfsturende teams. Het menselijke aspect binnen deze zelfsturing is voor de externe respondenten een belangrijke reden voor

(23)

___________________

____________________

23 de inzet van besturingssystemen. Livio geeft als reden aan dat de verantwoordelijkheid en zelfsturing binnen kleinschalige woonvormen in de wijk groter is dan in organisaties waar meerdere woonvormen gekoppeld zijn. Dit vraagt om meer sturing op kwaliteit, klanttevredenheid en kosten. Daar waar kennis, kunde, motivatie en samenwerking ontbreken daalt de kwaliteit en de tevredenheid van de dienstverlening. Ariënszorgpalet geeft aan wanneer medewerkers doen wat ze willen en waar ze goed en gemotiveerd in zijn het resultaat van dienstverlening beter is en de tevredenheid toeneemt.

“Ik ken afdelingen waar het fantastisch is waar ook betrokken mensen werken die heel erg kijken naar de kwaliteit van zorg en naar de kwaliteit van de leefomgeving maar ik heb ook afdelingen waar het

absoluut niet het geval is.” (HG)

Als bijkomend risico wordt genoemd wanneer na verloop van tijd de facilitaire medewerkers worden ingezet voor zorgtaken en andersom. Door het ontbreken van facilitaire kennis en interesse binnen de leefgemeenschap ontstaat onbalans tussen de aandacht voor de cliënt en de uitvoering van facilitaire werkzaamheden. Binnen Zonnehuisgroep IJssel-Vecht was daardoor de beoogde kwaliteit niet haalbaar en is de klanttevredenheid gedaald. De overgehevelde facilitaire dienstverlening werd niet uitgevoerd omdat ze als zeer onprettig werden ervaren. Hierdoor wordt de glasbewassing, de was- en

linnenvoorziening weer centraal uitgevoerd.

“Je kiest voor de zorg omdat je het leuk vindt om mensen te verzorgen, maar niet om dan ook nog schoon te maken en eten te regelen. Onze mening is dat, eten koken is een vak en schoonmaken is

ook een vak en zorg verlenen is ook een vak en dat zit niet in één medewerker”. “Dan blijkt dat schoonmaak erbij inschiet want dat zijn de minder leuke dingen.

En het effect daarvan was dat schoonmaak hard achteruit ging.” (EB)

Binnen Livio wordt eveneens om deze reden de kwaliteit van de schoonmaak centraal geborgd.

“Zorg heeft niet de kennis en kunde van schoonmaak en schoonmaakdienstverlening en met name ook niet in schoonmaaksystemen, weten weinig over kwaliteitssystemen, kwaliteitsborging en technieken

en dan zie je dingen verslonzen”. (PS)

Binnen ZorgAccent wordt daarentegen vertrouwen en verantwoordelijk ingezet als sturing op de kwaliteit, klanttevredenheid en kosten. De zorgmedewerkers hebben de verantwoordelijkheid over de financiën en de uitvoering van alle dagelijkse activiteiten in de leefgemeenschap. Dit leidt binnen ZorgAccent tot meer werkplezier en energie. Hierdoor neemt de bereidheid van medewerkers toe, stijgt de tevredenheid en kan de inzet van besturingssystemen worden beperkt. ZorgAccent beschikt over individuele woonvormen in de wijk en hanteert de visie ‘Net als thuis’ oftewel het normalisatieproces. In deze visie streeft men naar zo min mogelijk overheadkosten.

5.1.3&Valkuilen&&&Successen&&

De successen die organisaties ervaren bij de overheveling van facilitaire diensten is verbetering in betrokkenheid, verbinding en de relatie tussen de leefgemeenschappen en de facilitaire dienst. De valkuilen die worden genoemd bij de overheveling van diensten zijn; dat efficiency uit het oog wordt verloren, verlies van facilitaire kennis en kunde en dat daardoor risico’s in de kwaliteit en tevredenheid van de dienstverlening ontstaan.

(24)

___________________

____________________

24

5.2&Toegevoegde&waarde&

In deze paragraaf worden de deelvragen beantwoord met betrekking tot de toegevoegde waarde: - Welke toegevoegde waarden zijn van belang ZFO?

- Wat is de toegevoegde waarde van facilitaire organisaties in soortgelijke organisaties als ZFO? - Welke bijdrage leveren de leefgemeenschappen aan de toegevoegde waarde voor de

organisaties?

5.2.1&Zorgfederatie&Oldenzaal&&&

Een overzicht van de elf gehanteerde toegevoegde waarden in dit onderzoek is toegevoegd in bijlage 4. Iedere respondent heeft hieruit een top drie van belangrijkste waarden samengesteld. Tevredenheid verhogen en wellbeing environment werden het meest gekozen. De directe invloed van deze waarden op het welbevinden van de cliënten is hiervoor de belangrijkste reden. Een derde waarde was voor de respondenten een lastige keuze. De top drie is per respondent weergegeven in figuur 5.1.

De leefgemeenschappen sturen op deze waarden door belevingsgerichte zorg toe te passen en zorgen voor een goede onderlinge samenwerking binnen de leefgemeenschappen.

