Kritieke Succesfactoren voor Productinnovaties gemeten bij Zelfspecificerende Ondernemingen

Kritieke Succesfactoren voor Productinnovaties

gemeten bij

Zelfspecificerende Ondernemingen

Groningen, maart 2007

Auteur: J.E.M. Haven

Studentnummer: 1412620

Begeleiding RuG: Dhr. Dr. B.J.W. Pennink

Dhr. Prof. Dr. J.J. van der Werf

Kritieke Succesfactoren

voor Productinnovaties

gemeten bij

Zelfspecificerende Ondernemingen

In opdracht van:

Auteur: J.E.M. Haven

Studentnummer: 1412620

Begeleiding RuG: Dhr. Dr. B.J.W. Pennink

Dhr. Prof. Dr. J.J. van der Werf

Begeleiding Syntens: Dhr. Ir. J.J. Beetsma

Dhr. Ing. G.J. Roorda

Voorwoord

In september 2006 ben ik gestart met een voor mij nieuwe uitdaging, het schrijven van een afstudeerscriptie. Door Syntens Groningen werd mij de mogelijkheid geboden om een afstudeeropdracht te voltooien. Er was al vrij snel overeenstemming over de opdracht die na enige aanpassingen voorspoedig verliep. Binnen deze opdracht werd mij veel vrijheid

geboden om een eigen invulling te geven aan deze laatste opdracht voor het volbrengen van mijn studie. Ondanks het een tamelijk arbeidsintensieve opdracht betrof is het me gelukt deze binnen 6 maanden af te ronden. Hiervoor wil ik Jelmer Beetsma en Geert Roorda van Syntens bedanken die mij hebben bijgestaan met goede raad en adviezen. Vanuit de universiteit wil ik de heer Pennink bedanken die mij heeft geholpen het onderzoek in goede banen te leiden. Met de voltooiing van mijn afstudeerscriptie is een einde gekomen aan een mooie en onvergetelijke 'studententijd', maar met veel genoegen kijk ik uit naar nieuwe uitdagingen die mij ongetwijfeld staan te wachten.

Groningen, maart 2007 Johan Haven

Management samenvatting

Deze scriptie is het resultaat van het afstudeeronderzoek dat is uitgevoerd ter afsluiting van de studie Business Development van de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd bij en in opdracht van Syntens Groningen. Dit onderzoek geeft onder andere antwoord op de vragen: Hoeveel MKB-ondernemingen die bekend zijn bij Syntens en actief zijn in de sector Industrie in Noord-Nederland, zijn zelfspecificerend? En wat zijn kritieke succesfactoren voor de productinnovaties die de zelfspecificerende bedrijven proberen te realiseren? Een zelfspecificerend bedrijf is in dit rapport als volgt gedefinieerd: Een bedrijf dat nieuwe of vernieuwde eigen producten levert,

deze producten zelf maakt of deze geheel of gedeeltelijk buitenshuis laat vervaardigen. Bepalend voor een zelfspecificerend bedrijf is dat zij zelf de zeggenschap heeft over de productspecificaties.

Aan de hand van een aantal criteria is een eerste selectie gemaakt van zo'n 750 bedrijven. Uit deze eerste selectie van 750 bedrijven zijn in samenwerking met een aantal Syntens adviseurs handmatig en door middel van een aantal indicatoren 258 bedrijven als

zelfspecificerend gekenmerkt. Vervolgens is door middel van een vragenlijst bij 112 van deze 258 bedrijven gemeten in welke mate en op welke wijze zij nieuwe producten op de markt brengen. De grootste groep bedrijven namelijk 83, geeft aan tenminste eens in de 2 jaar een voor hun nieuw product op de markt te zetten. Verreweg de meeste bedrijven, 93%, zegt deze nieuwe producten middels een eigen productontwikkeling- of R&D-afdeling te realiseren.

In dit afstudeeronderzoek zijn een zevental kritieke succesfactoren voor productinnovatie gemeten bij de eerder geselecteerde zelfspecificerende bedrijven. De zeven gebruikte kritieke succesfactoren zijn: (1) Management focus, (2) Gedocumenteerde strategie, (3) Gebruik van externe netwerken, (4) Marktonderzoek, (5) Samenwerking met bedrijven, (6) Betrokkenheid van frontlinie medewerkers en (7) Educatie en training. De kritieke

succesfactoren, marktonderzoek en samenwerking met bedrijven, zijn met respectievelijk 55% en 34% het laagst vertegenwoordigt bij de zelfspecificerende bedrijven. Voor bedrijven die zich bezighouden met het ontwikkelen van nieuwe producten is een percentage van 55% dat aangeeft aan marktonderzoek te doen geen hoge score. De andere kritieke succesfactor waar eveneens laag op is gescoord is samenwerking met bedrijven. 66% van de

onderzochte bedrijven geeft aan niet samen te werken met andere bedrijven ten aanzien van het productontwikkelingsproces. Het productontwikkelingsproces is een kostbare en

risicovolle onderneming die veel tijd en kennis vereist. Voor Syntens, die beschikt over een breed netwerk, ligt hier een weg open om deze bedrijven te ondersteunen en hen van het belang van samenwerken te doordringen. Daarnaast kunnen we stellen dat de grotere beschikbaarheid van kennis en het aantal mensen dat zich bezighoudt met de ontwikkeling ervan, ertoe heeft geleid dat nieuwe kennis steeds sneller voorhanden is, en dat de time-to-market voor nieuwe producten is verkort. Het is niet meer goed mogelijk om als bedrijf op eigen kracht alle kennis bij te houden en te ontwikkelen. Gevolg is dat bedrijven genoodzaakt zijn tot meer samenwerking.

Inhoudsopgave

3. Een ´zelfspecificerende´ onderneming 14

3.1 Inleiding 14

3.2 Definiëring ´zelfspecificerend´ 14

3.3 Operationalisering zelfspecificerend bedrijf 16

3.4 Totstandkoming indicatoren 17

3.5 Indicatoren zelfspecificerend bedrijf 17

3.6 Concluderend 18

4. Innovatie en het belang ervan voor de Nederlandse economie 19

4.1 Inleiding 19

4.2 Definiëring innovatie 19

4.3 Belang van innovatie in het MKB 22

4.4 Vormen van innovatie 24

4.5 Productinnovatie 25

4.6 Het productinnovatieproces 26

4.7 Concluderend 30

5. Kritieke succesfactoren voor productinnovatie 31

5.1 Inleiding 31

5.2 Definiëring kritieke succesfactoren 31

5.3 Kritieke succesfactoren als meetinstrument 33 5.4 Kritieke succesfactoren voor productinnovatie 34

5.4.1 Management focus 36

5.4.2 Gedocumenteerde strategie 36

5.4.3 Gebruik van externe netwerken 37

5.4.4 Marktonderzoek 37

5.4.5 Samenwerking met bedrijven 37

5.4.6 Betrokkenheid frontlinie medewerkers 38

5.4.7 Educatie en training 38

5.5 Concluderend 38

6. Kritieke succesfactoren gemeten bij zelfspecificerende

ondernemingen 39

6.1 Inleiding 39

6.2 Criteria doelgroep 39

6.3 Selectie zelfspecificerende ondernemingen 41

6.4 Data verzamelingmethode 43

6.5 Response vragenlijst 44

6.7 Hoe scoren de zelfspecificerende ondernemingen op de kritieke 47 succesfactoren?

6.7.1 Management focus 47

6.7.2 Gedocumenteerde strategie 48

6.7.3 Gebruik van externe netwerken 48

6.7.4 Marktonderzoek 49

6.7.5 Samenwerking met bedrijven 49

6.7.6 Betrokkenheid frontlinie medewerkers 50

6.7.7 Educatie en training 50

6.8 Overzicht scores zelfspecificerende ondernemingen op kritieke 51 succesfactoren

6.9 Concluderend 53

7. Methoden om de zelfspecificerende ondernemingen te ondersteunen 54

7.1 Inleiding 54

7.2 Waarom Quality Function Deployment? 54

7.3 Nadelen Quality Function Deployment 56

7.4 Voordelen Quality Function Deployment 56

7.5 Waarom samenwerken met andere bedrijven? 57

7.6 Gesloten en Open Innovatiemodel 57

7.7 Concluderend 59

8. Conclusie 61

Literatuurlijst Bijlagen

1

Inleiding

In dit hoofdstuk zal de aanleiding van dit onderzoek worden beschreven en zal de onderzoeksopzet, onder andere bestaande uit doel- en vraagstelling, nader besproken worden. Tevens zal de lijn van het onderzoek in dit hoofdstuk besproken worden.

1.1 Aanleiding onderzoek

Ruim 99% van alle ondernemingen in Nederland behoort tot het Midden- en Kleinbedrijf (MKB). Het MKB neemt dus een groot deel van de werkgelegenheid voor haar rekening. Het is dan ook van belang dat aantal arbeidsplaatsen in deze categorie op zijn minst behouden blijft maar bij voorkeur groeit. Innovatie speelt hierin een belangrijke rol. Innovatie leidt namelijk tot betere en nieuwe producten en verbeterde productietechnieken. Voor een land als Nederland dat niet kan concurreren met loonkosten, wordt het daarom steeds

belangrijker innovatieve producten op de markt te zetten. Door globalisering en de daarbij horende toenemende concurrentie zijn ondernemers genoodzaakt zich aan te passen aan deze situatie. Door nieuwe producten te introduceren of andere markten te betreden kan Nederland zijn concurrentiekracht behouden. De Nederlandse overheid heeft zich daarom tot doel gesteld binnen de EU een van de meest concurrerende, dynamische en kennisrijke landen van de wereld te zijn (Lissabon akkoord, 2000). In dit licht wil Syntens de bedrijven die zich bezig houden met het ontwikkelen van nieuwe producten stimuleren en daar waar het kan ondersteunen.

