Groene daken, groene toekomst
Hoe overheid, bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld samenwerken aan de ontwikkeling van duurzame daken voor een klimaatadaptief Amsterdam
Esther van den Ouweland | 10202307 | esther.vandenouweland@student.uva.nl | Bacheloronderzoek Sociologie | Universiteit van Amsterdam | 15 juni 2015 | Eerste beoordelaar: Mandy de Wilde | Tweede beoordelaar: Sander van Haperen
“Op dit moment is het glashelder hoe het er met de wereld voor staat: klimaatverandering, stijging van de zeespiegel, CO2 in de atmosfeer, opwarming. Dat is geen sprookje, dat is geen
fabeltje, dat is gewoon een feit. […] Groene daken voor een stad zijn zo’n schot voor open doel. Mensen zeggen altijd “de stad is vol”. Ja, totdat je vanuit de satelliet kijkt.”
Inhoudsopgave
1. Inleiding ... 6
2. Achtergrond 2.1. Duurzame daken als onderdeel van groene infrastructuur ... 9
2.2 Rooftop als bestuurlijke opdracht ... 10
2.3 De rol van eco-ondernemers in het realiseren van een duurzaam Amsterdam ... 11
3. Theoretisch kader 3.1 Publiek-private samenwerking ... 14
3.1.1 Historische schets... 14
3.1.2 Verschillende benaderingen van publiek-private samenwerking ... 15
3.1.3 Het besturen van sociale verandering en de rol van netwerken ... 16
3.2 Het managen van een stad in transitie ... 17
3.2.1 Transities ... 17
3.2.2 De rol van transitiemanagement in duurzame ontwikkeling ... 18
3.2.3 Het belang van maatschappelijk draagvlak... 20
3.2.4 Multi-actor netwerken ... 20
4. Methodologie 4.1 Probleemstelling ... 22
4.2 Onderzoeksmethoden ... 22
4.2.1 Case study design; Amsterdam Rooftop Solutions ... 22
4.2.2 Beleidsanalyse... 23
4.3 Respondenten selectie ... 25
4.3.1 Geanonimiseerde lijst van respondenten ... 25
4.3.2 Verantwoording respondenten selectie ... 25
4.4 Verloop veldwerk... 26
4.4.1 Toegang tot het veld... 26
4.4.2 Praktische, empirische en methodologische obstakels, keuzes en oplossingen .. 27
4.5 Reflectie; criteria van onderzoek en eigen rol als onderzoeker ... 28
4.5.1 Betrouwbaarheid ... 28
4.5.2 Validiteit ... 28
4.5.3 Representativiteit ... 30
4.5.4 Replicatie ... 30
4.5.5 Eigen rol als onderzoeker ... 31
5. Analyse en resultaten 5.1 Amsterdam Rooftop Solutions als flexibel netwerk... 33
5.2 Een gezamenlijke missie ... 35
5.3 Rolverdeling tussen overheid, bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld ... 38
5.3.1 Overheid ... 38
5.3.2 Bedrijfsleven ... 42
5.3.3 Maatschappelijk middenveld ... 43
5.4 Onderlinge samenwerking ... 45
5.4.2 Een netwerk gebaseerd op persoonlijke relaties ... 45
5.4.2 Wederzijdse verwachtingen ... 47
5.4.3 Struikelblokken en mogelijke oplossingen ... 52
6. Conclusie ... 59
7. Discussie 7.1 Transitiemanagement in de praktijk... 62
7.1.1 Met verschillende partijen aan tafel ... 62
7.1.2 De wens tot innovatieve samenwerking ... 66
7.1.3 Fase drie in de transitie naar een duurzame samenleving ... 67
7.2 Verwachtingen en uitkomsten ... 68
7.3 Beperkingen ... 69
7.4 Suggesties voor vervolgonderzoek en praktische aanbevelingen ... 69
8. Bibliografie 8.1 Literatuur... 71
8.2 Internet ... 73
9. Appendices 9.1 Appendix I; codeerschema beleidsanalyse ... 74
9.2 Appendix II; codeerschema analyse interviews ... 75
1. Inleiding
Amsterdam wordt steeds voller (CBS 2013). Deze drukte in combinatie met klimaatveranderingen stelt de stad voor uitdagingen om een duurzaam en leefbaar
Amsterdam te waarborgen. Voorbeelden van uitdagingen waarmee de stad te kampen heeft
zijn minder groen in de stad, meer CO2-uitstoot en wateroverlast. Stadsplanning speelt hierbij
een belangrijke rol; een transitie naar een duurzame stad is noodzakelijk (Hajer 2014: 11). Hajer beschrijft de stad als een “levend lab” waarbinnen geëxperimenteerd kan worden met innovatieve stadsplanning. Technologie gericht op het veiliger, schoner en efficiënter maken van steden vormt hierbij de basis (ibid.: 11). Zowel overheid als bedrijfsleven en
maatschappelijk middenveld kunnen een rol spelen in de realisatie van een duurzame stad. Individueel, maar ook in samenwerking met elkaar om aan de hand van ieders expertise en ervaring het beste resultaat te bereiken. Zo ook in Amsterdam.
Eén van de vele initiatieven om Amsterdam op innovatieve wijze te bestendigen tegen
klimaatveranderingen en de leefbaarheid in deze steeds drukker wordende stad te verhogen, is de ontwikkeling van duurzame daken. Een initiatief dat zich richt op dergelijke
ontwikkeling van multifunctionele, duurzame daken is Amsterdam Rooftop Solutions (kortweg Rooftop). Binnen dit initiatief werken gemeente, bedrijfsleven, maar ook het maatschappelijk middenveld samen aan de ontwikkeling van “groene” daken. Deze dakprojecten zijn gericht op het aanleggen van daknatuur, het gebruiken van daken voor waterbuffering en het plaatsen van zonnepanelen op daken. Zo worden verlies aan groen, dreiging van wateroverlast en energieverspilling tegengegaan. Rooftop draait op publiek-private samenwerking binnen projecten gericht op het verduurzamen van Amsterdam en is daarom een interessante casus voor mijn onderzoek. In hoofdstuk 2 zal Rooftop verder worden toegelicht.
In dit onderzoek zal worden gekeken naar samenwerking tussen overheid,
bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld in het verduurzamen van Amsterdam. De onderzoeksvraag die hierbij centraal staat, is:
Hoe werken overheid, bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld samen aan het
Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden, worden drie subvragen gesteld:
1. Welke toekomstvisie hebben overheid, bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld
ten aanzien van een duurzaam Amsterdam?
2. Welke rol zien overheid, bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld voor zichzelf
en voor andere betrokkenen weggelegd in het realiseren van een duurzaam
Amsterdam?
3. Welke condities creëert de Gemeente Amsterdam als overheidsinstantie om de
ontwikkeling van groene daken in Amsterdam te stimuleren?
Zoals eerder genoemd stelt Hajer (2014) dat een transitie naar een duurzame stad
noodzakelijk is. Hajer (2014: 11) geeft aan dat steden een manier moeten vinden om “eco-efficiënt” te worden. Dit betekent dat steden (meer) aandacht moeten schenken aan duurzaam
energiegebruik, recycling, milieuvriendelijk verkeer en minder CO2-uitstoot. Eco-efficiëntie,
zo stelt Hajer (2014: 11), is niet langer nice to have. Nee, het is een noodzaak geworden. Dat deze transitie naar een duurzame stad al in volle gang is, is merkbaar in een stad als
Amsterdam. Wie in onze hoofdstad woont, ziet de toenemende aandacht voor bijvoorbeeld biologische supermarkten en tweedehands spullen. Denk aan winkels als Marqt, EkoPlaza en Landmarkt of de immer populaire IJ-Hallen; de grootste vlooienmarkt van Europa. Ook vanuit de gemeente Amsterdam gaat aandacht uit naar duurzaamheidsvraagstukken. Bijvoorbeeld door het gebruik van elektrische auto’s te stimuleren. Dit wordt gedaan door aan bedrijven subsidies uit te keren voor elektrische auto’s en een netwerk aan oplaadpunten te ontwikkelen in de stad. Op deze manier wordt getracht de luchtkwaliteit in Amsterdam te verbeteren (Gemeente Amsterdam 2015).
Wie goed naar deze voorbeelden kijkt, ziet een bepaald contact tussen overheid en
bedrijfsleven doorschemeren. Zo kan de biologische supermarkt niet bestaan wanneer het geen toestemming heeft van de gemeente om deze zaak te openen en is de gemeente in haar wens een duurzamere manier van autorijden te promoten, genoodzaakt elektrisch rijden aantrekkelijk te maken, onder andere voor bedrijven. Bijvoorbeeld door eerder genoemde subsidies te verstrekken en te zorgen voor genoeg oplaadpunten in de stad.
Rooftop is een voorbeeld waarbij overheid en bedrijfsleven nog nauwer met elkaar
Kunnen de betrokken partijen leren en profiteren van elkaars kennis of ontstaan er juist botsingen tussen betrokken actoren? Bestaan er verschillen in toekomstvisies ten aanzien van een duurzaam Amsterdam en welke rol ziet ieder voor zichzelf en de ander weggelegd? Door dergelijke vragen te stellen zal met dit onderzoek meer inzicht worden verkregen in de
manier waarop het de overheid, het bedrijfsleven, maar ook het maatschappelijke middenveld vergaan wanneer zij in nauw verband samenwerken aan het “vergroenen” van het
Amsterdamse daklandschap en zo Amsterdam te verduurzamen.