“Tevredenheid en met name van cliënten, daarnaast vinden we tevredenheid van medewerkers ook heel belangrijk, want daarmee scoor je het maximale, het maximale in het welzijn in het welbevinden

van de cliënten maar ook werkplezier, is ook heel erg belangrijk.” (YK)

Imago is gekozen omdat dit van invloed is op de toeleiding van cliënten. Kosten wordt in de top drie genoemd in verband met de huidige financiële ontwikkelingen binnen ouderenzorg. Binnen de leefgemeenschap wordt hier echter niet actief op gestuurd. Als reden wordt genoemd het

ontbreken van inzicht in de kosten en het niet beschikken over budgetten. De facilitair manager scoort deze het hoogst gezien de noodzaak en vanuit haar expertise.

“Kostenbeheersing en verlaging, ik denk dat facilitair daar ervaring in heeft en ook goeie blik daarop kan hebben. Dat zit niet zo in zorginstellingen en zorgmensen, van nature niet daar zijn ze ook niet

voor ingehuurd. Dus dat hebben ze gewoon wat minder.”(CC)

De leefgemeenschappen vinden naast de top drie, risicobeheersing, productiviteit verhogen, en innovatie belangrijk. Bij risicobeheersing denkt men voornamelijk aan HACCP en risico’s met

betrekking tot infecties, medicijnen en zorgdeskundigheid. Productiviteit wordt geassocieerd met de personele bezetting. Bij innovatie wordt gedacht aan een innovatief zorgproduct. In risicobeheersing wordt ondersteuning verwacht van de facilitaire dienst. Inzet van simpele systemen en weinig regels zijn hierin in een voorwaarde. Voor de overige toegevoegde waarden wordt de meerwaarde van de facilitaire dienst niet genoemd. Met het sturen op cultuur ondersteuning, flexibiliteit, duurzaamheid en waardestijging wil men niet belast worden. De directie ziet naast de top drie, risicobeheersing en innovatie ook als belangrijke waarden. De organisatie bepaalt welke risico’s geregeld moeten zijn op

(25)

___________________

____________________

25 basis van afwegingen in intensiviteit, mate van belasting en kostbaarheid. Voor innovatie is richting en ruimte nodig waarbij de leefgemeenschappen moeten leren in risico’s te denken. De overige waarden zijn voorwaarde scheppend met cultuurondersteuning als verbindende waarde. Verbinding en

samenwerking tussen de leefgemeenschappen en de facilitaire afdeling wordt door alle respondenten als voorwaarde genoemd om te kunnen sturen op toegevoegde waarde.

“Ik denk dat dat ook heel veel zit in de dialoog, de dialoog, tussen de ene medewerker en de andere medewerker, ik denk dat mensen wel van goeie wil zijn en hard werken, maar het gesprek erover als iemand er niet tevreden over is, zowel in feedback als feed forward, dus ook een compliment, dat we

dat nog gewoon wel beter kunnen doen, en dat dat wel bijdraagt aan meer tevredenheid.” (WH)

5.2.2&Overige&organisaties&

De prioritering van de toegevoegde waarden door de externe respondenten is weergegeven in figuur 5.2. Wellbeing environment is de belangrijkste toegevoegde waarde gevolgd door klanttevredenheid. Hiermee wordt gestuurd op het onderscheidende vermogen van een organisatie. In Zonnehuisgroep

IJssel-Vecht wordt op beide waarden gestuurd door het aanbieden van diverse voedingsconcepten, gastvrije omgevingen en een goed facilitair pakket. Ariënzorgpalet stuurt hierop door diensten te leveren op basis van de visie ‘Gastvrije zorgaanbieder’. De inrichting, restaurantconcepten en sturing op houding en gedrag zijn hierin de speerpunten. Beide organisaties geven aan dat deze dienstverleningen bijdragen aan een positief imago. Binnen ZorgAccent vindt sturing op tevredenheid plaats door het geven van vertrouwen en zelfsturing in de regie op het normalisatieproces. Hiermee wordt werkplezier en energie gegenereerd. Dit heeft een positief effect op klanttevredenheid, kosten verlaging, imago en innovatie. Alle organisaties zien de samenwerking en verbinding tussen de leefgemeenschappen en de facilitaire dienst als voorwaarde voor het leveren van toegevoegde waarde.

Risicobeheersing en kosten verlagen worden door de facilitaire organisaties als vanzelfsprekende toegevoegde waarden gezien. Risico’s worden beheerst ten aanzien van weten regelgeving en de kwaliteit, klanttevredenheid en kosten. Inkoopafdelingen dragen bij in het verlagen van kosten door schaalvergroting. Het sturen op risico’s wordt centraal georganiseerd waarvoor diverse

besturingssystemen worden ingezet. De organisaties vinden dit noodzakelijk omdat risicobeheersing om specialistische kennis vraagt. De leefgemeenschappen beschikken niet over deze kennis en kijken niet overstijgend naar mogelijkheden voor de hele organisatie. Ariënszorgpalet geeft daarbij aan dat de continuïteit en efficiency gewaarborgd blijven. ZorgAccent heeft als enige organisatie budgetten overgeheveld naar de leefgemeenschappen voor de inkoop van dagelijkse boodschappen bij regionale leveranciers. De leefgemeenschappen leggen hierover verantwoording af aan de controller.

Investeringsaankopen zijn bij alle organisaties centraal geregeld. De kwaliteit en klanttevredenheid wordt geborgd door audits en controlesystemen afgestemd op de desbetreffende dienstverlening. Figuur 5.4 geeft inzicht in de toegepaste systemen. Voor de leefgemeenschappen is het belangrijk dat