1.2 Probleemstelling

Een goede probleemstelling bestaat volgens De Leeuw (2000) uit een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden, waarbij de vraagstelling kan worden opgesplitst in een aantal deelvragen.

Uitgangspunt van dit onderzoek is dat er onvoldoende inzicht is in de mate waarin en de wijze waarop zelfspecificerende MKB- ondernemingen in de sector industrie zich

bezighouden met productinnovatie in Noord- Nederland. Syntens ziet hier een kans om deze bedrijven in de toekomst te ondersteunen.

Dit heeft geresulteerd in de volgende doelstelling:

Doelstelling

Het in beeld brengen in welke mate en op welke wijze de zelfspecificerende MKB- ondernemingen productinnovaties realiseren in de sector industrie in Noord- Nederland. Teneinde aan de hand van kritieke succesfactoren methoden voor Syntens aan te reiken om de zelfspecificerende MKB- ondernemingen te ondersteunen, met als uiteindelijk doel het verbeteren van de bedrijfsresultaten door innovatieve producten.

Vraagstelling

Op welke wijze kan Syntens de zelfspecificerende MKB- ondernemingen in de sector industrie in Noord-Nederland gerichter ondersteunen zodat er slagvaardiger en met meer succes innovatieve producten ontwikkeld kunnen worden?

Uit bovenstaande doel- en vraagstelling worden een aantal begrippen genoemd die meer duidelijkheid vereisen.

Zelfspecificerende onderneming:

Een bedrijf dat nieuwe of vernieuwde eigen producten levert, deze producten zelf maakt of deze geheel of gedeeltelijk buitenshuis laat vervaardigen. Bepalend voor een

zelfspecificerend bedrijf is dat zij uiteindelijk zelf de zeggenschap heeft over de productspecificaties.

Productinnovatie:

Dit zijn veranderingen in wat een organisatie aanbiedt, dit kan bijvoorbeeld een geheel nieuw product zijn maar ook een productverbetering. Producten kunnen zowel goederen (fysieke producten) als diensten (niet fysieke producten) zijn. Echter in dit onderzoek zullen we ons enkel richten op de fysieke producten.

Kritieke succesfactor:

Dit zijn factoren die het succes van een onderneming beïnvloeden. Voor dit onderzoek zal worden gebruik gemaakt van kritieke succesfactoren als meetinstrument. Door middel van een vragenlijst zal worden geïnventariseerd in welke mate de nog vast te stellen kritieke

Uit de vraagstelling komen de volgende deelvragen:

Deelvragen

1. Wanneer is een onderneming ´zelfspecificerend´? 2. Wat is het belang van innovatie in het MKB?

3. Wat zijn kritieke succesfactoren voor productinnovatie? 4. Hoeveel ondernemingen zijn zelfspecificerend?

5. In welke mate en op welke wijze worden door de zelfspecificerende ondernemingen nieuwe producten ontwikkeld?

6. Welke methoden kunnen ertoe leiden dat de zelfspecificerende slagvaardiger en met meer succes innovatieve producten ontwikkelen?

Randvoorwaarden

- Het onderzoek dient binnen 6 maanden afgerond te zijn.

- Het onderzoek dient te worden uitgevoerd voor Syntens Groningen.

- De begeleiding gedurende het afstudeeronderzoek zal vanuit de universiteit gegeven worden door dhr. Dr. B.J.W. Pennink.

- Vanuit Syntens zal de begeleiding gegeven worden door dhr. Ir. J.J. Beetsma en dhr. Ing. G.J. Roorda.

1.3 De lijn

In hoofdstuk 2 wordt een beschrijving gegeven van de organisatie Syntens en de werkzaamheden waar zij zich mee bezighouden. Aansluitend zal in hoofdstuk 3 worden ingegaan op het begrip ´zelfspecificerend´ en zal de eerste deelvraag: Wanneer is een

onderneming ´zelfspecificerend´? beantwoord worden. In hoofdstuk 4 komen verschillende vormen van innovatie aan bod en vindt de beantwoording van de tweede deelvraag plaats:

Wat is het belang van innovatie in het MKB? Tevens wordt in dit hoofdstuk aandacht besteed aan het productontwikkelingproces dat van toepassing is op de zelfspecificerende bedrijven. Vervolgens wordt in hoofdstuk 5 nader ingegaan op het meetinstrument dat voor dit

onderzoek gebruikt zal worden namelijk de kritieke succesfactoren en de daarbij horende deelvraag: Wat zijn kritieke succesfactoren voor productinnovatie? In het 6e hoofdstuk wordt de uitkomst van deelvraag 4 bekend gemaakt: Hoeveel ondernemingen zijn

zelfspecificerend? In ditzelfde hoofdstuk wordt tevens deelvraag 5 beantwoord: In welke

producten ontwikkeld? Daarnaast worden de scores van de zelfspecificerende bedrijven bekend worden gemaakt en zullen we te weten komen hoe de bedrijven presteren ten aanzien van de kritieke succesfactoren voor productinnovatie.

In hoofdstuk 7 wordt de zesde en laatste deelvraag beantwoord door enkele methoden te behandelen die Syntens kan gebruiken bij de ondersteuning van de zelfspecificerende bedrijven geënt op de factoren waar de zelfspecificerende bedrijven het laagst op scoren. Tot slot zullen in hoofdstuk 8 de conclusies van dit onderzoek gegeven worden.

2

Syntens

Syntens is in 1998 opgericht en ontstaan door het samengaan van twee partijen, het

‘Innovatiecentrum’ en het ‘Instituut voor Midden en Kleinbedrijf’ (IMK). Beide organisaties gaven voorlichting en advies aan het Midden en Kleinbedrijf (MKB). Het IMK richtte zich voornamelijk op vernieuwingen in bedrijfsprocessen, terwijl het Innovatiecentrum zich vooral met product- en procesvernieuwing bezig hield. Het Ministerie van Economische Zaken wilde met deze fusie bereiken dat innovatie op een meer integrale wijze zou worden benaderd.

Syntens wordt voornamelijk gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken, maar de provincies en de Europese Unie ondersteunen Syntens ook. Syntens kan echter vooral worden gezien als een instrument van het Ministerie van Economische Zaken om de concurrentiepositie van het Nederlandse MKB te verbeteren en mede daardoor werkgelegenheid te creëren. Dit doet Syntens in het publieke domein. Dit houdt in dat Syntens eerstelijns voorlichting en advies verzorgt. Om te voorkomen dat Syntens tussen marktpartijen actief is, is Syntens enigszins begrensd in zijn werkzaamheden bij een onderneming.

Om invulling te geven aan het beleid van het Ministerie streeft Syntens de volgende missie na: ´Syntens zet aan tot succesvol innoveren, versterkt het innovatievermogen van

ondernemend Nederland en levert daarmee zichtbaar een bijdrage aan duurzame groei´. Dit doet Syntens door voorlichting te geven (workshops en bijeenkomsten) en bedrijven te adviseren (1 op 1 en businessclusters). Het 1 op 1-traject ziet er als volgt uit: de Syntens adviseur gaat met de ondernemer om tafel om met hem te praten over zijn ambitie en de doelstellingen die hij met zijn onderneming wil bereiken. Vervolgens bepaalt de ondernemer samen met de adviseur welke stappen moeten worden gezet om dit te bereiken. Bij Syntens noemen ze dit vraagarticulatie. Als de vraag van de ondernemer helder is, dan gaat de adviseur kijken welke kennis nodig is om de vraag op te lossen. Syntens vervult dan een makel- en schakelfunctie. Dit houdt in dat Syntens zowel publieke en private

kennisleveranciers aan de ondernemer koppelt om een innovatietraject te doen. Denk hierbij aan TNO, de Hanzehogeschool, de RuG, de Kamer van Koophandel, de Noord-Nederlandse Ontwikkelingsmaatschappij (NOM), maar ook aan een reclame- of ingenieursbureau van om de hoek.

Er werken bij Syntens 450 mensen verspreid over het gehele land. Het hoofdkantoor bevindt zich in Nieuwegein, daarnaast heeft Syntens nog tien regiokantoren en vier zogenaamde

landingsplekken (dit zijn kantoren, waar geen ondersteuning is, maar waar een Syntens adviseur wel kan werken). Omdat Syntens voor een groot deel gefinancierd wordt door het Ministerie van Economische Zaken kan Syntens zijn diensten tegen een zeer lage prijs aanbieden om zo de drempel om Syntens te benaderen voor het MKB zo laag mogelijk te houden. Dit stelt Syntens in staat om als onafhankelijke partij met een breed netwerk ondernemers te begeleiden die zoeken naar kansen om hun bedrijf verder te ontwikkelen. Daarbij richt Syntens zich op zes hoofdsectoren:

1. Industrie

2. Logistiek & Groothandel 3. Human Health

4. Bouw 5. Food & Agri

6. Creatieve Industrie

Dit onderzoek richt zich op de eerste sector, Industrie. Voor deze sector is vooralsnog onbekend hoeveel zelfspecificerende bedrijven in Noord-Nederland actief zijn. Syntens wil graag van deze bedrijven weten hoe deze bedrijven nieuwe producten ontwikkelen en in welke mate ze dat doen. Maar om dit te kunnen achterhalen moeten we eerst vaststellen wanneer een bedrijf zelfspecificerend is. In het nu volgende hoofdstuk wordt nader ingegaan op het begrip ´zelfspecificerend´.

