In voorgaande paragraaf is toegelicht wat, zowel volgens de theorie als volgens de organisatie, wordt verstaan onder kritieke succesfactoren. In deze paragraaf wordt de nadruk gelegd op de algemene KSF’s die bij ABC BV hebben gespeeld tijdens implementatie. Onder de algemene KSF’s worden de factoren verstaan die volgens de theorie algemeen bekend zijn en worden benoemd als cruciaal. Deze paragraaf licht toe of deze algemene factoren ook een belangrijke rol hebben gespeeld bij ABC BV.
4.3.1 Change Management & Business Process Reengineering (BPR)
Er zijn voorafgaand aan de implementatie twee gelijktijdige stromen bij ABC BV ontstaan: enerzijds werd er aandacht gelegd op Change Management, anderzijds werden de processen geherdefinieerd. Deze twee stromen worden in deze paragraaf dan ook afzonderlijk toegelicht. 4.3.1.1 Change management
De organisatie organiseert ten behoeve van Change Management een aantal workshops – ook wel simulaties genoemd door de organisatie – voor haar medewerkers waarin wordt toegelicht waarom en op welke wijze het verbetertraject gevolgd wordt en hoe de onderneming zich hierop voorbereidt. Het uiteindelijke doel van Change Management voor de organisatie is om acceptatie te creëren bij medewerkers, zodat medewerkers bereid zijn om volgens de nieuwe processen te gaan werken en hierdoor weerstand voorkomen wordt.
Dit blijkt ook uit een opmerking van de Projectmanager:
“De simulaties waren bedoeld om bij de eindgebruikers een draagvlak te creëren, daarnaast om ook gedragsverandering mogelijk te maken.” (Projectmanager)
De simulaties gaan in op de nieuwe bedrijfsfilosofie en toekomstige processen (ten opzichte van de huidige processen), gedrag en cultuur, processen met andere afdelingen en nieuwe applicaties. Hierbij wordt ook input van de medewerkers verwacht, zodat zij kunnen meedenken over de mogelijke verbeteringen binnen de processen. De visie van de organisatie hiervoor is dat de medewerkers hierdoor beter zullen beseffen waarom de processen vernieuwd moeten worden en meer bereid zijn om zich in te zetten om de nieuwe manier van werken toe te passen. De Projectmanager licht toe dat een organisatie rekening moet houden met weerstand vanuit de eindgebruikers:
“Veranderingen brengen vaak weerstand met zich mee, het is als organisatie belangrijk om hierop in te spelen. Met de simulaties konden we als organisatie laten zien dat er begrip en
betrokkenheid was.” (Projectmanager)
Samenvattend kan er gesteld worden dat Change Management een belangrijk deel van de voorbereiding is geweest voor de organisatie. Ook blijkt dat de meeste medewerkers dit voornamelijk als positief ervaren hebben. Zij vinden echter wel dat er nog een vervolgsessie plaats had moeten vinden na de livegang, met als doel om te reflecteren op de veranderingen die zijn besproken tijdens de eerste vier simulaties.
4.3.1.2 Business Process Reengineering (BPR)
ABC BV heeft voorafgaand aan het implementatieproject veel documentatie vastgelegd over de aanleiding voor het implementatietraject, wat in grote lijnen de gewenste situatie is en hoe de organisatie volgens hen tot deze situatie kan komen. Zo is er ter voorbereiding een document opgesteld met de aanleiding, definitie en werkwijze van het implementatieproject en met een overzicht van de afdelingsprocessen. In dit document is eveneens een lijst met zogenoemde deliverables opgenomen. Dit zijn documenten die elke afdeling op voorhand moet opleveren, bestaande uit documenten die de gewenste processen beschrijven en eveneens de manier waarop deze ingericht zullen worden.
