Diensten met toegevoegde waarde
Een model ter beoordeling van nieuwe aanvullende diensten
Afstudeeronderzoek in het kader van de afronding van de Master of Science in Business Administration,
afstudeerrichting Business Development, aan de Rijksuniversiteit Groningen
Auteur: Susanne van Aalderen
Organisatie: Bedrijf X
Interne begeleider: Drs. J.M van der Wal Afstudeerbegeleider: Dr. J.F.J. Vos Tweede beoordelaar: Dr. K.S. Prins
Periode: december 2005- juli 2006
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Voorwoord
Voor u ligt het onderzoeksverslag dat ik in het kader van mijn afstuderen aan de Rijksuniversiteit Groningen heb geschreven. Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd bij Bedrijf X Verzekeringen. Hier heb ik gedurende zes maanden de mogelijkheid en vrijheid gekregen om mijn onderzoek uit te voeren.
Na met grote verwachtingen te zijn begonnen aan het afstudeertraject, bleek het in de praktijk soms iets anders te verlopen. De moeilijkheden van het afstuderen kon ook ik niet ontwijken, maar dit heeft er mede toe geleid dat de afgelopen periode een ontzettend leerzame ervaring voor mij is geweest.
Graag wil ik John van der Wal bedanken voor zijn enthousiaste begeleiding en opbouwende kritiek op mijn onderzoeksstukken. Maarten van der Tuin wil ik bedanken voor het feit dat hij mij de mogelijkheid heeft gegeven mijn onderzoek, in alle vrijheid, bij Bedrijf X uit te voeren.
Tevens wil ik de productmanagers van Bedrijf X bedanken voor het meedenken en het geven van feedback op mijn onderzoek.
Voor de begeleiding vanuit de universiteit wil ik Janita Vos bedanken: voor de kritische kijk naar het onderzoek en de opbouw van mijn scriptie. Hierdoor heb ik mijn onderzoek meerdere malen vanuit een ander perspectief kunnen bekijken wat voor mij de benodigde helderheid schiep. Tevens wil ik Karin Prins bedanken voor het feit dat zij de tijd heeft gevonden om feedback te geven op mijn onderzoeksopzet en om als tweede beoordelaar mijn scriptie te beoordelen.
Verder wil ik iedereen bedanken die meegeholpen hebben met het bekijken van mijn concepten, mijn broer en huisgenote die kritisch naar de eindversie hebben gekeken en de laatste puntjes op de i hebben gezet. Tot slot wil ik mijn moeder, familie en vrienden bedanken voor alle steun, geduld en goede raad tijdens mijn studie.
Susanne van Aalderen Groningen, juli 2006
Samenvatting
Bedrijf X wil zich onderscheiden middels een dienstverleningsstrategie. De klant moet niet alleen verzekerd worden maar verzekerd én verzorgd. Dit wordt de ….-strategie genoemd.
Naar aanleiding van deze gewijzigde strategie is een vooronderzoek naar het dienstenaanbod van Bedrijf X uitgevoerd. Hier is de volgende doelstelling voor dit onderzoek uit naar voren gekomen: Het leveren van een model dat voor de directie van Bedrijf X behulpzaam is bij het beoordelen van nieuwe aanvullende diensteninitiatieven op hun toegevoegde waarde. De centrale vraag van het onderzoek is:
Wat is een geschikt model welke criteria levert waarmee de directie van Bedrijf X en een ontwikkelingsprojectgroep aanvullende diensteninitiatieven kunnen beoordelen op hun toegevoegde waarde?
Om het beoordelingsmodel te kunnen leveren is de eerste stap: vaststellen wat bij Bedrijf X onder toegevoegde waarde wordt verstaan. Dit is gedaan middels literatuur en veldonderzoek om zo het begrip toegevoegde waarde te conceptualiseren. Hier zijn algemene eindcriteria uit opgesteld waaraan een aanvullende dienst moet voldoen wil het van toegevoegde waarde zijn. Naast deze eindcriteria zijn er criteria in de tijd te identificeren.
Op basis van het Stage-Gate model en de Development Funnel is een evaluatiemodel opgesteld om het ontwikkelproces te analyseren. Middels dit model is de huidige situatie bij Bedrijf X gediagnosticeerd. Uit deze diagnose en de theoretische analyse zijn criteria in de tijd naar voren gekomen. Aan deze criteria moet een aanvullende dienst wederom voldoen wil het van toegevoegde waarde zijn voor de organisatie. Beide sets van criteria zijn in een model geplaatst. Alvorens dit model te ontwerpen is de diagnosefase afgesloten met het opstellen van een lijst met aandachtpunten die uit deze fase naar voren zijn gekomen.
Daarnaast is het programma van eisen opgesteld dat het kader aanreikt waarbinnen het model moet blijven.
Het beoordelingsmodel is ontworpen op basis van het evaluatiemodel. Het bestaat uit zes fasen en go/ no go- beslispunten: 1. ideegeneratie, 2. scannen, 3. business analyse, 4.
ontwikkeling, 5. testen en 6. introductie. Deze fasen moeten allen worden doorlopen en per fase moet aan de gestelde criteria worden voldaan alvorens met de volgende fase te beginnen. De criteria worden onafhankelijk van elkaar beoordeeld op een vijf- puntsschaal waar een wegingsfactor aan is gekoppeld. De beslissing of verder kan worden gegaan met het proces is afhankelijk van het feit of de gewogen score de gestelde norm van 70% al dan niet heeft bereikt. Per fase is aangegeven wie betrokken moet worden bij de ontwikkeling en beoordeling van de fase. De taken en verantwoordelijkheden zijn vastgesteld. Het model en ook de taken en verantwoordelijkheden moeten echter wel worden aangepast aan veranderende interne en externe omstandigheden. Het model is werkend, het biedt een leidraad maar daarnaast moeten de ontwikkelaars en beoordelaars kritisch naar het proces blijven kijken.
Het model voldoet volledig aan de drie van de vier eisen uit het programma van eisen. Het is nog niet eenduidig vast te stellen of het model voldoet aan de eis dat het instrument moet aansluiten bij de ….-strategie van Bedrijf X en een bijdrage moet leveren aan een geïntegreerde propositie conform de Strategienota 2004. Dit is pas op langere termijn vast te
stellen. De eis komt terug in de geformuleerde criteria maar er is besloten hier slechts geringe aandacht aan te besteden om het model overzichtelijk te houden.
Als algemene eindconclusie kan gesteld worden dat het model behulpzaam is voor de ontwikkelaars en beoordelaars binnen Bedrijf X bij het beoordelen van nieuwe aanvullende diensteninitiatieven op hun toegevoegde waarde. Uit het onderzoek en het geleverde model zijn aanbevelingen voor de directie van Bedrijf X naar voren gekomen:
1. Delegatie van beslissingsbevoegdheden.
De dienstontwikkeling- projectgroep moet voldoende beslissingsbevoegdheden hebben.
2. Organisatieoverkoepelend dienstontwikkeling- orgaan oprichten
Het is het centrale punt binnen de organisatie waar ideeën aangedragen kunnen worden en waar een eerste selectie wordt gemaakt.
3. Het beoordelingsmodel is werkend
Het geleverde model moet aangepast worden aan veranderende externe omstandigheden en een eventuele gewijzigde strategische richting van Bedrijf X. Het is aan te raden het model minimaal één keer per jaar te evalueren.
4. Afspreken van duidelijke verantwoordelijkheden
De betrokken en verantwoordelijke personen in de ontwikkelprocessen moeten voor een ieder in de organisatie bekend zijn. De organisatie moet op een lijn gebracht worden met betrekking tot (aanvullende) dienstenontwikkeling.