3

Een ´zelfspecificerende´ onderneming

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk starten we met het geven van een definitie voor het begrip zelfspecificerend. Vervolgens wordt het begrip geoperationaliseerd en tevens worden er indicatoren

vastgesteld om van daaruit een antwoord te geven op de eerste deelvraag: Wanneer is een

onderneming zelfspecificerend?

3.2 Definiëring ´zelfspecificerend´

Binnen de industriële sector kan een onderscheid worden aangebracht tussen

zelfspecificerende bedrijven en bedrijven die op specificatie produceren. De bedrijven die op specificatie produceren worden ook wel capaciteitsbedrijven genoemd (Simon, 1989). Zij krijgen veelal de productspecificaties1 aangeleverd alvorens zij tot productie over gaan. Zelfspecificerende bedrijven daarentegen stellen zelf, of in samenwerking met een andere partij, de productspecificaties op. Zelfspecificerende bedrijven richten hun

vernieuwingsactiviteiten vooral op productontwikkeling en worden derhalve ook wel productbedrijven genoemd. In het onderhavige onderzoek zal worden uitgegaan van de volgende definitie:

Onder een ´zelfspecificerend´ bedrijf wordt verstaan: Een bedrijf dat nieuwe2 of vernieuwde3

eigen producten levert, deze producten zelf maakt of deze geheel of gedeeltelijk buitenshuis laat vervaardigen. Bepalend voor een zelfspecificerend bedrijf is dat zij uiteindelijk zelf de zeggenschap heeft over de productspecificaties.

Zoals hierboven al werd aangegeven kiest een zelfspecificerend bedrijf

(productonderneming) zelf de productspecificaties voor haar product, het mogelijk mislukken van dat product is voor rekening van het bedrijf. Een zelfspecificerend bedrijf stelt dus voor eigen risico de specificaties op voor de te ontwikkelen producten. In veel gevallen zal hier uitvoerig marktonderzoek aan vooraf gaan om zo goed mogelijk in te kunnen schatten waar de potentiële groepen klanten behoefte aan hebben. Als een onderneming een dergelijk

1

Productspecificaties: Eisen waaraan een product moet voldoen

2

Onder “nieuwe” wordt in dit onderzoek bedoeld: nieuw voor het bedrijf

marktonderzoek achterwege zou laten loopt men het risico dat het een product vervaardigd waar niemand op zit te wachten en dus onverkoopbaar is.

Bij een capaciteitsbedrijf ligt dit anders, daar krijgt men de productspecificaties aangeleverd of men wordt ingeschakeld bij het opstellen ervan. Een capaciteitsbedrijf zal vervolgens de opdrachten uitvoeren volgens de specificaties die het verkregen heeft. Een

capaciteitsonderneming verkoopt als het ware haar productiecapaciteit aan het

zelfspecificerende bedrijf. Het initiatief om een nieuw product te ontwikkelen ligt in dit geval bij het zelfspecificerende bedrijf. De capaciteitsonderneming zal echter het vertrouwen moeten wekken van het zelfspecificerende bedrijf om de order binnen te halen. Het

capaciteitsbedrijf zal het zelfspecificerende bedrijf moeten overtuigen dat het in staat is om het product zo goed en snel mogelijk te produceren en waar mogelijk tegen de laagst mogelijke kosten. Immers zonder orders heeft een capaciteitsonderneming weinig te produceren.

Om het onderscheid tussen een product- of zelfspecificerende onderneming en een capaciteitsonderneming nader weer te geven worden door Simon (1989) een aantal verschillen op een rij gezet.

Figuur 1 (Bron: Simon, 1989)

Bovenstaande geeft duidelijk weer wat de verschillen zijn tussen de beide type bedrijven. In de praktijk zal dit onderscheid niet altijd even duidelijk zijn. Niet elk capaciteitsbedrijf houdt zich enkel en alleen bezig met het produceren op specificatie. Zo zullen er ongetwijfeld capaciteitsbedrijven zijn die een bepaalde expertise of kennis hebben van een zeker product of proces met als gevolg dat zij mede de productspecificaties opstellen voor het product dat geproduceerd moet worden. Tevens kan het voorkomen dat een capaciteitsbedrijf zelf een

Productonderneming Capaciteitsonderneming

Eigen productontwerp Toeleverancier/ Jobber

Core competence: design Core competence: technologie

Leiding: manager Leiding: super specialist

Marketing gericht op features Marketing gericht op vertrouwen

Klant vaak anoniem Klant bekend

Minimale omvang Maximale omvang

Indirecte arbeid Directe arbeid

Systematiek & planning Flexibiliteit & improvisatie

Lange termijn Korte termijn

onder de zelfspecificerende bedrijven (productonderneming) moeten worden geschaard? In de volgende paragraaf wordt hier meer duidelijkheid over verschaft.

3.3 Operationalisering zelfspecificerend bedrijf

In paragraaf 3.2 is uiteengezet wat onder een zelfspecificerend bedrijf wordt verstaan en tevens is er een definitie gegeven van dit begrip. Zoals al eerder werd aangegeven is het niet altijd even eenvoudig om te bepalen of een onderneming nu zelfspecificerend is of niet. Om hier meer duidelijkheid over te verschaffen zal in deze paragraaf nader worden ingegaan op de operationalisatie van een zelfspecificerend bedrijf.

Om te kunnen bepalen wanneer een bedrijf zelfspecificerend is zal op een bepaalde wijze gemeten moeten worden, dit kan door het begrip te operationaliseren.

Baarda en de Goede geven de volgende definitie van operationaliseren:

Operationaliseren is het vertalen van een begrip in meetbare termen. (Baarda en De Goede, 2006)

Zij omschrijven operationaliseren in een drietal stappen:

1. Beschrijven/ definiëren van een begrip 2. Vaststellen van kenmerken of indicatoren 3. Vaststellen van meetmethoden

In de vorige paragraaf is reeds een beschrijving en definitie gegeven van het begrip zelfspecificerende bedrijven. Sommige begrippen zijn eenvoudig waarneembaar of op een andere manier meetbaar. Voorbeelden van deze begrippen zijn: ‘leeftijd, geslacht en lengte’. Begrippen zoals: ‘intelligentie, status of motivatie’ zijn complexer van aard en dus minder eenvoudig waar te nemen of te meten. Een begrip zoals ‘status’ of in ons geval een

‘zelfspecificerend bedrijf’ is een gedachtenconstructie oftewel een construct, dergelijke

begrippen zijn strikt genomen niet zichtbaar. Om deze begrippen zichtbaar te maken moeten

Operationaliseren is het vertalen van een niet waarneembaar kenmerk in

waarneembare verschijnselen die voor het onderzochte systeem of verschijnsel op die plaats en die tijd het bedoelde kenmerk zo goed mogelijk lijken te representeren.

ze eerst worden vertaald in meetbare specificaties. Het resultaat van die ‘vertaling’ wordt de operationele variabele genoemd of kortweg het meetinstrument (Swanborn, 1994).

Met andere woorden er zullen concrete indicatoren moeten worden gezocht om het begrip zelfspecificerend bedrijf betekenis te geven. Omdat een zelfspecificerend bedrijf een tamelijk abstract begrip is zal worden gezocht naar meerdere indicatoren. Naarmate je meer

indicatoren hebt, ben je minder afhankelijk van toevallige invloeden wat uiteindelijk een gunstig effect zal hebben op betrouwbaarheid van de meting van het begrip (Baarda en de Goede, 2006).

3.4 Totstandkoming indicatoren

Een zelfspecificerend bedrijf is een abstract begrip. Om dit begrip meetbaar te maken zijn een aantal indicatoren opgesteld die betekenis geven aan het begrip zelfspecificerend bedrijf. Deze indicatoren zijn opgesteld op basis van:

 Ervaringen van de onderzoeker gedurende het onderzoekstraject, gebaseerd op literatuur en gesprekken binnen de organisatie.

 Interviews met innovatie adviseurs (Syntens), deze inventarisatie van indicatoren geeft goed weer wat de innovatie adviseurs onder een zelfspecificerend bedrijf verstaan.

 Overleg met een aantal ervaren innovatie adviseurs, waarbij uit de totale inventarisatie een selectie is gemaakt van de meest relevante indicatoren.

3.5 Indicatoren zelfspecificerend bedrijf

In paragraaf 3.2 is een zelfspecificerend bedrijf als volgt gedefinieerd: Een bedrijf dat nieuwe of vernieuwde eigen producten levert, deze producten zelf maakt of deze geheel of

gedeeltelijk buitenshuis laat vervaardigen. Bepalend voor een zelfspecificerend bedrijf is dat zij uiteindelijk zelf de zeggenschap heeft over de productspecificaties. Deze definitie is de basis voor de eerste deelvraag: Wanneer is een onderneming zelfspecificerend ?

