Kritieke succesfactoren bij de implementatie van een ERP-systeem in de olie- en gasindustrie : een veldstudie

Amsterdam Business School

Kritieke succesfactoren bij de implementatie van een

ERP-systeem in de olie- en gasindustrie: een veldstudie

MASTER THESIS

Naam: Zilla van den Oord Studentnummer: 10902171

Thesis supervisor: Prof. Dr. D.M. Swagerman Datum: 29 januari 2017

Aantal woorden: 18.697

Statement of Originality

This document is written by student Zilla van den Oord who declares to take full responsibility for the contents of this document.

I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.

The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.

Abstract

Dit document is de masterthesis voor de opleiding Accountancy & Control (6314M0041). Deze studie onderzoekt de implementatie van ERP-systemen binnen de olie- en gasindustrie en de kritieke succesfactoren die hierbij spelen.

Methode

Om bovenstaand doel te bereiken is een casestudie toegepast. De (geanonimiseerde) onderneming ABC BV heeft een migratie ondergaan van het ene naar het andere ERP-systeem, waarbij zowel tijd als kosten het budget hebben overschreden. Om de kritieke succesfactoren en hun impact op de implementatie te onderzoeken, zijn documenten, interviews en persoonlijke observaties gebruikt als databronnen.

Bevindingen

Er zijn meer factoren die de implementatie van een ERP-systeem bij een projectorganisatie in de olie- en gasindustrie beïnvloeden dan uit de theorie voortkomt. De factoren die hierbij aanvullend spelen zijn het delen van kennis en informatie, datamigratie, aanstellen van key users en stellen van prioriteiten aan problemen. Het delen van kennis en informatie en datamigratie hebben meer impact bij een onderneming in de olie- en gasindustrie door de complexiteit van de processen en administratie. Het aanstellen van key users en het stellen van prioriteiten komt tevens voort uit deze complexiteit, waardoor er na livegang meer kans is op vragen en problemen. Daarom moet bij de implementatie van een ERP-systeem bij deze bedrijven meer aandacht besteed worden aan deze factoren.

Bijdrage aan de wetenschap

Dit onderzoek heeft geprobeerd om het gat tussen de theorie over de reeds bekende kritieke succesfactoren bij een ERP-implementatie en factoren binnen de olie- en gasindustrie te dichten. Er zijn niet veel onderzoeken naar een ERP-implementatie binnen een olie- en gasbedrijf, waardoor de relevante kritieke succesfactoren bij een dergelijke onderneming onbekend zijn. Dit onderzoek laat zien dat er inderdaad kritieke succesfactoren spelen die wellicht van meer belang zijn bij deze organisaties dan bij een ERP-implementatie binnen een andere industrie.

Inhoud

2.1 Achtergrond van ERP-systemen ... 9

2.2 Kritieke succesfactoren ... 14 3 Methodologie ... 20 3.1 Onderzoeksvraag ... 20 3.2 Onderzoeksmethode ... 20 3.3 Dataverzameling ... 22 3.4 Datakwaliteit ... 23 3.5 Proposities ... 24 4 Resultaten ... 27 4.1 Casusbeschrijving ABC BV ... 27

4.2 Definitie kritieke succesfactoren ... 28

4.3 Algemene kritieke succesfactoren ... 30

4.4 Specifieke kritieke succesfactoren voor ABC BV ... 41

4.5 Impact kritieke succesfactoren ... 45

4.6 Reflectie van de proposities ... 50

4.7 Reflectie van de casus ... 51

5 Discussie en conclusies ... 52

Referenties ... 55

Bijlage 1 Selectieproces Romney (2015) vs. Umble et al. (2003) ... 57

Bijlage 3 Kritieke succesfactoren volgens de literatuur ... 59 Bijlage 4 Interviewprotocol ... 61 Bijlage 5 Resultatentabel ... 63

1 Introductie

Steeds meer ondernemingen maken tegenwoordig gebruik van een Enterprise Resource Planning (ERP) systeem: een geïntegreerd softwarepakket dat afdelingen integreert in één systeem (Dezdar & Ainin, 2011). Het inrichten en implementeren van een ERP-systeem is complex, omdat meerdere bedrijfsprocessen geïntegreerd moeten worden in één systeem. Veel implementatieprojecten zijn niet succesvol waardoor de gewenste doelen niet behaald worden. (Zhang et al., 2005). Zo is 90% van ERP implementaties te laat of overschrijden ze het budget, haalt 67% de gewenste doelen niet en faalt 40% van de projecten die op grote schaal uitgevoerd worden (Levi Shaul & Doron Tauber, 2012, p. 361). Er is in het laatste decennium een groot aantal onderzoeken uitgevoerd op de kritieke succesfactoren bij de implementatie van een ERP systeem (Chan & Sin, 2010; Nah et al., 2003; Zhang et al., 2005).

Tot zo’n vijftien jaar geleden was er slechts een beperkt aantal onderzoeken over ERP-systemen. In het laatste decennium hebben onderzoekers echter steeds vaker geschreven over ERP-systemen en de implementatie daarvan (Holland & Light, 1999; Hong & Kim, 2002; Umble, Haft, & Umble, 2003). In de periode 2005-2010 hebben veel onderzoeken zich gefocust op kritische succesfactoren (KSF’s) die spelen bij het inrichten van een ERP-systeem. Ehie & Madsen (2005) onderzochten acht factoren die kritiek zijn voor een succesvolle implementatie. Daarnaast komen Ngai, Law, & Wat (2008) met tien KSF’s en maar liefst tachtig subfactoren. Door de opkomst van onderzoeken over KSF’s, wordt een aantal succesfactoren inmiddels als algemeen bekend beschouwd, zoals de ondersteuning door het topmanagement. De meeste studies van de eerste jaren kijken echter niet naar een specifieke sector of het soort bedrijf.

Naarmate ERP-systemen steeds populairder werden, zijn er ook meer specifieke onderzoeken gedaan. Zhang et al. (2005) hebben zowel KSF’s als succesmaatstaven geïdentificeerd voor de productie-industrie in China, waarbij ze gebruik hebben gemaakt van een casestudie. Ook Chan & Sin (2010) onderzoeken de Chinese industrie, maar maken hierbij gebruik van een survey. Zij komen tot een aantal gemeenschappelijke succesfactoren. Verder hebben Nah et al. (2003) KSF’s bepaald aan de hand van de percepties van Chief Information Officers van Fortune 1000 bedrijven. Een aantal onderzoeken heeft de aandacht meer gevestigd op de klein- en middenbedrijven (Ahmad & Pinedo Cuenca, 2013; Levi Shaul & Doron Tauber, 2012).

1.2 Onderzoeksvraag

Ondanks de inmiddels algemeen beschouwde succes- en risicofactoren bij de implementatie van een ERP-systeem is deze bij de onderzochte onderneming ABC BV allesbehalve gemakkelijk verlopen. ABC BV is een belangrijke speler in deze industrie. Het ERP-systeem is uiteindelijk geïmplementeerd, maar heeft in tijd en kosten het budget overschreden. Er is een speciale afdeling opgericht voor procesverbetering, die het implementatietraject heeft voorbereid en geleid. Dit zou volgens het topmanagement voldoende moeten zijn om het implementatieproject succesvol te laten verlopen.

Met de wetenschap dat er ondanks alle genomen stappen toch veel knelpunten in het implementatieproces zijn ontstaan, bestaat er de behoefte om te onderzoeken waar de kritieke factoren lagen en hoe deze het implementatietraject hebben beïnvloed. Hieruit ontstaat de vraag of er wellicht toch meer (of andere) KSF’s spelen bij een (middel)grote projectorganisatie in de olie- en gasindustrie dan die bekend zijn uit de literatuur, omdat ondanks de genomen stappen toch het budget is overschreden. De onderzoeksvraag is daarom:

‘Welke kritieke succesfactoren zijn er bij het implementeren van een ERP-systeem in een projectonderneming in de olie- en gasindustrie?’

Er is een aantal factoren dat mogelijk meegespeeld heeft bij de knelpunten in het implementatieproces. Zo wordt er bij ABC BV gebruik gemaakt van veel verschillende, en vaak verouderde, systemen. Verder is een mogelijke KSF dat er te veel specifieke kennis bij slechts een klein aantal personen ligt, hetgeen het proces kan vertragen (voornamelijk als deze personen door redenen niet meer beschikbaar zijn). Ook vereist een goede projectadministratie in de olie- en gasindustrie wellicht een breed ERP-systeem, met uitgebreide mogelijkheden voor bijvoorbeeld projectrapportages. Dit vereist specifieke kennis over de projecten, omdat men moet weten welke informatie noodzakelijk is en hoe dit in het huidige ERP-systeem is verwerkt. Dit onderzoek gaat daarom in op de KSF’s die er spelen bij het implementeren van een ERP-systeem binnen een (middel)grote projectorganisatie in de olie- en gasindustrie, en hoe deze invloed hebben op het implementatietraject. Het onderzoek wordt gedaan middels een casestudie van een onderneming binnen de olie- en gasindustrie, specifiek binnen een projectomgeving. Er wordt gehoopt dat hierdoor duidelijk wordt of de problemen die zich hebben voorgedaan verschillend zijn van andere soort ondernemingen, en waarom deze zich vervolgens voorgedaan hebben. Op die manier wordt beoogd om oplossingen te bieden voor deze knelpunten, door de specifieke kritieke succesfactoren voor deze onderneming te bepalen.

