In deze paragraaf wordt toegelicht welke specifieke kritieke succesfactoren bij ABC BV speelden tijdens de implementatie. Onder specifieke KSF’s worden de factoren verstaan die volgens de theorie niet algemeen beschouwd worden als bepalend voor een succesvolle ERP-implementatie, maar bij ABC BV wel cruciaal zijn gebleken.
4.4.1 Delen van kennis en informatie
Een terugkerend probleem tijdens de implementatie bij ABC BV was het gebrek aan kennis bij veel betrokkenen. De organisatie heeft in de voorbereidingsfase veel vastgelegd over deliverables en de manier waarop deze opgesteld moesten worden, maar het uitwerken van de deliverables is niet geheel volgens deze werkwijze verlopen. De procesbeschrijvingen waren weinig tot niet vastgelegd en ook niet mondeling toegelicht aan de projectteams. Doordat het voor deze teams niet helder was hoe de processen moesten verlopen, heeft het testen van de processen plaatsgevonden op basis van de werking van deze processen in het oude systeem. Vrijwel alle betrokkenen van de projectteams hebben hierover dezelfde mening:
“Doordat de procesinrichting voornamelijk door de voorgaande managers is gedaan, ontbrak deze kennis bij alle andere projectleden. De keuzes die zijn gemaakt tijdens de inrichting zijn niet vastgelegd, waardoor deze kennis uiteindelijk bij een persoon bleef.” (Accountants
en medewerkers AP/AR)
De Projectmanager voegt hieraan nog toe:
“Tijdens de migratieperiode was er niemand met de kennis. We moesten bepaalde beslissingen dus nemen op basis van ons eigen inzicht, welke wellicht niet de juiste waren. Een voorbeeld is de inrichting van de projecten in het nieuwe systeem… achteraf bleek dat
we niet de optimale beslissing hadden genomen maar deze was niet meer terug te draaien. Aangezien wij een complexe administratie voeren is het juist belangrijk om de kennis bij
meerdere personen te hebben.” (Projectmanager)
Samenvattend is het delen van kennis en informatie erg belangrijk gebleken bij ABC BV. Het klinkt aannemelijk dat juist bij een complexe administratie, waarin projectadministratie zo belangrijk is, het essentieel is dat er altijd medewerkers zijn die de achtergrond van de genomen beslissingen kent.
4.4.2 Datamigratie
Een factor die niet direct uit de literatuur voortkomt als bepalend voor een succesvolle ERP- implementatie is datamigratie. Er wordt in de theorie minimaal ingegaan op de dataconversie van het oude naar het nieuwe ERP-systeem. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat veel onderzoeken ingaan op een eerste implementatie en zich daardoor voornamelijk richten op de basisinrichting. De onderzoeken die wel ingaan op data, noemen voornamelijk de juistheid van de ingevoerde data als belangrijke factor (Ahmad & Pinedo Cuenca, 2013; Chan & Sin, 2010; Umble et al., 2003). Deze auteurs stellen dat het belangrijk is dat de data die de medewerkers in het systeem invoeren
juist en volledig moet zijn. Datamigratie wordt hierin minimaal behandeld of bestempeld als een simpel proces.
Toch wordt door alle geïnterviewden naar voren gebracht dat de migratieperiode een heel belangrijk onderdeel van de implementatie is geweest:
“Alle migratiebestanden en de werkwijze om deze in het nieuwe systeem op te laden zouden op voorhand aanwezig en beschikbaar moeten zijn, zodat deze tijdens de migratieperiode
alleen gevuld en opgeladen hoefden te worden. Deze fase is compleet onderschat, in de testperiode is er geen enkele nadruk gelegd op datamigratie.” (Business Solutions Specialist)
De aanwezigheid van een al geïmplementeerd ERP-systeem in combinatie met een gefaseerde overgang naar een nieuw ERP-systeem blijkt bij ABC BV onderschat te zijn. De onderschatting van de datamigratie heeft hierdoor een cruciale factor gespeeld bij de implementatie. Het migratieplan was opgesteld voor drie weken, maar uiteindelijk heeft dit zes weken geduurd.
In de strekking van deze thesis wordt de waarde van datamigratie alleen genoemd door Somers & Nelson (2001). Zij stellen dat de data die in het nieuwe systeem wordt ingebracht een kritieke factor is voor het implementatie proces. De conversie kan een overweldigend proces zijn indien de organisatie niet volledig begrijpt wat er in het nieuwe systeem ingebracht moet worden. Dit lijkt zich ook bij ABC BV ook te hebben voorgedaan, doordat het onduidelijk was hoe ze data zoals basisdata, facturen en inkooporders van het oude systeem in het nieuwe systeem moesten importeren en daarnaast ook op continue basis konden synchroniseren. Dat datamigratie bij andere onderzoeken een minder grote rol speelt is wellicht te verklaren doordat de systeeminrichting minder complex is. Een consultant licht dit toe:
“Migraties die ik bij andere bedrijven heb gedaan verliepen niet zo moeizaam. De meeste bedrijven vinden het bijvoorbeeld geen noodzaak om de inkooporders te synchroniseren. Zij laden alleen de openingsbalans in en houden daarnaast een Excelbestand bij om de status van de inkooporders bij te werken zodra er een factuur voor is gekomen. Daarnaast hebben jullie ook nog eens speciale facturen door de branche waarin jullie zitten, zoals facturen met
withholding tax.” (Externe consultant)
De aard van de activiteiten van ABC BV verplicht de organisatie om ook een uitgebreide projectadministratie te voeren, waarbij projectrapportage een hele grote rol speelt. Het is essentieel dat de projectdata uit het nieuwe systeem gesynchroniseerd wordt naar het oude systeem, zodat de projectrapportage accuraat blijft.
4.4.3 Key users aanstellen
Van de onderzochte literatuur richt geen enkel onderzoek zich op het aanstellen van key users. Key users kunnen binnen een organisatie het aanspreekpunt vormen voor een bepaald proces. Ook bij ABC BV is tijdens de voorbereiding geen aandacht geschonken aan deze factor:
“Doordat we onvoldoende getest hadden, hadden we nog veel fouten in het systeem waardoor mensen hun werk niet normaal konden doen. Zij kregen continu foutmeldingen doordat basisdata niet juist was ingericht of ze de rechten niet hadden. We hadden geen idee bij wie
we moesten zijn om dit op te lossen.” (Medewerker bankmutaties en betalingen)
De achterstanden op het dagelijkse werk werden steeds groter. Uiteindelijk heeft het projectteam besloten dat er zogenaamde key users per proces aangesteld moesten worden, zodat er voor elk proces één aanspreekpunt was.
“Het was eerst voor iedereen onduidelijk aan wie mensen vragen konden stellen als het systeem niet werkte. Ik heb het gevoel dat het aanstellen van key users heeft gewerkt. […]
Ik merkte dat mensen het fijn vonden dat ze vragen aan mij konden stellen en dat hun problemen ook opgepakt en opgelost werden.” (Key user grootboek)
In deze paragraaf is het belang van het hebben van een aanspreekpunt voor elk proces naar voren gekomen. Het brengt structuur en duidelijkheid voor de eindgebruikers, wat voornamelijk tijdens de eerste fase van de livegang extreem belangrijk is.
4.4.4 Prioriteiten stellen aan problemen
De eerste periode dat het ERP-systeem van ABC BV live was deden zich veel problemen voor. Hierdoor verdween het overzicht, waardoor de frequentie van de probleemoplossing heel laag was. Een medewerker licht dit toe met een mogelijke oorzaak:
“Ik denk dat de problemen niet werden opgelost doordat er niemand volledig toegewijd was aan het project. Iedereen had gewoon zijn eigen werk.” (AP/AR-medewerker)
Het was onduidelijk wie de problemen op moest lossen en met welke prioriteit. De organisatie heeft daarom een oplossing aangedragen door een persoon aan te stellen die volledig toegewijd werd aan het nieuwe systeem en de problemen die er speelden.
Deze ‘probleemmanager’ heeft een prioriteitenlijst opgesteld en gemanaged en deze wekelijks gedistribueerd naar alle betrokken medewerkers:
“De prioriteitenlijst heeft ons een soort houvast gegeven. Het gaf ons aan wie een probleem moest oppakken, wat er voor nodig was en wanneer het opgelost moest zijn. De belangrijkste
problemen zijn vervolgens binnen een aantal weken opgelost.” (Key user grootboek, banken en betalingen)
Aan de hand van bovenstaande bevindingen kan er gesteld worden dat het stellen van prioriteiten aan de problemen een bepaalde structuur kan worden gebracht in de probleemoplossing.