Om te kunnen bepalen of een bedrijf zelfspecificerend is, zijn er indicatoren gezocht die een zelfspecificerend bedrijf zo goed mogelijk representeren. Na veelvuldig overleg met een aantal innovatie adviseurs van Syntens zijn we tot de volgende indicatoren gekomen.

Een bedrijf wordt als zelfspecificerend gezien indien:

 Het bedrijf tenminste eens in de 2 jaar een nieuw product op de markt brengt.

 Het bedrijf zelf, of in samenspraak met een andere partij, de productspecificaties van het te ontwikkelen product bepaalt.

 Het bedrijf op eigen risico tijd, geld en middelen investeert in de ontwikkeling van een nieuw product.

3.6 Concluderend

Er is in dit hoofdstuk begonnen met het geven van een definitie voor een zelfspecificerend bedrijf. We hebben gesteld dat het niet eenvoudig is om te bepalen of een onderneming zelfspecificerend is of niet. Een zelfspecificerend bedrijf is net als het begrip ´status´ een gedachtenconstruct en strikt genomen niet zichtbaar. Om het begrip zelfspecificerend zichtbaar te maken moet deze eerst worden vertaald in meetbare specificaties. Deze operationalisering heeft tot een aantal indicatoren geleid die een zelfspecificerend bedrijf zo goed mogelijk representeren. Met de definitie en de bijbehorende indicatoren is een

antwoord gegeven op de eerste deelvraag: Wanneer is een onderneming zelfspecificerend? Voordat we overgaan tot het in kaart brengen van het aantal zelfspecificerende bedrijven voor de sector industrie in Noord-Nederland, besteden we in het komende hoofdstuk onder andere aandacht aan het belang van innovaties voor de Nederlandse economie die door deze zelfspecificerende bedrijven worden gerealiseerd.

4

Innovatie en het belang ervan voor de Nederlandse economie

4.1 Inleiding

Innovatie lijkt vandaag de dag wel het cruciale woord in een steeds dynamischer wordende maatschappij. Door een toenemende concurrentie, veranderende markten, wisselende klantvoorkeuren in combinatie met steeds hogere eisen en door nieuwe technologieën die elkaar steeds sneller opvolgen zijn bedrijven genoodzaakt hierop in te spelen. Innovatie is echter geen nieuw verschijnsel. Zolang de mens bestaat wordt er geïnnoveerd op tal van gebieden. Zo kan het wiel als een van eerste innovaties worden beschouwd, een totaal nieuw product dat tot op de dag van vandaag nog steeds wordt toegepast. In dit hoofdstuk worden enkele definities van innovatie gegeven en komen verschillende vormen van innovatie aan bod. Aansluitend zal een overzicht gegeven worden van factoren die het innovatieve gedrag van medewerkers beïnvloeden.

4.2 Definiëring innovatie

De term innovatie is al een paar keer gevallen, voordat we hier verder op in gaan is het zinvol om vast te stellen wat het begrip omvat. Van Dale’s Groot Woordenboek der Nederlandse Taal (12e druk) geeft de volgende betekenissen van innovatie:

Innovatie: 1 invoering van iets nieuws; 2 nieuwigheid; 3 technische, industriële vernieuwing:

dit kabinet stimuleert de innovatie in de eigen industrie onvoldoende.

Volgens de eerste twee betekenissen kan elke vernieuwing als een innovatie worden gezien. De derde betekenis beperkt innovatie als een bepaalde activiteit met betrekking tot

technologische vernieuwing in de industrie.

De Oostenrijkse econoom J.A. Schumpeter introduceerde de term innovatie in 1912. Hij definieerde innovatie als: “Durchsetzung von neuen Kombinationen” (Schumpeter, 1912). Hij stelt dat enkel het tot stand brengen van nieuwe combinaties van zowel technologische als niet-technologische kennis uiteindelijk nieuwe waarde kan creëren. Sinds deze introductie zijn er vele publicaties en boeken uitgebracht die hun licht laten schijnen over het begrip innovatie.

Hier volgt een kleine greep uit de literatuur die het begrip innovatie definiëren:

 Innovatie is de vernieuwing die neerslaat in producten, diensten, processen of organisatievormen. (Ministerie van Economische Zaken, 2004)

 Innovatie is elke vernieuwing of verandering gericht op resultaatverbetering (De Jong & Kerste, 2002)

 Innovatie is de verandering die een organisatie aanbiedt (product- en

dienstinnovatie) of de manier waarop zij dit creëert en aflevert (procesinnovatie). (Tidd e.a., 2001)

 Een innovatie is een nieuw of duidelijk verbeterd product (goederen of diensten) dat op de markt is gebracht, of de invoering van een nieuw of duidelijk verbeterd proces in de onderneming. (Delanghe, Tiri e.a., 2003)

 Innovatie is het opzettelijk introduceren en toepassen van ideeën, processen, producten of procedures binnen een bepaalde rol, groep of organisatie; nieuw voor de betreffende adoptie-eenheid en ontworpen om het individu, de groep, de organisatie of zelfs de bredere maatschappij voordeel op te leveren. (West & Farr, 1990)

De definitie van innovatie die voor dit onderzoek gebruikt zal worden is die van Tidd e.a. (2001):

Wat alle bovenstaande definities gemeen hebben is dat ze allen spreken over ‘iets nieuws’. Er vindt een verandering plaats, maar hoe ingrijpend moet een verandering eigenlijk zijn om te kunnen spreken van een innovatie?

Het is niet eenvoudig om een antwoord te kunnen geven op deze vraag. Wat voor de één een kleine aanpassing is kan voor de ander een grote verandering zijn. Degene die betrokken is bij de ontwikkeling van een nieuw product maakt de veranderingen die plaatsvinden geleidelijk mee. Is men echter niet bij dit proces betrokken dan is dit product voor degene nieuw en wordt dit logischerwijs ervaren als een grotere verandering, dit in tegenstelling tot degene die al die tijd bij de ontwikkeling van het nieuwe product betrokken

Innovatie is de verandering die een organisatie aanbiedt (product- en dienstinnovatie) of de manier waarop zij dit creëert en aflevert (procesinnovatie).

was. In feite kan er een onderscheid worden gemaakt tussen veranderingen met een

ontwikkelingskarakter en veranderingen met een innovatief karakter. Veranderingen met een ontwikkelingskarakter vinden stap voor stap en dus geleidelijk plaats. Veranderingen met een innovatief karakter kenmerken zich door een grote stap. Buijs (2002) definieert innovatie als “…een discontinue, sprongsgewijze verandering ten opzichte van het verleden” . In figuur 2 wordt links veranderingen met een ontwikkelingskarakter weergegeven en rechts

veranderingen met een innovatief karakter.

Figuur 2 (Bron: Buijs, 2002)

In de praktijk is het dus lastig om aan te geven of er nu sprake is van een verandering of een innovatie. Wil er sprake zijn van een innovatie, zo blijkt uit de verschillende definities die hiervoor genoemd zijn, moet er sprake zijn van iets ‘nieuws’. Iets nieuws is tamelijk algemeen, om te weten te komen hoe nieuw iets is dienen we te bepalen hoe breed de

vernieuwing is? en voor wie dit nieuw is? Gaat het om de ontwikkeling van een nieuwe soort of groep van producten, een nieuwe lijn, een nieuw product of een vernieuwing aan een bestaand product? En is dit nieuw voor het individu, het bedrijf, een markt of branche, een land of zelfs voor de gehele wereld? In figuur 3 wordt in kaart gebracht wanneer sprake is van een verandering of van een baanbrekende innovatie.

Figuur 3 (Bron: Van der Voort, 2006)

Naar aanleiding van bovenstaande zullen we ´nieuw´ opvatten als nieuw voor degenen die de innovatie moeten uitvoeren. Met andere woorden in dit onderzoek beschouwen we innovaties dus als het nieuw is voor het bedrijf. Dit houdt in dat een product wel nieuw voor het bedrijf is maar dat het niet nieuw hoeft te zijn voor de markt of branche. We bekijken dit vanuit het perspectief van het bedrijf omdat het niet helpt dat andere bedrijven hen zijn voor gegaan. Het bedrijf zal zich allerlei dingen eigen moeten maken waar het tot dan toe nog niets van af wist. Hoewel er wel geleerd kan worden van organisaties die reeds een nieuwe technologie of nieuw product ontwikkeld hebben zullen zij het toch zelf moeten doen.

4.3 Belang van innovatie in het MKB

In deze paragraaf wordt een antwoord gegeven op de tweede deelvraag: Wat is het belang

van innovatie in het MKB? Om een antwoord te kunnen geven op de vraag zal eerst worden uitgelegd wat nu onder het MKB wordt verstaan. Vanaf 1996 worden er in de Europese Gemeenschap gemeenschappelijke definities gehanteerd. Dit wordt gedaan om er voor te zorgen dat nationale overheden niet zelf een definitie maken die niet overeenkomt met de Europese regelgeving. Vanaf 1 januari 2005 is er een nieuwe Europese definitie van kracht. Het Ministerie van Economische Zaken heeft deze definitie overgenomen die als volgt luidt:

4.3 Belang van innovatie voor het MKB

Syntens richt zijn dienstverlening dan ook op de bedrijven die beantwoorden aan bovenstaande definitie van het MKB.

