Nu bekend is welke kritieke succesfactoren een belangrijke invloed hebben gehad op het implementatieproces bij ABC BV, kan ook de impact ervan op de implementatiefases onderzocht worden. In deze paragraaf worden per implementatiefase de factoren toegelicht die voor ABC BV het meeste impact hebben gehad.
4.5.1 Selectiefase
Zoals in hoofdstuk 2 is besproken, worden onder de selectiefase van een ERP-systeem alle activiteiten geschaard die uiteindelijk leiden tot de aankoop van een ERP-systeem. Dit betreft over het algemeen alle voorbereidingen die getroffen moeten worden voordat overgegaan wordt tot de inrichting van het proces. Vanuit de theorie worden activiteiten als het definiëren van de strategie en doelstellingen, herinrichten van processen en de behoefte vergelijken met de systemen genoemd (Ehie & Madsen, 2005; Romney, 2015; Umble et al., 2003).
Allereerst heeft de factor Change Management en Business Process Reengineering een belangrijke rol gespeeld tijdens het voorbereidingsproces. Voornamelijk het definiëren van alle bedrijfsprocessen is een activiteit waar de organisatie veel tijd aan heeft besteed tijdens de voorbereiding. Dit zou het succes met betrekking tot de selectiefase moeten vergroten en dus een positieve impact moeten hebben.
Deze factor heeft echter ook een flinke negatieve impact gehad op het proces, doordat voor het definiëren van de processen meer tijd benodigd was en deze vervolgens niet zijn uitgerold naar alle betrokkenen.
“Zolang de processen niet bekend zijn, weet je ook niet wat je moet inrichten. Het was dus noodzaak dat eerst de processen, in ieder geval in grote lijnen, gedefinieerd waren. Een
vertraging in dit proces veroorzaakt vertraging voor alle stappen erna.” (Accountant)
Verder heeft het (te gering) overbrengen van de strategische doelen, doelstellingen en visie een impact gehad in deze fase. Zoals in voorgaande paragrafen al toegelicht is, was het voor velen onduidelijk hoe de organisatie de toekomst zag totdat zij betrokken werden bij de implementatie. Dit heeft ertoe geleid dat zij zich niet betrokken voelden. Dit blijkt ook uit diverse reacties, waarin regelmatig wordt aangegeven dat ze beperkte informatie kregen en dat er op voorhand weinig tot geen overleggen zijn gehouden. Daarbij geeft de volgende reactie goed aan dat dit een negatieve impact heeft gehad op het begrip vanuit de organisatie:
“Ik ben tijdens de voorbereiding overal buiten gehouden. Niemand heeft mij gevraagd hoe ik mijn werk deed” (Medewerker bank en betalingen)
Ook het selecteren van de juiste software is essentieel voor een succesvolle implementatie, ook de geïnterviewden bevestigen dit in voorgaande paragrafen. Deze factor heeft bij ABC BV echter een minimale impact gehad, omdat er al een werkend ERP-systeem ingericht was. Het was al bekend dat dit systeem de juiste inrichtingsmogelijkheden heeft voor de organisatie.
Tot slot is er een belangrijke specifieke kritieke succesfactor die een grote impact heeft gehad op het implementatieproject, namelijk het delen van kennis en informatie. Bij vrijwel elk interview komt naar voren dat documentatie over procesinrichting niet voorbereid of niet beschikbaar was:
“Een steeds terugkerend probleem was voor ons het gebrek aan kennis, doordat we nooit helemaal volledig geïnformeerd zijn over de keuzes die gemaakt zijn. Hier hadden we bij
elke stap weer last van.” (Accountant)
Doordat vanaf de start van de voorbereiding veel kennis en informatie niet is gedeeld met de betrokkenen, is dit een terugkerende factor geweest gedurende de hele implementatie. Deze factor heeft daardoor de grootste gevolgen gehad op het selectieproces, maar is ook zeer belangrijk geweest gedurende de andere fases van implementatie. Het tekort aan communicatie en overleggen
heeft volgens de geïnterviewden een overweldigende impact gehad op de kwaliteit van de inrichting, maar ook op de vertraging die zich heeft voorgedaan.
4.5.2 Implementatie- en conversiefase
Alle activiteiten die uitgevoerd worden tot het moment dat het ERP-systeem live gaat vallen onder de implementatie- en conversiefase. In stap 3 van bijlage 2 worden deze activiteiten gedetailleerd aangegeven. Er wordt in deze fase voornamelijk aandacht besteed aan de technische ontwikkeling van het systeem (Ehie & Madsen, 2005; Romney, 2015) en de training van het personeel.
De ondersteuning van het topmanagement en de mate van maatwerk zijn factoren die een minimale impact hebben gehad op de implementatiefase. Vanuit de theorie heerst de verwachting dat de ondersteuning van het topmanagement een grote impact heeft op de implementatiefase. Ook uit de resultaten van paragraaf 4.3 blijkt dat de organisatie op voorhand een grote waarde hechtte aan de acties en het gedrag van het topmanagement. Deze acties laten zien dat het topmanagement vertrouwen heeft in de medewerkers, waardoor zij meer gemotiveerd zijn om de implementatie succesvol te maken. De interviews laten zien dat deze acties niet door iedereen gezien werden. Toch lijkt dit niet al te veel impact gehad te hebben op de motivatie van de medewerkers tijdens de implementatiefase:
“Ik heb het topmanagement weinig gezien, maar dat had ik ook niet verwacht. Ik denk dat ze op hoger niveau wel betrokken zijn geweest.” (Medewerker bankmutaties en betalingen)
Geen enkele geïnterviewde spreekt verder over de mogelijke negatieve gevolgen hiervan. Zij voelden wel enige betrokkenheid, dit blijkt voldoende te zijn voor de medewerkers om tijdens de implementatiefase motivatie te hebben. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de betrokkenheid van het topmanagement vooral veel impact heeft bij een systeem waarin veel maatwerk wordt toegepast (Zhang et al., 2005), terwijl er bij ABC BV geen maatwerk is toegepast. De ondersteuning van het topmanagement is bij ABC BV dan ook geen kritieke factor geweest. De vertraging in de implementatiefase wordt voornamelijk door andere factoren veroorzaakt.
De factoren die uit de casus volgen en grotere gevolgen hebben gehad voor de tijdsvertraging tijdens deze fase bestaan uit de samenstelling van het projectteam, projectmanagement en leiderschap en monitoren en evalueren van voortgang en prestatie. Allereerst is de samenstelling van het projectteam zorgvuldig opgesteld waardoor de bestaande kennis goed verdeeld werd.
Het gebrek aan kennis over de procesinrichting en het niet volledig toegewijd zijn aan de implementatie heeft echter gezorgd voor een negatieve reactie:
“Het kostte zo enorm veel tijd om alle processen te begrijpen en in te richten, tijd die we niet hadden met ons eigen werk ernaast.” (Accountant)
Daarnaast is ook het gebrek aan projectmanagement en monitoring een oorzaak van het niet halen van de deadlines. Het ontbreken van een goede planning en onduidelijkheid over de voortgangsmeting zorgden voor een flinke vertraging in het proces:
“We wisten niet goed wat er van ons verwacht werd en in welk tijdsbestek, waardoor we wellicht minder voorbereid hebben dan we hadden kunnen doen. Ook had de visie over de toekomstige processen uitgelegd moeten worden aan alle betrokkenen.” (Accountant)
De drie bovenstaande factoren hebben elk gezorgd voor een impact op de projectplanning, maar er zijn ook factoren die een impact kunnen hebben op de kwaliteit van de data. Zo heeft de keuze om minimaal gebruik te maken van consultants volgens een aantal mensen geleid tot een minder goede inrichting:
“We hadden regelmatig een consultant moeten hebben tijdens de implementatieperiode, net als bij onze vorige implementatie, waarbij we veel minder fouten hadden in de data. Hij heeft
veel meer ervaring met de inrichting van een ERP-systeem.” (Accountant)
Daarnaast draagt iedere geïnterviewde aan dat er onvoldoende getest is, waardoor veel data niet correct was ingericht. De meeste problemen die zich in de eerste weken van de livegang hebben voorgedaan hadden voornamelijk oorzaken als onvolledige inrichting of onjuiste basisdata:
“Er waren zoveel problemen met de inrichting van het systeem. Zelfs het matchen van een factuur met een inkooporder ging al niet goed, puur basisinrichting.” (Accountant)
Kortom, bovenstaande genoemde factoren hebben allen, in meer of mindere mate, een invloed op de implementatiefase gehad.
Een laatste, en voor ABC BV misschien wel belangrijkste, factor die een impact heeft op voornamelijk het conversieproces is de datamigratie. Tijdens het onderzoek is voortdurend gestuit op de problemen die zich hebben voorgedaan tijdens de migratie. Hierbij is niet de juistheid van de ingevoerde data, zoals dit volgens de literatuur vaak belangrijk is, maar de manier van conversie bepalend geweest voor ABC BV. Zoals uit de voorgaande paragrafen reeds gebleken is, is er tijdens de implementatie geen enkele voorbereiding geweest op datamigratie. Hierdoor was voor iedereen
onbekend hoe de data uit het oude systeem naar het nieuwe systeem gemigreerd kon worden. De Projectmanager licht toe:
“De migratietemplates waren niet tijdig beschikbaar en getest. Deze hadden al kant en klaar moeten zijn voordat we met migratie begonnen, maar in tegenstelling daartoe begonnen we pas met het ontwikkelen van de templates tijdens de migratieperiode. Er zaten veel fouten
in de migratie van masterdata en de data uit het oude systeem was niet opgeschoond.” (Projectmanager)
Datamigratie heeft dus in zowel tijd als kwaliteit een enorme impact gehad op de implementatie van het systeem.
4.5.3 Exploitatie- en onderhoudsfase
De exploitatie- en onderhoudsfase is de fase die komt na de livegang. Hierbij draait het om continue verbetering (Ehie & Madsen, 2005). De algemene kritieke succesfactor die het meeste impact had in deze fase is de training van het personeel. Daarnaast zijn er twee specifieke kritieke succesfactoren die in deze fase heel duidelijk naar voren komen, namelijk het aanstellen van key users en het stellen van prioriteiten voor probleemoplossing.
ABC BV heeft in het project zoveel nadruk gelegd op de voorbereidings- en implementatiefase, dat het te weinig stilgestaan heeft bij de werkwijze na de livegang. Zoals eerder al toegelicht is kan dit het gevolg zijn van de complexe systeeminrichting die ABC BV nodig heeft, waardoor de aandacht voornamelijk hiernaartoe is uitgegaan. In de eerste periode van de livegang zullen zich echter nog altijd problemen voordoen die opgelost moeten worden, deze moeten daarom goed gemanaged worden:
“Er zullen altijd issues zijn na de livegang, basisdata dat nog niet helemaal goed staat. Er moet alleen wel iemand zijn om deze te managen, net als dat er mensen nodig zijn om de issues op te lossen. Ik denk dat de organisatie van tevoren niet zoveel issues had verwacht en
er daardoor niet voldoende over heeft nagedacht.” (Accountant)
Bij ABC BV stond deze fase volledig in het teken van probleemoplossing, het inzetten van verbeteringen was hierdoor nog niet aan de orde. De organisatie heeft daarom in deze fase de key users aangesteld en is begonnen het stellen van prioriteiten. Dit heeft uiteindelijk een flinke kwaliteitsslag gemaakt voor het ERP-systeem.