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding en vooronderzoek...5
1.1 Bedrijf X...5
1.2 Initiële opdrachtformulering (vanuit Bedrijf X)...5
1.3 Vooronderzoek...5
1.3.1 Dienstverleningsconcepten...5
1.3.2 Inventarisatie dienstenaanbod...6
1.3.3 Concurrentieanalyse...6
1.3.4 Conclusie vooronderzoek...6
1.4 Probleemstelling...6
1.4.1 Conceptueel model...6
1.4.2 Deelvragen...6
Hoofdstuk 2 Onderzoeksmethode... 6
Hoofdstuk 3 Conceptualisering van toegevoegde waarde...6
3.1 Diensten...6
3.2 Toegevoegde waarde...6
Hoofdstuk 4 Evaluatiemodel... 6
4.1 Stage-Gate model en Development Funnel...6
4.2 Zes fasen en go/ no go- beslispunten...6
4.3 Diagnose van het dienstontwikkelproces bij Bedrijf X...6
4.3.1 Opzet diagnose huidig ontwikkelproces...6
4.3.2 Diagnose ontwikkelproces per fase...6
4.3.3 Conclusie ontwikkelproces bij Bedrijf X en resulterende criteria...6
4.4 Stakeholders...6
4.4.1 Stakeholders per categorie...6
4.4.2 Stakeholders betrokken bij het ontwikkelproces...6
4.4.3 Overige stakeholders...6
4.5 Conclusie...6
Hoofdstuk 5 Aandachtspunten en Programma van Eisen...6
5.1 Aandachtspunten...6
5.2 Programma van Eisen...6
5.3 Conclusie...6
Hoofdstuk 6 Het beoordelingsmodel...6
6.1 Vormgeving van het beoordelingsmodel...6
6.2 De zes fasen van het beoordelingsmodel...6
6.3 Gebruik van het beoordelingsmodel...6
Hoofdstuk 7 Conclusies, aanbevelingen en reflectie...6
7.1 Conclusies...6
7.2 Aanbevelingen...6
7.3 Reflectie...6
Literatuurlijst... 6 Bijlagen
Bijlage 1 Vragenlijst toegevoegde waarde
Bijlage 2 Interviewschema verloop ontwikkelproces Concept Y Bijlage 3 Interviewschema huidig ontwikkelproces bij Bedrijf X Bijlage 4 Geïnterviewde en gesproken personen
Hoofdstuk 1 Inleiding en vooronderzoek
In dit hoofdstuk wordt informatie gegeven over Bedrijf X, de initiële opdrachtomschrijving voor het onderzoek vanuit de organisatie en het vooronderzoek. Dit leidt tot de formulering van de probleemstelling van het hoofdonderzoek.
1.1 Bedrijf X
1.2 Initiële opdrachtformulering (vanuit Bedrijf X)
Het concept Y is één van de initiatieven welke invulling moet geven aan de strategie. De opdrachtformulering vanuit Bedrijf X voor het afstudeeronderzoek had betrekking op dit nieuwe concept binnen de organisatie. Y is een dienstenconcept rondom verzekeren en biedt diensten op het gebied van Wonen, Zorg en Gemak & Reizen. Y is beperkt getest, op basis van de daaruit voortgekomen resultaten zou het concept verder moeten worden uitgewerkt en eventueel aangepast waarna het breed in de markt geïntroduceerd moest worden. De oorspronkelijke opdracht had betrekking op het uitontwikkelen van het concept op basis van de resultaten uit deze test. Daarnaast moet worden gekeken hoe Y intern gepositioneerd kan worden ten opzichte van de andere initiatieven en ten opzichte van het overige aanbod van aanvullende diensten. Wat er wordt bedoeld met “intern gepositioneerd” en bij welke andere initiatieven het concept aan moet sluiten en in welke mate, is onduidelijk. De opdrachtformulering is breed en het probleem wordt niet duidelijk gedefinieerd.
Daarnaast is er bij de directie twijfel ontstaan over de vraag of Y wel verder op de markt zou moeten worden geïntroduceerd. Deze aspecten zijn aanleiding tot het besluit om een vooronderzoek uit te voeren. Op deze wijze kan de probleemsituatie in kaart worden gebracht alvorens een duidelijke probleemstelling voor het onderzoek geformuleerd wordt.
1.3 Vooronderzoek
Het vooronderzoek is gestart met als uitgangspunt het analyseren van de probleemsituatie bij Bedrijf X met betrekking tot het dienstenaanbod. Het dienstenaanbod is in te delen in geïntegreerde dienstverleningsconcepten en in (pakket) diensten die naast een verzekeringsproduct worden aangeboden. De initiële opdrachtformulering heeft betrekking op het dienstverleningsconcept Y. De vraag is hoe dit concept gepositioneerd kan worden ten opzichte van de andere concepten. De eerste stap in het vooronderzoek heeft betrekking op het in kaart brengen van de bestaande dienstverleningsconcepten. Daarnaast is een inventarisatie gemaakt van het dienstenaanbod van Bedrijf X. Doel is te bepalen of Y intern onderscheidend is ten aanzien van het overige aanbod.
Tevens is een concurrentieanalyse uitgevoerd om te bepalen of het dienstenaanbod extern onderscheidend is.
1.3.1 Dienstverleningsconcepten
Om informatie omtrent recente dienstverleningsconcepten te verkrijgen zijn de leden van de projectgroep Y gevraagd naar de concepten binnen Bedrijf X die zijn ontwikkeld of nog in ontwikkeling zijn. De keuze om juist deze personen te benaderen ligt in het feit dat door mijn eigen deelname in de projectgroep de overige leden mijn directe aanspreekpunt in de organisatie zijn. De leden geven aan dat er drie dienstverleningsconcepten binnen Bedrijf X zijn. Inhoudelijke kennis over deze concepten is verkregen door brochures, presentaties en memo’s te raadplegen. Daarnaast is er een kort interview gehouden met de projectleider van een concept en met een projectlid van concept 2. In deze
concept, naar verwachting, wordt geïmplementeerd. Per dienstverleningsconcept wordt nu aangegeven wat de kern is en of het reeds op de markt is geïntroduceerd.
Concept Y is beperkt getest in de markt en zou begin 2006 landelijk worden geïntroduceerd. Deze introductie is uitgesteld door de directie. Als reden wordt gegeven dat het concept nog niet voldoende uitgewerkt is om landelijk te kunnen functioneren. De projectgroep is opgeheven en alle activiteiten zijn stilgelegd.
Concept 2 moet het aanspreekpunt worden voor werkgevers, werknemers en intermediair voor alle dienstverlening die deel uitmaakt van verzekeringen van Bedrijf X. Het concept moet pijleroverkoepelend gaan werken en invulling geven aan de … strategie door het bieden van gemak voor de klant middels één aanspreekpunt. Vanuit dit aanspreekpunt moet de dienstverlening verder worden gecoördineerd. Vragen van de klant die niet direct door het call-centre kunnen worden beantwoord of meer specialistische kennis behoeven worden doorgeschoven naar de betreffende afdelingen. Concept 2 zal als frontoffice gaan fungeren voor de afdelingen Managed Care, Reïntegratiemanagement en de Arbeidsdeskundige Dienst. Deze afdelingen blijven bestaan en bereikbaar via de oorspronkelijke telefoonnummers. Concept 2 is een concept dat in juni 2006 is geïntroduceerd op de markt.
Concept 3 is een service voor alle ziektekostenverzekerden van Bedrijf X en is reeds volledig geïmplementeerd. Er wordt advies gegeven en er worden oplossingen geboden bij zorgvragen van de klant. Concept 3 biedt specialistische kennis omtrent zorg middels geschoolde medewerkers. Zo is Concept 3 bijvoorbeeld behulpzaam bij het beantwoorden van financiële vragen rondom zorg, biedt wachtlijstbemiddeling, hulp in het buitenland wordt geregeld en als de klant behoefte heeft aan medische hulpmiddelen, wordt dit ook verzorgd. In principe is het een helpdesk voor de klant voor al zijn medische zaken.
Naast deze initiatieven heeft Bedrijf X afdelingen die zich richten op specifieke dienstverlening. Een voorbeeld is reïntegratiebemiddeling bij het afsluiten van een collectieve arbeidsongeschiktheidsverzekering. Er is een arbeidsdeskundige dienst en een intern bureau voor reïntegratie en verzuim.
Overeenkomsten en verschillen tussen de dienstverleningsconcepten De overeenkomsten tussen de drie concepten zijn:
- ze beogen gemak en eenvoud voor de klant
- één aanspreekpunt waarna Bedrijf X (intern) coördineert - dienstverlening rondom zorg
De verschillen tussen de drie concepten zijn de deelgebieden waarop een concept zich specifiek richt.
Concept 2 biedt specialistische kennis omtrent zorg, concept Y richt zich naast zorg op aspecten die gerelateerd zijn aan wonen en reizen. Concept 1 geeft tenslotte informatie over alle verzekeringsgerelateerde aspecten die Bedrijf X aanbiedt.
Uit deze vergelijking blijkt dat de verschillen tussen de drie concepten relatief klein zijn. Het onderscheidend vermogen van de drie concepten lijkt dus werkelijk het onderwerp te zijn waarop het zich richt en niet op de invulling van het concept.