In 2006 waren in Nederland in ongeveer 731.000 ondernemingen actief. Waarvan 725.000 ondernemingen in de categorie MKB vallen. Dit houdt in dat ruim 99% van alle

ondernemingen behoort tot het MKB. De overige 6000 bedrijven worden tot het grootbedrijf gerekend4. Het MKB neemt dus een groot deel van de werkgelegenheid voor zijn rekening. Het is dan ook van belang dat het aantal arbeidsplaatsen in het MKB in ieder geval

behouden blijft maar bij voorkeur groeit. Innovatie speelt hierin een belangrijke rol. Innovatie leidt namelijk tot betere en nieuwe producten en verbeterde productietechnieken (Van de Graaff en Van Noort, 2002). Voor een land als Nederland, dat niet kan concurreren met loonkosten, wordt het daarom steeds belangrijker moderne productietechnieken te gebruiken en innovatieve producten op de markt te zetten.

Tegenwoordig zijn steeds meer bedrijven zich bewust van het belang van innovatie. Bedrijven die zich op de juiste manier met innovatie bezighouden halen in de regel meer omzetgroei (Banbury en Mitchell, 1995). Globalisering en de daarbij horende toenemende internationale concurrentie dwingen ondernemers zich aan te passen door nieuwe producten te introduceren, productielijnen te vernieuwen of andere markten te betreden (Cobbenhagen, 2000). Door de toegenomen internationale concurrentie en globalisering is het van belang om als onderneming zaken als productiviteit en efficiëntie te verbeteren. Nederland kan net als veel andere Westerse landen steeds minder goed op productie- en loonkosten

concurreren in vergelijking met het Verre Oosten. Indien productie elders tegen geringere Tot het midden- en kleinbedrijf (MKB) wordt gerekend: Een onderneming die,

 ≤ 250 werknemers heeft.

 Een jaaromzet heeft van niet meer dan € 50 miljoen of een jaarlijks balanstotaal van niet meer dan € 43 miljoen.

 Niet voor 25% of meer van het kapitaal of van de stemrechten in handen is van één of meerdere ondernemingen die niet aan deze definitie voldoen, met uitzondering van openbare participatiemaatschappijen, van ondernemingen van risicokapitaal of institutionele beleggers, indien deze geen zeggenschap over de onderneming hebben.

kosten gerealiseerd kan worden bestaat de mogelijkheid dat deze verplaatst worden naar regio’s buiten Nederland of zelfs Europa. Door deze ontwikkelingen neemt het belang van innovatie toe. Nederlandse ondernemingen zullen zich nu en in de toekomst meer moeten gaan richten op innovatie om concurrentiekracht te behouden.

4.4 Vormen van innovatie

Nu het begrip innovatie is gedefinieerd kunnen we wat dieper ingaan op dit begrip. Grofweg kunnen we drie vormen van innovatie onderscheiden (Van der Voort, 2006):

 Productinnovaties

 Procesinnovaties

 Marktinnovaties Productinnovaties

Productinnovaties zijn veranderingen in wat een organisatie aanbiedt oftewel wat er verkocht wordt. Dit kan bijvoorbeeld een geheel nieuw product zijn maar ook een productverbetering. Producten kunnen in dit verband zowel goederen (fysieke producten) als diensten (niet fysieke producten) zijn. Echter in dit onderzoek zullen we ons richten tot de fysieke producten omdat juist hier de zelfspecificerende bedrijven zich mee bezighouden.

Procesinnovaties

Dit zijn veranderingen in hoe iets tot stand komt, een vernieuwing in het

voortbrengingsproces. Een procesinnovatie kan betrekking hebben velerlei gebieden zoals bijvoorbeeld op het verkorten van de doorlooptijd, op het realiseren van lagere kostprijzen of om beter aan de wens van de klant te kunnen voldoen door middel van het vergroten van de flexibiliteit in het productieproces.

Marktinnovaties

Marktinnovaties zijn veranderingen in de markt waarop een bedrijf actief is. Het betreft de verandering van de klantgroepen en/of partijen waarmee het bedrijf handelt en manier waarop dit gebeurt. Zo kan een bedrijf andere behoeften van bestaande doelgroepen aanspreken of door de wijze van interactie met de klant te veranderen. Tevens wordt een

verandering van de positie van het bedrijf in de bedrijfsketen tot een marktinnovatie

gerekend. Een voorbeeld hiervan is Dell, zij verkopen notebooks, desktops, printers en vele andere elektronische apparatuur uitsluitend via internet. Met als gevolg dat de tussenhandel wegvalt, Dell levert dus direct aan de klant wat als voordeel oplevert dat zij tegen een lagere prijs hun producten kunnen aanbieden ten opzichte van de traditionele verkooppunten.

Coehoorn (1995) maakt hetzelfde onderscheid met betrekking tot de verschillende vormen van innovatie maar stelt wel dat het onderscheid niet zo scherp kan worden gezien. Wat voor het ene bedrijf een productinnovatie is (een machine) kan voor de ander een procesinnovatie (het gebruik van de machine) zijn. Net als Van der Voort (2006) geeft Coehoorn (1995) aan dat het onderscheid tussen product-, proces- en marktinnovatie in de praktijk lastig is te maken.

4.5 Productinnovatie

In de vorige paragraaf zijn reeds drie vormen van innovatie aan bod gekomen, te weten: procesinnovatie, marktinnovatie en productinnovatie. In dit onderzoek zullen we ons beperken tot de laatste, productinnovatie. Productinnovaties, zo werd eerder gesteld, zijn veranderingen in wat een organisatie aanbiedt oftewel wat er verkocht wordt. Dit kan

bijvoorbeeld een geheel nieuw product zijn maar ook een productverbetering. In dit verband worden fysieke (of tastbare) producten bedoeld, diensten (of niet-tastbare producten) worden buiten beschouwing gelaten.

Productinnovatie is nodig om de continuïteit van de Nederlandse industrie te waarborgen. De arbeidsintensieve massafabricage, verricht door de eerder genoemde

capaciteitsondernemingen, wordt steeds vaker uitbesteed aan lagelonenlanden. Om de concurrentiepositie te behouden of te versterken kan een onderneming nieuwe of vernieuwde producten op de markt zetten, datgene waar een zelfspecificerende

onderneming zich dus mee bezighoudt. Volgens Cooper (1993) bestaat er een sterke band tussen de nieuwe producten die een bedrijf ontwikkeld en de bedrijfsresultaten. Ook uit recenter onderzoek van De Jong en Kerste (2001) blijkt dat meer innovaties uiteindelijk leidt tot verbeterde bedrijfsresultaten. Om deze innovaties tot stand te kunnen brengen is het van belang dat medewerkers innovatief gedrag vertonen.

Naarmate medewerkers zich innovatiever gedragen, zal een bedrijf in staat zijn om sneller te veranderen dan wel zich aan te passen aan de omgeving. Hierdoor kan

concurrentievoordeel worden behaald omdat het bedrijf sneller kan inspelen op wensen van klanten en in relatief korte tijd nieuwe of verbeterde producten kan ontwikkelen. Zodra medewerkers zich innovatiever gaan gedragen zal dit leiden tot meer innovaties en uiteindelijk tot verbeterde bedrijfsresultaten. Zie figuur 4.

Figuur 4 (Bron: De Jong en Kerste, 2001)

Bovenstaand figuur geeft het verband weer tussen innovatief gedrag, innovaties en bedrijfsresultaten. Als een bedrijf meer innovaties bewerkstelligt zou dit moeten leiden tot betere bedrijfsresultaten.

4.6 Het productinnovatieproces

Het succesvol doorvoeren van een innovatie of het op de markt zetten van een daadwerkelijk succesvol innovatief product is niet eenvoudig. Het merendeel van de innovaties faalt, een duidelijke oorzaak hiervoor is moeilijk aan te geven. Het productinnovatie- of

productontwikkelingsproces is een complex samenspel van een tal van factoren die het proces beïnvloeden. Het hebben van een idee en dit uitwerken tot een concreet nieuw product is dan ook minder eenvoudig dan het lijkt. Om het productontwikkelingsproces beter te kunnen beheersen zijn in de loop der jaren vele modellen bedacht. Een van die modellen is de Delftse Methode. Dit model van Roozenburg en Eekels (1991) beschrijft het gehele productontwikkelingsproces vanaf het formuleren van bedrijfsdoelstellingen tot en met het gebruik van de ontworpen producten. Het model is tamelijk uitgebreid en omvat meer dan productontwikkeling alleen, daarom spreken zij in dit verband over het innovatieproces.

Innovatief gedrag Innovaties Bedrijfsresultaten

Innovatief gedrag is: ”De mate waarin de medewerkers van een bedrijf ideeën

genereren en bereid zijn om de eigen en/of andermans ideeën uit te werken in nieuwe of verbeterde producten…”. (De Jong en Kerste, 2001)

Figuur 5 (Bron: Roozenburg en Eekels, 1991)

Uit bovenstaande model valt op te maken dat het ontwerpen van het nieuwe product an sich slechts één stap is in het gehele proces. Het productontwikkelingsproces maakt op haar beurt weer deel uit van het innovatieproces.

Een ander bekend model dat het productontwikkelingsproces weergeeft is het stage-gate model van Robert Cooper (1993). Dit model bestaat uit vijf stages (stadia) en vijf gates (toegangspoorten). Het stage-gate model visualiseert het productontwikkelingsproces vanaf het idee tot en met het op de markt brengen van het ontwikkelde product.