De gewenste processen zijn bij ABC BV voornamelijk gedefinieerd door het seniormanagement en de bedrijfsspecialisten en vervolgens vastgelegd in een systeem waar alle medewerkers bij kunnen. De medewerkers zelf zijn echter weinig betrokken geweest bij het
definiëren van de processen. Dit blijkt ook uit het volgende interview met een teamlid van de implementatie (tevens AP/AR-medewerker):
“Nee, wij zijn tijdens de voorbereiding nauwelijks betrokken geweest bij de implementatie van het ERP-systeem. Wij zijn pas in een laat stadium op de hoogte gebracht van wat er
van ons verwacht werd. We wisten hierdoor niet hoe de processen er in detail uit moesten zien. […] Uiteindelijk hebben we in vogelvlucht gezien waar we de procesbeschrijvingen konden vinden, maar deze zijn volgens mij nog steeds niet volledig. En zijn ook nooit
mondeling toegelicht.” (AP/AR-medewerker)
Het bovenstaande laat zien dat de organisatie bewust bezig is geweest met het definiëren van de processen en deze daarbij ook zijn vastgelegd. Het lijkt er echter op dat deze nooit voldoende zijn uitgerold naar de verschillende teamleden. Dat het belangrijk is om ook de uitvoerende medewerkers te betrekken bij het definiëren van de processen, blijkt ook uit de volgende reactie van een AP/AR-medewerker:
“Ik wist tot het moment dat we live gingen niet hoe de processen moesten verlopen. We moesten nu ineens gebruik maken van zogenoemde ‘outgoing supplier invoices’, iets wat mij volstrekt onbekend was. […] Nu blijkt dat deze veranderingen voor ons helemaal niet fijn
werken is.” (AP/AR-medewerker)
De bovenstaande stelling laat zien dat er weerstand is bij de nieuwe manier van werken en hangt nauw samen met Change Management. Ondanks dat er simulaties hebben plaatsgevonden – welke over het algemeen als positief ervaren zijn – voelen de medewerkers zich niet voldoende betrokken bij voorbereidingsproces. Dit zorgt voor weinig begrip voor verandering en dus ook weinig acceptatie.
4.3.2 Ondersteuning topmanagement
Het bieden van ondersteuning door het topmanagement is bij de implementatie van een ERP- systeem volgens de theorie een cruciale factor. Ook bij ABC BV wordt er aandacht besteed aan de manier waarop het topmanagement zou moeten handelen voor, tijdens en na het implementatietraject.
De organisatie stelt dat het topmanagement een aantal belangrijke acties kan ondernemen voor een zogenoemde empowerment:
- Overdragen van autoriteit aan competente medewerkers;
- Delen van informatie, beloningen en macht met medewerkers; en
- Verantwoordelijk houden van medewerkers voor de uitkomsten van hun acties Deze acties berusten op het vertrouwen van het topmanagement in de medewerkers. Het effect van het nemen van deze acties is dat medewerkers zelf het initiatief nemen en beslissingen maken binnen hun verantwoordelijkheidsgebied en dat zij problemen oplossen en de service en prestatie verbeteren. Daarbij ontwikkelt het de competentie, prestatie en tevredenheid van de medewerkers. In termen van de implementatie van het ERP-systeem bij ABC BV betekent dit dat het topmanagement gedurende de implementatie moet letten op de volgende punten:
- Heldere en goede verdeling maken van rollen, taken en verantwoordelijkheden. - Vertrouwen geven door taken te delegeren.
- Realistische doelen en verwachtingen stellen.
- Werknemers vragen om verantwoordelijk te zijn voor resultaten door middel van rapporteren.
- Beslissingen maken die gebaseerd zijn op feitelijke informatie. - Problemen oplossen door discussies met functionele kracht.
- Specifieke en constructieve gedragsterugkoppeling geven op prestatie. - Analyseren en verbeteren bij tekortkomingen of gebreken.
- Complimenteren bij succes.
Vanuit de organisatie zijn de meningen over de betrokkenheid van het topmanagement met betrekking tot deze acties verdeeld. De meeste medewerkers voelden tot op zekere mate een indirecte betrokkenheid door het topmanagement – namelijk via het seniormanagement:
“Ik denk wel dat het topmanagement betrokken was, ook al hebben we ze weinig gezien tijdens de implementatie. De CFO kwam een keer langs en toen merkte ik dat hij
betrokken was en vragen stelde – er was oprechte interesse.” (Accountant)
De stelling dat het topmanagement zichzelf weinig heeft laten zien tijdens de implementatie komt ook terug in de meningen van andere teamleden en eindgebruikers. Een aantal voelt hierdoor weinig tot geen interesse over de voortgang van het implementatieproject. Er kan dan ook aangenomen worden dat de hierboven gedefinieerde punten gedeeltelijk uitgevoerd zijn, maar dat
er ook nog ruimte was voor verbetering. Toch blijkt uit de meningen van de medewerkers dat zij wel het gevoel hebben dat het topmanagement betrokken was en achter haar keuzes stond.