Zoals eerder genoemd zal in hoofdstuk 2 de achtergrond van Rooftop worden
toegelicht. In hoofdstuk 3 volgt een theoretisch kader waarin wordt ingegaan op concepten als publiek-private samenwerking en transitiemanagement. Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 de methodologie van dit onderzoek belicht. Aan de hand van het analyseren van enkele beleidsstukken van de gemeente Amsterdam ,welke betrekking hebben op
duurzaamheidsvraagstukken, en het afnemen van interviews met betrokkenen bij Rooftop, is antwoord gezocht op eerdergenoemde vragen. In hoofdstuk 5 worden de empirische
resultaten van dit veldwerk beschreven en in hoofdstuk 6 zal de bijbehorende conclusie volgen. Hier wordt getracht dynamieken en samenwerkingsprocessen binnen Rooftop te beschrijven en te duiden. Tot slot zal in hoofdstuk 7 een koppeling worden gemaakt tussen empirie en theorie en zal het onderzoek worden bediscussieerd. Ook zal in dit hoofdstuk een suggestie worden gedaan voor vervolgenonderzoek en zullen enkele praktische
aanbevelingen worden gedaan op het gebied van transitiemanagement en publiek-private samenwerking.
2. Achtergrond
2.1 Duurzame daken als onderdeel van groene infrastructuur
Het idee achter Rooftop is het aanleggen van een groene infrastructuur in Amsterdam om de stad weerbaar te maken tegen de gevolgen van klimaatverandering. Steden zijn genoodzaakt zich aan te passen aan klimaatverandering (Gill et al. 2007). Hajer (2014: 25) stelt in dit opzicht dat steden te maken hebben met een verstoorde cohesie tussen natuur en
samenleving. Steden opgekomen in de 20e eeuw, zo stelt hij, draaien nu op niet-duurzame
energie, waterverspilling en milieuvervuiling (ibid.: 25). Op de lange termijn is dit niet houdbaar. Ook overheid, bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld lijken zich hier van bewust gezien de vele duurzaamheidsinitiatieven die vanuit deze partijen worden geïnitieerd om steden een duurzamere koers te laten varen. Binnen Amsterdam is Rooftop hier een goed voorbeeld van.
Onder het initiatief Rooftop vallen verschillende duurzame dakprojecten. Duurzame
daken hebben de potentie stedelijke gebieden te voorzien van watermanagement, betere regulering van de temperatuur van gebouwen en het reduceren van zogenaamde hitte-eilandeffecten (Oberndorfer et al. 2007: 823). Dit laatste betreft het fenomeen dat stedelijke gebieden een gemiddeld hogere temperatuur hebben dan niet-stedelijke gebieden. Eén van de oorzaken hiervoor is de relatief grote mate aan absorptie van zonlicht door de aanwezigheid van veel donker materiaal (ibid.: 829). Rooftop richt zich op het aanleggen van daknatuur, zonnepanelen en waterbufferingssystemen op daken. Rooftop beargumenteert op haar website dat daknatuur zorgt voor isolatie van gebouwen, woongenot, het verbeteren van de
luchtkwaliteit en het vergroten van biodiversiteit (Amsterdam Rooftop Solutions 2014).
Zonnepanelen wekken zonne-energie op wat zorgt voor minder CO2-uitstoot. Ook besparen
gebruikers van een pand met zonnepanelen energie waardoor zij weer besparen op hun energierekening (Amsterdam Rooftop Solutions 2014). Waterbuffering is vanuit het oogpunt van Rooftop van belang, omdat er door schaarse ruimte in de stad wateroverlast kan ontstaan. Klimaatveranderingen zorgen voor een toename in zware regenbuien wat maakt dat het tijdelijk vasthouden van water noodzakelijk is, zodat dit later in een rustiger tempo kan worden afgevoerd. Door dit rustigere tempo wordt de druk op het riool verlaagd (Amsterdam Rooftop Solutions 2014). Dit vasthouden van water kan gebeuren op daken. De aanleg van duurzame daken als vorm van groene infrastructuur zou dus kunnen helpen Amsterdam te
2.2. Rooftop als bestuurlijke opdracht
Rooftop is het resultaat van een bestuurlijke opdracht vanuit de voormalige Dienst
Ruimtelijke Ordening (DRO). Sinds 1 januari 2015 is dit de Resultaat Verantwoordelijke Eenheid (RVE) Ruimte en Duurzaamheid. Dit als gevolg van de algehele reorganisatie van de gemeente Amsterdam waarmee de gemeente tracht nog meer als één geheel naar de
Amsterdammer op te treden. Begin 2014 werd wat nu Rooftop heet als bestuurlijke opdracht vanuit de toenmalige DRO aan het Ingenieursbureau Amsterdam gegeven. Hiervoor werd een budget vrijgegeven vanuit de groengelden; budgetten bestemd voor de verbetering van het groen in de stad. Hier waren toenmalig Wethouder ‘Ruimtelijke Ordening, Bouw en Woningtoezicht, Klimaat en Energie’ Maarten van Poelgeest (GroenLinks), Wethouder ‘Economische Zaken, Kunst en Cultuur, Lokale Media, Waterbeheer, Monumenten, Bedrijven, Deelnemingen, Bedrijfsvoering en Inkoop’ Carolien Gehrels (Partij van de Arbeid) en Wethouder ‘Wonen en Wijken, Grote Stedenbeleid, Armoedebeleid, Openbare Ruimte en Groen, Haven en Westpoort’ Freek Ossel (Partij van de Arbeid) bij betrokken.
Op dat moment was er naast dit projectgeld ook de mogelijkheid om in enkele
stadsdelen subsidie aan te vragen als particulier of ondernemer voor de ontwikkeling van groene daken. Tussen 2010 en 2013 gold deze subsidieregeling nog voor heel de gemeente Amsterdam. De basis hiervoor ligt in 2008 toen GroenLinks en de Partij van de Arbeid een motie indienden waarin werd gepleit voor meer groene daken in Amsterdam.
Nu bestond er ongeveer een jaar voordat Rooftop van start ging het Netwerk Groene
Daken. In dit netwerk zaten, net als bij Rooftop, zowel gemeentelijke partijen als
ondernemers en actoren uit het maatschappelijk middenveld. Het verschil tussen dit netwerk en Rooftop bestaat in het feit dat er in het eerste geval geen sprake was van een financiële relatie. Binnen Rooftop is dit wel het geval. Het betreft hier het eerder besproken budget dat door de toenmalige DRO werd vrijgegeven vanuit de groengelden. Het Netwerk Groene Daken was voornamelijk bedoeld om te lobbyen en subsidieregelingen te bewerkstelligen die er voor zouden zorgen dat er weer meer financiële steun zou komen vanuit de gemeente voor de ontwikkeling van groene daken. Toen hier weer meer aandacht voor kwam viel dit
netwerk uiteen.
Momenteel wordt door de RVE Ruimte en Duurzaamheid gewerkt aan de Agenda
Groen welke in september 2015 zal worden gepubliceerd. Hierin wordt expliciete aandacht geschonken aan de ontwikkeling van groene daken.
Eén van de doelstellingen is de aanleg van 50.000 m2 aan duurzame, multifunctionele daken in Amsterdam. Dit moet in de komende vier jaar worden gerealiseerd. Echter, wie er aan het politieke roer staat, is van substantiële invloed op de mate van aandacht en budget voor, in dit geval, de ontwikkeling van groene daken. Momenteel wordt in dit opzicht relatief veel
aandacht besteed aan dit onderwerp. Hier is onder andere Wethouder ‘Duurzaamheid,
Openbare Ruimte, Dienstverlening en Bestuurlijk Stelsel’ AbdeluhebChoho (D66) bij
betrokken.
Hiernaast gaat er niet alleen vanuit de gemeente Amsterdam aandacht uit naar de
ontwikkeling van groene daken. Ook op nationaal niveau is men hier mee bezig. Zo is in september 2014 de zogeheten ‘Green Deal Groene Daken’ getekend door staatssecretaris van Economische Zaken Sharon Dijksma (Partij van de Arbeid). Dit initiatief richt zich op de stimulering van de ontwikkeling van groene daken in heel Nederland. Binnen dit initiatief zijn zowel de Rijksoverheid als verschillende partijen uit het bedrijfsleven betrokken, zoals Mastum Daksystemen en VEBIDAK; Vereniging Dakbedekkingsbranche Nederland. 2.3 De rol van eco-ondernemers in het realiseren van een duurzaam Amsterdam Naast de gemeente Amsterdam en het maatschappelijk middenveld speelt, zoals al
aangegeven, ook het bedrijfsleven een rol in het nastreven van een duurzaam Amsterdam. Binnen Rooftop zijn voornamelijk bedrijfsactoren actief die kunnen worden gezien als
zogeheten eco-ondernemers. “Eco-ondernemerschap” benadert individuen en organisaties als actoren van positieve verandering (Beveridge & Guy 2005: 667). Interessant is hier de relatie tussen persoonlijke kwaliteiten van de eco-ondernemer, zoals persoonlijke vaardigheden en overtuigingen, en de economische, sociale, politieke en technologische context waarin hij of zij zich beweegt (ibid.: 667). De eco-ondernemer wordt ook wel gezien als een combinatie van traditionele ondernemer enerzijds en milieuactivist anderzijds. Binnen deze vorm van ondernemerschap bestaat een mengeling van drive, verbeelding en impact, als zijnde competenties van de traditionele ondernemer, en de zorg om milieuvraagstukken, een eigenschap die kan worden geassocieerd met milieuactivisme (ibid.: 667). Door deze combinatie van kwaliteiten speelt de eco-ondernemer een belangrijke rol wanneer het gaat om het verduurzamen van economische activiteiten (ibid.: 666-667).
Wat betreft deze verduurzaming van economische activiteiten kan een onderscheid worden gemaakt tussen twee ideaaltypen wat betreft bedrijven die een rol spelen in deze verduurzaming: ‘groene bedrijven’ en ‘groene-groene bedrijven’ (Isaak 2002: 82). Een groen bedrijf is niet als duurzaam bedrijf opgericht, maar is gaandeweg een groenere koers gaan varen. Dit kan betrekking hebben op zowel producten als productieprocessen (Walley & Taylor 2002: 36). Groene-groene bedrijven daarentegen, zijn specifiek opgericht om duurzame producten en productieprocessen te ontwikkelen (Isaak 2002: 82).
Binnen Rooftop zijn verschillende ondernemers betrokken. De meeste van deze
ondernemers zijn te typeren als eco-ondernemer met een groen-groen bedrijf. Dit zijn veelal midden-en kleinbedrijven die producten aanbieden die gericht zijn op klimaatadaptatie en stimulering van een duurzame stad. Dit zijn bijvoorbeeld groendaken, groendaken in combinatie met zonnepanelen of micro watermanagementsystemen. Hiernaast maken drie bedrijven deel uit van Rooftop welke niet als groen-groen bedrijf kunnen worden
gedefinieerd. Ook het concept van eco-ondernemerschap is niet van toepassing op deze bedrijven. Het betreft hier een ingenieursbureau, een gebieds- en
vastgoedontwikkelingsbureau en een creatieve broedplaats. De eerste heeft een rol gespeeld in de ontwikkeling van de business case van Rooftop. De laatste twee functioneren als een zogenaamd monitorend team. De gedachte hierachter is dat zij als onafhankelijke, niet inhoudelijk betrokken partijen kunnen bijsturen wanneer dat nodig is. Deze ondernemingen zouden in zekere zin wel als groen bedrijf kunnen worden geclassificeerd, omdat zij als partner van Rooftop bijdragen aan duurzaamheidsinitiatieven.
Het feit dat er meerdere eco-ondernemers een rol spelen binnen Rooftop zegt iets over
de beweegredenen van partijen binnen Rooftop. Zo hebben deze eco-ondernemers allemaal het ideaal van een duurzamer en groener Amsterdam, waarbij het daklandschap van de stad optimaal wordt ingezet om dit ideaalbeeld te realiseren. Omdat Rooftop hen in het nastreven hiervan bepaalde kansen biedt (e.g. netwerk en financiering vanuit de gemeente) is het voor hen interessant hier deel van uit te maken.
“We zijn een soort rare idealisten. Dat we gewoon een verhaal hebben dat we al vijf jaar vertellen en
ik merk dat de gemeente dat waardeert. Wij geloven gewoon echt dat je de stad kunt veranderen. Ik heb
weleens het gevoel dat wij daar meer in geloven dan de meeste mensen die wat voor het zeggen hebben
in die stad.”
- Bedrijfsactor A
Omdat eco-ondernemers vanuit hun netwerk, praktische ervaring en veelal grote inhoudelijke en technische kennis van bepaalde duurzame diensten of producten een belangrijke rol kunnen spelen in het verduurzamen van de stedelijke omgeving, ligt het in de verwachting dat een gemeente deze vorm van ondernemerschap wil stimuleren. Dit om de transitie naar een duurzame, klimaatbestendige stad te versnellen. Binnen Amsterdam bestaat deze wens om eco-ondernemerschap te stimuleren . Zo bestaan er momenteel ideeën binnen de gemeente om de groengelden, naast gemeentepartijen, ook beschikbaar te stellen voor ondernemers. Hier wordt verder op ingegaan in paragraaf 5.3.1.
3. Theoretisch kader
3.1 Publiek-private samenwerking
3.1.1 Historische schets
Binnen Rooftop werken voornamelijk partijen vanuit de gemeente Amsterdam en vanuit het bedrijfsleven samen. Hiernaast maken twee partijen uit het maatschappelijk middenveld, twee stichtingen, deel uit van Rooftop. Er kan gesproken worden van een publiek-privaat
samenwerkingsverband. In een dergelijk samenwerkingsverband werken overheidsactoren samen met private partijen aan het ontwikkelen en uitvoeren van beleid (Klijn & Van Twist 2007). Klijn en Teisman (2000) definiëren publiek-private samenwerking (PPS) als een “min of meer duurzame samenwerking tussen publieke en private actoren waarin
gemeenschappelijke producten en of diensten worden ontwikkeld en waarin risico’s kosten en opbrengsten worden gedeeld”. Klijn en Van Twist (2007) beschrijven twee golven van PPS in Nederland. De eerste golf vindt haar wortels in de jaren tachtig. De tweede golf vindt plaats aan het einde van de jaren negentig, begin 2000 (ibid.: 7-8). Aanleiding voor de eerste golf is het regeerakkoord voor kabinet Lubbers II waarin aandacht wordt besteed aan meer en nieuwe vormen van PPS. De focus ligt hierbij op stedelijke vernieuwing (ibid.: 7). In 1999 wordt ter ondersteuning van beleid omtrent PPS een kenniscentrum PPS opgericht wat zorgt voor een tweede PPS golf. Dit kenniscentrum valt onder het Ministerie van Financiën. Ook wordt er een PPS faciliteit opgericht ter stimulering van PPS projecten. Het kabinet
ondersteunt deze faciliteit vanaf 2000 met een financiële bijdrage (ibid.: 7).
Ondanks deze pogingen om meer te investeren in de ontwikkeling van publiek-private
samenwerkingsverbanden is er nog altijd kritiek op dergelijke samenwerkingsverbanden. Zo zou het realiseren van daadwerkelijke projecten te langzaam gaan en wordt er getwijfeld aan de haalbaarheid van PPS projecten. Dit blijkt uit voortgangsrapporten van het kenniscentrum PPS (ibid.: 8). De zoektocht naar de, als die al bestaat, beste invullingen van PPS is nog altijd gaande.
3.1.2 Verschillende benaderingen van publiek-private samenwerking
Klijn en Van Twist (2007) maken een onderscheid tussen twee benaderingen ten aanzien van PPS. Enerzijds is er de benadering die haar wortels vindt in het New Public Management.
New Public Management wordt in het begin van de jaren tachtig geïntroduceerd in de
bestuurskunde en de praktijk van besturen (ibid.: 2). Centraal staat een verschuiving van marktprincipes en technieken binnen bedrijfsmanagement van de private sector naar het publieke domein. Hierbij bestaat de neoklassieke economische assumptie dat alles kan worden gekwantificeerd en men als hoogste doel het maximaliseren van winst nastreeft (Siltala 2013: 469). De eerste benadering die Klijn en Van Twist (2007) in deze lijn noemen, kenmerkt zich door het idee van een scheiding tussen beleid en uitvoering. Zo zouden
overheidsactoren beleid moeten opstellen waarna de uitvoering aan andere partijen, bijvoorbeeld bedrijfsactoren, wordt overgelaten. Het doel dat hier centraal staat is het bevorderen van efficiency en effectiviteit van overheidshandelen (ibid.: 2).
Anderzijds bestaat er binnen ideeën over PPS een invalshoek welke PPS benadert als
een manier van samenwerking waarbij het uitwisselen van kennis belangrijk wordt geacht en welke kan leiden tot innovatie en het samenbundelen van diverse kwaliteiten. Hierbij is het doel het ontwikkelen van vernieuwende producten of beleid welke oplossingen zouden moeten bieden voor complexe sociale vraagstukken (ibid.:3).
Naast de eerder genoemde ideeën met betrekking tot PPS maken Klijn en Van Twist
(2007) ook een onderscheid tussen twee organisatorische vormen van dergelijke samenwerkingsverbanden. Hierbij wordt een verschil gemaakt tussen een contract of concessie vorm van PPS en zogeheten partnership PPS (ibid.: 3). Een belangrijk verschil tussen deze twee organisatorische vormen van PPS is de invulling van de relatie tussen publieke en private partijen. Zo is er in het contract of concessie model sprake van de publieke partij als opdrachtgever en de private partij als opdrachtnemer. In het partnership model bestaat er een meer horizontale relatie waarin gezamenlijk besluitvorming en het zoeken naar verbindingen centraal staan (ibid.: 5). Een ander interessant verschil is de lengte van de zogeheten coproductie. In het geval van het contract of concessie model bestaat dergelijke productie slechts in de beginfase van het samenwerkingsverband, terwijl deze coproductie bij het partnership model langere tijd beslaat (ibid.: 4).
3.1.3 Het besturen van sociale verandering en de rol van netwerken
Het realiseren van een duurzame samenleving gaat niet over één nacht ijs. Hier gaan allerlei lange termijn processen aan vooraf. Het besturen, of governance, van lange termijn doelen speelt hierbij een prominente rol. Traditioneel gezien wordt het concept van governance als synoniem gebruikt voor het Engelse government; overheid. Echter, in de loop van de tijd is men dit begrip van governance in de sociale wetenschappen steeds meer gaan gebruiken om verschillende stijlen van besturen en verschuivingen van dergelijke stijlen te bestuderen. Een eenduidig begrip van het concept bestaat niet, maar de wetenschappelijke consensus bestaat dat governance refereert naar het vervagen van scheidingen tussen publieke en private domeinen binnen bestuursstijlen en een minder hiërarchische vorm van besturen (Stoker 2002: 17).
Bij het besturen van sociale verandering op lange termijn moeten verschillende
punten in gedachten worden gehouden, zo constateert Loorbach (2007: 71) op basis van een globaal overzicht van bestaande literatuur. Zo moet men zich ervan bewust zijn dat alle maatschappelijke actoren leidend zijn binnen het proces van sociale verandering. Door
agency en interacties binnen netwerken wordt de samenleving gevormd. Hiernaast wordt
gewezen op de rol van zowel top-down planning als marktdynamieken welke als beperkt wordt gezien. Hiernaast zijn, zo stelt Loorbach, netwerkdynamieken en reflexief gedrag van belang in het ontstaan van maatschappelijke verandering . In deze lijn van reflexief gedrag wordt de nadruk gelegd op het reflexieve karakter van het besturen van sociale omwenteling. Leren, zoeken en experimenteren staan hier centraal. Verder zou sprake moeten zijn van een sterke relatie tussen het betreffende sociale domein en de hiervoor geschikte stijlen van bestuur, of governance. Tot slot wordt het belang van lobbyen genoemd. Gesteld wordt dat veranderingen in beleid voornamelijk tot stand komen als gevolg van het werk van
lobbygroepen (ibid.: 71).
Hiernaast schrijft Loorbach over de relatie tussen governance en netwerken. Sociale
actoren interacteren om diverse redenen en vormen op deze manier formele en informele netwerken. Een voorbeeld van een formeel netwerk is een organisatie of vereniging. Een informeel netwerk kan worden gezien als lichter van structuur. Een dergelijk netwerk bestaat uit minder strak georganiseerde banden tussen actoren. Voorbeelden van informele
netwerken zijn netwerken tussen familie, vrienden of buren op het gebied van onderlinge zorg. Zo wordt in het kader van “de participatiesamenleving” een steeds groter beroep gedaan door de overheid op het informele netwerk van zorgbehoevenden.
Dit betekent dat in eerste instantie naasten van zorgbehoevenden de benodigde zorg op zich moeten nemen. Er wordt dus op de eerste plaats een beroep gedaan op mantelzorgers (informeel) en daarna pas op professionele zorgverleners (formeel). Redenen om formele of informele netwerken te vormen kunnen zijn dat men gelijke doelen nastreeft of omdat men een bepaald resultaat nu eenmaal niet alleen kan behalen en daarom een
samenwerkingsverband aangaat met andere partijen. Immers, zowel individuen als
organisaties zijn veelal wederzijds afhankelijk wat maakt dat individuele handelingen al snel van invloed zijn op andere actoren binnen de maatschappij (ibid.: 68). Dit geldt ook voor het besturen van die maatschappij. Hoe netwerken van diverse actoren een verdere rol spelen in het bewerkstelligen van maatschappelijke verandering, of specifieker, in het managen van een transitie naar een duurzame samenleving, wordt nader besproken in paragraaf 3.2.4.
3.2 Het managen van een stad in transitie
3.2.1 Transities
Voordat dieper kan worden ingegaan op het concept van transitiemanagement is het van belang om het begrip “transitie” te duiden. Rotmans et. al (2000) definiëren transities als een “doorlopend proces van maatschappelijke verandering waarbij de structuur van de
samenleving (of een subsysteem van de samenleving) fundamenteel verandert”. Loorbach (2007: 17) beschrijft transities als processen van transformatie. Binnen deze processen vindt er een fundamentele verandering plaats van bestaande sociale structuren, instituties, cultuur en gebruiken. Processen van transformatie kennen drie kenmerken. Ten eerste is er sprake van technologische, economische, ecologische, sociaal-culturele en institutionele processen die elkaar beïnvloeden en versterken. Ten tweede betreft een transitie een proces dat ten minste één generatie (vijfentwintig jaar) overbrugt. Tot slot gaan transities over interacties tussen verschillende schaalniveaus; microniveau, mesoniveau en macroniveau (Rotmans et. al 2000).
Hiernaast kunnen vier fasen van transitie worden aangewezen. In figuur 1 op pagina
Figuur 1: Vier fasen van transitie (Loorbach 2007: 19)
In figuur 1 is ten eerste de pre-ontwikkeling fase te zien. In deze fase is kleine verandering te zien op maatschappelijk niveau en wordt er veel geëxperimenteerd. Fase twee, de take-off, of vrij vertaald “het vertrek”, kenmerkt zich door een daadwerkelijk begin van de transitie waarbij het maatschappelijk systeem begint te veranderen. In fase drie, de versnellingsfase, vindt er een versnelling plaats van deze veranderingen in het maatschappelijk systeem. Dit houdt in dat er structurele verandering zichtbaar is op sociaal-cultureel, economisch,
ecologisch en institutioneel niveau. Ook bestaat er beïnvloeding van veranderingen op deze verschillende gebieden. Hiernaast kenmerkt deze fase zich door collectieve leerprocessen, diffusie en inbedding van deze veranderingen. Tot slot fase vier, de fase van stabilisering. In deze fase mindert de hiervoor besproken versnelde maatschappelijke omwenteling vaart en kan er worden gesteld dat een samenleving een transitie heeft doorgemaakt (ibid.: 19).
3.2.2 De rol van transitiemanagement in duurzame ontwikkeling
Loorbach (2007) betoogt dat de moderne samenleving, zoals we deze nu kennen, niet anders kan dan een transitie doormaken naar een duurzamere samenleving. Immers, zo stelt
Loorbach (2007), kennen processen van modernisering en industrialisering, welke deze moderne samenleving tot stand hebben gebracht, verschillende “onduurzame” effecten.
Als gevolg van technologische en economische ontwikkeling en toenemende welvaart heeft men te maken met overmatig gebruik van natuurlijk reserves, klimaatverandering en het verlies van biodiversiteit (ibid.: 12). Dergelijke perverse effecten van modernisering raken ook een stad als Amsterdam. Zoals in de inleiding is aangegeven, heeft Amsterdam nu en in de toekomst te maken met een groeiend aantal inwoners (CBS 2013). Dit gegeven in
combinatie met klimaatveranderingen maken dat de stad te kampen heeft met steeds minder
groen in de stad, meer CO2-uitstoot en wateroverlast. Om Amsterdam te bestendigen tegen
klimaatveranderingen en de leefbaarheid in deze steeds drukker wordende stad te verhogen zijn oplossingen nodig. In het besturen van deze oplossingen zou transitiemanagement een rol kunnen spelen. Transitiemanagement is een bestuursbenadering waarbij elementen als
netwerken, collectieve lange termijn doelen, innovatie en leren centraal staan (Loorbach 2007: 100). Hiernaast stelt Loorbach dat het idee van transitiemanagement het midden houdt tussen top-down en bottom-up benaderingen. Ook valt dit concept niet te scharen onder enerzijds overheid of anderzijds markt (ibid.: 79). Een divers netwerk van actoren is een belangrijk element binnen deze vorm van management. Zowel overheidsactoren als intermediairs en actoren afkomstig uit maatschappelijke organisaties, het bedrijfsleven en kennisinstituten zijn hierbij betrokken (ibid.: 88).
Hiernaast is innovatie van groot belang om een transitie naar een duurzame
samenleving en een duurzame stad te realiseren. Dit kan gaan om zowel technologische als culturele, ecologische, institutionele en sociale innovatie (ibid.: 11). Loorbach (2007: 11) pleit in dit kader voor structurele veranderingen gebaseerd op dergelijke innovaties welke noodzakelijk zijn op elk schaalniveau. Dat het hier lange termijn processen betreffen met doelen die niet altijd even duidelijk en concreet zijn, maakt dat het organiseren en
coördineren van een transitie naar een duurzame samenleving een uitdaging vormt (ibid: 11). Hier kan transitiemanagement een rol spelen. Bijvoorbeeld door het opzetten van multi-actor samenwerkingsverbanden. Netwerkconstructies spelen dus een belangrijke rol binnen het managen van een samenleving, en stad, in transitie. Er kan worden gesteld dat dit in lijn is met onze netwerksamenleving. De rol van multi-actor samenwerkingsverbanden in het proces van transitiemanagement wordt verder uitgewerkt in paragraaf 3.2.4.
3.2.3 Het belang van maatschappelijk draagvlak
Om als samenleving een transitie door te maken naar een duurzame maatschappij is
draagvlak nodig. Het creëren van maatschappelijk draagvlak houdt een leerproces in waarbij verschillende sociale actoren hun eigen kennis en expertise inzetten ter bevordering van een gezamenlijk maatschappelijk draagvlak voor de transitie naar een duurzame samenleving (ibid.: 48). Dergelijk draagvlak is nodig, omdat het al dan niet meewerken van allerlei maatschappelijke actoren van grote invloed kan zijn op de mate van voortgang van een transitie (Rotmans 2003: 48). Rotmans stelt in dit opzicht dat het pluriforme karakter van de moderne Nederlandse samenleving de kans geeft dergelijk draagvlak te creëren. Er is geen sprake meer van een verzuild Nederland en de samenleving is door de decennia steeds multi-cultureler geworden. Dit geeft volgens Rotmans de ruimte om het benodigde
maatschappelijk draagvlak door middel van een gezamenlijk proces van zoeken en leren te bewerkstelligen (ibid.: 48).