Figuur 6 (Bron: Cooper, 1993)

wording, wordt getracht de onzekerheden die het ontwikkelen van een nieuw product met zich meebrengt te reduceren. Men wordt in feite gedwongen te onderzoeken of het product

‘levensvatbaar’ genoeg is om door te mogen naar het volgende stadium. De vijf stadia die

het stage-gate model beschrijft zijn:

1. Preliminary investigation: Bestaat uit een snel en kort onderzoek waarin de grootte van de markt en de marktpotentie vastgesteld wordt. Tevens wordt in dit stadium onderzoek gedaan naar de technologische haalbaarheid van het product.

2. Detailed investigation: Dit stadium betreft een meer gedetailleerder onderzoek waarin het project wordt gedefinieerd en onderbouwt waarom dit project moet plaatsvinden. 3. Development: In dit stadium vindt de daadwerkelijke ontwikkeling van het product

plaats. De nadruk in dit stadium ligt op het technologische vlak maar parallel aan de ontwikkeling van het fysieke product lopen ook marketing activiteiten. Hierbij kan gedacht worden aan feedback van klanten op het in ontwikkeling zijnde product. Dit is een iteratief proces, een proces dat zich steeds herhaalt en steeds meer vorm geeft aan het uiteindelijke product.

4. Testing and validation: Het gehele project wordt in dit vierde stadium getest op zijn uitvoerbaarheid. Er wordt hierbij gekeken naar het product zelf, het productieproces, de acceptatie van het product door de klant en de economische aspecten van het project.

5. Full production and market launch: Dit laatste stadium omvat de commercialisatie van het nieuw ontwikkelde product. Het product is gereed voor volledige productie,

marketing en verkoop.

Het stage-gate model is een conceptueel en operationeel model dat bedrijven helpt bij het verbeteren van de effectiviteit en efficiency van het productontwikkelingsproces. Het model richt zich met name op het reduceren van projectrisico’s. Door de tussentijdse beoordelingen wordt voorkomen dat zwakke projecten volledig worden uitgevoerd en daardoor onnodig beslag leggen op de capaciteit van een organisatie. Indien een bedrijf gebruik maakt van dit model zal het dus in staat zijn sneller producten op de markt te brengen. In vergelijking met het model van Rozenburg en Eekels beschrijft het stage-gate model enkel het

productontwikkelingsproces dat aanvangt met het genereren van ideeën. Rozenburg en Eekels starten met hun model met het formuleren van strategieën en doelstellingen om vervolgens te komen tot de fase waar ideeën worden verzameld. Beide modellen geven het productontwikkelingstraject weer als een lineair proces waarbij bepaalde activiteiten parallel aan elkaar kunnen verlopen.

Een derde model dat het productontwikkelingsproces omschrijft is het zogenaamde trechter model van Wheelwright en Clark (1993). Zoals de naam van het model al doet vermoeden wordt het productontwikkelingsproces weergegeven in de vorm van een trechter. Net als het stage-gate model begint ook dit model met het genereren van ideeën en wordt per fase bekeken of het project doorgang mag hebben naar de volgende fase. Het model van

Wheelwright & Clark illustreert het beeld dat bedrijven beginnen met een groot aantal ideeën waarvan enkel de meest potentiële verdere doorgang krijgen tot de daaropvolgende fasen. Door gebruik te maken van een trechter vorm wordt de complexiteit van het

productontwikkelingsproces benadrukt. De trechter visualiseert dat naarmate een product steeds meer gestalte krijgt en dus tot een ver gevorderd stadium is gekomen, er al een groot aantal andere producten die ook in ontwikkeling waren, zijn afgevallen.

4.7 Concluderend

Dit hoofdstuk is gestart met het definiëren van het begrip innovatie, uit een aantal definities is gekozen voor de volgende definitie van innovatie: Innovatie is de verandering die een

organisatie aanbiedt (product- en dienstinnovatie) of de manier waarop zij dit creëert en aflevert (procesinnovatie) (Tidd e.a., 2001). Productinnovaties, zo hebben we gesteld, zijn veranderingen in wat een organisatie aanbiedt oftewel wat er verkocht wordt. Voor dit onderzoek zullen ons expliciet richten op deze vorm van innovatie omdat de doelgroep (de zelfspecificerende bedrijven) zich bezighoudt met het ontwikkelen van nieuwe producten kortom met het realiseren van productinnovaties. Daarnaast is ingegaan op het belang van innovatie in het MKB. Uit gegevens van het EIM blijkt dat ruim 99% van de ondernemingen behoort tot het MKB. Door een toenemende internationale concurrentie en globalisering wordt het voor Nederlandse ondernemingen steeds lastiger te concurreren met bijvoorbeeld het Verre Oosten waar de loon- en productiekosten relatief lager zijn dan in Nederland. Door deze ontwikkelingen neemt het belang van innovatie toe. Nederlandse ondernemingen zullen zich nu en in de toekomst meer moeten gaan richten op innovatie om concurrentiekracht te behouden. In het nu volgende hoofdstuk zal worden beschreven wat de zogenaamde kritieke succesfactoren voor productinnovaties zijn die zelfspecificerende bedrijven proberen te realiseren.

5

Kritieke succesfactoren voor productinnovatie

5.1 Inleiding

Er is in hoofdstuk 4 stilgestaan bij het productontwikkelingsproces. Door middel van drie bekende modellen is getracht om het productontwikkelingsproces weer te geven. Het productontwikkelingsproces zo werd gesteld is een complex samenspel van een tal van factoren. De modellen die de revue zijn gepasseerd zijn sterk gericht op het beheersen van het productontwikkelingsproces en het zoveel mogelijk reduceren van complexiteit. In de nu volgende paragrafen gaan we nader in op de factoren waar een onderneming extra aandacht aan zou moeten besteden, de zogenaamde kritieke succesfactoren. De derde deelvraag die beantwoord zal worden luidt dan ook: Wat zijn kritieke succesfactoren voor

productinnovatie?

5.2 Definiëring kritieke succesfactoren

In veel literatuur wordt het begrip kritieke succesfactoren (KSF-en) samen genoemd met de Balanced Scorecard (BSC). De BSC is een instrument dat het management van een bedrijf kan helpen om de prestaties in beeld te brengen en daar waar nodig bij te sturen. Dit instrument dat ontwikkeld is door Kaplan en Norton (1992) geeft invulling aan de behoefte naar niet-financiële aspecten van prestatiemeting naast de traditionele prestatiemeting waarin de nadruk vooral ligt op financiële aspecten. Door het samenvoegen van zowel

financiële als niet-financiële aspecten is het management in staat een meer ‘uitgebalanceerd’ overzicht van de prestaties van de organisatie te verkrijgen.

De BSC bestaat uit de volgende vier perspectieven:

 Financieel perspectief

 Klant perspectief

 Interne bedrijfsprocessen perspectief

 Innovatie/ lerend perspectief

Deze perspectieven of aandachtsgebieden bieden inzicht in de prestaties van een bedrijf. Door het toekennen van indicatoren per aandachtsgebied kunnen bedrijven feedback ontvangen over de resultaten van de strategie en op basis daarvan aanpassingen doen.

handen hebben waarmee zij hun bedrijfsresultaten zowel op korte als lange termijn drastisch kunnen verbeteren.

De KSF-en maken deel uit van de BSC maar zijn ook geschikt als afzonderlijk meet instrument. Door vast te stellen welke factoren van invloed zijn op het succes van de producten die de zelfspecificerende bedrijven op de markt brengen, kan gericht gemeten worden in hoeverre deze factoren aanwezig zijn binnen de desbetreffende onderneming. Voordat deze factoren worden bepaald zal eerst een definiëring worden gegeven van KSF -en.

Een van de eerste publicaties over het concept KSF-en staan op naam van Rockart (1979). Hij definieerde KSF-en destijds als volgt:

Aanvullend op deze definitie stelt hij dat het sleutelgebieden zijn waarin dingen goed moeten gaan, wil het bedrijf floreren. Als de resultaten in deze sleutelgebieden niet voldoende zijn zal dat de overlevingskansen van het bedrijf nadelig beïnvloeden.

Meer recentere publicaties over het concept KSF-en zijn afkomstig van eerder genoemde Kaplan en Norton (1997) zij definiëren KSF-en als:

Voor dit onderzoek wordt uitgegaan van de marktgerichte definitie die Wijn, Hofenk, Hoekstra en Hengeveld (1994) geven. Zij omschrijven KSF-en als:

Factoren of beleidsaccenten die voor de organisatie continuïteitsbepalend zijn.

De factoren op basis waarvan een onderneming zich ten opzichte van de concurrentie kan onderscheiden om aldus een duurzame positieve relatie met de markt op te bouwen. Een klein aantal gebieden waarin positieve resultaten garanderen dat het bedrijf op succesvolle wijze kan opereren op de markt.

Deze definitie zo stellen zij geldt voor een organisatorische eenheid die verantwoordelijk is voor het ontwikkelen van een strategie in een bepaalde markt of een segment daarvan. Of een onderneming daarin succesvol is wordt bepaald door een tweetal zaken:

 Een onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie

 Een duurzame positieve relatie met de markt

Volgens Wijn et al. (1994) worden factoren als kritiek aangemerkt indien de onderneming zich op basis van deze factoren ten opzichte van de concurrentie kan onderscheiden onder de voorwaarde dat een dergelijk onderscheid kan leiden tot een duurzame positieve relatie met de markt. Een onderneming zal er voor moeten zorgen dat potentiële afnemers kiezen voor de producten die de onderneming aanbiedt. Omdat afnemers doorgaans kunnen kiezen uit meerdere aanbieders zullen ondernemingen een relatie moeten creëren waarin zij zich onderscheiden van concurrenten, op elementen die afnemers aanspreken. Op de zojuist beschreven wijze kunnen ondernemingen duurzame concurrentie voordelen behalen wat een positief effect zal hebben op de bedrijfsresultaten van een onderneming.

Uit een door Vasconcellos e Sá (1989) uitgevoerd empirisch onderzoek blijkt dat ondernemingen die hun inspanningen richten op de KSF-en van de onderneming beter presteren dan ondernemingen die dit nalaten.

5.3 Kritieke succesfactoren als meetinstrument

Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van KSF-en als meetinstrument. Door middel van een vragenlijst (zie bijlage ll) wordt geïnventariseerd of de nog vast te stellen KSF-en

aanwezig zijn bij de eerder omschreven doelgroep, de zelfspecificerende bedrijven. Deze inventarisatie van de aanwezigheid van KSF-en ten aanzien van de productinnovaties die de zelfspecificerende bedrijven proberen te realiseren geeft Syntens een goed beeld op welke wijze de zelfspecificerende bedrijven zich bezighouden met productontwikkeling. Deze inventarisatie stelt Syntens in staat zijn dienstverlening gerichter af te stemmen op die gebieden die van belang zijn voor de continuïteit van de onderneming maar mogelijk in dit geval door de zelfspecificerende bedrijven onvoldoende aandacht krijgen.

Voordat wordt overgegaan tot het vaststellen van de KSF-en voor productinnovaties willen we benadrukken dat KSF-en geen basisvoorwaarden zijn waaraan elke onderneming moet

basisvoorwaarden is voor een onderneming een noodzakelijke voorwaarde maar geen garantie voor succes. KSF-en moeten worden gezien als motivatie factoren die een onderneming helpen te focussen op die factoren die extra aandacht verdienen.

5.4 Kritieke succesfactoren voor productinnovatie

Er is in de afgelopen jaren veel onderzoek gedaan naar succesfactoren voor

productinnovatie. Omdat veel productinnovaties mislukken wordt er tot op de dag van vandaag onderzocht waarom het ene product wel een commercieel succes is en het andere niet. Het ontwikkelen van een nieuw product is een risicovolle aangelegenheid die vaak hoge kosten en veel tijd met zich meebrengt. Mede daardoor is het voor bedrijven van belang om te weten welke factoren van invloed zijn op het wel of niet slagen van een nieuw product. In deze paragraaf zullen een aantal KSF-en voor productinnovatie de revue passeren en zal er een keuze worden gemaakt welke KSF-en voor productinnovatie voor dit onderzoek zullen worden gehanteerd. Zodoende komen we bij de derde deelvraag: Wat zijn kritieke

succesfactoren voor productinnovatie?

Een van de eerste wetenschappelijke studies op het gebied van productinnovatie is die van het Engelse SAPPHO-project (Robertson, 1979). In dit onderzoek werden ruim veertig paren innovaties met elkaar vergeleken. Het betrof hier nieuwe producten die op de markt

geïntroduceerd waren; de ene helft was een succes, de andere helft was een mislukking. Uit dit onderzoek kwamen de volgende factoren naar voren die samenhangen met succesvolle nieuwe producten:

1. Er was een goed inzicht in de marktbehoefte.

2. Men had veel aandacht voor marketing en promotie.

3. Men schakelde regelmatig externe adviseurs en specialisten in.

4. De projecten werden getrokken door product champions; projectleiders die echt in hun project geloven en er voor gaan.

5. Er was sprake van een systematische vorm van productontwikkeling.

Uit recenter onderzoek van Cooper (1999) blijkt dat er steeds meer bekend is over innovatie en dat we eigenlijk alle antwoorden weten hoe je succesvol zou moeten innoveren maar dat er in de praktijk nog veel mis gaat. Ten aanzien van productinnovatie noemt Cooper de volgende acht KSF-en:

1. Do up-front homework 2. Voice of the customer 3. Product advantage

4. Sharp, stable and early product definition

5. Plan and resource the market launch early in the game 6. Tough go/no-go decision points

7. Accountable, dedicated and supported cross-functional teams with strong leaders

8. An international orientation

Ad 1. Definieer het product en zorg voor een rechtvaardiging van het project.

Ad 2. Luister goed naar de klant, doe marktonderzoek en laat het product testen door klanten.

Ad 3. Zoek naar gedifferentieerde producten die unieke voordelen voor de klant opleveren. Ad 4. Eis een scherpe en stabiele product definitie waar aandacht wordt besteed aan het

productconcept de voordelen van het product en de positionering.

Ad 5. Zorg voor een goed geplande en bekwame lancering van het product op de markt. Ad 6. Bouw go/no-go beslis momenten in, dit voorkomt dat projecten zonder potentie

onnodig gebruik maken van de resources van de onderneming.

Ad 7. Stel toegewijde cross-funtionele teams samen, onder leiding van een sterke leider, die verantwoordelijk zijn voor de voortgang van het project.

Ad 8. Kijk verder dan de eigen landsgrenzen. Onderzoek wat de mogelijkheden zijn in andere landen.

Als we de KSF-en van Cooper met die Robertson vergelijken vallen een aantal

overeenkomsten te constateren. Zo geven beide aan dat er sprake moet zijn van een goed inzicht in de marktbehoefte. Dit kan onder andere gerealiseerd worden door marktonderzoek te verrichten en door de klant te betrekken bij het productontwikkelingsproces. Tevens

spreken beide over het aanstellen van een projectleider die verantwoordelijk wordt gehouden voor de voortgang van het project. Een duidelijk verschil tussen de twee is dat Robertson stelt dat men regelmatig externe adviseurs en specialisten in dient te schakelen, deze succesfactor wordt niet door Cooper genoemd.

Voor de bepaling van de KSF-en voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een data-survey dat heeft plaatsgevonden onder 1250 bedrijven in Nederland uitgevoerd door het

de introductie van nieuwe producten. De Jong en Vermeulen (2006) hebben de gegevens van dit onderzoek geanalyseerd en zijn tot de volgende KSF-en voor productinnovatie gekomen:

1. Management focus

2. Gedocumenteerde strategie 3. Gebruik van externe netwerken 4. Marktonderzoek

5. Samenwerking met bedrijven

6. Betrokkenheid van frontlinie medewerkers 7. Educatie en training

5.4.1 Management focus

De eerste KSF die door De Jong en Vermeulen wordt genoemd is management focus. Een manager van een klein tot middelgroot bedrijf heeft een grotere directe invloed op de medewerkers dan een manager van groot bedrijf (> 250 medewerkers). Een manager van een klein tot middelgroot bedrijf kan een ondernemende dynamiek overbrengen op het gedrag van de medewerkers. Davenport en Bibby (1999) spreken in dit verband over een

‘entrepreneurial dynamism’. Managers die de strategie van de onderneming voor ogen

hebben en deze vertalen naar nieuwe producten kunnen door de aandacht die ze aan productinnovatie besteden optreden als katalysator voor verandering. Een continue focus op productinnovatie van het management, die gepaard gaat met ondersteuning van de

medewerkers stelt een onderneming in staat positieve resultaten te behalen ten aanzien van de nieuwe producten die het op de markt wil zetten.

5.4.2 Gedocumenteerde strategie

De aanwezigheid van een gedocumenteerde strategie, waarin expliciet de ambities en doelen van de onderneming staan geformuleerd, leidt uiteindelijk tot een versterking van resultaten met betrekking tot de realisering van de productinnovaties. En voorbeeld zou kunnen zijn een ondernemingsplan met daarin de doelstellingen en targets voor de komende periode.

5.4.3 Gebruik van externe netwerken

Het gebruik van een extern netwerk maakt een onderneming mogelijk meer kennis te vergaren. Een extern netwerk kan bestaan uit relaties met universiteiten, leveranciers of kennisinstituten zoals bijvoorbeeld Syntens. Onderzoek wijst uit dat bedrijven die zich bewust zijn van het belang van externe netwerken en daadwerkelijk gebruik van maken van externe informatie significant beter presteren. Daarbij moet wel worden opgemerkt dat enkel het gebruik van een extern netwerk zonder te investeren in interne factoren niet zal leiden tot een verbetering van resultaten (Freel, 2003).

5.4.4 Marktonderzoek

Marktonderzoek is een KSF omdat het bedrijven in staat stelt meer inzicht te verkrijgen in de behoefte van klant. Deze marktoriëntatie verschaft het bedrijf waardevolle informatie die het kan toepassen op de ontwikkeling van nieuwe producten. Marktonderzoek beperkt zich niet tot een inventarisatie van de behoeften van de klant voordat begonnen wordt met de ontwikkeling van een nieuw product. Ook gedurende het productontwikkelingsproces is het van belang de klant te betrekken. Dit kan bijvoorbeeld door paneltesting, een panel

bestaande uit een aantal klanten wordt gevraagd feedback te geven op een product dat nog in ontwikkeling is. Op deze manier kunnen eventuele onvolkomenheden aan het product worden verbeterd nog voordat het product in de markt wordt gezet. Na grondig

marktonderzoek vooraf en tijdens het productontwikkelingsproces kan een onderneming door middel van een tevredenheidsonderzoek ook achteraf informatie inwinnen. Met deze informatie kan een bedrijf het product nog beter afstemmen op de wensen van de klant.

5.4.5 Samenwerking met bedrijven

Het ontwikkelen van een nieuw product is een kostbare, tijdrovende en risicovolle aangelegenheid. Met name voor kleine en middelgrootte bedrijven die niet altijd over de benodigde capaciteiten beschikken is het zinvol samen te werken met andere bedrijven. Door een samenwerking aan te gaan kunnen de risico’s die met het ontwikkelen van een nieuw product gepaard gaan worden gedeeld. Een andere reden om te gaan samenwerken kan liggen in het feit dat een onderneming niet over de benodigde kennis beschikt die nodig is voor de voltooiing van een nieuw product. De specifieke expertise die twee of meerdere bedrijven afzonderlijk in huis hebben en aanwenden voor deze samenwerking maakt het

5.4.6 Betrokkenheid van frontlinie medewerkers

Om te komen tot een succesvol nieuw product dient een bedrijf niet alleen buiten de muren van de onderneming samen te werken maar ook daarbinnen. Een productinnovatie vergt een gezamenlijke inspanning van diverse medewerkers of afdelingen, vandaar dat de

betrokkenheid van frontlinie medewerkers gewenst is. Met frontlinie medewerkers worden de werknemers bedoeld die regelmatig contact hebben met de klant. Men kan in dit geval denken aan een afdeling klantenservice of de afdeling verkoop. Vanwege de functie die ze binnen het bedrijf bekleden hebben zij goed zicht op mogelijke onvrede van de klant en de ontplooiing van nieuwe initiatieven door concurrenten. Door juist deze personen erbij te betrekken en te machtigen kan voor een positieve bijdrage worden gezorgd met betrekking tot de productinnovatie die het bedrijf probeert te bewerkstelligen.

5.4.7 Educatie en training

De zevende en laatste KSF is de mogelijkheid voor medewerkers om deel te nemen aan cursussen of trainingen. Voldoende kennis en kunde wordt beschouwd als een eerste vereiste voor een succesvolle productinnovatie. De aanwezigheid van een opleiding- en/of een trainingprogramma houdt het kennisniveau op peil of kan dit zelfs doen toenemen. Het eventueel ontbreken van deze KSF zal mogelijk een negatief effect hebben op de

productinnovatie die het bedrijf probeert te realiseren.

5.5 Concluderend

We hebben gesteld dat het productontwikkelingsproces lastig te beheersen is en dat tot op de dag van vandaag onderzoek wordt gedaan waarom het ene product wel een commercieel succes is en het andere niet. Door het bepalen van een aantal factoren die van invloed zijn op het wel of niet slagen van een nieuw product is een antwoord gegeven op de derde deelvraag: Wat zijn kritieke succesfactoren voor productinnovatie? Dekritieke

succesfactoren die voor dit onderzoek gemeten zullen worden bij de zelfspecificerende bedrijven zijn: (1) Management focus, (2) Gedocumenteerde strategie, (3) Gebruik van externe netwerken, (4) Marktonderzoek, (5) Samenwerking met bedrijven, (6) Betrokkenheid van frontlinie medewerkers en (7) Educatie en training. Voordat deze kritieke succesfactoren gemeten kunnen worden zullen we eerst moeten bepalen welke bedrijven zelfspecificerend zijn. In hoofdstuk 6 zal onder andere blijken wat het aantal zelfspecificerende bedrijven is en in welke mate de zeven kritieke succesfactoren bij deze groep vertegenwoordigd zijn.

6 Kritieke succesfactoren gemeten bij zelfspecificerende

ondernemingen

6.1 Inleiding

In paragraaf 3.2 is een definitie gegeven van een zelfspecificerend bedrijf en zijn een aantal indicatoren opgesteld die een zelfspecificerend bedrijf zo goed mogelijk representeren. In dit hoofdstuk zal worden onderzocht hoeveel bedrijven beantwoorden aan deze indicatoren en dus volgens ons zelfspecificerend zijn. Hiermee wordt een antwoord gegeven op de vierde deelvraag: Hoeveel ondernemingen zijn zelfspecificerend? Daarop volgend kan deelvraag vijf beantwoord worden: In welke mate en op welke wijze worden door de zelfspecificerende

ondernemingen nieuwe producten ontwikkeld? Tot slot zullen scores van de

zelfspecificerende bedrijven bekend worden gemaakt en zullen we te weten komen hoe de bedrijven presteren ten aanzien van de KSF-en voor productinnovatie.

6.2 Criteria doelgroep

Syntens richt zijn dienstverlening op de bedrijven die beantwoorden aan de eerder

genoemde definitie van het MKB, zie paragraaf 4.3. Gezien de tijd waarbinnen dit onderzoek afgerond dient te zijn is het zinvol om deze af te bakenen. Het zou namelijk te ver reiken om de gehele groep MKB te onderzoeken. Vandaar dat voor de bepaling van de doelgroep gekozen is voor de volgende criteria:

 MKB ondernemingen met 5 ≥ 250 werknemers en die een klant/relatie zijn van Syntens.

 Actief in de sector Industrie.

 De onderneming is gevestigd in de provincie Friesland, Groningen of Drenthe.

 De onderneming is zelfspecificerend.

De eerste twee criteria zullen hieronder kort worden toegelicht, het derde criterium moge duidelijk zijn en het criterium dat de onderneming zelfspecificerend dient te zijn is reeds in hoofdstuk 3 uitvoerig aan bod gekomen.

meer duidelijkheid. Hiermee worden MKB ondernemingen bedoeld waar een

‘contactmoment’ met Syntens is geweest. Dit kan een gesprek zijn met een adviseur van Syntens, deelname aan een door Syntens georganiseerde workshop of doordat een ondernemer zelf contact heeft gezocht met Syntens.

De onderneming dient actief te zijn in de sector Industrie is het tweede criterium. Syntens richt zijn dienstverlening op zes verschillende sectoren. Dit zijn de sectoren:

1. Industrie

2. Logistiek & Groothandel 3. Human Health

4. Bouw 5. Food & Agri

6. Creatieve Industrie

Dit onderzoek richt zich alleen op de sector Industrie. Om te komen tot een overzicht van de bedrijven die actief zijn binnen de sector Industrie wordt gebruik gemaakt van zogenaamde BIK-codes. BIK staat voor Bedrijfs Indeling Kamers van koophandel. De kamers van

koophandel geven iedere inschrijving in het handelsregister een code waarmee de activiteit van het bedrijf wordt aangeduid. Zodra een bedrijf zich dus laat inschrijven in het

handelsregister wordt dit bedrijf door middel van een code geclassificeerd. De Verenigde Naties hebben een 4-cijferige classificatie als basis ontwikkeld die wereldwijd wordt toegepast. Met deze 4-cijferige classificatie als basis hebben de landen van de Europese Unie een vergaande detaillering afgesproken die voor alle lidstaten verplicht is gesteld. Deze detaillering is ontwikkeld om voor de gebruiker van de gegevens de activiteiten nog verfijnder te kunnen typeren.

Hoe ziet een BIK-code eruit?

 Een BIK-code bestaat afhankelijk van de gekozen mate van detail uit 4 cijfers (klasse), 5 cijfers (subklasse) of 6 cijfers (branche).

 Voor het onderscheiden van (sub)secties worden één of twee letters gebruikt.

 Het gebruik van letters en cijfers maakt een onderscheid mogelijk naar secties, subsecties, afdelingen, groepen, klassen, subklassen en branches (van grof naar fijn).

Tabel 1 geeft de opbouw van een BIK-code weer zoals die door de kamer van koophandel wordt gehanteerd.

CODE

Sectie D Industrie

Subsectie DA Vervaardiging van voedings- en genotmiddelen. Afdeling 15 Vervaardiging van voedingsmiddelen en dranken. Groep 158 Vervaardiging van overige voedingsmiddelen. Klasse 1584 Verwerking van cacaobonen en vervaardiging van

chocolade en suikerwerk.

Subklasse 15842 Vervaardiging van chocolade en suikerwerk. Branche 158421 Vervaardiging van chocolade.

Tabel 1 (Bron: Kamer van koophandel, 2005)

Tabel 1 geeft goed weer hoe een BIK-code is opgebouwd. Deze indeling van bedrijven in classificaties maakt het mogelijk selecties aan te maken. Voor dit onderzoek is gekozen voor bedrijven die vallen binnen sectie D (sector Industrie) en de afdelingen 18 t/m 36.

6.3 Selectie zelfspecificerende ondernemingen

In de vorige paragraaf is aangegeven dat tot de doelgroep wordt gerekend:

 MKB ondernemingen met 5 ≥ 250 werknemers en die een klant/relatie zijn van Syntens.

 Actief in de sector Industrie.

 De onderneming is gevestigd in de provincie Friesland, Groningen of Drenthe.

 De onderneming is zelfspecificerend.

Op basis van de eerste drie criteria kunnen we een selectie maken uit de totale groep. Het vierde criterium is complexer van aard en zal, nadat de selectie is gemaakt op basis van de eerste drie criteria, aan bod komen. Er wordt gestart met het selecteren van de bedrijven die voldoen aan de eerste drie criteria. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van het