Om tot bovenstaande gewenste antwoorden te komen, is de onderzoeksvraag afgeleid naar de volgende operationele deelvragen:

1. Wat zijn kritieke succesfactoren?

2. Welke van de al bekende kritieke succesfactoren spelen er bij ABC BV? 3. Welke aanvullende kritieke succesfactoren spelen er bij ABC BV?

4. Wanneer (in welke fase van het project) hebben de kritieke succesfactoren de meeste impact?

1.3 Toegevoegde waarde

Deze thesis wil de bestaande onderzoeken uitbreiden door kritische succesfactoren te bepalen bij een projectorganisatie in de olie- en gasindustrie. Naar het beste weten van de onderzoeker is er slechts een aantal onderzoeken over succesfactoren in een projectorganisatie, specifiek binnen de olie- en gasindustrie. Het onderzoek van Gajic et al. (2014) gaat in op een methode om de impact van KSF’s binnen de olie- en gasindustrie te evalueren. Zij formuleren zowel algemene KSF’s, die voortkomen uit bestaande literatuur, als specifieke KSF’s voor de olie- en gasindustrie. Dit impliceert dat er voor ondernemingen binnen de olie- en gasindustrie andere of aanvullende factoren gelden. Verder draagt dit onderzoek bij aan de bestaande literatuur door ook in te gaan op de migratie van een bestaand ERP-systeem naar een nieuwe, terwijl de meeste studies alleen kijken naar de succesfactoren bij de implementatie van een eerste ERP-systeem (Somers & Nelson, 2001). Datamigratie speelt hierdoor een grote rol. Tot slot worden in dit onderzoek de visies vanaf topmanagement tot eindgebruikers en consultants onderzocht, waar de meeste onderzoeken zich alleen focussen op de visies van topmanagers en projectmanagers.

1.4 Leeswijzer

Het resterende deel van deze thesis zal beginnen met de theoretische achtergrond, gevolgd door de onderzoeksmethodologie waarbij uitgelegd wordt waarom voor een casestudie is gekozen en hoe de dataverzameling heeft plaatsgevonden. Deze sectie wordt gevolgd door de resultaten, waarin de casus wordt toegelicht alsmede de analyse van de bevindingen uit de documentanalyse en interviews op de proposities. Het laatste onderdeel bevat de conclusies en doet een aanbeveling voor mogelijke gebieden voor toekomstige onderzoeken.

2 Literatuuronderzoek

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de begrippen die betrekking hebben op de implementatie van ERP-systemen. Het onderzoek is gebaseerd op een praktijkcasus, de theorie is daarom benaderd vanuit de praktijk. Allereerst wordt ingegaan op de bestaande literatuur over ERP-systemen, om zo een beeld te schetsen van de definitie en werking van ERP-systemen. Hierna worden de fases van selectie en implementatie besproken. Tot slot wordt ingegaan op de kritieke succesfactoren die al in bestaande onderzoeken naar voren zijn gekomen.

2.1 Achtergrond van ERP-systemen

Voor veel ondernemingen wordt het tegenwoordig steeds belangrijker dat zij op een gemakkelijke en betrouwbare manier informatie uit hun systemen kunnen verkrijgen. Dit komt onder andere door een aantal financiële schandalen dat zich heeft voorgedaan (Chang et al., 2014, p. 187). In het verleden gebruikten ondernemingen vaak afzonderlijke informatiesystemen voor de financiële en niet-financiële informatie. Tegenwoordig worden echter steeds vaker ERP-systemen gebruikt. Om deze verandering toe te lichten, wordt er eerst kort ingegaan op de Accounting Informatiesystemen en daarna op de ERP-systemen.

2.1.1 Accounting Informatiesystemen (AIS)

Een Accounting Informatiesysteem (AIS) is een systeem dat informatie levert aan besluitvormers (Romney, 2015, p. 36). AIS’s hebben volgens hem een aantal hoofdfuncties: het verzamelen en opslaan van data, het verwerken van de data naar informatie en het bieden van adequate controles om de assets en data veilig te stellen. In een AIS werden traditioneel alleen de financiële gegevens vastgelegd, terwijl de niet-financiële gegevens werden vastgelegd in afzonderlijke informatiesystemen. Volgens Romney (2015) kan een AIS waarde toevoegen door onder andere het verbeteren van de kwaliteit, efficiëntie, kennis, interne controle en het beslissingsproces. Om de informatie uit de systemen te krijgen moeten er gegevens verwerkt worden. Romney (2015) onderscheidt een aantal stappen in de gegevensverwerking:

- Gegevensinput: het opnemen van transactiegegevens en ze invoeren in het systeem - Gegevensopslag: het opslaan van de gegevens in een database

- Gegevensverwerking: het verwerken van de gegevens om de database actueel te houden

- Informatie output: het verkrijgen van informatie als documenten en rapporten uit het systeem

Deze stappen zijn schematisch weergegeven in de onderstaande figuur:

Figuur 1: Gegevensverwerking volgens Romney (2015)

2.1.2 ERP-systemen

De eerdere accountingsystemen hebben de basis gevormd voor de ontwikkeling van ERP-systemen. Doordat er meerdere informatiesystemen werden gebruikt om gegevens vast te leggen werd er inefficiënt gewerkt, gegevens moesten immers in meer dan één systeem worden verwerkt en opgeslagen. Dit leidde tevens tot meer fouten. Een ERP-systeem kan deze inefficiëntie (gedeeltelijk) oplossen.

Een ERP-systeem integreert verschillende bedrijfsprocedures, applicaties en afdelingen terwijl er één database wordt gedeeld en helpt ondernemingen bij het reageren op real-time informatie (Kanellou & Spathis, 2013; Romney, 2015). Een goed geconfigureerd ERP-systeem gebruikt een gecentraliseerde database om informatie te delen tussen verschillende bedrijfsprocessen en om activiteiten te coördineren. Dit zijn bedrijfsprocessen en activiteiten binnen de omzet-, uitgaven-, productie- en Human Resources cyclus. Verder bestaat een ERP-systeem uit selecteerbare software modules die verschillende operationele activiteiten van een onderneming vertegenwoordigen (Grabski et al., 2011). Alle modules zijn volledig geïntegreerd en gebruikers kunnen real-time informatie verkrijgen op alle aspecten van de onderneming (Scapens & Jazayeri, 2003). Deze integratie betekent dat het invoeren van gegevens in één deel van het systeem invloed kan hebben op andere delen van het systeem.

ERP-systemen veranderen de manier waarop gegevens verzameld, opgeslagen en gebruikt worden (Grabski et al., 2011; Kanellou & Spathis, 2013). Gegevens worden nu slechts één keer vastgelegd. Verder is ook de accounting professie erdoor veranderd. Onderzoeken stellen dat een ERP-systeem de vereiste tijd voor traditionele taken van management accounting vermindert, terwijl er meer tijd benodigd is voor het analyseren van gegevens (Malinić & Todorović, 2012). Een groot gedeelte van routinematige boekingen zijn in ERP-systemen geformaliseerd, waardoor accountants zich meer moeten focussen op complexe accountingkennis voor de minder

Data input Data processing Information output

gebruikelijke boekingen (Qi Liu & Vasarhelyi, 2014). Een andere belangrijke verandering die Scapens & Jazayeri (2003) herkennen is dat een geïntegreerd systeem (zoals SAP ERP) betekent dat informatie in de accounting modules niet alleen door medewerkers van accounting worden gemaakt maar ook (of voornamelijk) door operationele medewerkers uit alle hoeken van de organisatie.

ERP-systemen worden gezien als een belangrijk middel om data in op te slaan en, indien ze goed ingericht zijn, een handige tool om management accounting informatie uit te verkrijgen. Verder verwachten bedrijven dat het gebruik van een ERP-systeem resulteert in lagere operationele kosten, kortere doorlooptijden en hogere klanttevredenheid (Wright & Wright, 2002). Kanellou & Spathis (2013) stellen dat de belangrijkste motieven om over te stappen op een ERP-systeem voortkwamen uit de vraag naar real-time informatie, informatieverkrijging voor het maken van beslissingen en de behoefte naar integratie van applicaties. Een ERP-systeem zorgt voor een betere flexibiliteit bij het genereren van informatie, toegenomen integratie van accounting applicaties, betere kwaliteit van rapporten en verbeterde beslissingen gebaseerd op tijdige en betrouwbare accounting informatie. Verder heeft het management behoefte aan consistente informatie tussen verschillende onderdelen van de onderneming (Grabski et al., 2011).

Doordat ERP-systemen informatie bevatten over verschillende onderdelen van de organisatie, zijn ze vaak de grootste en meest complexe informatiesystemen die door ondernemingen toegepast worden. Het implementeren van een ERP-systeem is dan ook kostbaar en vereist veel tijd. Dit hoeft echter niet te betekenen dat potentiële gebruikers de systemen ook gebruiken (Kanellou & Spathis, 2013). Gebruikers moeten tevreden zijn over de implementatie van het ERP-systeem, hiervoor is het belangrijk dat ze het nut ervan in zien. Ondanks de risico’s van hoge kosten en het mislukken van de implementatie, worden ERP-systemen tegenwoordig toch veel gebruikt.