Naast het belang van maatschappelijk draagvlak benadrukt Rotmans het idee van
probleemeigenaren. Het ontbreken van deze zogeheten probleemeigenaren kan een blokkade van een transitie betekenen. Wanneer het niet mogelijk is één of een bepaalde groep actoren aan te wijzen als veroorzaker van een bepaald probleem, ontbreekt de prikkel bij de
aangewezen verantwoordelijken voor het probleem om iets te veranderen (ibid.: 48).
3.2.4 Multi-actor netwerken
Zoals gesteld in de vorige paragraaf spelen netwerken een belangrijke rol in het managen van een transitie naar een duurzame samenleving. Netwerken in de vorm van
samenwerkingsverbanden tussen actoren met verschillende achtergronden hebben hier ook een plaats. Rotmans stelt dat een transitie de inbreng van diverse actoren nodig heeft. Het betreft hier diversiteit in competenties, kennis en achtergrond. Dit netwerk van actoren bestaat volgens Rotmans uit vijf groepen. Dit zijn overheden, bedrijfsleven,
kennisinstellingen, intermediairs en maatschappelijke organisaties (ibid. 54). Binnen deze sectoren bestaan sleutelfiguren. Deze koplopers, zo stelt Rotmans, moeten actief bijdragen aan het proces van transitie. Dit betekent ook dat er ruimte moet zijn voor deze actoren om te kunnen opereren en moeten de condities voor hen zodanig zijn dat deze gunstig voor hen uitvallen. Hiernaast is het van belang dat er tussen deze actoren visies worden ontwikkeld op de te volgen werkwijze en is het belangrijk dat er gemeenschappelijke opvattingen ontstaan (ibid.: 54).
Om een transitie naar een duurzame samenleving succesvol te managen, moet een multi-actor proces in gang worden gezet, zo stelt Rotmans (ibid.: 55). Hierbij zijn geschikte omstandigheden van groot belang. Rotmans noemt in dit opzicht vier voorbeelden van dergelijke condities. Ten eerste moet er de ruimte zijn voor ontmoetingen tussen deelnemende actoren en vernieuwende experimenten. Hiernaast moet er voor gezorgd
worden dat belemmeringen op institutioneel niveau en in de weg staande regelgeving worden weggenomen. Verder wordt gepleit voor een onafhankelijke organisatie die een
ondersteunende rol vervult ten opzichte van betrokken actoren bij de transitie in kwestie. In deze lijn wordt ten slotte gesproken over zogeheten transitieteams. Deze teams moeten de communicatie tussen de “transitie-arena” waarin actoren zich bewegen en deze actoren zelf bevorderen door op de “thuisbasis” van deze deelnemers plaats te nemen (ibid.: 55). Actoren binnen de transitie-arena vervullen verschillende rollen. De rol die een deelnemer vervult kan hierbij verschillen tussen de verschillende fasen van transitie. Al met al is dit managen van transitie een zeer complex proces. Zoals Rotmans schrijft in zijn werk over
transitiemanagement is de uitkomst van een dergelijk proces op zijn zachts gezegd onzeker. Er wordt dan ook veel gevraagd van het doorzettingsvermogen, flexibiliteit, inventiviteit en vertrouwen van deelnemende actoren (ibid.: 55).
Ook Loorbach geeft aan dat multi-actor processen een centrale rol spelen binnen
transitiemanagement (Loorbach 2007: 88). Hier maakt hij een verwijzing naar de Britse socioloog Bob Jessop en het begrip meta-governance. Loorbach geeft aan dat
transitiemanagement als een zekere vorm van meta-governance kan worden gezien. Met dit concept wordt geduid op het beïnvloeden en managen van reeds bestaande actoren en netwerken (ibid.: 88). Hier maakt Loorbach het verschil tussen transitiemanagement en algemene participerende benaderingen van beleidsvorming, waarbij brede consensus over beleid centraal staat. Transitiemanagement stoelt volgens Loorbach op consensus over lange termijn doelen, maar drijft verder op slechts matige consensus op het gebied van individuele en organisationele betrokkenheid, innovatie en creativiteit (ibid.: 88).
Hoe dit alles zich in de praktijk vormgeeft zal worden beschreven in hoofdstuk 7
waarin de casus binnen dit onderzoek, Amsterdam Rooftop Solutions, zal worden geduid aan de hand van de hiervoor besproken literatuur en de verzamelde data. Eerst zal in het volgende hoofdstuk aandacht worden besteed aan de methodologie van dit onderzoek en zal in
4. Methodologie
4.1 Probleemstelling
Zoals in de inleiding al werd geïntroduceerd staat in dit onderzoek de vraag “Hoe werken overheid, bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld samen aan het verduurzamen van Amsterdam?” centraal. Voor het beantwoorden van deze vraag is gekeken naar de
toekomstvisie van zowel overheidsactoren als bedrijfsactoren en partijen uit het
maatschappelijk middenveld ten aanzien van een duurzaam Amsterdam. Ook is onderzocht welke rol betrokkenen voor zichzelf en voor de ander zien weggelegd in het realiseren van een duurzaam Amsterdam. Verder is gekeken welke condities de gemeente Amsterdam als overheidsinstantie creëert om de ontwikkeling van groene daken in Amsterdam te stimuleren. Dit is gedaan aan de hand van de hieronder geformuleerde subvragen.
1. Welke toekomstvisie hebben overheid, bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld
ten aanzien van een duurzaam Amsterdam?
2. Welke rol zien overheid, bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld voor zichzelf
en voor andere betrokkenen weggelegd in het realiseren van een duurzaam
Amsterdam?
3. Welke condities creëert de Gemeente Amsterdam als overheidsinstantie om de
ontwikkeling van groene daken in Amsterdam te stimuleren?
4.2 Onderzoeksmethoden
4.2.1 Case study design; Amsterdam Rooftop Solutions
Om de hoofdvraag en subvragen binnen dit onderzoek te beantwoorden zal een eenmalige
case study worden uitgevoerd. Een casus biedt handvatten om een concreet antwoord te
vinden op mijn onderzoeksvraag. Het bestuderen van één casus geeft de mogelijkheid een beter begrip te krijgen van één complex fenomeen (Yin 2014: 4). Gerring (2007) voegt hier aan toe dat case study onderzoek impliciet steunt op micro-macro relaties in sociaal gedrag. Het hebben van grondige kennis over een individuele casus, zo stelt hij, kan soms
behulpzamer zijn in het begrijpen van sociale verschijnselen dan het beschikken over oppervlakkige kennis van meerdere gevallen (Gerring 2007: 1).
De casus die in dit onderzoek wordt gebruikt om samenwerkingsverbanden tussen
overheid, bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld omtrent het verduurzamen van Amsterdam nader te bestuderen, is Amsterdam Rooftop Solutions (kortweg Rooftop). Rooftop kan worden gezien als een netwerk waarbinnen de gemeente Amsterdam, verschillende ondernemingen en twee stichtingen samenwerken aan de ontwikkeling van duurzame daken om op deze manier de stad Amsterdam te verduurzamen. In hoofdstuk 5 zal dieper worden ingegaan op de verschillende manieren waarop Rooftop kan worden geduid.
4.2.2 Beleidsanalyse
Een eerste onderzoeksmethode die in dit onderzoek is gebruikt om empirische data te genereren, is een kleine beleidsanalyse van twee beleidsdocumenten van de gemeente Amsterdam gericht op het verduurzamen van de stad. Het betreft onderstaande documenten.
- Gemeente Amsterdam (2010) Amsterdam uitgesproken duurzaam. Perspectief voor 2040.
Amsterdam: Gemeente Amsterdam.
- Gemeente Amsterdam (2014) Duurzaam Amsterdam. Agenda voor duurzame energie,
schone lucht, een circulaire economie en een klimaatbestendige stad. Amsterdam:
Gemeente Amsterdam.
De beleidsanalyse is gedaan aan de hand van close reading (Brummett 2010). Door de
gekozen beleidsstukken zo gedetailleerd mogelijk te lezen en te analyseren heb ik willen achterhalen welke beleidsdoelstellingen de gemeente Amsterdam heeft ten aanzien van het verduurzamen van de stad Amsterdam en welke toekomstvisie de gemeente er voor de stad op nahoudt wat betreft duurzaamheid. Het gebruikte codeerschema voor de beleidsanalyse is te vinden in appendix I op pagina 74.
Ik heb gekozen voor deze documenten, omdat deze documenten toekomstvisies van
de gemeente ten aanzien van een duurzaam Amsterdam bevatten. Zowel op relatief korte termijn (recente agenda voor duurzame energie, schone lucht, een circulaire economie en een klimaatbestendige stad uit 2014) als op lange termijn (perspectief voor 2040).
4.2.3 Semi-gestructureerde interviews
Interviews geven naast de beleidsanalyse de mogelijkheid direct toegang te hebben tot wat er in het veld gebeurt (Silverman 2011: 166). Wat betreft het type interview heb ik gekozen voor semi-gestructureerde interviews. Door deze methode te gebruiken heb ik gericht vragen kunnen stellen waarmee ik data heb kunnen genereren welke bruikbaar zijn voor het
beantwoorden van mijn onderzoeksvraag, maar heb ik niet van te voren het gehele interview vastgelegd. Deze vorm van interviewen biedt flexibiliteit binnen een interview (Bryman 2008: 442). Immers, ik was ook zeer benieuwd naar de informatie waarmee respondenten uit zichzelf kwamen.
Van de interviews heb ik audio opnamen gemaakt, zodat het mogelijk was goede, gedetailleerde transcripten op te stellen (Silverman 2011: 278). Sommige respondenten wilden het interview graag nalezen. Hen heb ik een transcript van het betreffende interview gestuurd, zodat het voor hen mogelijk was waar nodig opmerkingen of vragen te plaatsen. De gemaakte transcripten hebben tijdens de data analyse geholpen de interviewdata te
analyseren. Ook heeft dit de mogelijkheid gegeven mij tijdens het interview zo veel mogelijk te richten op de respondent, zonder dat ik constant aan het schrijven was. Wel heb ik af en toe aantekeningen gemaakt, zodat ik een actieve houding aannam ten opzichte van de respondent en zelf het overzicht bewaarde tijdens het interview. Het was op deze manier ook beter mogelijk terug te grijpen op zaken die eerder in het interview naar voren kwamen.
De afgenomen interviews heb ik aan de hand van de gemaakte audio-opnames
getranscribeerd. Nadat ik alle data had verzameld was het mogelijk om aan de hand van aantekeningen te kijken welke rode draden zichtbaar waren. Ook hierbij heb ik gebruik gemaakt van close reading (Brummett 2010) . Het gebruikte codeerschema voor de analyse van de interviews is te vinden in appendix II op pagina 75.
4.3 Respondenten selectie
4.3.1 Geanonimiseerde lijst van respondenten
In tabel 1 is een geanonimiseerde lijst opgesteld van alle respondenten die hebben deelgenomen aan dit onderzoek. Ook staan de data van de betreffende interviews hierbij vermeldt.
Tabel 1: Geanonimiseerde lijst van respondenten
Datum interview Respondent
20 maart 2015 Overheidsactor A 25 maart 2015 Bedrijfsactor A 1 april 2015 Overheidsactor B 2 april 2015 Overheidsactor C 15 april 2015 Bedrijfsactor B 16 april 2015 Bedrijfsactor C 22 april 2015 Bedrijfsactor D 22 april 2015 Overheidsactor D 8 mei 2015 Bedrijfsactor E 11 mei 2015 Stichting A
Overheid: N = 4 | Bedrijfsleven: N = 5 | Maatschappelijk middenveld (stichting): N = 1 | Totaal: N = 10
4.3.2 Verantwoording respondenten selectie
De keuze voor deze respondenten komt voort uit het feit dat zij actoren zijn binnen Rooftop. Niet iedereen speelt een even grote of actieve rol binnen het netwerk en de één is al voor een langere tijd betrokken bij Rooftop dan de ander, maar allen hebben een bepaalde relatie met Rooftop.
Ieder is met zijn of haar organisatie of bedrijf als partner betrokken bij Rooftop. Mijn respondenten zijn binnen hun eigen organisatie of bedrijf als enige of het meest intensief betrokken bij Rooftop waardoor zij als vertegenwoordiger van hun organisatie of bedrijf het meest geschikt waren om als respondent deel te nemen aan mijn onderzoek. Wie ik niet heb kunnen spreken als betrokkenen bij Rooftop zijn drie bedrijfspartners. Eén van deze
respondenten heeft destijds afgezegd in verband met drukte. Een tweede persoon heeft na een herinneringsmail aangegeven het leuk te vinden om deel te nemen aan het onderzoek, maar vervolgens heb ik hem niet meer kunnen bereiken waardoor het maken van een afspraak voor een interview niet mogelijk was. De derde beoogde respondent heeft geen reactie gegeven op mijn e-mail en ik heb toen besloten diegene niet nogmaals te benaderen. Het was mij niet duidelijk in hoeverre deze actor een rol speelde binnen Rooftop. Een andere respondent gaf later aan dat deze actor een rol heeft gespeeld in het ontwikkelen van de business case van Rooftop. Echter, vanwege tijdsdruk en de toen al verkregen grote hoeveelheid informatie heb ik besloten de respondent in kwestie niet nogmaals te benaderen. Verder heb ik een beoogde respondent van één van de betrokken stichtingen helaas niet kunnen spreken, omdat deze respondent niet wenste mee te werken aan een interview. De reden hiervoor is mij onbekend.
4.4 Verloop veldwerk
4.4.1 Toegang tot het veld
Op 2 maart heb ik via e-mail contact opgenomen met Rooftop via een e-mailadres dat te vinden is op de website van Rooftop. In deze mail heb ik mijn plan voorgelegd en gevraagd of Rooftop er voor open stond mee te werken aan mijn onderzoek. Mijn bericht werd positief ontvangen en ik werd doorverwezen naar Overheidsactor A met wie ik mijn eerste interview had op 20 maart.
Op 2 maart heb ik tevens contact opgenomen met de gemeente Amsterdam via het informatiepunt ‘Duurzaam ondernemen in Amsterdam’, om na te gaan of zij mij wellicht konden doorverwijzen naar beleidsmakers die betrokken zijn bij Rooftop. Echter, op dit bericht heb ik nooit antwoord gekregen. Achteraf hoorde ik van Overheidsactor A dat deze actor van verschillende kanten was benaderd met mijn verzoek, waaronder door werknemers van het informatiepunt ‘Duurzaam ondernemen in Amsterdam’.
Na mijn mailcontact met de contactpersoon van Rooftop heb ik mails uitgezet naar betrokkenen binnen Rooftop welke worden genoemd op de website van Rooftop. Dit waren Bedrijfsactor A, Overheidsactor B, Bedrijfsactor E, Stichting A en vier mensen met wie ik uiteindelijk niet heb kunnen spreken. Dit waren de respondenten die ik eerder noemde en welke hebben afgezegd vanwege onder andere drukte. De rest van deze respondenten heb ik vroeg of laat kunnen bereiken via e-mail waarna ik een afspraak kon maken voor een
interview. Hiernaast werd ik door Overheidsactor A doorverwezen naar Overheidsactor C. Ook ben ik door Overheidsactor A doorverwezen naar Bedrijfsactor B. De naam van Bedrijf B werd genoemd in mijn gesprek met Overheidsactor A en was bij mij nog niet bekend als betrokken partij bij Rooftop. Hetzelfde geldt voor Bedrijf C. De naam van dit bedrijf viel in mijn gesprek met Overheidsactor A en naar aanleiding hiervan heb ik contact opgenomen met de directeur van deze onderneming, Bedrijfsactor C. In mijn gesprek met hem viel de naam van de net opgestarte Onderneming D en vervolgens heb ik hen benadert. Zo kwam ik in contact met Bedrijfsactor D.
Omdat ik graag nog meer actoren binnen de gemeente wilde spreken, heb ik gezocht
naar het onderwerp van groene daken op de website van de gemeente Amsterdam. Zodoende kwam ik in contact met Overheidsactor D.
4.4.2 Praktische, empirische en methodologische obstakels, keuzes en oplossingen
Echte obstakels ben ik niet tegengekomen. Wel is het eenmalig voorgekomen dat
een respondent het interview was vergeten en er een nieuwe datum moest worden gepland. Ook heb ik enkele respondenten meerdere malen moeten benaderen, maar over het algemeen kwam ik snel in contact met respondenten en was een afspraak snel gepland.
Wat betreft methodologische keuzes is integriteit ten aanzien van mijn respondenten van belang. Men weet onderling met wie ik zoal heb gesproken, maar ik heb binnen
interviews niet inhoudelijk over andere respondenten gesproken. Als ik een respondent liet reflecteren op een uitspraak van een andere respondent benoemde ik uiteraard niet van wie deze uitspraak afkomstig was.
Hiernaast heb ik tijdens mijn gesprekken zo weinig mogelijk proberen te sturen en
geen suggestieve vragen gesteld om biases te voorkomen. In sommige gevallen moest ik wel opletten dat ik het gesprek zodanig stuurde dat het gesprek niet te veel afdwaalde van waar ik naar op zoek was; namelijk hoe de samenwerking tussen de verschillend actoren binnen
Mijn respondenten waren veelal spraakzaam en het kwam voor dat iemand langdurig inging op de technische aspecten van groene daken of grotere maatschappelijke vraagstukken ten aanzien van duurzaamheid aansneed. Echter, een dergelijke bevinding zegt iets over de rol die een dergelijke respondent binnen Rooftop speelt. Het betrof dan bijvoorbeeld een
respondent die voornamelijk bijdraagt aan Rooftop door de inbreng van technisch-inhoudelijk kennis. Desondanks moest ik in sommige van deze gevallen wel zorgen dat ik het gesprek zodanig stuurde dat deze weer meer over onderlinge samenwerking en rolverdeling ging en ik ook daadwerkelijk de vragen kon stellen die ik wilde stellen.
4.5 Reflectie; criteria van onderzoek en eigen rol als onderzoeker 4.5.1 Betrouwbaarheid
Het betrouwbaarheidscriterium betreft de vraag in hoeverre een meting van een concept consistent is (Bryman 2008: 31). Aangezien ik gebruik heb gemaakt van semi-gestructureerde interviews heb ik bij elk interview eenzelfde vragenlijst gehanteerd. Uiteraard zijn de vragen wel zodanig geformuleerd dat zij konden worden beantwoord vanuit het perspectief van een respondent werkzaam bij de gemeente Amsterdam of werkzaam bij een onderneming of stichting. Hoewel er tijdens elk interview ruimte was voor spontane vragen, heb ik geprobeerd tijdens elk interview ook de vooraf opgestelde vragen te stellen, zodat de antwoorden op deze vragen tijdens de data analyse met elkaar konden worden vergeleken.