4.3.3 Projectteam
De projectteams moeten samengesteld zijn uit bekwame medewerkers die de vereisten begrijpen (Somers & Nelson, 2001; Umble et al., 2003). De projectteams bij ABC BV zijn vooraf bepaald en vastgelegd. Hierbij heeft elk projectteam een team lead toegewezen gekregen en minimaal één teamlid. De samenstelling van de projectteams is gezamenlijk bepaald door het management van het implementatieproject:
“De teamleads en teamleden zijn bepaald op basis van hun werkzaamheden. De (voorgaande) managers hebben hierna de samenstelling van de projectteams bepaald op basis
van de functies en ervaring van de medewerkers.” (Projectmanager)
Uit de interviews blijkt dat de projectteams zorgvuldig zijn samengesteld. Dit zou een goede start moeten zijn voor een succesvolle voorbereiding. Zoals echter uit paragraaf 4.3.1 blijkt, zijn de medewerkers onvoldoende betrokken geweest bij het definiëren van de bedrijfsprocessen. Dit heeft als gevolg dat het projectteam niet volledig op de hoogte was van de mogelijkheden van het systeem en de gewenste processen, hetgeen een vereiste is volgens Somers & Nelson (2001). Dit kan ook geconcludeerd worden uit de volgende stelling van een accountant (tevens teamlead van het grootboek):
“Doordat ik absoluut niet betrokken ben geweest bij de voorbereiding, wisten we niet eens wat de basisdata zou worden, zoals grootboekrekeningen en kostenplaatsen. Hoe kunnen we
nou iets gaan implementeren waarvan we geen voorkennis hebben?” (Accountant)
Behalve de samenstelling van het projectteam, is het volgens Ehie & Madsen (2005) ook belangrijk dat de projectteams, of ten minste een persoon daarvan, volledig toegewijd zijn aan de implementatie. Bij ABC BV was er vanuit de afdelingen niemand volledig toegewijd aan de implementatie, zelfs de projectmanager had nog werkzaamheden ernaast. Dit zorgde uiteindelijk voor achterstanden in het dagelijkse werk. Het doseren van de tijd werd daardoor erg moeilijk voor de teamleden.
Een eindgebruiker stelt dat de achterstand van het dagelijkse werk nog veel nasleep had na de livegang:
“Doordat we tijdens de implementatiefase ons eigen werk moesten laten liggen, ontstond er veel achterstand. Het kostte enorm veel tijd om dit bij te werken, maandenlang hebben we
nog telefoontjes van leveranciers gehad omdat wij achterliepen met het behandelen van facturen.” (AP/AR-medewerker)
De voorgaande resultaten geven aan dat de organisatie zich bewust was van de noodzaak van een goed projectteam en dat dit grotendeels ook bereikt is.
4.3.4 Onderwijs en training
ABC BV heeft van tevoren een plan uitgewerkt met betrekking tot de training van haar werknemers, waarin zij bepaald dat elk teamlead werkinstructies moest vastleggen voordat de werkzaamheden in het nieuwe systeem gingen plaatsvinden. Hiermee volgt de organisatie Umble et al. (2003), die stellen dat een gedetailleerd trainingsplan noodzakelijk is. Het blijkt echter dat de eindgebruikers slechts minimaal getraind zijn, waardoor zij niet de volledige voordelen uit het ERP-systeem halen:
“Ik denk dat ik nog te weinig uit het nieuwe systeem haal. Ik ben de processen hetzelfde gaan toepassen als in het vorige systeem, daar was niet zo gek veel aan veranderd. Maar ik heb geen idee van de nieuwe mogelijkheden. Maar een training zat er door de tijdsdruk niet
in. Ik kon wel altijd vragen stellen.” (Medewerker bankmutaties en betalingen)
Door de achterstanden en tijdsdruk moesten medewerkers al gaan werken in het nieuwe systeem, ondanks het gebrek aan training. Dit heeft voornamelijk in het begin van de livegang gezorgd voor veel vragen bij de eindgebruikers. Vrijwel elke eindgebruiker geeft aan dat zij niet begrepen wat de nieuwe inrichting was met betrekking tot het grootboek. Daarnaast blijkt ook dat de medewerkers het eens zijn met Zhang et al. (2005):
“We hadden een consultant een hele dag moeten inhuren, die in één keer de processen goed uitlegde aan alle eindgebruikers (inclusief teamleads). Ik denk dat iedereen in dat geval veel
efficiënter zou werken.” (Accountant)
Uit de voorgaande stelling blijkt dat de medewerkers veel waarde hechten aan een training. Het gebrek aan training heeft gezorgd voor veel onduidelijkheid tijdens en na de migratie.