2.1.3 Selectiefase

Voor het succesvol implementeren van een ERP-systeem is het zeer belangrijk om de strategie van de onderneming na te streven (Ehie & Madsen, 2005, p. 547). De grootste mislukkingen op het gebied van ERP-implementatie lijken voort te komen uit het feit dat de mogelijkheden en behoeften van het systeem niet overeenkomen met de bestaande processen en procedures van de organisatie (Umble et al., 2003, p. 247). Zij geven aan dat een onderneming de aannames van de leverancier van het ERP-systeem grotendeels moet accepteren en daaraan haar bedrijfsprocessen en procedures moet aanpassen. Het selectieproces moet daarom niet onderschat worden. Ook

van een informatiesysteem wordt veroorzaakt doordat het systeem niet aan de behoeften voldoet. Hij komt vervolgens met een aantal stappen om een systeem te selecteren en aan te kopen (Figuur 2).

Figuur 2: Selectieproces volgens Romney (2015)

Umble et al. (2003) geven aan dat het verkrijgen van een applicatie echter verder gaat dan alleen het aanschaffen de software. De meeste ERP-systemen zullen grote gelijkenissen vertonen, maar er zullen ook substantiële verschillen zijn. Zoals in de voorgaande paragraaf al aangegeven is, moet een onderneming het voornamelijk doen met de oplossingen van de leverancier. Zo komen Umble et al. (2003) dan ook aan de stelling dat een organisatie moet proberen om een systeem te implementeren dat de unieke sterktes onderstreept en helpt de zwaktes van de onderneming te boven te komen. Daarbij stellen zij dat 10-20% van de implementatie op maat gemaakt zal worden voor de onderneming, waardoor het ook belangrijk is om de kritieke behoeften van de onderneming en de gewenste kenmerken van het systeem van tevoren te bepalen. Umble et al. (2003) hebben vervolgens een selectiefase van dertien stappen bepaald. Dit kan gezien worden als een uitbreiding van het stappenplan van Romney (2015). In bijlage 1 wordt de relatie tussen deze twee stappenplannen weergegeven. Deze komen overigens grotendeels met fase 1 ‘projectvoorbereiding’ van het stappenplan van (Ehie & Madsen, 2005), welke bestaat uit het organiseren van het project, definiëren van de strekking en visie en het creëren van een gedetailleerd projectplan.

3. Evalueer de voorstellen en selecteer een systeem Vergelijk de voorstellen met de systeemvereisten om

te bepalen of aan alle verplichte vereisten wordt voldaan.

Nodig de beste kandidaten uit om hun systeem de demonstreren.

2. Koop de software aan

Maak een 'request for proposal' RFP) waarin het voorstel wordt gedaan om een systeem aan te kopen wat voldoet aan de behoeften.

1. Selecteer de kandidaten

2.1.4 Implementatiefase

Het inrichten van een ERP-systeem is complex, heeft veel organisatorische impact en de kosten van ERP-projecten en de bijbehorende impact op het bedrijf is hoog wanneer het project niet slaagt (Grabski & Leech, 2007; Umble et al., 2003). In de initiële fases wordt daarom vooral aandacht besteed aan het configureren van de basismodules, de overige modules worden later ingericht (Malinić & Todorović, 2012).

Nadat de selectiefase is doorlopen, kan gestart worden met de implementatiefase. Ook hierover zijn meerdere theorieën (Ehie & Madsen, 2005; Romney, 2015; Umble et al., 2003). Volgens Romney (2015) zijn er nog vier stappen na de eerste analyse, zie hiervoor onderstaande figuur.

Figuur 3: Implementatiefase volgens Romney (2015)

Zoals hiervoor al aangegeven kan het implementeren van een ERP-systeem erg complex zijn en moeizaam verlopen. Umble et al. (2003) geven aan dat een gestructureerde aanpak kan helpen om tot een succesvolle implementatie te komen. Ook zij formuleren een stappenplan voor implementatie, welke zij op eerdere theorieën hebben gebaseerd. Het stappenplan bestaat uit elf stappen, welke ook weer te categoriseren zijn binnen het stappenplan van Romney (zie bijlage 2).

4. Exploitatie en onderhoud Evalueer de postimplementatie

3. Implementatie en conversie Implementatieplanning selecteren en trainen van Voorbereiden locatie en

personeel

Finaliseren documentatie en

testen van het systeem Conversie

2. Fysiek Systeemontwerp

Uitvoer Bestand en _database Invoer Programma Procedure Controle

1. Conceptueel Systeemontwerp

Deze stappen worden tevens ondersteund door Ehie & Madsen (2005). Zij hebben na de eerste fase (projectvoorbereiding, toegelicht bij de selectiefase) nog vier stadia geformuleerd. In het tweede stadium wordt een blauwdruk van de onderneming weergegeven, waarin de huidige processen worden gedefinieerd en training wordt gegeven. Tevens wordt in deze fase de functionaliteit en configuratie van het systeem getest en worden eventueel processen opnieuw ingericht. In het derde stadium wordt de implementatie gerealiseerd, dit houdt in dat de technische ontwikkeling tot stand komt en er een ‘conference room pilot’ wordt georganiseerd (stap vijf). In het vierde stadium wordt de finale voorbereiding afgehandeld, waarbij onder andere de benodigde rechten worden opgezet, de medewerkers opgeleid en getraind worden. Het laatste stadium van het implementatieproces houdt in dat de ERP-modules live gaan en dat er continu verbeterd wordt. Concluderend kunnen we dus zeggen dat de stappen volgens bijlage 2 ondersteund worden door andere literatuur.

2.2 Kritieke succesfactoren

KSF’s worden gedefinieerd als de factoren die juist moeten zijn om succes te verzekeren voor een manager of organisatie (Grabski et al., 2011, p. 41). Ze helpen om de grenzen van procesverbetering te verleggen (Somers & Nelson, 2001, p. 2). Er is de literatuur al veel onderzoek gedaan naar KSF’s bij de implementatie van een ERP-systeem. Onder de belangrijkste factoren bevinden zich onder andere change management en Business Process Reengineering (BPR), ondersteuning door het topmanagement, samenstelling projectteam, onderwijs en training, projectmanagement en leiderschap. Zie voor de volledige lijst met de belangrijkste KSF’s bijlage 3. De lijst met belangrijkste KSF’s is verkregen door de bestaande literatuur te evalueren. In de komende onderdelen zullen de belangrijkste KSF’s verder toegelicht worden met de relevante literatuur.

2.2.1 Change management en Business Process Reengineering (BPR)

Bij alle geëvalueerde onderzoeken komt deze KSF als een belangrijke factor naar voren. Een onderneming kan er enerzijds voor kiezen om de processen opnieuw in te richten naar de mogelijkheden van het ERP-systeem, of anderzijds om het ERP-systeem aan te passen naar de bestaande processen van de organisatie. De eerste mogelijkheid wordt door de meesten echter als de gunstigste factor gezien (Bingi et al.,1999). De bestaande processen moeten in dit geval opnieuw worden ingericht om aan de vereisten van het ERP-systeem te voldoen. Indien dit niet mogelijk is, zal er maatwerk geleverd moeten worden voor de software om in de behoefte van de organisatie

te kunnen voorzien. Dit maatwerk zorgt voor een stijging van de totale kosten van de organisatie. Hoe meer maatwerk, des te hoger zijn de implementatiekosten (Bingi et al., 1999, p. 10). Dit klinkt als een logische verklaring, omdat meer maatwerk betekent dat er meer tijd is benodigd om het systeem te implementeren en er daarbij vaak ook meer gebruik gemaakt moet worden van consultants.

2.2.2 Ondersteuning topmanagement

De ondersteuning door het topmanagement wordt door veel onderzoeken gezien als een van de belangrijkste factoren (Somers & Nelson, 2001; Umble et al., 2003; Zhang et al., 2005). Deze onderzoeken laten zien dat het belang van ondersteuning door topmanagement instrumenteel was in de succesvolle implementatie bij een systeem met veel maatwerk. Een goede ondersteuning van het topmanagement kan derhalve een belangrijke rol spelen in het voorkomen van disputen en bij het bieden van een richting.

Het topmanagement moet een begrip krijgen van de mogelijkheden en beperkingen van IT, redelijke doelen stellen voor de systemen en een sterke betrokkenheid laten zien bij de introductie van het systeem (Somers & Nelson, 2001, p. 2). Hiermee laat het de medewerkers zien dat het achter het systeem staat en dat de doelen haalbaar zijn. Tevens stellen Somers & Nelson (2001) dat het topmanagement moet zorgen dat de strategie uitgedragen wordt naar alle medewerkers. Op deze manier voelt het seniormanagement zich meer betrokken en zullen zij minder snel de kritieke taken delegeren naar lagere medewerkers. Ehie & Madsen (2005) vullen dit nog verder aan met de verklaring dat ERP-projecten vaak geïnitieerd worden door het topmanagement, waardoor aanmoediging en ondersteuning gedurende het project van waarde is. Dit wordt ondersteund door Bingi et al. (1999), die stellen dat het topmanagement betrokken moet zijn bij elke stap van de implementatie van het ERP-systeem.