Hiernaast ligt het in de verwachting dat wanneer dit onderzoek opnieuw zou worden uitgevoerd en dezelfde vragenlijst zou worden gehanteerd, soortgelijke antwoorden zouden worden gegeven op de vragen in deze vragenlijst. Deze vragen zijn over het algemeen
concreet en duidelijk geformuleerd waardoor het niet in de verwachting ligt dat resultaten erg zullen verschillen. Hierover meer in paragraaf 4.5.4.
4.5.2 Validiteit
Validiteit betreft de integriteit van getrokken conclusies binnen een onderzoek (ibid.: 32). Meet je daadwerkelijk datgene dat je wilt meten? Omdat het hier kwalitatief onderzoek betreft is het voornamelijk van belang na te gaan of de interpretatie van de verzamelde data valide is in relatie tot de uiteindelijk getrokken conclusies. Kwalitatief onderzoek is immers bij voorbaat subjectief, omdat uitkomsten het resultaat zijn van de interpretatie van de data door de onderzoeker.
De algemene uitspraken die ik heb gedaan zijn gebaseerd op uitspraken van meerdere
respondenten. Bevindingen die gebaseerd zijn op de uitspraken van slechts één respondent zijn ook als zodanig behandeld. Dit betekent dat in een dergelijk geval zo duidelijk mogelijk is gepoogd dit aan te geven.
Om de mate van validiteit binnen dit kwalitatieve onderzoek te controleren, wordt
gereflecteerd op de mate van interne validiteit en externe validiteit van dit onderzoek. Interne validiteit betreft de vraag of er een goede overeenkomst is tussen de observaties van de onderzoeker en de als gevolg hiervan ontwikkelde theoretische ideeën (Bryman 2008: 376). Heeft de onderzoeker daadwerkelijk datgene onderzocht waarvan wordt gesteld dat het is onderzocht? Het selectief gebruiken van aantekeningen van interviews kunnen een manier zijn waarop de interne validiteit van een kwalitatief onderzoek wordt aangetast. Een ander voorbeeld is het links laten liggen van data welke de voorlopige resultaten tegenspreken. Dit kan bijvoorbeeld worden gedaan vanwege tijdsgebrek. In dit onderzoek heb ik alle data meegenomen in de analyse. Zaken die afweken van algemenere bevindingen heb ik apart belicht in de resultaten. Wel is het zo dat sommige respondenten meer relevante informatie konden geven dan andere respondenten. Deze data heb ik dan ook meer gebruikt. Dit zal ook terug te zien zijn in de citaten die ik heb gebruikt ter ondersteuning van mijn analyse in hoofdstuk 5. Echter, het feit dat deze respondenten mij konden voorzien van meer informatie dan anderen was veelal het gevolg van het feit dat zij intensiever betrokken zijn bij Rooftop en daardoor meer kennis en ervaring met het initiatief hebben. Dit zegt dan ook iets over hun rol, en de rol van anderen, binnen Rooftop.
Externe validiteit belicht hiernaast de vraag of bevindingen kunnen worden
gegeneraliseerd naar andere sociale situaties (ibid.: 376). In dit onderzoek is gebruik gemaakt van een case study design. Dit betekent dat één specifieke casus is bestudeerd. Dit maakt dat generaliseren naar meerdere casussen moeilijk is. Bevindingen in dit onderzoek zullen niet gelden voor alle publiek-private samenwerkingsverbanden in Amsterdam op het gebied van duurzame ontwikkeling. Laat staan daarbuiten. Wel ligt het in de verwachting dat de
resultaten van dit onderzoek iets meer vertellen over een bredere tendens in de samenleving ten aanzien van publiek-private samenwerking, transitiemanagement en duurzame
ontwikkeling. Bijvoorbeeld door de analyse van de twee beleidsdocumenten waarvan de inhoud verder reikt dan alleen de ontwikkeling van groene daken.
4.5.3 Representativiteit
Wat betreft de representativiteit van de casus binnen mijn onderzoek kan ik concluderen dat deze redelijk hoog is. Ik heb tien partijen binnen Rooftop kunnen spreken . Vier partijen heb ik niet kunnen spreken. Tenminste twee van deze laatste partijen zijn of waren relatief actief betrokken bij Rooftop. Dit heb ik kunnen opmaken uit de gesprekken die ik heb gevoerd met mijn respondenten. Hoewel ik mij assertief heb opgesteld ten opzichte van deze beoogde respondenten, mocht dit helaas niet baten.
Hiernaast is het belangrijk om op te merken dat ik van de twee betrokken partijen uit
het maatschappelijk middenveld, twee stichtingen, maar één partij heb kunnen spreken. Nu speelt het maatschappelijk middenveld in dit onderzoek een minder prominente rol dan de betrokken overheidsactoren en bedrijfsactoren, maar ik had deze andere partij uit het maatschappelijk middenveld graag willen spreken. Dit was ook de representativiteit van dit onderzoek ten goede gekomen. Deze partij wenste echter niet deel te nemen aan een
interview. De reden hiervoor is mij onbekend.
4.5.4 Replicatie
Het criterium van replicatie binnen sociaal-wetenschappelijk onderzoek gaat over de mate van herhaalbaarheid van een onderzoek (Bryman 2008: 32). Wanneer specifiek wordt
gekeken naar de casus die ik gebruik binnen dit onderzoek kan er niet geheel worden voldaan aan dit criterium. Omdat het onzeker is hoe lang Rooftop zal bestaan en in hoeverre de
samenstelling van actoren hetzelfde zal blijven, is het moeilijk in te schatten of dit onderzoek herhaalbaar is. Het ligt in de verwachting dat Rooftop nog minstens een jaar zal bestaan. Dit heb ik opgemaakt uit de afgenomen interviews. Het ligt in de verwachting dat replicatie van dit onderzoek mogelijk is wanneer dit binnen een jaar gebeurt. Omdat ik gebruik heb
gemaakt van semi-gestructureerde interviews zouden veel van de door mij gestelde
interviewvragen opnieuw aan respondenten gesteld kunnen worden. Het is over het algemeen bekend welke actoren deelnemen aan Rooftof. Enkelen van hen staan genoemd op de website van Rooftop. Zij zouden dus in principe opnieuw kunnen worden geïnterviewd. Verder zouden de gebruikte beleidsdocumenten opnieuw kunnen worden geanalyseerd. Echter, het betreft hier een casus welke zo dynamisch is dat onderlinge verhoudingen tussen actoren en projecten waarbinnen wordt samengewerkt constant in beweging zijn. Dit zou kunnen leiden tot andere resultaten bij een tweede studie.
4.5.5 Eigen rol als onderzoeker
Mijn interesse gaat uit naar duurzaamheidsvraagstukken en dit is dan ook de reden waarom ik er voor heb gekozen om een onderzoek uit te voeren in dit veld. In mijn persoonlijke leven kom ik, bewust en onbewust, veel in aanraking met duurzaamheidsthema’s en individuen of kleine organisaties die in deze sector, want dat is het inmiddels, actief zijn. Voor mijn onderzoek wilde ik juist kijken naar grotere structuren binnen de samenleving, en met name binnen steden, ten aanzien van klimaatadaptatie en verduurzaming. Hoe wordt er op
bestuurlijk niveau , maar ook onder ondernemers en in het maatschappelijk middenveld getracht handen en voeten te geven aan het verduurzamen van steden? Om dit te kunnen onderzoeken heb ik gekozen voor het analyseren van een casus: Rooftop. Het idee achter
Rooftop sprak mij direct aan. Ik was nog niet op de hoogte van de mogelijkheden die
duurzame, multifunctionele daken bieden. Ook was ik niet op de hoogte van het feit dat dit onderwerp zo leeft binnen de gemeente Amsterdam, onder ondernemers en bij partijen uit het maatschappelijk middenveld. Om hier meer over te leren en vanwege het feit dat deze casus goed aansloot op mijn eerder geformuleerde interesse in publiek-private samenwerking in het veld van duurzaamheidsvraagstukken, heb ik gekozen voor deze casus.
Eerdere ervaring met het uitvoeren van een dergelijk onderzoek had ik niet. Uiteraard
heb ik tijdens de bachelor Sociologie allerlei onderzoeksvaardigheden geleerd, maar deze heb ik tot nu toe alleen op kleine schaal toegepast in de vorm van relatief kleine opdrachten. Het doen van interviews heb ik ervaren als leerzaam en ging mij goed af. Wel had ik op sommige momenten nog beter door kunnen vragen. Ik vond het erg leuk om de interviews af te nemen. Zoals genoemd interesseert het onderwerp mij en heb ik interessante mensen kunnen spreken die over het algemeen wisten waar ze over spraken. Na elk interview was ik weer iets wijzer over de manier waarop Rooftop in elkaar zit. Verdere reflectie op de mate van ervaring met het uitvoeren van dergelijk onderzoek heeft betrekking op het analyseren en rapporteren van de gegenereerde data. Hierin heb ik veel moeten zoeken naar een goede opbouw van mijn argumenten. Hier had ik tijd voor nodig.