1.3.2 Inventarisatie dienstenaanbod
Het doel van de inventarisatie is te komen tot een compleet overzicht van de producten, pakketten en diensten die Bedrijf X aanbiedt. Dit om inzicht te verkrijgen in het huidige aanbod en eventuele aandachtspunten, zoals overlap en compleetheid van het aanbod, vast te kunnen stellen. Binnen Bedrijf X is geen overzicht aanwezig van de diensten en pakketten die worden aangeboden. De afdelingen en de drie pijlers werken onafhankelijk van elkaar en informatie wordt slechts in beperkte mate uitgewisseld. Per pijler is aan het hoofd van de afdelingen gevraagd een overzicht te leveren van de producten en diensten die zij aanbieden. Naast deze lijsten zijn de verschillende brochures ter promotie van verzekeringen en pakketten van Bedrijf X gelegd. Deze twee informatiebronnen zijn samengevoegd en vervolgens aan de productmanagers voorgelegd. Zij hebben de lijst gecontroleerd op hun eigen taakgebied. Nadat er aanpassingen zijn gemaakt aan het overzicht naar aanleiding van de gemaakte opmerkingen, is het overzicht ter laatste controle aangeboden aan het hoofd van de afdeling …, het hoofd Pensioenen, de marketingmanager en de projectgroep I. De lijst is aan juist deze personen voorgelegd omdat ….. veel diensten aanbiedt en een goed overzicht bezit van de eigen diensten. Het I Platform moet organisatieoverkoepelend gaan werken dus moet zij inzicht hebben in het totale aanbod van de organisatie. De marketingmanager is verantwoordelijk voor het naar buiten brengen van het aanbod en beschikt over de relevante informatie die nodig is om het overzicht te beoordelen. Tot slot is het overzicht tevens aan het hoofd Pensioenen voorgelegd omdat uit de resultaten blijkt dat deze pijler aanzienlijk minder (aanvullende) diensten aanbiedt dan de andere twee pijlers. Om te verifiëren of het overzicht van deze pijler ook compleet is, is het nogmaals ter controle voorgelegd. Het resultaat is een lijst met het complete aanbod, de voorwaarden die hierop gelden, bij welke verzekeringen het wordt aangeboden en de afdeling of externe partij die verantwoordelijk is voor de uitvoering. Na deze lijst aan verschillende interne betrokkenen te hebben voorgelegd bleek deze voor velen te groot en onoverzichtelijk om mee te kunnen werken. Daarom is besloten de lijst aan te passen. Het complete overzicht is samengevoegd tot één document waarin per pakket en pijler wordt aangeven welke diensten er onder vallen. De voorwaarden en uitvoerende partijen zijn in dit overzicht achterwege gelaten. Het originele document heeft op deze wijze de functie van een bijlage gekregen.
Conclusies uit de diensteninventarisatie
- Er is een grote verscheidenheid aan diensten die naast de verzekeringsproducten worden aangeboden vanuit de drie pijlers AOV, Ziektekosten en in mindere mate vanuit Pensioenen. Het aanbod vertoont overlap en is verspreid door de gehele organisatie. Er worden diverse initiatieven ontwikkeld binnen de organisatie om aanvullende dienstverlening in gang te zetten, maar de onderlinge afstemming is er niet. Dit doordat de drie pijlers weinig tot geen overleg voeren over zowel het huidige als het nieuw te ontwikkelen aanbod.
- De begrippen (aanvullende) dienst en product worden door elkaar gebruikt. Binnen de organisatie bestaat er geen eenduidige definitie.
- Er worden verschillende voorwaarden gehanteerd binnen de afdelingen voor het gebruik van een dienst door de klant. Een dienst kan bijvoorbeeld worden aangeboden als onderdeel van een pakket, tegen betaling, in overleg met de werkgever of na afweging van het te behalen kostenvoordeel. Deze voorwaarden verschillen per dienst en ook is het mogelijk dat er voor één dienst verschillende voorwaarden gelden, afhankelijk van de afdeling die de dienst aanbiedt.
- Binnen dit onderzoek is het niet mogelijk gebleken inzicht te verkrijgen in de mate van afname van diensten en het belang dat de klant aan een dienst hecht. Hierover worden geen gegevens bijgehouden. Het is dus niet mogelijk te bepalen of een dienst meerwaarde oplevert. Er wordt
1.3.3 Concurrentieanalyse
Middels een concurrentieanalyse kan worden vastgesteld of het huidige dienstenaanbod van Bedrijf X onderscheidend is ten opzichte van de directe concurrenten.
De eerste stap in de concurrentieanalyse is te bepalen welke verzekeringsmaatschappijen de directe concurrenten van Bedrijf X zijn. Dit is gedaan door de productmanagers de vraag voor te leggen wie zij als belangrijkste concurrenten beschouwen. Er is gevraagd naar de vijf belangrijkste directe concurrenten. De verzekeraars die hier uit naar voren zijn gekomen zijn in een lijst geplaatst. Aan de hand van deze lijst is aangevinkt hoe vaak een bepaalde concurrent is genoemd. De organisaties die meer dan twee keer zijn genoemd zijn als uitgangspunt voor de concurrentieanalyse genomen. Dit zijn zeven verzekeringsmaatschappijen. Het dienstenaanbod van deze zeven maatschappijen is vervolgens met elkaar vergeleken. Er is bepaald hoeveel diensten zij aanbieden op het gebied van ziektekosten, arbeidsongeschiktheid en pensioenen. Er is gekeken naar het dienstenaanbod op deze drie gebieden aangezien Bedrijf X rust op deze drie pijlers en vergelijking met diensten van concurrerende verzekeraars op andere gebieden dus niet zinvol is. Een probleem bij de vergelijking van het dienstenaanbod van verschillende verzekeraars is dat men verschillende termen gebruikt om een bepaalde dienst aan te duiden. Om het mogelijk te maken het aanbod, met betrekking tot de drie deelgebieden, van de verzekeraars in kaart te brengen zijn categorieën opgesteld. De categorieën zijn bemiddeling, interventie, reïntegratie, preventie, verzuim en behandeling. Onder iedere categorie zijn subgroepen geplaatst, per verzekeraar kan nu worden gekeken of er diensten worden aangeboden die vallen onder een bepaalde categorie en subgroep. Deze opsplitsing in categorieën voorkomt dat een dienst van een verzekeraar niet in de analyse wordt opgenomen omdat er een andere naamgeving wordt gebruikt.
Om inzicht te verkrijgen in het aantal aangeboden diensten en de bijbehorende categorieën die de verzekeringsmaatschappijen aanbieden zijn gegevens van de websites van de verzekeraars gebruikt.
Op de verschillende websites is gekeken wat de verzekeraar claimt aan te bieden qua diensten die vallen onder de gestelde categorieën. Naast de gegevens die via de verschillende websites zijn verkregen is er gebruik gemaakt van een Benchmark onderzoek uitgevoerd door MarketConcern in november 2005. Tevens zijn de resultaten uit een onderzoek naar ondernemerspakketten van het vaktijdschrift Infinance (2005) gebruikt bij de analyse. Deze twee onderzoeken hebben een onderdeel gericht op het aanbod van verschillende verzekeringsmaatschappijen. De zeven verzekeraars die onderdeel zijn van de concurrentieanalyse zijn allen opgenomen in de twee bovenstaande onderzoeken. Vergelijking op basis van deze informatiebronnen is dus mogelijk doordat het beschikt over een compleet aanbod van informatie over de zeven concurrenten en Bedrijf X zelf. In de onderzoeken wordt per verzekeraar beschreven welke diensten zij aanbieden. Deze zijn samengevoegd met de diensten die geïdentificeerd zijn uit de websites. Middels deze verschillende informatiebronnen is een overzicht opgesteld van het aanbod van de concurrerende verzekeraars in relatie tot het aanbod van Bedrijf X. Hoeveel diensten de onderzochte organisaties aanbieden en onder welke categorieën ze vallen is in Grafiek 1.1 per organisatie weergegeven. Kanttekening bij het overzicht gepresenteerd in de grafiek is dat het eenvoudiger is het aanbod van Bedrijf X in kaart te brengen dan het aanbod van de concurrent, aangezien meer informatie beschikbaar is door een interne positie. Dit kan een vertekend beeld opleveren.
Grafiek 1.1 Dienstenaanbod concurrentie/Bedrijf X (aangepaste grafiek)
Conclusie concurrentieanalyse
Uit de vergelijking blijkt dat het aanbod van Bedrijf X niet uniek is. Veel diensten die Bedrijf X aanbiedt, biedt de concurrent tevens aan. Wel neemt Bedrijf X een hoge plaats in qua verscheidenheid van aangeboden diensten. In de grafiek komt dit duidelijk naar voren.