2.2.3 Projectteam

De samenstelling van het projectteam is volgens veel onderzoeken een belangrijke factor bij het implementatieproces. Het projectteam moet volgens Umble et al. (2003) samengesteld zijn uit mensen die zijn gekozen om hun vaardigheden, eerdere prestaties en flexibiliteit. Zij moeten immers de verantwoordelijkheid kunnen dragen om belangrijke beslissingen te nemen. Daarbij stellen Somers & Nelson (2001) dat de teamleden de onderneming en de vereisten moeten begrijpen. Als we dit reflecteren op een ERP-systeem, betekent dit dat het projectteam op de hoogte moet zijn van de mogelijkheden van het systeem en de gewenste processen zoals deze door de managers gedefinieerd zijn.

Verder geven Ehie & Madsen (2005) aan dat het belangrijk is om een projectteam te hebben die volledig aangewezen is op de ERP-implementatie. Vaak hebben organisaties niet voldoende middelen om alle teamleden volledig in te zetten voor de ERP-implementatie, maar in dat geval moet in ieder geval de projectleider zijn volledige tijd en inzet besteden aan het de implementatie.

2.2.4 Onderwijs en training

Het geven van onderwijs en training aan de gebruikers is volgens veel onderzoeken essentieel. Werknemers moeten begrijpen hoe het systeem werkt, zodat zij problemen binnen het systeem kunnen oplossen. Umble et al. (2003) stellen daarom ook dat wanneer medewerkers het systeem niet begrijpen, zij oplossingen zullen zoeken buiten het systeem. Zolang de eindgebruikers het systeem niet volledig begrijpen, zullen niet de volledige voordelen uit het ERP-systeem gehaald worden. Daarbij stellen Zhang et al. (2005) in hun onderzoek dat ook consultants kunnen helpen om specifieke onderdelen van het ERP-systeem uit te leggen aan de medewerkers. Het is daarom van belang dat er een gedetailleerd plan ontwikkeld wordt om de eindgebruikers te trainen. Een manier om de gebruikers te trainen is volgens Ehie & Madsen (2005) om hen vanaf het begin van het project met het implementatieteam mee te laten werken.

2.2.5 Projectmanagement en leiderschap

Een goed projectmanagement betekent dat er duidelijke doelen en plannen zijn. Er moeten haalbare planningen gemaakt worden (Somers & Nelson, 2001; Umble et al., 2003; Zhang et al., 2005). Een goede planning zorgt voor een hogere motivatie, omdat de betrokkenen bij de implementatie dan meer het gevoel hebben dat de gestelde doelen ook daadwerkelijk haalbaar zijn in dat tijdsbestek. Onderzoeken geven tevens aan dat goed projectmanagement belangrijk is om de samenwerking tussen alle afdelingen binnen de organisatie te bevorderen (Dezdar & Ainin, 2011). Zij moeten zorgen voor een goede communicatie tussen de afdelingen, mede zodat de informatie naar verschillende delen van de organisatie vloeit.

2.2.6 Strategische doelen, doelstellingen en visie

Voordat een ERP-systeem geïmplementeerd wordt, is het belangrijk dat er een verklaring wordt gegeven voor de behoefte of de noodzaak van een (vernieuwd) ERP-systeem (Aloini et al., 2007). De organisatie moet beslissen welke kritieke ondernemingsdoelstellingen behaald moeten worden door het systeem te implementeren. Belangrijke personen binnen de organisatie moeten een duidelijke visie creëren om de tevredenheid van klanten, motivatie van medewerkers en facilitering van leveranciers de komende jaren te verhogen (Umble et al., 2003, p. 244). Daarbij is het essentieel

dat de doelen, verwachtingen en deliverables duidelijk gecommuniceerd worden. Als bovenstaande onderdelen goed gecommuniceerd worden naar de andere lagen van de organisatie, zijn de betrokkenen beter in staat om het ERP-systeem juist te implementeren. Daarbij kan dit ook bijdragen aan een succesvolle werkwijze door de personen die met het systeem moeten werken. Zij hebben immers meer kennis van de gewenste situatie, daarbij wordt hierdoor wellicht ook meer begrip gecreëerd.

2.2.7 Monitoren en evalueren van voortgang en prestatie

Een succesvolle implementatie van een ERP-systeem hangt samen met de strategische richting die het topmanagement geeft aan het implementatieproces. Dit kan worden verkregen door het proces continu te monitoren en ondersteunen (Ehie & Madsen, 2005). Daarbij is een succesvolle implementatie ook sterk verbonden met compensatie (Umble et al., 2003). Volgens hen zal een implementatie niet succesvol zijn indien dit niet is verbonden aan bijvoorbeeld salarisverhogingen en bonussen. Dit klinkt aannemelijk, gezien het beeld dat managers meer gemotiveerd zijn om een doel te behalen als zij hier zelf profijt van hebben.

2.2.8 Gebruik van consultants

Consultants kunnen ingeschakeld worden voor verschillende doeleinden. Zo kunnen zij de organisatie helpen bij het implementeren van de gewenste processen in het ERP-systeem. Zij hebben veel kennis van het systeem en kunnen het systeem daardoor wellicht effectiever inrichten. Daarnaast kunnen zij ook hulp bieden bij knelpunten in het implementatieproces, ofwel dat zij assistentie bieden in de kritieke fasen van het proces. Een juist gebruik van consultants is daarom belangrijk (Ahmad & Pinedo Cuenca, 2013). Het moet vooraf duidelijk zijn voor welke doeleinden de organisatie van plan is om de consultants in te schakelen. Een onderneming kan er ook voor kiezen om alleen externe consultants in te schakelen indien er intern niet voldoende personen zijn met de benodigde kennis.

Verder geven Bingi et al. (1999) aan dat er, mede door de snelle groei van het gebruik van ERP-systemen, een tekort is aan competente consultants. Dit betekent dat het moeilijk is om de juiste personen te vinden en behouden tijdens het implementatieproces. Een bijkomend gevolg is dat er zelfs een groter tekort is aan consultants met specifieke kennis van de industrie. In het geval van ABC BV betekent dit dat er een consultant gevonden moet worden die kennis heeft van zowel het ERP-systeem in het algemeen als van bijvoorbeeld projectrapportage. Tot slot geven Somers & Nelson (2001) nog aan dat het belangrijk is om de kennis van de consultants uiteindelijk ook over te brengen op de interne medewerkers.

2.2.9 Softwareselectie

Er is een grote selectie aan ERP-systemen waaruit een organisatie kan kiezen. Er wordt tot de selectie van de software overgegaan zodra de organisatiedoelstellingen en -processen gedefinieerd zijn. Hierbij wordt de software gekozen die het best past bij de vereisten die de onderneming heeft (Ahmad & Pinedo Cuenca, 2013). Somers & Nelson (2001) geven aan dat dit een kritische keuze is om te verzekeren dat er minimale modificatie aan het systeem benodigd is. Als er een systeem geselecteerd wordt dat niet voldoet aan de verwachtingen betekent dit een verbintenis aan applicaties die niet voldoen aan de strategische doelen en processen van de onderneming.

Behalve de softwarevereisten is ook een passende verkoper belangrijk, denk hierbij aan de marktfocus, toekomstperspectief en strategie van de verkoper (Bingi et al., 1999). Indien de software ook geïmplementeerd gaat worden in andere landen, is het daarbij belangrijk dat de software ook daar beschikbaar is en dat er voldoende lokale ondersteuning is. Het inbrengen van mensen van buitenaf kost immers meer geld waardoor de implementatiekosten hoger worden.

2.2.10 Softwareontwikkeling, testen en probleemoplossing

Een ERP-systeem bestaat uit verschillende modules, welke niet allemaal in één keer ingericht hoeven te worden. Veel organisaties volgen een gefaseerde implementatie waarbij een module per keer wordt geïmplementeerd (Bingi et al., 1999). Dit wil dus zeggen dat een organisatie de keuze heeft om ofwel alle modules in één keer, ofwel gefaseerd in te richten. Door de implementatie gefaseerd te laten verlopen kunnen de geleerde lessen van de eerste fase meegenomen worden bij de volgende fases, zodat deze soepeler verlopen. Voornamelijk bij een implementatie van meerdere vestigingen heeft een gefaseerde implementatie de voorkeur (Umble et al., 2003).

Nadat de software is ontwikkeld, moet er getest worden. In deze fase test het projectteam de volledige bedrijfsprocessen (Umble et al., 2003). Hierbij worden verschillende scenario’s getest. Verder behoort er ook een test plaats te vinden waarbij de processen getest worden onder extreme omstandigheden (Ehie & Madsen, 2005; Umble et al., 2003). Er gaan weinig onderzoeken in op het testen van het conversieproces. Dit betreft het overzetten van de data van het ene naar het andere systeem. Volgens Umble et al. (2003) is het overzetten van de data eenvoudig, maar het valideren dat de data juist en compleet is extreem moeilijk. Zij noemen een aantal voorbeelden waarbij niet de volledige data was overgekomen naar het nieuwe systeem, zoals het niet overkomen van alle klantorders waardoor deze niet geleverd werden. Om deze problemen te voorkomen, is het belangrijk dat van tevoren getest wordt hoe de data gevalideerd kan worden.

De problemen die het projectteam tijdens het testen tegen komt worden eerst opgelost. Door gebruikers te betrekken bij het testen van het systeem en om feedback te vragen, wordt er

acceptatie gecreëerd. Dit kan het projectteam helpen bij de probleemoplossing, omdat er veel communicatie is en de betrokken personen bereid zijn om mee te denken aan mogelijke oplossingen (Holland & Light, 1999).

2.2.11 Software maatwerk

Zoals in voorgaande paragrafen al aangegeven, voldoet een ERP-systeem nooit volledig aan de behoeften van een organisatie. Bingi et al. (1999) geven hiervoor als verklaring dat een ERP-systeem heel algemeen is en verder geconfigureerd moet worden naar een specifiek type bedrijf. Dit zorgt ervoor dat er maatwerk aan te pas moet komen. Het ERP-systeem moet op een manier ingericht worden dat de bedrijfsprocessen werken naar de behoeften van de organisatie. Dit maatwerk kan veel tijd kosten, afhankelijk van de vereisten van het bedrijf. Hoe meer maatwerk er benodigd is, des te langer duurt het implementatieproces. Een mindere mate van maatwerk zorgt ervoor dat het project minder complex is en daardoor minder tijd kost (Umble et al., 2003).

3 Methodologie

In deze sectie wordt de gebruikte onderzoeksmethode gemotiveerd. Allereerst wordt ingegaan op de onderzoeksvragen. Dit wordt gevolgd door de onderzoeksopzet, welke toelicht waarom er voor een casestudie is gekozen. De sectie daarna beschrijft het proces van dataverzameling.

3.1 Onderzoeksvraag

Het doel van het onderzoek is om meer inzicht te krijgen in de KSF’s die bestaan bij een projectorganisatie in de olie- en gasindustrie en waarom deze van invloed zijn op het implementatietraject. Zoals in voorgaande secties al is aangetoond, is er al veel onderzoek gedaan naar KSF’s. Er is echter een tekort aan onderzoek over KSF’s bij de implementatie van een ERP-systeem binnen projectorganisaties. Tevens is hier nauwelijks onderzoek naar gedaan binnen de olie- en gasindustrie. De KSF’s die gedefinieerd zijn binnen de literatuur hoeven geen significante invloed te hebben, daarom zijn de onderzoeksvragen erop gericht welke factoren het meest relevant zijn bij het implementeren van een ERP-systeem binnen een (middel)grote projectorganisatie in de olie- en gasindustrie, en hoe deze invloed hebben op het implementatietraject. De onderzoeksvraag luidt als volgt:

‘Welke kritieke succesfactoren zijn er bij het implementeren van een ERP-systeem in een projectonderneming in de olie- en gasindustrie?’

Hiermee hoopt met inzicht te krijgen in de vraag waarom deze succesfactoren kritiek zijn en in welke fase van het implementatietraject deze de meeste impact hebben. De onderzoeksvraag is vervolgens deductief afgeleid naar de volgende operationele deelvragen:

1. Wat zijn kritieke succesfactoren?

2. Welke van de al bekende kritieke succesfactoren spelen er bij ABC BV? 3. Welke aanvullende kritieke succesfactoren spelen er bij ABC BV?

4. Wanneer (in welke fase van het project) hebben de kritieke succesfactoren de meeste impact?

Het omgaan met topische vragen leidt altijd tot een afbakeningsprobleem.

3.2 Onderzoeksmethode

Om antwoorden op bovenstaande vragen te krijgen wordt kwalitatief onderzoek toegepast. Zoals Yin (2014) in zijn boek uitlegt, lenen casestudies zich uitstekend voor ‘hoe’ en ‘waarom’ vragen. Deze vragen zijn namelijk gericht op het leggen van verbanden en niet op aantallen. Dit soort

vragen kunnen volgens hem ook beantwoord worden door historisch onderzoek of experimenten te doen. Historisch onderzoek wordt echter voornamelijk toegepast wanneer de gebeurtenissen zich al in het verleden hebben voorgedaan en er geen levende personen meer zijn om deze te beschrijven. Hierdoor zijn documenten de primaire vorm van bewijs. Verder stelt hij ook dat experimenten uitgevoerd kunnen worden wanneer het gedrag gemanipuleerd kan worden. Bij casestudies kan het gedrag niet gemanipuleerd worden en wordt er behalve van documenten ook gebruik gemaakt van observatie van gebeurtenissen en interviews met de desbetreffende personen. De geformuleerde onderzoeksvragen in dit onderzoek kunnen onderzocht worden door middel van de laatstgenoemde bronnen. Er is een reeks van gebeurtenissen die niet gecontroleerd kan worden en die zich hebben voorgedaan bij ABC BV. Het doen van een casestudie is daarom in dit geval het meest gepast. Daarnaast is een caseonderzoek in dit geval een juiste onderzoeksmethode, omdat de gebeurtenissen uit verschillende hoeken benaderd kunnen worden. Er wordt gewenst dat er goede resultaten voor de ‘hoe’ en ‘waarom’-vragen komen, hetgeen verkregen wordt door meer in de diepte te onderzoeken. Dit is in deze casestudie mogelijk door het onderzoek te benaderen vanuit de oogpunten van verschillende geïnterviewden.

De definitie van een casestudie kan op meerdere manieren geformuleerd worden. Yin (2014, pp. 16–17) heeft deze definities samengevoegd tot één algehele definitie, bestaande uit twee delen. Het eerste gedeelte van de definitie is gericht op de strekking van het onderzoek:

‘Een casestudie is een empirisch onderzoek dat een fenomeen (‘de case’) in diepte en binnen de context van werkelijkheid onderzoekt. De grenzen tussen het fenomeen en de context zijn

niet altijd duidelijk zichtbaar.’ (Yin, 2014, p. 16)

Volgens deze definitie vormt in dit onderzoek de implementatie van het ERP-systeem bij ABC BV de case. Dit is de werkelijke case waarvan verwacht wordt dat het verkrijgen van inzicht in de situatie een bijdrage kan leveren aan de bestaande kennis. Meer specifiek, het verkrijgen van inzicht in waarom de implementatie bij ABC BV moeizaam is verlopen kan meer inzicht bieden in de KSF’s die er spelen.

Doordat de grenzen tussen de case en de context niet altijd makkelijk los van elkaar gezien kunnen worden, in dit geval de implementatie van het ERP-systeem in de context van ABC BV, is de definitie uitgebreid:

‘Een casestudie onderzoek gaat om met de situatie dat er meer variabelen dan datapunten zijn, vertrouwt op meerdere bronnen van bewijs en profiteert van de voorafgaande ontwikkeling van theoretische proposities om de dataverzameling en analyse te sturen.’ (Yin,

2014, p. 17)

In deze definitie wordt met een datapunt een casus bedoeld. In de context van ABC BV wordt een diepteonderzoek gedaan over de KSF’s binnen de organisatie. De implementatie van het ERP-systeem vormt de case en de KSF’s vormen de variabelen. De casus vertrouwt op zowel documentanalyse als interviews.

3.3 Dataverzameling

De kennis die voortkomt uit het literatuuronderzoek zal gebruikt worden om de data te analyseren. Ten eerste zal er documentanalyse toegepast worden. Hiervoor is toegang verkregen tot alle documenten binnen ABC BV die betrekking hebben op de ERP-implementatie, waaronder de Business Cases en Solution Documents. Deze documenten zijn opgesteld om de gewenste toekomstige situatie te beschrijven. Ook zal de planning worden geanalyseerd, om te bepalen in welke fasen van het project vertraging is opgelopen. Deze documenten worden vergeleken met de bestaande literatuur zoals beschreven in hoofdstuk Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.. Verder is er ook sprake van deelnemingsobservatie. De connecties binnen de onderneming maken informele conversaties en interacties met de personen binnen het onderzoek mogelijk. Hierdoor kunnen wellicht ook sociale en culturele aspecten meegenomen worden bij het onderzoek.

Voor het onderzoek worden personen op meerdere lagen van de organisatie geïnterviewd. Er is gekozen voor interviews om zoveel mogelijk diepte te verkrijgen in de antwoorden. Zoals al aangegeven is in de inleiding, vestigen veel onderzoeken de aandacht op de percepties van topmanagers. Zo doen Nah et al. (2003) onderzoek naar de percepties van Chief Information Officers. Het implementeren van een ERP-systeem gaat echter veel verder dan het management, ook de percepties van key users, eindgebruikers en consultants kunnen inzicht bieden in de KSF’s. In deze casestudie zal van elke laag ten minste één persoon onderzocht worden – waar mogelijk meer. Dit betekent dat er in ieder geval interviews gedaan zullen worden met een afdelingsmanager, projectmanager, projectplanner, key user en eindgebruiker. In het vooraf opgestelde interviewprotocol worden de te interviewen personen en interviewvragen opgenomen. Tijdens de

interviews zal echter wel ruimte zijn om dieper op een bepaald onderwerp in te gaan. Het zijn daarom semigestructureerde interviews. De interviews bevatten open vragen, zodat zoveel mogelijk inzicht verkregen kan worden van de verbanden tussen de gebeurtenissen. Het interviewprotocol is opgenomen in bijlage 4. Interviews hebben het probleem van interne validiteit, wat kan leiden tot methodologische onzekerheid bij het vaststellen van de feiten. Om de interne validiteit te verbeteren wordt gebruik gemaakt van cross-reference, waarbij de bevindingen van verschillende interviews met elkaar worden vergeleken.

Er wordt toegang verkregen tot de personen binnen ABC BV door de bestaande connectie die de onderzoeker met de onderneming heeft. Verder kan contact met de consultants van het ERP-softwarebedrijf opgezet worden via de contactpersonen bij ABC BV, om zo de uitkomsten van de eerdere interviews te valideren. De consultants komen nog steeds regelmatig naar de onderneming toe, wat het goed mogelijk maakt om een afspraak in te plannen. Daarbij zijn de contactgegevens bekend bij de onderzoeker, waardoor deze hen zelf kan benaderen indien de andere mogelijkheden niet succesvol zijn.

3.4 Datakwaliteit

3.4.1 Interne validiteit

Caseonderzoek heeft het inherente probleem van interne validiteit. Zoals Yin (2014) in zijn boek stelt komt dit ten eerste doordat er een tekort aan vertrouwen kan zijn in de werkwijze van de onderzoeker, waardoor het niet voldoende beschermt tegen bias. Ten tweede wordt er bij een casestudie gebruik gemaakt van kwalitatieve data, waarbij metingen minder robuust zijn dan bij kwantitatieve data. Verder is het vaak moeilijk om de uitkomsten van een casestudie te generaliseren naar een breder niveau.

Het probleem van de interne validiteit wordt in dit onderzoek beperkt door gebruik te maken van meerdere bronnen, zodat de betrouwbaarheid van de data verbeterd wordt. Het doen van interviews verbetert de interne validiteit, doordat de conclusies die voortkomen uit de documentanalyse vergeleken kunnen worden met de resultaten van de interviews. Er wordt verder gebruik gemaakt van cross-reference, waarbij uitspraken en observaties van verschillende geïnterviewden naast elkaar gelegd worden. Zoals Yin (2014) ook aangeeft, wordt de betrouwbaarheid van de data verhoogd door gebruik te maken van triangulatie.

3.4.2 Externe validiteit

worden uitgebreid naar meer algemene conclusies. De directe conclusies die afgeleid worden uit het onderzoek gelden voor huidige case. Voor een single-casestudie is de generaliseerbaarheid beperkt. Zoals Yin (2014) aangeeft, kunnen casestudies gegeneraliseerd worden naar de theoretische proposities en niet naar populaties. Het doel van de casestudie is daarom om de theorieën te generaliseren en uit te breiden, ofwel om tot analytische generalisatie te komen. Er wordt naar gestreefd om met empirisch onderzoek tot algemene generieke conclusies te komen en het gat in de literatuur te verminderen.

3.5 Proposities

De algemeen bekende kritieke succesfactoren, welke besproken zijn in het voorgaande hoofdstuk, zijn onder te verdelen in de verschillende fasen van het implementatieproces. Vervolgens zijn er proposities geformuleerd voor elke fase. Deze proposities worden gelinkt aan de casus. De analytische verklaringen helpen vervolgens bij het oplossen van de problemen die specifiek aan ABC BV gekoppeld zijn.

Proposities, ofwel beweringen, hebben een zwakker methodologisch concept dan hypotheses. Hypotheses zijn namelijk toetsbaar en meetbaar, terwijl proposities een verband tussen twee concepten suggereren. Laatstgenoemden hebben geen testbare gegevens en zijn dus ook niet verifieerbaar. Proposities kunnen echter helpen om het onderzoek in de juiste richting te helpen en zijn direct gelinkt aan de gebruikte theorie.

3.5.1 Selectiefase

Er wordt in de bestaande literatuur veel stilgestaan bij de inrichting van de organisatie. Hierbij gaat het om het definiëren van de huidige en gewenste bedrijfsprocessen. Hiertoe is het ook belangrijk dat de strategische doelen, doelstellingen en visie van de organisatie duidelijk zijn vastgelegd. Zodra de strategische doelen en bedrijfsprocessen bekend zijn, kunnen deze vergeleken worden met de mogelijkheden van de aangeboden ERP-systemen. Deze activiteiten behoren tot de pre-implementatiefase en leiden tot de volgende propositie:

3.5.2 Implementatie- en conversiefase

Het lijkt vanzelfsprekend dat het managen van het implementatietraject een belangrijk onderdeel is om een ERP-systeem succesvol te implementeren. Dit betekent dat er een goed management

Propositie 1: Het definiëren van strategische doelen en bedrijfsprocessen voordat het

moet zijn op verschillende lagen van de organisatie. Allereerst is het belangrijk dat het topmanagement laat blijken dat zij het project volledig ondersteund en dat zij haalbare doelen stelt. Verder bestaat het management uit een projectteam dat is samengesteld uit personen met diverse vaardigheden en dat haalbare doelen en planningen opstelt. Zij zorgt er daarbij voor dat het implementatietraject continu gemonitord en geëvalueerd wordt op de voortgang. De eerdergenoemde factoren leiden tot de volgende propositie:

Verder moet er vanzelfsprekend veel aandacht besteed worden aan de inrichting van het ERP-systeem om een succesvolle implementatie van een ERP-ERP-systeem te bewerkstelligen. De gedefinieerde bedrijfsprocessen in het pre-implementatieproces moeten ingericht worden in het ERP-systeem. Zolang de rollen en rechten van de medewerkers nog niet volledig of juist ingericht zijn, kunnen zich verstoringen in de processen voordoen. Dit leidt tot de volgende propositie:

De bedrijfsprocessen die gedefinieerd zijn kunnen mogelijk niet exact zoals gewenst ingericht worden in het ERP-systeem. De organisatie heeft hierbij de keuze om de bedrijfsprocessen aan te passen of om het ERP-systeem op maat te laten maken. Omdat dit laatste aanvullende kosten tot gevolg heeft, zal een organisatie zo min mogelijk maatwerk bij de inrichting willen:

Tot slot hebben organisaties bij de implementatie de keuze om gebruik te maken van consultants. Uiteraard kan een organisatie zelf de volledige inrichting van het ERP-systeem doen. Een consultant heeft echter meer specifieke kennis over het systeem en kan de organisatie helpen om de bedrijfsprocessen zoals gewenst toe te passen in het ERP-systeem. Dit zou uiteindelijk moeten leiden tot een succesvolle inrichting hiervan.

Propositie 2A: Een goed management is vereist voor de succesvolle implementatie van een

ERP-systeem, en bestaat uit de ondersteuning door het topmanagement, een adequaat projectteam, projectmanagement en leiderschap en monitoring en evaluatie van de voortgang. van het project.

Propositie 2B: De gedefinieerde bedrijfsprocessen moeten volledig ingericht en getest zijn, en

problemen moeten opgelost zijn voordat het ERP-systeem in gebruik genomen wordt.

Propositie 2C: Een hogere mate van maatwerk heeft een negatieve invloed op het succes van

De laatste propositie met betrekking tot het implementatie- en conversieproces is daarom:

3.5.3 Exploitatie- en onderhoudsfase

Voordat het systeem in gebruik kan worden genomen, moeten de eindgebruikers voldoende kennis hebben van het ERP-systeem om hun werkzaamheden met succes uit te voeren. Dit heeft als gevolg dat er een uitgebreide training aan alle gebruikers gegeven moet worden. De training van het personeel moet volgens de theorie plaatsvinden in de implementatie- en conversiefase. De gevolgen hiervan zijn echter pas merkbaar in de exploitatie- en onderhoudsfase.

Propositie 2D: Het gebruik van consultants voor de inrichting van het ERP-systeem heeft een

positieve invloed op het succes van de implementatie van een ERP-systeem.

Propositie 3: Het bieden van onderwijs en training aan eindgebruikers is van cruciaal belang

4 Resultaten

De proposities die zijn opgesteld in hoofdstuk 3 worden onderzocht via een casestudie. In dit hoofdstuk wordt allereerst de casus van ABC BV toegelicht. Vervolgens worden de resultaten uitgewerkt en gekoppeld aan de proposities.

4.1 Casusbeschrijving ABC BV

De casestudie wordt toegepast op een (middel)grote projectorganisatie in de olie- en gasindustrie. Er wordt derhalve gebruik gemaakt van één casus, zodat het onderzoek voor een extra verdieping binnen de bestaande kennis zorgt. Het gebruik van één casus is methodologisch toepasbaar om tot goede conclusies te komen. Het diepte-onderzoek komt tot specifieke casusconclusies, waaruit op hun beurt de algemene generieke conclusies en de aanbevelingen voor vervolgonderzoek volgen. Voor de context van dit onderzoek is de onderneming geanonimiseerd naar ABC BV.

ABC BV is gespecialiseerd in het ontwerpen en fabriceren van hoofdzakelijk constructies voor de offshore olie- en gasindustrie. Dit zijn grote, complexe constructies en de projecten zij daardoor vaak van langere duur – veel projecten lopen voor langer dan drie jaar. Het merendeel van de activiteiten vindt plaats in Nederland, Engeland en Polen. De grootste fabricatiefaciliteiten zijn gevestigd in Nederland en Engeland, waardoor zij meerdere projecten tegelijkertijd kunnen uitvoeren. De locatie in Polen is aanzienlijk kleiner en hier wordt dan ook voornamelijk kleiner fabricagewerk uitgevoerd. Behalve fabricagefaciliteiten, heeft ABC BV ook een ontwerpbureau in Nederland. Zo heeft de klant de keuze om behalve de constructie, ook het ontwerp te laten creëren door de onderneming zelf. ABC BV is een divisie die bestaat uit zeven Nederlandse en drie buitenlandse dochterondernemingen waarover zij volledige eigendom heeft. De onderneming heeft twee fabricagefaciliteiten in Nederland, één in Engeland en één in Polen. Daarnaast heeft zij op dit moment nog een twee 50% deelnemingen in Nederland en Equatoriaal-Guinea. ABC BV voert de administratie voor alle ondernemingen.

Binnen de olie- en gasindustrie is de trend ingezet dat er steeds grotere projecten worden geconstrueerd met steeds kortere leveringstijden en hogere kwaliteitsstandaarden met lagere kosten. ABC BV moet met deze trend mee door haar productiviteit en daarmee haar efficiëntie te verbeteren. Dit is de aanleiding voor een verbeteringsprogramma binnen ABC BV. De overgang naar een nieuw ERP-systeem is onderdeel van dit verbeteringsprogramma. Het verbeteringsprogramma wordt geleid door een hiervoor opgezette afdeling, welke de beoogde verbeteringen onderverdeeld heeft in projecten per afdeling.

Alle ondernemingen van ABC BV hebben voor het implementatieproject al een eigen administratie binnen hetzelfde ERP-systeem. De ondernemingen gaan alle over naar het hetzelfde nieuwe systeem. Omdat zij over gaan van een verouderd ERP-systeem naar een nieuwere, is dit niet slechts een standaard implementatietraject, maar betreft het ook de datamigratie van het oude naar het nieuwe systeem. Dit houdt in dat bijvoorbeeld alle openstaande orderontvangsten en facturen meegenomen moeten worden naar het nieuwe systeem.

Door de directie is besloten om de overgang naar het nieuwe ERP-systeem voor alle ondernemingen tegelijkertijd te laten verlopen. De afsluitdatum van het oude systeem, ofwel de datum tot wanneer medewerkers hun werk in het oude systeem kunnen blijven doen, is daarom ook voor alle ondernemingen hetzelfde. Verder heeft het bestuur bepaald dat de overgang plaatsvindt per afdeling. Het voordeel dat hiermee wordt beoogd is dat er in alle ondernemingen tegelijkertijd gestart kan worden met het nieuwe systeem. Een afdeling hoeft hierdoor niet in twee systemen tegelijkertijd te werken. Daarbij hoeft er tijdens de implementatie slechts op één afdeling per keer gefocust te worden, waardoor de werkdruk lager zou moeten zijn. Een nadeel van dit besluit is echter dat afdeling X in het oude systeem werkt, terwijl afdeling Y al in het nieuwe systeem haar werkzaamheden doet. Dit kan als gevolg hebben dat de communicatie tussen de afdelingen verslechtert en de informatie die beide afdelingen bezitten minder wordt.

Het nieuwe ERP-systeem is geïntroduceerd en geïmplementeerd in alle dochterondernemingen, maar het implementatieproject heeft in zowel kosten en tijd het budget overschreden. Ondanks de beslissing van het bestuur om een specifieke afdeling voor procesverbetering op te zetten, die het gehele implementatietraject voorbereid en geleid heeft, heeft dit dus niet geleid tot de implementatie die men alvorens voor ogen had.

4.2 Definitie kritieke succesfactoren

In hoofdstuk twee is al kort ingegaan op de definitie van KSF’s volgens de literatuur. Hierbij wordt vaak genoemd dat ze het succes moeten verzekeren van een manager of organisatie en dat ze moeten zorgen voor procesverbetering. Met deze definities zal in deze paragraaf een link gelegd worden met de visie van ABC BV over de beoogde successen.

ABC BV gaat in haar vastgelegde documenten ook in op de successen die het verbeteringsprogramma moet brengen. Hierin wordt genoemd dat het ondersteuning moet bieden voor de strategische doelen van de organisatie en dat ABC BV hierdoor zal opereren als één bedrijf met verbeterde en geïnnoveerde processen binnen een operationele robuuste organisatie.

Dit volgt indirect de volgende definitie uit de literatuur:

‘Kritieke succesfactoren zijn factoren die juist moeten zijn om succes te verzekeren voor een manager of organisatie.’ (Grabski et al., 2011, p. 41)

In dit geval is het behalen van de strategische doelen van de organisatie een definitie van succes voor ABC BV. Het verbeteringsproject, met in dit geval specifiek het nieuwe ERP-systeem, moet hiervoor zorgen. De factoren die spelen binnen dit project zijn daarom kenmerkend voor het succes van het project en daarmee de organisatie.

Als specifieke behoeften voor de afdelingen wordt voornamelijk ingegaan op de processen binnen de afdelingen. Hierbij staan de volgende behoeften centraal:

- Uitlijnen van processen over alle bedrijven; - Automatiseren van werkzaamheden;

- Opstellen van rapportages zonder Excel; en

- Verkrijgen van een betere interface tussen de procedures en processen van andere afdelingen.

Daarbij biedt het verbeteringsproject een aantal voordelen, die voornamelijk gebaseerd zijn op Operational Excellence. Hierbij staan het verbeteren van prestaties en het verminderen van verspillingen binnen de processen centraal. Operational Excellence moet er uiteindelijk voor zorgen dat de organisatie op tijd en tegen een goede kwaliteit de projecten aflevert, ofwel dat de dienstverlening naar haar klanten omhoog gaat. Het ontwikkelen van het nieuwe ERP-systeem biedt daarvoor de volgende voordelen:

- Creëren van één platform waarbinnen gewerkt moet worden; - Mogelijk maken van continue verbetering door heldere processen;

- Verhogen van de efficiëntie door het werken met één systeem en gestandaardiseerde documenten;

- Meer de focus leggen op controle in plaats van het traditionele boekhouden. Hieronder wordt verstaan dat er meer tijd besteed kan worden aan het analyseren van de cijfers in plaats van het simpelweg inbrengen ervan;

- Verminderen van het risico van handmatige fouten; - Verbeteren van interne controles;

- Verhogen van de voorspelbaarheid van de organisatie; - Verhogen van de efficiëntie bij rapportages

Deze behoeften en voordelen van het implementatieproject staan in relatie tot de volgende definitie van kritieke succesfactoren:

‘Kritieke succesfactoren helpen om de grenzen van procesverbetering te verleggen.’ (Somers & Nelson, 2001)

Veruit de meeste van de genoemde kenmerken hebben betrekking op procesverbetering. Deze beoogde verbeteringen worden volgens ABC BV mogelijk gemaakt door het implementeren van het ERP-systeem. We kunnen daarom stellen dat de factoren die zorgen voor een succesvolle implementatie van het ERP-systeem uiteindelijk zorgen dat procesverbetering mogelijk is.

4.3 Algemene kritieke succesfactoren

In voorgaande paragraaf is toegelicht wat, zowel volgens de theorie als volgens de organisatie, wordt verstaan onder kritieke succesfactoren. In deze paragraaf wordt de nadruk gelegd op de algemene KSF’s die bij ABC BV hebben gespeeld tijdens implementatie. Onder de algemene KSF’s worden de factoren verstaan die volgens de theorie algemeen bekend zijn en worden benoemd als cruciaal. Deze paragraaf licht toe of deze algemene factoren ook een belangrijke rol hebben gespeeld bij ABC BV.

4.3.1 Change Management & Business Process Reengineering (BPR)

Er zijn voorafgaand aan de implementatie twee gelijktijdige stromen bij ABC BV ontstaan: enerzijds werd er aandacht gelegd op Change Management, anderzijds werden de processen geherdefinieerd. Deze twee stromen worden in deze paragraaf dan ook afzonderlijk toegelicht. 4.3.1.1 Change management

De organisatie organiseert ten behoeve van Change Management een aantal workshops – ook wel simulaties genoemd door de organisatie – voor haar medewerkers waarin wordt toegelicht waarom en op welke wijze het verbetertraject gevolgd wordt en hoe de onderneming zich hierop voorbereidt. Het uiteindelijke doel van Change Management voor de organisatie is om acceptatie te creëren bij medewerkers, zodat medewerkers bereid zijn om volgens de nieuwe processen te gaan werken en hierdoor weerstand voorkomen wordt.

Dit blijkt ook uit een opmerking van de Projectmanager:

“De simulaties waren bedoeld om bij de eindgebruikers een draagvlak te creëren, daarnaast om ook gedragsverandering mogelijk te maken.” (Projectmanager)

De simulaties gaan in op de nieuwe bedrijfsfilosofie en toekomstige processen (ten opzichte van de huidige processen), gedrag en cultuur, processen met andere afdelingen en nieuwe applicaties. Hierbij wordt ook input van de medewerkers verwacht, zodat zij kunnen meedenken over de mogelijke verbeteringen binnen de processen. De visie van de organisatie hiervoor is dat de medewerkers hierdoor beter zullen beseffen waarom de processen vernieuwd moeten worden en meer bereid zijn om zich in te zetten om de nieuwe manier van werken toe te passen. De Projectmanager licht toe dat een organisatie rekening moet houden met weerstand vanuit de eindgebruikers:

“Veranderingen brengen vaak weerstand met zich mee, het is als organisatie belangrijk om hierop in te spelen. Met de simulaties konden we als organisatie laten zien dat er begrip en

betrokkenheid was.” (Projectmanager)

Samenvattend kan er gesteld worden dat Change Management een belangrijk deel van de voorbereiding is geweest voor de organisatie. Ook blijkt dat de meeste medewerkers dit voornamelijk als positief ervaren hebben. Zij vinden echter wel dat er nog een vervolgsessie plaats had moeten vinden na de livegang, met als doel om te reflecteren op de veranderingen die zijn besproken tijdens de eerste vier simulaties.

4.3.1.2 Business Process Reengineering (BPR)

ABC BV heeft voorafgaand aan het implementatieproject veel documentatie vastgelegd over de aanleiding voor het implementatietraject, wat in grote lijnen de gewenste situatie is en hoe de organisatie volgens hen tot deze situatie kan komen. Zo is er ter voorbereiding een document opgesteld met de aanleiding, definitie en werkwijze van het implementatieproject en met een overzicht van de afdelingsprocessen. In dit document is eveneens een lijst met zogenoemde deliverables opgenomen. Dit zijn documenten die elke afdeling op voorhand moet opleveren, bestaande uit documenten die de gewenste processen beschrijven en eveneens de manier waarop deze ingericht zullen worden.

De gewenste processen zijn bij ABC BV voornamelijk gedefinieerd door het seniormanagement en de bedrijfsspecialisten en vervolgens vastgelegd in een systeem waar alle medewerkers bij kunnen. De medewerkers zelf zijn echter weinig betrokken geweest bij het

definiëren van de processen. Dit blijkt ook uit het volgende interview met een teamlid van de implementatie (tevens AP/AR-medewerker):

“Nee, wij zijn tijdens de voorbereiding nauwelijks betrokken geweest bij de implementatie van het ERP-systeem. Wij zijn pas in een laat stadium op de hoogte gebracht van wat er

van ons verwacht werd. We wisten hierdoor niet hoe de processen er in detail uit moesten zien. […] Uiteindelijk hebben we in vogelvlucht gezien waar we de procesbeschrijvingen konden vinden, maar deze zijn volgens mij nog steeds niet volledig. En zijn ook nooit

mondeling toegelicht.” (AP/AR-medewerker)

Het bovenstaande laat zien dat de organisatie bewust bezig is geweest met het definiëren van de processen en deze daarbij ook zijn vastgelegd. Het lijkt er echter op dat deze nooit voldoende zijn uitgerold naar de verschillende teamleden. Dat het belangrijk is om ook de uitvoerende medewerkers te betrekken bij het definiëren van de processen, blijkt ook uit de volgende reactie van een AP/AR-medewerker:

“Ik wist tot het moment dat we live gingen niet hoe de processen moesten verlopen. We moesten nu ineens gebruik maken van zogenoemde ‘outgoing supplier invoices’, iets wat mij volstrekt onbekend was. […] Nu blijkt dat deze veranderingen voor ons helemaal niet fijn

werken is.” (AP/AR-medewerker)

De bovenstaande stelling laat zien dat er weerstand is bij de nieuwe manier van werken en hangt nauw samen met Change Management. Ondanks dat er simulaties hebben plaatsgevonden – welke over het algemeen als positief ervaren zijn – voelen de medewerkers zich niet voldoende betrokken bij voorbereidingsproces. Dit zorgt voor weinig begrip voor verandering en dus ook weinig acceptatie.

4.3.2 Ondersteuning topmanagement

Het bieden van ondersteuning door het topmanagement is bij de implementatie van een ERP-systeem volgens de theorie een cruciale factor. Ook bij ABC BV wordt er aandacht besteed aan de manier waarop het topmanagement zou moeten handelen voor, tijdens en na het implementatietraject.

De organisatie stelt dat het topmanagement een aantal belangrijke acties kan ondernemen voor een zogenoemde empowerment:

- Overdragen van autoriteit aan competente medewerkers;

- Delen van informatie, beloningen en macht met medewerkers; en

- Verantwoordelijk houden van medewerkers voor de uitkomsten van hun acties Deze acties berusten op het vertrouwen van het topmanagement in de medewerkers. Het effect van het nemen van deze acties is dat medewerkers zelf het initiatief nemen en beslissingen maken binnen hun verantwoordelijkheidsgebied en dat zij problemen oplossen en de service en prestatie verbeteren. Daarbij ontwikkelt het de competentie, prestatie en tevredenheid van de medewerkers. In termen van de implementatie van het ERP-systeem bij ABC BV betekent dit dat het topmanagement gedurende de implementatie moet letten op de volgende punten:

- Heldere en goede verdeling maken van rollen, taken en verantwoordelijkheden. - Vertrouwen geven door taken te delegeren.

- Realistische doelen en verwachtingen stellen.

- Werknemers vragen om verantwoordelijk te zijn voor resultaten door middel van rapporteren.

- Beslissingen maken die gebaseerd zijn op feitelijke informatie. - Problemen oplossen door discussies met functionele kracht.

- Specifieke en constructieve gedragsterugkoppeling geven op prestatie. - Analyseren en verbeteren bij tekortkomingen of gebreken.

- Complimenteren bij succes.

Vanuit de organisatie zijn de meningen over de betrokkenheid van het topmanagement met betrekking tot deze acties verdeeld. De meeste medewerkers voelden tot op zekere mate een indirecte betrokkenheid door het topmanagement – namelijk via het seniormanagement:

“Ik denk wel dat het topmanagement betrokken was, ook al hebben we ze weinig gezien tijdens de implementatie. De CFO kwam een keer langs en toen merkte ik dat hij

betrokken was en vragen stelde – er was oprechte interesse.” (Accountant)

De stelling dat het topmanagement zichzelf weinig heeft laten zien tijdens de implementatie komt ook terug in de meningen van andere teamleden en eindgebruikers. Een aantal voelt hierdoor weinig tot geen interesse over de voortgang van het implementatieproject. Er kan dan ook aangenomen worden dat de hierboven gedefinieerde punten gedeeltelijk uitgevoerd zijn, maar dat

er ook nog ruimte was voor verbetering. Toch blijkt uit de meningen van de medewerkers dat zij wel het gevoel hebben dat het topmanagement betrokken was en achter haar keuzes stond.

4.3.3 Projectteam

De projectteams moeten samengesteld zijn uit bekwame medewerkers die de vereisten begrijpen (Somers & Nelson, 2001; Umble et al., 2003). De projectteams bij ABC BV zijn vooraf bepaald en vastgelegd. Hierbij heeft elk projectteam een team lead toegewezen gekregen en minimaal één teamlid. De samenstelling van de projectteams is gezamenlijk bepaald door het management van het implementatieproject:

“De teamleads en teamleden zijn bepaald op basis van hun werkzaamheden. De (voorgaande) managers hebben hierna de samenstelling van de projectteams bepaald op basis

van de functies en ervaring van de medewerkers.” (Projectmanager)

Uit de interviews blijkt dat de projectteams zorgvuldig zijn samengesteld. Dit zou een goede start moeten zijn voor een succesvolle voorbereiding. Zoals echter uit paragraaf 4.3.1 blijkt, zijn de medewerkers onvoldoende betrokken geweest bij het definiëren van de bedrijfsprocessen. Dit heeft als gevolg dat het projectteam niet volledig op de hoogte was van de mogelijkheden van het systeem en de gewenste processen, hetgeen een vereiste is volgens Somers & Nelson (2001). Dit kan ook geconcludeerd worden uit de volgende stelling van een accountant (tevens teamlead van het grootboek):

“Doordat ik absoluut niet betrokken ben geweest bij de voorbereiding, wisten we niet eens wat de basisdata zou worden, zoals grootboekrekeningen en kostenplaatsen. Hoe kunnen we

nou iets gaan implementeren waarvan we geen voorkennis hebben?” (Accountant)

Behalve de samenstelling van het projectteam, is het volgens Ehie & Madsen (2005) ook belangrijk dat de projectteams, of ten minste een persoon daarvan, volledig toegewijd zijn aan de implementatie. Bij ABC BV was er vanuit de afdelingen niemand volledig toegewijd aan de implementatie, zelfs de projectmanager had nog werkzaamheden ernaast. Dit zorgde uiteindelijk voor achterstanden in het dagelijkse werk. Het doseren van de tijd werd daardoor erg moeilijk voor de teamleden.