4.3.5 Projectmanagement en leiderschap
Een van de belangrijkste elementen van projectmanagement is volgens de theorie de distributie van een haalbare planning, daar dit zorgt voor een hogere motivatie. Bij ABC BV is het opstellen van een haalbare planning en deze verspreiden onder alle betrokkenen moeilijk gebleken. Dit blijkt uit de diverse stellingen:
“Ik heb van tevoren nooit een planning gezien, alleen tijdens de migratieperiode.” (Accountant)
“Ik ken alleen de migratieplanning. En deze was onhaalbaar.” (Medewerker bankmutaties en betalingen)
“Planning? Ik weet alleen dat de deadline van de livegang steeds later werd, waardoor iedereen maar afwachtend was.” (AP/AR-medewerker)
De algehele planning van het implementatieproject – inclusief voorbereidings- en implementatiefase – was dus niet bekend bij teamleads, teamleden en eindgebruikers. Ook de projectmanager geeft aan dat de algehele planning niet goed gecommuniceerd is en daarbij veel onduidelijkheden bevatte – uiteindelijk werd er helemaal geen planning meer gevolgd. Uit de documentatie en gesprekken met de medewerkers blijkt wel dat er een heldere migratieplanning was. De verantwoordelijkheden, taken en deadlines waren voor iedereen duidelijk.
De organisatie heeft zich beziggehouden met het optimaliseren van processen die samenhangen met verschillende afdelingen, een kritiek punt volgens de literatuur (Dezdar & Ainin, 2011). De projectmanager refereert hieraan:
“Ik moest clustermeetings houden, waarin werd gekeken naar processen tussen afdelingen. Hierin keken we naar hoe de processen elkaar beïnvloedden en wat de optimale inrichting
zou zijn. […] De inrichting van de processen was op dat moment al bekend, dus de clustermeetings hadden dus eigenlijk weinig zin.” (Projectmanager)
Het houden van clustermeetings om de processen tussen afdelingen te bevorderen wordt door ABC BV gezien als een belangrijk element van de organisatie, dit wordt ook ondersteund door de medewerkers. Uiteindelijk heeft het gebrek aan een goede planning ertoe geleid dat dit proces niet optimaal verlopen is.
4.3.6 Strategische doelen, doelstellingen en visie
Het stellen van een strategie, doelstellingen en een visie is volgens diverse onderzoeken een essentieel onderdeel voordat gestart wordt met het implementatietraject (Aloini et al., 2007; Umble
et al., 2003). Bij het implementeren van een systeem zonder alvorens een heldere visie te stellen, kan elke vorm van inspanning veranderen in een ramp.
De documentatie bij ABC BV laat zien dat er is nagedacht over de strategie. Ter voorbereiding hiervan zijn er allereerst diverse interviews gehouden met medewerkers van de verschillende vestigingen, afdelingen en functies. Tijdens deze interviews is voor de organisatie helder geworden wat de medewerkers nodig hebben om verbeteringen door te kunnen voeren. Ten tweede is de gewenste organisatiestructuur uitgewerkt. De voorgaande middelen vormden de grondslag voor een strategische roadmap. Deze strategische roadmap gaat in op het uiteindelijke doel dat de organisatie wil bereiken en laat zowel de huidige als de gewenste situatie zien. Hierbij is gefocust op de gewenste situatie halverwege het implementatieproject, ofwel korte termijn, en op de gewenste situatie na de implementatie, ofwel lange termijn. Uiteindelijk leidt deze strategische roadmap tot de algehele strategie die ABC BV tevens uitdraagt in haar externe verslaggeving.