Meer specifiek uiteengezet zijn de volgende conclusies, uit de concurrentieanalyse gericht op het dienstenaanbod van de verzekeraars, getrokken:
- Alle verzekeraars claimen één loket voor alle vragen, bieden één oplossing en één aanspreekpunt;
- Wachtlijstbemiddeling wordt door iedereen aangeboden;
- Andere diensten op het gebied van verzuim, reïntegratie, interventie en bemiddeling worden tevens veelvuldig aangeboden;
- REA subsidiegarantie wordt nog weinig aangeboden en ook Bedrijf X biedt dit niet aan;
- Er zitten minimale verschillen in het dienstenaanbod van de verzekeraars;
- Onderscheid tussen de verzekeraars is moeilijk te maken;
- Naamgeving is maatschappijgebonden wat vergelijking moeilijk maakt;
- Pensioenen is een afdeling waar door alle maatschappijen weinig aanvullende diensten worden geboden.
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
Dienstenaanbod
zorgverlof
advies wet en regelgeving REA subsidiegarantie één loket
verzuimbegeleiding interventie cursussen preventiescan preventie reintegratie case mgt.
outplacement wachtlijstbemiddeling webportal poortwachter garantie
1.3.4 Conclusie vooronderzoek
Uit de drie deelgebieden van het vooronderzoek, namelijk de analyse van de dienstverleningsconcepten, de inventarisatie van het dienstenaanbod en de concurrentieanalyse zijn de volgende aandachtspunten te identificeren:
- De dienstverleningsconcepten die worden ontwikkeld om invulling te geven aan de strategie worden ontwikkeld zonder onderlinge overeenstemming en vertonen hierdoor veel overlap.
Werkelijk uniek zijn de drie concepten in relatie tot elkaar niet;
- Binnen Bedrijf X bestaat geen definitie van aanvullende dienstverlening, diensten of producten. De termen worden door elkaar gebruikt;
- Uit de diensteninventarisatie blijkt dat het aanbod overlap vertoont en er een grote verscheidenheid is waarvan de medewerkers niet op de hoogte zijn. Het is intern niet duidelijk wat Bedrijf X aanbiedt en tegen welke voorwaarden;
- Er is geen inzicht in het feit of de klant gebruik maakt van een dienst. De afname wordt niet gemeten. Hierdoor kan de eventuele toegevoegde waarde van het aanbieden van een bepaalde dienst niet worden bepaald;
- Per pijler worden initiatieven ontwikkeld maar niet pijleroverkoepelend doorgevoerd en er is geen onderlinge afstemming;
- Met betrekking tot het dienstenaanbod is het onderscheidend vermogen van Bedrijf X ten opzichte van de concurrentie marginaal.
Uit het vooronderzoek blijkt dat er binnen Bedrijf X veel initiatieven zijn met betrekking tot dienst- en product ontwikkeling maar de onderlinge afstemming ontbreekt. Er zijn geen duidelijke richtlijnen met betrekking tot het genereren van nieuwe ideeën. Dit leidt tot veel overlap. Of het dienstenaanbod van toegevoegde waarde is, wordt door Bedrijf X niet geanalyseerd. Deze conclusie leidt tot het besluit een vervolgonderzoek uit te voeren wat betrekking heeft op het ontwikkelproces van nieuwe diensten binnen Bedrijf X. Er zal een instrument moeten worden ontwikkeld waarmee ideeën kunnen worden getoetst alvorens ze in te voeren. Dit om overlap te voorkomen en de toegevoegde waarde van een dienst te kunnen garanderen.
1.4 Probleemstelling
Naar aanleiding van de conclusies die in het vooronderzoek zijn getrokken is het mogelijk de doelstelling en vraagstelling van het hoofdonderzoek te formuleren. Om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag worden deelvragen opgesteld aan de hand van het conceptueel model. Tevens zullen de randvoorwaarden waarbinnen het onderzoek plaatsvindt worden weergegeven.
Doelstelling:
Het leveren van een model dat voor de directie van Bedrijf X behulpzaam is bij het beoordelen van nieuwe aanvullende diensteninitiatieven op hun toegevoegde waarde.
Vraagstelling:
Wat is een geschikt model welke criteria levert waarmee de directie van Bedrijf X en een ontwikkelingsprojectgroep aanvullende diensteninitiatieven kunnen beoordelen op hun toegevoegde waarde?
Om deze vraag te kunnen beantwoorden zijn aan de hand van een conceptueel model deelvragen opgesteld.
1.4.1 Conceptueel model
Het conceptueel model draagt bij aan de structurering van de problematiek. Het geeft een globale manier van kijken weer. Het conceptueel model is opgesteld als variant op het DOV-model van de Leeuw (2001:182). Dit model staat voor Diagnose, Ontwerp, Verandering. Volgens dit model bestaat de diagnosefase uit een beschrijving van het probleem en een beoordeling die met behulp van een probleemhebbersanalyse uitgevoerd kan worden. Hiermee wordt inzicht gegeven in de huidige (ongewenste) situatie welke met behulp van een (her)ontwerp moet worden verbeterd of opgelost. Het resultaat van de diagnose is een plan van eisen waaraan het (her)ontwerp moet voldoen en dient als overbrugging tussen de huidige en de gewenste situatie. In het ontwerp wordt een oplossing aangedragen voor het probleem, waarbij deze getoetst wordt aan de opgestelde specificaties. De gekozen oplossing wordt gerealiseerd in de Veranderfase. Deze laatste fase valt buiten dit onderzoek.
Figuur 1.1 Conceptueel model
Diagnose
Toegevoegde waarde
Programma van Eisen
Criteria 15
Het resultaat van het onderzoek is een model waarmee aanvullende diensteninitiatieven beoordeeld kunnen worden op de toegevoegde waarde. Middels criteria wordt de toegevoegde waarde geconcretiseerd en operationeel gemaakt. Het programma van eisen bepaalt vervolgens op welke wijze het model moet worden ontworpen.
1.4.2 Deelvragen
Aan de hand van het conceptueel model zijn er deelvragen opgesteld die leiden tot een antwoord op de vraagstelling. De deelvragen zijn tevens verdeeld in diagnose- en ontwerpvragen. De diagnosefase geeft de huidige situatie weer, waarna, middels het programma van eisen en de resultaten uit deze fase, de gewenste situatie in het ontwerp wordt weergegeven.
Diagnose
1. Wat kan bij Bedrijf X onder toegevoegde waarde worden verstaan?
2. Hoe moet dit worden geoperationaliseerd om toegevoegde waarde te kunnen vaststellen?
Ontwerp
3. Hoe kunnen de criteria worden vormgegeven in een beoordelingsmodel?
4. Op welke wijze moet dit beoordelingsmodel worden gebruikt in het ontwikkelproces van nieuwe diensten?
1.4.3 Randvoorwaarden
Voor het onderzoek zijn een aantal randvoorwaarden opgesteld:
- Het model moet 5 maanden na aanvang van het onderzoek in gebruik kunnen worden genomen door Bedrijf X;
- Het onderzoek moet voldoen aan de vereisten die de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen stelt aan een afstudeeronderzoek;
- Het model moet aansluiten bij de I-strategie van bedrijf X en kunnen worden ingezet bij het bepalen van de toegevoegde waarde van een dienst voor bedrijf X;
- Het model moet organisatieoverkoepelend werken.
De criteria of randvoorwaarden die aan het te ontwerpen model worden gesteld zullen in een later stadium van het onderzoek worden gedefinieerd. Middels welke methoden de deelvragen beantwoord zijn, wordt in het volgende hoofdstuk aangegeven.
Beoordelings- model
Veran- dering
Hoofdstuk 2 Onderzoeksmethode
Om tot een antwoord te komen op de centrale vraag en te voldoen aan de doelstelling van het onderzoek moeten de deelvragen uit de diagnose- en ontwerpfase worden beantwoord. De methoden die worden gebruikt om tot een antwoord te komen, en de gebruikte informatiebronnen zullen per deelvraag worden beschreven. Uit de beantwoording van de diagnosevragen is een programma van eisen opgesteld.
1. Wat kan bij Bedrijf X onder toegevoegde waarde worden verstaan?
Deze deelvraag leidt tot een conceptualisering van ‘toegevoegde waarde’. Middels veld- en literatuuronderzoek is een definiëring van toegevoegde waarde opgesteld. Deze definiëring is vervolgens aangepast naar meetbare criteria. Deze criteria zijn de voorlopige algemene eindcriteria die gesteld worden aan een dienst wil er sprake zijn van toegevoegde waarde.
In de literatuur is gezocht naar het begrip toegevoegde waarde en hoe deze toegevoegde waarde vastgesteld kan worden. Daarnaast is door het versturen van een vragenlijst aan alle medewerkers van de afdeling marketing en communicatie vastgesteld wat binnen Bedrijf X onder toegevoegde waarde wordt verstaan. De kernvraag is “wanneer heeft een dienst toegevoegde waarde voor Bedrijf X?” (Bijlage 1). Naast de marketingmedewerkers is het hoofd van de pijler Pensioenen benaderd met eenzelfde vraag. Concreet gesteld: “Wat verstaat u onder toegevoegde waarde en wanneer is er sprake van toegevoegde waarde?”. De reden dat naast de marketingmedewerkers tevens het hoofd Pensioenen is benaderd ligt in het feit dat uit het vooronderzoek is gebleken dat deze pijler veel minder aanvullende diensten aanbiedt dan de andere pijlers. De marketingmedewerkers zijn niet direct gekoppeld aan een pijler en werken organisatieoverkoepelend. Door beide te benaderen zijn eventuele verschillen in opvattingen te achterhalen.
2. Hoe moet dit worden geoperationaliseerd om toegevoegde waarde te kunnen vaststellen?
De Development Funnel van Wheelwright en Clark (1994) en het Stage-Gate model van Booz, Allen en Hamilton (Baker en Hart, 1999) zijn samengevoegd tot een evaluatiemodel.
Deze is gebruikt om het huidige ontwikkelproces binnen Bedrijf X te analyseren. Middels de verschillende theoretische fasen is gediagnosticeerd hoe het ontwikkelproces binnen Bedrijf X plaatsvindt.
De informatie voor de vergelijking is verkregen door participatie in de projectgroep Y. Door observatie en half gestructureerde interviews met drie projectleden is geanalyseerd hoe het ontwikkelproces van concept Y heeft plaatsgevonden. De onderwerpen van het interview stonden vooraf vast, namelijk de concrete invulling van de verschillende theoretische fasen voor het concept Y (Bijlage 2). Het interview is half gestructureerd. Met vijf productmanagers zijn open interviews gehouden over de factoren die van invloed zijn op het ontstaan van nieuwe ideeën voor dienstontwikkeling. Daarna zijn er half gestructureerde interviews met dezelfde vijf productmanagers gehouden om naast deze initiële factoren die de aanleiding vormen voor het ontwikkelproces inzicht te verkrijgen in het verloop van het proces (Bijlage 3). De vragen over het proces zijn wederom aan de hand van de fasen in de theorie opgebouwd. Doordat in de interviews iedere fase in het proces is behandeld is het mogelijk concrete informatie te verzamelen over de invulling die Bedrijf X aan de fasen geeft. Middels de theoretische fasen en de huidige situatie bij Bedrijf X zijn er algemene eindcriteria opgesteld voor het bepalen van de toegevoegde waarde van een aanvullende dienst.
Het antwoord op deelvraag 2 zijn criteria die gedurende het ontwikkelproces gesteld worden en leiden tot toegevoegde waarde. De eindcriteria, zoals in voorgaande deelvraag benoemd, en de criteria in de tijd zijn de operationalisering van toegevoegde waarde.
3. Hoe kunnen de criteria worden vormgegeven in een beoordelingsmodel?
Middels de informatie verkregen uit de diagnosefase is het Programma van Eisen opgesteld.
Hierin is aangegeven aan welke eisen het te ontwerpen model moet voldoen. Het Programma van Eisen en een lijst met aandachtspunten is de afsluiting van de diagnosefase en input voor het ontwerp. Het evaluatiemodel dat het ontwikkelproces in zes fasen onderverdeelt, is gebruikt als basismodel voor het beoordelingsmodel.
De twee sets van criteria uit voorgaande deelvragen worden verder gespecificeerd en in het model geplaatst. Per ontwikkelingsfase zijn criteria aangegeven waaraan het idee moet voldoen wil het verder ontwikkeld kunnen worden. De criteria zijn, zoals gezegd, geïdentificeerd uit voorgaande deelvragen en daarnaast afkomstig van de afdeling Marketing van Bedrijf X. De medewerkers is gevraagd de criteria in het model te beoordelen en zo nodig aan te vullen. De wijzigingen die hieruit naar voren zijn gekomen zijn in het model verwerkt. De uiteindelijke criteria zijn gekoppeld aan een wegingsfactor. Deze zijn bepaald in overleg met de marketingmanager en drie productmanagers. Zij hebben eerst onafhankelijk van elkaar een wegingsfactor aan de criteria verbonden. Hierna zijn de resultaten naast elkaar gelegd. Er waren geen grote verschillen in oordeel dus is na overleg vastgesteld welke definitieve wegingsfactor aan de criteria zijn verbonden. De keuze om in overleg met deze vier personen de wegingsfactor vast te stellen ligt in het feit dat het productmanagement bij Bedrijf X verantwoordelijk is voor dienstontwikkeling. Daarnaast moet de marketingmanager de initiatieven goedkeuren alvorens ze door het productmanagement verder ontwikkeld kunnen worden.
De vier personen zijn in de huidige situatie dus betrokken bij dienstontwikkeling en bezitten kennis over het proces binnen Bedrijf X. Zij kunnen als representatieve weergave van het gehele productmanagementteam worden gezien.
4. Op welke wijze moet dit beoordelingsmodel worden gebruikt in het ontwikkelproces van nieuwe diensten?
Wie moeten er betrokken worden bij de ontwikkeling van nieuwe aanvullende diensten? In welke fase moeten andere afdelingen betrokken worden? Wie neemt de go/ no go- beslissing per fase? Deze vragen worden in deze deelvraag behandeld. Het is een handleiding voor het gebruik van het beoordelingsmodel voor Bedrijf X met aandachtpunten. De huidige stakeholders van Bedrijf X zijn in paragraaf 4.4 geïdentificeerd en verdeeld in directe en indirecte betrokkenen bij het ontwikkelproces. In hoofdstuk zes worden de stakeholders die in de nieuwe situatie (bij het gebruik van het geleverde beoordelingsmodel) betrokken moeten worden per fase aangegeven. Tevens is het van belang eenduidig vast te stellen wie de beslissing tot stoppen, aanpassen of doorgang van een bepaalde fase moet nemen. Dit is per ontwikkelingsfase aangegeven en bepaald middels de theorie, de huidige situatie en eigen inzicht van de onderzoeker.
Het onderzoeksproces is in figuur 1.2 schematisch weergegeven. De stappen in de diagnose en ontwerpfase zijn aangegeven en tevens is de opbouw van de scriptie aangegeven middels een hoofdstukindeling.
Figuur 1.2 Het onderzoeksproces Toegevoegde waarde
Theorie
Bedrijf X
Algemene eindcriteria
Dienst ontwikkeling- proces
Theoretisch evaluatiemodel
Huidige situatie
Criteria in de tijd
Beoordelingsmodel
Diagnose
Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4
Hoofdstuk 5 Ontwerp Hoofdstuk 6 Programma
van Eisen
Hoofdstuk 3 Conceptualisering van toegevoegde waarde
Om vast te kunnen stellen wanneer een dienst toegevoegde waarde heeft, moeten twee hoofdvragen worden beantwoord. Namelijk: wat zijn diensten en wat kan bij Bedrijf X onder toegevoegde waarde worden verstaan? Middels de literatuur is van beide begrippen een definitie opgesteld. De toegevoegde waarde wordt naast de kenmerken uit de literatuur bepaald door de opvatting die hier bij Bedrijf X over bestaat.
3.1 Diensten
Met behulp van de literatuur is het begrip dienst geanalyseerd. Dit om duidelijk te krijgen wat het verschil is tussen een verzekeringsproduct (de kern van een verzekering) en een (aanvullende) dienst.
Dit onderscheid is voor Bedrijf X niet duidelijk, er wordt geen concreet onderscheid gemaakt tussen het kernproduct en een aanvullende dienst. Om de hoofdvraag van het onderzoek te kunnen beantwoorden, bepalen wat een geschikt model is om nieuwe aanvullende diensteninitiatieven te beoordelen, is het van belang dat er een eenduidige definitie wordt opgesteld van “diensten” en
“aanvullende diensten” die voor Bedrijf X van toepassing is.
Diensten versus goederen
“Een product of dienst is een (tijdelijke dan wel blijvende) verandering in de klant en/of context die een behoefte realiseert” aldus een brede, abstracte omschrijving van De Leeuw (2002). Maar er is een onderscheid te maken in producten en diensten, dit is het onderscheid in echte, fysieke producten oftewel goederen en aan de andere kant diensten.
In de literatuur zijn verschillende definities van diensten te vinden. Hieronder worden enkele uitgelicht.
Tekstbox 3.1 Definities van diensten volgens de theorie
De verschillende definities hebben als overeenkomst dat een dienst (service) kan worden uitgewisseld maar meestal niet tastbaar wordt waargenomen. Een algemeen kenmerk van een dienst is dat men een dienst niet kan vasthouden of opslaan. Interactie met de klant is een integraal gedeelte van een dienst en een onderscheidend kenmerk ten opzichte van een fysiek product.
“..an activity or series of activities of more or less intangible nature that normally, but not necessarily, take place in interactions between the customer and service employees and/ or physical resources or goods and/ or systems of the service provider, which are provided as solutions to customer problems”.
(Grönroos, 1990)
“.. any activity or benefit that one party can offer to another that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything. It’s production may or may not be tied to a physical product”.
(Kotler en Bloom, 1984)
“.. some change in the condition of one economic unit produced by the activity of an other unit ...
Many services consists of material changes in the persons or property of consumers”.
(Hill, 1999)
“..zijn ontastbaar, er is geen voorraadvorming mogelijk, vaak is er coproductie (de klant produceert mee; zonder dat is er geen productie mogelijk). Een dienst is pas te beoordelen na levering en veelal is het resultaat beperkt bestuurbaar”.
(De Leeuw, 2002)
De beschreven kenmerken van diensten zijn tegenover de kenmerken van fysieke goederen te plaatsen. Aangezien het onderzoek betrekking heeft op de ontwikkeling van diensten zullen de twee kerndimensies van diensten in relatie worden gebracht met de verschillen tussen de ontwikkeling van goederen en van diensten.
Het ontwikkelen van een dienst is anders dan het ontwikkelen van goederen. Diensten zijn, zoals gezegd, ontastbaar en zijn voornamelijk processen in plaats van ‘dingen’, wat het moeilijk maakt om een nieuwe ontwikkeling te testen. Bij de ontwikkeling van een dienst ontstaat in tegenstelling tot de ontwikkeling van een goed het bijkomende probleem dat het moeilijk is binnen een team dezelfde opvatting te creëren over het einddoel. Er is geen fysiek product waarop iedereen zich kan richten om zo hetzelfde beeld te krijgen, dit kan leiden tot communicatieproblemen (Vermeulen en Dankbaar, 2002). Een ander probleem dat het resultaat is van de ontastbaarheid van diensten is dat het voor concurrenten mogelijk is een (nieuwe) dienst te kopiëren, aangezien diensten niet gepatenteerd kunnen worden.
De gelijktijdige productie en consumptie van diensten heeft een belangrijke invloed op het ontwikkelproces. Easingwood (1986) refereert aan het feit dat het frontoffice betrokken moet worden in het besluitvormingsproces door de relatie die bestaat met de klant. De verkoop van een verzekeringsproduct gebeurt door het frontoffice en de levering van de gerelateerde diensten in de volgende jaren door het backoffice. Directe betrokkenheid en integratie van zowel front- als backofficepersoneel in de ontwikkeling van nieuwe diensten is daarom zeer wenselijk (Edgett en Parkinson, 1994). Een andere belangrijke factor waar rekening mee moet worden gehouden in relatie tot gelijktijdige productie en consumptie is capaciteitplanning. Diensten kunnen niet op voorraad worden gehouden en de vraag kan variëren. De organisatie moet in staat zijn hierop in te spelen en tijdig te reageren op veranderingen in de vraag.
Fysieke goederen Diensten
Tastbaar Ontastbaar
Homogeen Heterogeen
Productie en distributie separaat van consumptie Productie en distributie en consumptie is simultaan
Een ding Een activiteit of proces
Kernwaarde geproduceerd in een fabriek Kern waarde gecreëerd door verkoper-koper interactie
Klanten participeren niet in het productieproces Klanten participeren in het productieproces Kan in voorraad worden gehouden Kan niet in voorraad worden gehouden
Eigendomsoverdracht Geen eigendomsoverdracht
Tabel 3.1 Verschillen tussen diensten en fysieke goederen (Grönroos, 1990:28)
Het verschil tussen goederen en diensten is gemaakt door kenmerken van beide te onderscheiden.
Tabel 3.1 geeft dit schematisch weer. Een verzekering bezit de kenmerken van een dienst en zal in het verdere onderzoek ook als dienst worden beschouwd. Daarnaast wordt bij Bedrijf X het aanbod verdeeld in kern- en aanvullende diensten. Of een dienst een kern- of een aanvullende dienst is, is binnen de organisatie niet eenduidig. Ten behoeve van de conceptualisering van de toegevoegde waarde van een aanvullende dienst is het van belang dat dit onderscheid tevens helder wordt gesteld.
In de literatuur wordt dit onderscheid aangeduid als kernproduct en aanvullend product, dezelfde naamgeving is aangehouden. Het onderscheid tussen product en dienst wordt hier dus niet gemaakt.
Kernproduct en aanvullend product
Een product kan ingedeeld worden in een kernproduct en aanvullend (augmented) product. Daarnaast kan het eigenlijke product worden verdeeld in tastbare en ontastbare elementen. Het tastbare aspect is kwantificeerbaar en meetbaar, het ontastbare aspect is subjectief (Baker en Hart, 1999). Het kernproduct heeft uitsluitend betrekking op de specifieke, concrete functie die het moet vervullen. De kernproducten worden beoordeeld op de mate dat ze de vaste primaire functie vervullen. Service of garantie is hier niet van toepassing, de consument moet zelf de kwaliteit van het product beoordelen.
Hierdoor is van psychologische meerwaarde geen sprake (Poeisz, 2002). Om producten te onderscheiden van de concurrent en het een meerwaarde te geven wordt er naast de oorspronkelijke functionele kern een differentiërende schil geplaatst. Hierin wordt aangegeven dat dit product beter of anders is dan die van de concurrent. Dit wordt het aanvullende of augmented product genoemd.
Naarmate de concurrentie toeneemt, zullen ook de schillen rondom het kernproduct toenemen. Een probleem dat hierbij optreedt, is dat het onderscheidend vermogen tussen concurrerende producten afneemt samen met de ruimte om te onderscheiden. Consumenten hebben meer moeite om het verschil tussen verschillende merken/ aanbieders te blijven zien en de meerwaarde die een aanvulling eerst opleverde, wordt nu gewoon (Poeisz, 2002).
Figuur 3.1 Dienstenniveaus Bedrijf X (aangepaste productniveaus Baker en Hart, 1990:57)
De indeling in kern- en aanvullend product kan worden toegepast op een verzekering. In feite is hier sprake van een dienst. Dit doet echter geen afbreuk aan de genoemde indeling. Figuur 3.1 geeft de indeling in dienstenniveaus bij Bedrijf X weer. De kern van een verzekering bestaat uit een aantal verplichte onderdelen. Deze zijn bij wet vastgesteld en gelden dus voor alle verzekeringsmaatschappijen. De verplichte onderdelen, ofwel de kerndienst van een verzekering, zijn het verzekeringstechnische deel, de polis en de verzekeringsvoorwaarden (Hegelsom en Verbaan, 1999). Daarnaast biedt een verzekeraar optionele onderdelen naast de kerndienst aan. Dit zijn aanvullende diensten waarmee een organisatie zich probeert te onderscheiden van de concurrentie.
wachtlijstbemiddeling Managed Care
After Sales
technisch gedeelte kwal Polis verzekeringsvoorwaarden Stijl Uitvoering
Verzekerin g
Kern Dienst Aanvullende
Dienst
Tastbare attributen Ontastbare attributen
bemiddeling I..
advies
Conclusie
Het doel van deze paragraaf is een eenduidig onderscheid te maken tussen de kerndiensten en aanvullende diensten die Bedrijf X aanbiedt. Middels het uitgevoerde literatuuronderzoek kan de indeling als volgt worden weergegeven:
De kerndienst van Bedrijf X is het aanbieden van verzekeringen aan haar klanten (intermediair, zelfstandig ondernemer, werkgever en werknemer), welke bestaan uit een technisch gedeelte, een polis en voorwaarden.
De aanvullende diensten van Bedrijf X bestaan uit diensten waarmee Bedrijf X zich probeert te onderscheiden van de concurrentie, dit zijn de ‘unique selling points’ van de organisatie.
Wat een aanvullende dienst inhoudt, in relatie tot een kerndienst, is in deze paragraaf aangegeven.
De aanvullende dienst moet in dit onderzoek vervolgens beoordeeld worden op de toegevoegde waarde. Uit welke aspecten toegevoegde waarde bestaat en wanneer er sprake kan zijn van toegevoegde waarde is in de volgende paragraaf behandeld.
3.2 Toegevoegde waarde
Om het begrip toegevoegde waarde te analyseren is het begrip vanuit drie verschillende invalshoeken benaderd. Dit zijn het financieel-economisch-, organisatie- en klantperspectief. Wanneer bij Bedrijf X sprake is van toegevoegde waarde wordt vanuit deze basisprincipes geanalyseerd.
Financieel-economisch
In de financieel-economische benadering wordt toegevoegde waarde gedefinieerd als de marktwaarde van de omzet minus de waarde van de gekochte en verbruikte grond- en hulpstoffen. De kernvraag die hier gesteld wordt heeft betrekking op de financiële opbrengsten voor de organisatie. Is het winstgevend om de (aanvullende) dienst toe te voegen? In een artikel van Whittington en Steel (1998) wordt toegevoegde waarde beschouwd als iets wat berekend kan worden door het invullen van een formule. De definitie die zij aan ‘added- value’ geven is:
“…the surplus the firm creates after all inputs have been charged at the current market rate. It is the amount by which the corporate output exceeds the value of all the inputs, including a charge for capital. The measure is sometimes referred to as economic added value, or economic rent, or excess profit or supernormal profit or surplus or residual income”.
Na implementatie moet de aanvullende dienst meer waarde opleveren dan de som van de waarde die als input is geleverd. Als de aanvullende dienst aan dit criterium voldoet is er vanuit financieel- economisch oogpunt sprake van toegevoegde waarde.
Organisatie
Een onderneming heeft verschillende doelen die afhankelijk zijn van de missie, visie en strategie van de organisatie. Het ontwikkelen van nieuwe aanvullende diensten kan tegemoetkomen aan bedrijfsdoelen en persoonlijke doelen van de betrokkenen. In de financiële sector zijn commerciële aspecten van dienstontwikkeling met als doel tegemoet te komen aan bedrijfsdoelen, volgens Johne en Storey (1998) bijvoorbeeld:
- het verbeteren van de winstgevendheid van andere producten;
- het aantrekken van nieuwe klanten;
- het verhogen van de loyaliteit van bestaande klanten;
- draagvlak creëren voor toekomstige nieuwe (aanvullende) diensten door een nieuwe markt aan te boren;
- het veranderen van het imago van de onderneming.
Wanneer een organisatie door het toevoegen van een bepaalde aanvullende dienst de vooraf gestelde doelen bereikt, kan de desbetreffende aanvullende dienst gezien worden als van toegevoegde waarde voor de organisatie. Vanuit het organisatie perspectief is dit het criterium waar een aanvullende dienst aan moet voldoen. Middels de aanvullende dienst wordt het organisatiedoel bereikt.
Klant
Een dienst heeft vanuit het klantperspectief toegevoegde waarde als het tegemoet komt aan de wensen van de klant. Klanttevredenheid wordt bepaald door de kwaliteit van het aanbod en de volledigheid van het totale aanbod. De klanttevredenheid wordt volgens Grönroos (1990) bepaald door de perceptie van de klant over de kwaliteit. De perceptie van de klant over de kwaliteit heeft twee dimensies: een technische- of resultaatdimensie en een functionele- of procesgerelateerde dimensie.
De eerste heeft betrekking op wat de klant ontvangt, de functionele dimensie gaat over het feit hoe de klant de dienst ontvangt. Deze twee dimensies leiden samen tot de waardering van de totale kwaliteit van een (aanvullende) dienst. Naast het bieden van kwaliteit kunnen individuele dienstenontwikkelingen gelanceerd worden om het bestaande dienstenpakket aan te vullen of om de beschikbare bedrijfsmiddelen volledig te benutten. Een compleet aanbod zal eerder leiden tot klantentrouw. Er wordt voldaan aan de wensen van de klant en deze zal vervolgens meer loyaal aan de organisatie zijn. Dit is een belangrijk aspect aangezien de klantentrouw binnen de financiële sector afneemt. Een van de oorzaken hiervan is de afname van persoonlijk contact door technologische ontwikkelingen (Johne en Storey, 1998). De kosten van het verliezen van een klant zijn vaak hoger dan de eigenlijke kosten van het introduceren van een nieuwe dienst (Haaroff, 1983). De acquisitiekosten voor het binnenhalen van een nieuwe klant zijn over het algemeen vrij hoog en de opbrengsten van bestaande klanten zijn vaak hoger dan de opbrengsten van nieuwe klanten (Reichfeld e.a., 2002). Als een aanvullende dienst leidt tot klanttevredenheid en loyaliteit is er vanuit het klantperspectief sprake van een dienst met toegevoegde waarde. De dienst moet tegemoet komen aan de wensen van de klant. Deze wensen moeten door de organisatie zelf inzichtelijk worden gemaakt en voortdurend ‘up-to-date’ worden gehouden.
Bedrijf X
Om een complete toepasbare definitie van toegevoegde waarde voor Bedrijf X te kunnen geven moet er, naast de inzichten verkregen uit de literatuur, gebruik worden gemaakt van de bestaande mening binnen de organisatie over toegevoegde waarde. De ideeën hierover zijn in kaart gebracht door aan de medewerkers van de afdeling marketing en communicatie de vraag voor te leggen wanneer een dienst van toegevoegde waarde is voor Bedrijf X. De antwoorden zijn als volgt weer te geven. Een dienst is van toegevoegde waarde als de (aanvullende) dienst:
- het merk versterkt
- een bijdrage levert aan de positionering van Bedrijf X - aansluit bij de behoeften van de doelgroep
- extra winst oplevert
- de mogelijkheid geeft tot het in de markt zetten van een innovatief product - onderscheidend is ten opzichte van het aanbod van de concurrent
- invulling geeft aan de strategie
De gegeven kenmerken zijn te plaatsen onder de drie aspecten uit de literatuur. Door deze te koppelen aan de empirie is de volgende definitie van de toegevoegde waarde van een aanvullende dienst voor Bedrijf X opgesteld:
“.. de winst die wordt gegenereerd door het aanbieden van een aanvullende dienst die invulling geeft aan de …- strategie en tegemoet komt aan de wensen van het intermediair en de eindklanten.”
Uit de definitie zijn voorlopige algemene criteria te identificeren die aan een aanvullende dienst worden gesteld om van toegevoegde waarde te zijn. Een dienst levert toegevoegde waarde voor Bedrijf X als het winstgevend is, invulling geeft aan de …..-strategie en voldoet aan de wensen van het intermediair en de eindklant. Naast deze algemene eindcriteria die aan toegevoegde waarde worden gesteld zijn er tevens criteria in de tijd aan te duiden. Deze worden in het volgende hoofdstuk geïdentificeerd door middel van het analyseren van het huidige ontwikkelproces van aanvullende diensten bij Bedrijf X. Om dit proces te analyseren is een evaluatiemodel gebruikt waaraan de huidige situatie getoetst wordt.
Hoofdstuk 4 Evaluatiemodel
In dit hoofdstuk wordt het evaluatiemodel uiteengezet dat gebruikt is om het dienstontwikkelproces binnen Bedrijf X te analyseren. In de literatuur worden de stappen in een ontwikkelproces door verschillende auteurs beschreven. Er is gekozen om als achterliggende theoretische modellen voor de analyse van het ontwikkelproces gebruik te maken van het Stage-Gate model van Booz, Allen en Hamilton (Baker en Hart, 1999) en de Development Funnel van Wheelwright en Clark (1994). Uit de literatuur worden criteria in de tijd die de toegevoegde waarde van een dienst bepalen geïdentificeerd.
Daarnaast wordt het proces bij Bedrijf X geanalyseerd om een compleet overzicht van deze criteria te kunnen geven. De criteria uit de theorie en de criteria uit de empirie geven de basis aan het beoordelingsmodel dat in hoofdstuk 5 wordt ontwikkeld.
4.1 Stage-Gate model en Development Funnel
Booz, Allen en Hamilton benoemen 6 fasen (exploration, screening, business analysis, development, testing, commercialization) welke leiden van het doel van de organisatie naar een succesvol product (Baker en Hart, 1999). Wheelwright en Clark (1994) hebben een model ontwikkeld dat ze de Development Funnel noemen. Zij stellen dat in een organisatie veel ideeën worden gegenereerd om te komen tot nieuwe producten. In de beginfase zal er al een aantal sneuvelen en langzamerhand zal het aantal zich verkleinen tot er één of twee daadwerkelijk overblijven om in productie te worden genomen. Zij hebben hiervoor twee modellen ontworpen. Het ‘R&D Driven’-model is gebaseerd op innovativiteit en creativiteit. Na screening blijft er één of een beperkt aantal ideeën over. Het model met de sterkste technologie zal winnen (Survival of the Fittest). Het ‘A Few Big Bets’-model is meer geschikt voor kleine organisaties zonder R&D afdelingen, waar relatief minder ideeën gegenereerd worden. Hier worden, door gebrek aan middelen, één of enkele ideeën uitgekozen zonder screeningfase.
Het Stage-Gate model en de Development Funnel zijn samengevoegd (Figuur 4.1) om het dienstontwikkelproces bij Bedrijf X te analyseren. Er is voor gekozen om gebruik te maken van deze modellen bij de procesevaluatie omdat de beslispunten duidelijk zijn aangegeven. Deze go/ no go- punten vormen een belangrijk onderdeel voor de rest van het onderzoek. Ze zijn de basis voor de op te stellen criteria die resulteren in een beoordelingsmodel voor nieuwe aanvullende diensten van Bedrijf X. Een tweede reden om het Stage-Gate model te gebruiken als basis voor het evaluatiemodel van het huidige ontwikkelproces van Bedrijf X is dat de benaming van de verschillende fasen helder zijn weergegeven. Het is duidelijk waar een bepaalde fase voor staat en wat de resultaten van een fase zouden moeten zijn. Op deze wijze is het mogelijk het proces binnen Bedrijf X stapsgewijs te evalueren. Het model is hierdoor bruikbaar voor alle personen die betrokken zijn bij het ontwikkelproces, specifieke theoretische kennis is niet noodzakelijk. De Development Funnel geeft het proces grafisch weer en geeft door middel van screening aan, welk idee toegevoegde waarde heeft voor Bedrijf X en op de markt kan worden geïntroduceerd.
Een toevoeging op het Stage-Gate model is een laatste go/ no go- beslispunt. Nadat een aanvullende dienst is ontwikkeld en op de markt is geïntroduceerd moet het project worden geëvalueerd en afgesloten. Door een laatste beslispunt in te voeren is het mogelijk te evalueren of de dienst behouden moet worden of dat het niet aan de verwachtingen voldoet en dus uit het aanbod verwijderd moet worden.
4.2 Zes fasen en go/ no go- beslispunten
Het evaluatiemodel geeft zes fasen en zes go/ no go- beslispunten weer (Figuur 4.1). De activiteiten en aandachtspunten zullen per fase uiteen worden gezet.
Figuur 4.1 Evaluatiemodel (op basis van Stage-Gate model, Baker en Hart, 1999:246 en Development Funnel, Wheelwright en Clark, 1994:119)
Fase 1 Ideegeneratie
De eerste fase is ideegeneratie, doelstelling van deze fase is het genereren van een continue stroom van ideeën. Deze ideeën kunnen vanuit verschillende delen van het bedrijf worden bedacht en ontwikkeld. In het evaluatiemodel zijn de motivatoren, die aanleiding zijn voor het genereren van nieuwe ideeën, verdeeld in interne en externe factoren. De ideeën worden beschreven door aan te geven wat de aanleiding of de achtergrond van het idee is samen met een globale omschrijving van het idee. Tevens wordt beschreven welke acties er moeten worden ondernomen om het idee verder uit te werken en wie er bij moeten worden betrokken.
Go/ no go- beslispunt 1
Als de ideeën zijn beschreven moet er een beslissing worden gemaakt omtrent de voortgang van de ideeën. Een beslisorgaan moet een selectie aanbrengen van de kansrijke ideeën. Criteria zijn dat het idee moet aansluiten bij de strategie, het moet passen binnen het aanbod en het idee moet niet al eerder zijn ingevoerd of opgestart.
Fase 2 Scannen
Doel van de deze fase is de vertaling van de geselecteerde ideeën naar concepten. Het resultaat is de conceptbeschrijving die bestaat uit de uitwerking van de marketingformule en een beschrijving van de impact op de organisatie. Tevens wordt er een kleine financiële onderbouwing gemaakt. De beschrijving wordt aan het beslisorgaan voorgelegd en is behulpzaam bij het inschatten van de
FASE
1.Ideegeneratie 2. Scannen 3. Bedrijfs- analyse
4. Ontwikkeling 5. Testen 6. Introductie
idee
GO / NO GO GO / NO GO GO / NO GO
GO / NO GO GO / NO GO
consument wetgeving distributie-
kanaal concurrentie maatschappij technologie verkoop-
resultaten financieel resultaat ambities
strategie proces kosten
extern
intern motivatoren
.
GO / NO GO
Go/ no go- beslispunt 2
Het beslisorgaan kan op basis van de conceptbeschrijving en de kosten-batenanalyse een afweging maken tussen de verschillende concepten en een go/ no go- beslissing nemen. Naast deze factoren moet er voortdurend worden gekeken of de ideeën voldoen aan de criteria van de Autoriteit Financiële Markten (AFM). De AFM houdt toezicht op het naleven van de regels door verzekeringsmaatschappijen bij onder andere productontwikkeling.
Fase 3 Bedrijfsanalyse
De bedrijfsanalysefase is de concretiseringfase binnen het eerste deel van de productontwikkeling voor de daadwerkelijke realisatie. Het doel is het uitwerken van het concept tot een projectvoorstel.
Het businessplan bestaat uit de conceptbeschrijving, een beschrijving van de marktbewerking en distributie (doelgroepen, distributiekanalen, verkoop, marktpotentie) en een commerciële productbeschrijving (wat dekt de aanvullende dienst, welke voorwaarden worden gehanteerd, kosten en provisiestructuur). Naast deze commerciële omschrijving van het idee moet tevens een globale beschrijving van de impact op de organisatie en het proces worden gegeven. De gevolgen voor de ICT komen hier tevens aan de orde. De uitvoering en de te betrekken personen zijn afhankelijk van de omvang van het initiatief.
Go/ no go- beslispunt 3
Is het idee financieel en technisch haalbaar? Is het idee commercieel haalbaar? Als deze vragen in het businessplan positief worden beantwoord, in het kader van de eisen die de organisatie aan een nieuw idee stelt, kan een go- beslissing worden genomen.
Fase 4 Ontwikkeling
Deze fase is een vertaling van het bedrijfsanalyseplan naar een detailniveau. Deze specificatie vindt op vijf terreinen plaats. Dit zijn productspecificaties, processpecificaties, technische specificaties, specificaties van marktbewerking en distributie en specificaties van organisatorische inrichting. Door het uitvoeren van deze specificaties kan bepaald worden of het idee getest moet worden of dat het gelijk op de markt kan worden geïntroduceerd.
Go/ no go- beslispunt 4
Zijn alle aspecten die betrekking hebben op de vijf specificatiegebieden eenduidig en goed uitgewerkt? Voldoet de aanvullende dienst aan de vooropgestelde eisen, is het helder hoe het idee in het proces wordt opgenomen en of de technische aanpassingen gereed zijn. Is er nog steeds aansluiting met de markt?
Fase 5 Testen
Het doel van het testen van nieuwe aanvullende diensten of producten is het reduceren van de risico’s die ontstaan in de aanloop naar de introductie van de nieuwe dienst. Dit kan worden gedaan door te bepalen of het idee voldoet aan de conceptbeschrijving en de opgestelde specificaties. Tevens kan de nieuwe dienst vergeleken worden met concurrerende diensten; is de dienst sterk genoeg om in de markt een goede kans te maken? Voldoet het aan de wensen en eisen van de klant?
Go/ no go- beslispunt 5
Uit de test moet blijken of de nieuwe dienst de doelgroep aanspreekt, of de dienst in vergelijking met concurrerende diensten positief beoordeeld wordt en of de dienst eventueel nog aangepast of verbeterd moet worden.
Fase 6 Introductie
In de introductiefase wordt de aanvullende dienst in één of meerdere fasen geïntroduceerd op de markt. Er wordt gekeken of het succesvol is of dat er nog aanpassingen gedaan moeten worden.
Go/ no go- beslispunt 6
Nadat de dienst op de markt is geïntroduceerd moet worden geëvalueerd of het voldoet aan de vooropgestelde eisen, kortom; of de dienst succesvol is. Als dit negatief wordt beoordeeld moet de keuze worden gemaakt of de dienst al dan niet verder aangeboden moet worden, of dat er aanpassingen gedaan moeten worden.
De criteria die de toegevoegde waarde van een aanvullende dienst bepalen, gedurende het verloop van het ontwikkelproces, zijn middels de theorie besproken. De gestelde criteria zijn in onderstaande tabel samengevat.
Fase en
Go/no go- beslispunt Criteria aan idee gesteld in de tijd (gedurende het ontwikkelproces)
1. Ideegeneratie Aansluiten bij de strategie Passen bij het totaal aanbod Niet eerder ontwikkeld of ingevoerd
2. Scannen Voldoen aan criteria Autoriteit Financiële Markten 3. Bedrijfsanalyse Financieel haalbaar
Technisch haalbaar Commercieel haalbaar
4. Ontwikkeling Productspecificaties uitgewerkt Processpecificaties uitgewerkt Technische specificaties uitgewerkt Marktbewerking en distributie uitgewerkt Organisatieplan opgesteld
Aansluiten bij de markt
5. Testen Voldoen aan de eisen/ wensen van de doelgroep 6. Introductie Afname door de markt
Voldoen aan vooropgestelde criteria Besluit over voortzetten of stoppen Tabel 4.1 Criteria toegevoegde waarde in de tijd theorie