Wat betreft het krijgen van toegang tot het veld en het werven van respondenten heeft
het in mijn voordeel gewerkt dat ik beleefd en assertief te werk ben gegaan. Ik heb vanaf het begin meerdere lijnen uitgezet in de vorm van de eerste mails naar mogelijke respondenten en een bericht naar het informatiepunt ‘Duurzaam ondernemen in Amsterdam’. Op antwoorden op mijn mail aan respondenten heb ik snel gereageerd. Uiteraard bij zowel toezeggingen als
Hiernaast heb ik mij wat betreft tijd en locatie zoveel mogelijk aangepast aan de wensen van de respondent. Dit ging verder zonder problemen. Verder was het contact met mijn
respondenten informeel, maar professioneel. Zo was het bij niemand een probleem om te tutoyeren. Ook werd ik in sommige gevallen voorgesteld aan collega’s van een respondent die meer wilden horen over mijn onderzoek.
Wat betreft mijn persoonlijke achtergrond denk ik dat dit geen relevante rol heeft
gespeeld in dit onderzoek. Dit heeft in mijn optiek voornamelijk betrekking op het feit dat dit onderzoek geen sociaal gevoelige onderwerpen bevat. Wanneer ik onderzoek had gedaan naar een onderwerp als ongelijke salariëring tussen mannen en vrouwen had het feit dat ik vrouw ben wellicht een rol gespeeld. Ook was in een dergelijk onderzoek de kans dat respondenten sociaal-wenselijke antwoorden zouden geven groter dan in het geval van dit onderzoek. Dit wederom vanwege het sociaal gevoeligere onderwerp dan het onderwerp dat in dit onderzoek wordt bestudeerd.
5. Analyse en resultaten
5.1 Amsterdam Rooftop Solutions als flexibel netwerk
Rooftop wordt door betrokkenen op verschillende manieren gedefinieerd. Benamingen die
worden genoemd zijn ‘netwerk’, ‘open netwerk’, ‘samenwerkingsverband’, ‘kennisintensief samenwerkingsverband’, ‘de stamtafel’, ‘gelegenheidsorkest’, ‘merk’, ‘missie’, ‘platform’ en ‘project’. De termen ‘netwerk’ en ‘samenwerkingsverband’ worden het meest gebruikt.
Dus we hebben nu besloten, wat we zijn is een, we hebben het maar genoemd “de stamtafel”. Dus met
andere woorden, we hebben niet een gemeenschappelijk doel, maar we hebben wel een
gemeenschappelijke driver en daarbinnen halen we ons eigen doel. [...] Er vinden allerlei
samenwerkingen tussen de stamgasten plaats en die ervaringen delen wij aan die tafel.”
- Overheidsactor A
“Het is vooral een open netwerk met een kernteam dat nu inderdaad aan die stamtafel af en
toe nog bijeen komt om vooral even te kijken van hey, hoe kunnen we slim, handig, waar zien
we kansen? Hoe blijven we actief?”
- Overheidsactor B
“Heel open en plat netwerk van communicatie waar mensen elkaar dingen kunnen vragen. Ik
kan mensen bij Amsterdam bellen en mensen van Amsterdam kunnen mij gewoon bellen.”
- Bedrijfsactor B
“Volgens mij is er gewoon een soort missie, namelijk om dat daklandschap van Amsterdam op de kaart
te zetten, daar verbinding in te leggen, te zorgen dat daarin in zowel de communicatie richting de
besluitvormer als richting het grote publiek, dat heel goed neerzet. Dus het is een goede website, het
zijn goede evenementen, goede openingsborrels, maar ook goede politieke beïnvloeding. Lees nou eens
goed wat er op die politieke agenda staat en stuur daar je zienswijze op in. Dat soort dingen. Dus niet
zozeer de innovaties, als die er zijn denk ik dat je als Amsterdam Rooftop Solutions die zichtbaar moet
maken, maar niet zozeer zelf innovaties gaan bedenken en tot op zeker hoogte ze ook nog niet eens
binnen Amsterdam Rooftop Solutions echt incorporeren zeg maar.”
“Van ons uit is het eigenlijk een project. Het innovatieve er aan is dat je het met verschillende partijen
uitvoert en zo andere inbreng hebt. Het is een platform.”
- Overheidsactor D
“Rooftop is een soort gelegenheidsorkest; er zijn projecten die langskomen en dan wordt er gekeken
binnen Rooftop, welke partners weten daar iets van en kunnen daar iets mee. Soms ben je daar wel bij
en soms ben je daar niet bij en dat is ook helemaal niet erg.”
- Bedrijfsactor B
Het begrip ‘netwerk’ wordt gebruikt door Bedrijfsactor D en Stichting A. In het verlengde hiervan wordt de term ‘open netwerk’ genoemd door Overheidsactor B.
‘Samenwerkingsverband’ wordt gebruikt door Stichting A, Overheidsactor C en Bedrijfsactor E. Bedrijfsactor B noemt Rooftop een ‘kennisintensief samenwerkingsverband’. Deze actor is dan ook een partij met vergaande technische-inhoudelijke kennis en uit het interview met deze actor komt naar voren dat hij hier veel waarde aan hecht. Tevens gebruikt deze partij de termen ‘stamtafel’ en ‘gelegenheidsorkest’. Deze eerste term wordt ook gebezigd door Overheidsactor A. Uit de citaten hierboven wordt duidelijk wat zij hiermee bedoelen. Stichting A noemt Rooftop, naast een netwerk en een samenwerkingsverband, een ‘merk’. Hiermee duidt deze partij op Rooftop als uitdrager van een bepaalde boodschap; de potentie van daken in het verduurzamen van Amsterdam. Bedrijfsactor A ziet Rooftop meer als missie en Overheidsactor D, Bedrijfsactor C en Bedrijfsactor D gebruiken de term ‘platform’. Dit laatste kent een overeenkomst met de term ‘netwerk’. Deze actoren zien Rooftop als een mogelijkheid om als partijen die betrokken zijn bij de ontwikkeling van groene daken met elkaar in contact te komen. Overheidsactor D noemt het initiatief hiernaast een ‘project’, aangezien de bestuurlijke opdracht die Rooftop in eerste instantie was vanuit deze partij werd gegeven.
Al met al kan Rooftop worden beschreven als een flexibel netwerk. Er bestaat geen
vaste structuur en er is geen sprake van een vaste rolverdeling onder betrokken partijen.
Rooftop is een netwerk waarbinnen elke betrokkene op eigen initiatief ideeën voor projecten
kan opperen. Ook wordt Rooftop van buitenaf, bijvoorbeeld door particulieren, benaderd. Bijvoorbeeld wanneer een particulier zijn of haar dak wil “vergroenen”, maar niet precies weet hoe dit moet worden aangepakt.
Zowel interne initiatieven als initiatieven van buitenaf worden binnen het netwerk gecommuniceerd waarna de partijen die de hiervoor geschikte kennis en ervaring in huis hebben en geïnteresseerd zijn om hieraan mee te werken dit oppakken. Dit kunnen zowel gemeentelijke partijen als bedrijfspartijen of partijen uit het maatschappelijk middenveld zijn. Dat er verschillende opvattingen bestaan tussen actoren over het flexibele netwerk dat
Rooftop momenteel vormt, zal uitgebreider aan bod komen in de rest van dit hoofdstuk.
5.2 Een gezamenlijke missie
In dit onderzoek is onder andere gekeken naar de toekomstvisie van betrokken partijen binnen Rooftop. Duidelijk wordt dat alle partijen de missie hebben om Amsterdam te verduurzamen. Dit houdt concreet in dat de stad letterlijk groener, en daardoor leefbaarder, wordt, wateroverlast wordt tegengegaan, luchtkwaliteit wordt verbeterd, biodiversiteit wordt vergroot en duurzame energie wordt opgewekt. Voor alle actoren binnen Rooftop is de ontwikkeling van duurzame, multifunctionele daken een middel om deze toekomstvisie te realiseren.
“Ik zit al zo lang in die groene daken en groene daken voor steden zijn zo’n schot voor open doel.
Mensen zeggen altijd “de stad is vol”. Ja, totdat je vanuit de satelliet kijkt. Dan zie je alleen, dat heeft
Overheidsactor A jou ook verteld, alleen al binnen de ring al 12 km2 van onbenutte ruimte.”
- Bedrijfsactor B
“Je redt het, zeker in de stad, niet met alleen groen op straat. Zoveel daken. Voornamelijk
privéterrein, maar daar kun je wel als stad iets van vinden. Er wordt nu veel gesproken om echt een
visie op het daklandschap van Amsterdam te maken.”
- Overheidsactor D
“Je moet ook dingen op de grond doen natuurlijk en op de gevels en waar dan ook, in je verkeer en op
je water, logistiek in je vervoersstroom. Maar op het dak is één van de kansen die je moet pakken om
de stad duurzamer te maken. Het mooi is dat er heel veel thema’s samenkomen. Dus je kan oplossingen
op het dak kwijt, waarmee de lucht schoner wordt, waarmee de stad letterlijk groener wordt, goed voor
de biodiversiteit met andere woorden, waarmee je recreatieve voorzieningen kunt toevoegen aan de
stad, water kunt bergen, energie kunt opwekken, energiebesparende regelingen door isolatie, de stad
verkoelen door groen toe te voegen, het geluid dempen van de vliegtuigen en langsrazende auto’s, de
A10. Je kunt ook leefruimte creëren op het dak. Er is ook woningnood in die zin.”