Ten behoeve van de doelen, verwachtingen en deliverables moet elke afdeling een aantal documenten opleveren voorafgaand aan de implementatie. Deze deliverables gaan in op de procesfilosofie, uitlijning van de activiteiten binnen cross-functionele processen, synergie tussen processen en op de problemen, doelen en oplossingen van de processen. De organisatie verwacht dat de deliverables opgeleverd worden door de projectmanager en de teamleden. De communicatie van deze deliverables is echter stroef verlopen, waardoor niet elke medewerker een volledig beeld had wat van hem verwacht werd:
“In de voorbereidingsperiode was voor mij niets duidelijk. Tijdens het testen en migreren wist ik wel precies wat er van mij verwacht werd.” (Accountant)
Het gebrek aan communicatie van de verwachtingen van de afdelingen en betrokkenen heeft ertoe geleidt dat de procesfilosofie voor velen onduidelijk was. Dat het communiceren van strategie, visie en doelstellingen wel belangrijk is voor alle betrokkenen, blijkt ook uit hun reacties. Alle betrokkenen onderstrepen dat door het gebrek aan kennis en voorbereiding voor hen onduidelijk was hoe de organisatie de processen in grote lijnen voor ogen had. Zij hadden meer voorkennis willen hebben op het moment dat begonnen werd met testen en implementatie.
4.3.7 Monitoren en evalueren van voortgang en prestatie
Volgend op de organisatiestrategie en de projectplanning is de betrokkenen gevraagd naar de monitoring tijdens het project. Zij zijn het eens met de stelling dat de voortgang continu bewaakt moet worden (Ehie & Madsen, 2005).
Dit blijkt dan ook uit de reacties van twee medewerkers:
“Er was een deadline die steeds weer verplaatst werd, ik denk uiteindelijk wel een jaar. Maar wij hoorden nooit iets over de voortgang, dus hadden geen idee waarom.” (Medewerker
bankmutaties en betalingen)
“Iedereen zweefde een beetje, niemand wist hoever het project stond en waarom het zo vertraagd was. Er was wel een wekelijkse voortgang per project, maar dit zei voor ons eigenlijk niets. Ik denk dat deze beter gecommuniceerd en toegelicht had moeten worden, dan
hadden wij wellicht meer kunnen bijdragen en was er minder vertraging geweest.” (AP/AR-medewerker)
Daarnaast geven de betrokkenen ook aan dat er tijdens de migratieperiode een dagelijks voortgangsoverleg was. Dit heeft volgens hen een belangrijke bijdrage geleverd in de status per onderdeel en de vervolgtaken die plaats moesten vinden.
4.3.8 Gebruik van consultants
Op voorhand heeft de organisatie ervoor gekozen om het systeem te ontwerpen en in te richten met interne mensen. Dit betekent dat er minimaal gebruik werd gemaakt van consultants. Uit de meningen van de betrokkenen blijkt echter dat zij een groot belang zien in het aantrekken van consultants en het intensief gebruik maken hiervan. Zo stelt de projectmanager:
“Je moet de juiste kennis in huis halen. Wij hebben ervoor gekozen om interne consultants op te leiden, maar je mist hierbij de ervaring van externe consultants. Ik denk dat je beter de
interne consultants op kunt leiden in samenwerking met externe consultants. Zeker in onze organisatie” (Projectmanager)
De visie van deze medewerker geeft aan dat zowel het gebruik maken van een consultant als het overbrengen van de kennis op interne mensen wordt gezien als een kritiek punt tijdens de implementatie. De ervaring leert ook dat de organisatie meer gebruik heeft moeten maken van consultants dan zij had voorzien:
“We liepen nu tegen zoveel problemen aan, dat de consultant achteraf toch regelmatig moest komen. Zonder hem kwamen we er niet uit. Door constant een consultant in huis te hebben
had deze vertraging naar mijn mening voorkomen kunnen worden.” (Accountant)
Een medewerker van de financiële afdeling vult dit aan door deze implementatie te vergelijken met de implementatie van het vorige systeem, waar zij ook bij betrokken was. Bij de voorgaande
implementatie was er gedurende de hele migratieperiode een consultant aanwezig om begeleiding te bieden. Deze implementatie is volgens haar soepeler verlopen. ABC BV heeft door de aard van de industrie een complexe administratie, gezien de noodzakelijkheid van een uitgebreide projectadministratie. Uit deze resultaten blijkt dat het gebruik van consultants een zeer belangrijke factor is. Zeker bij ABC BV is het aannemelijk om voldoende gebruik te maken van consultants, gezien de complexe inrichting die benodigd is. Indien ervoor gekozen wordt dat er minimaal gebruik wordt gemaakt van consultants, moet de organisatie er zeker van zijn dat dit mogelijk is zonder vertragingen in het proces.
Het is volgens Bingi et al., (1999) niet gemakkelijk om een competente consultant te vinden. Dit blijkt ook uit de ervaring van de organisatie: