2018
Bas van der Helm
Veiligheidshuis Haaglanden 9 juni 2018
Samenwerken, maar hoe?
Een onderzoek naar de Intensieve aanpak risicovol en
2
samenwerken, maar hoe?
Een onderzoek naar de intensieve aanpak risicovol en
verward gedrag binnen Veiligheidshuis Haaglanden
Auteur: Bas van der Helm Studentnummer: 1976907
Studie: Master Management van de Publieke Sector Instelling: Leiden Universiteit
Begeleider: Prof. Dr. F. van der Meer Tweede lezer: Mr. Dr. G.S.A. Dijkstra
Datum: 9 juni 2018
3 INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING 5 1 INLEIDING 7 1.1 Veiligheidshuizen 7 1.1.1 Veiligheidshuis Haaglanden 8 1.2 Probleem 9 1.3 Onderzoek 10 1.3.1 Doelstelling 10 1.3.2 Vraagstelling 10 1.3.3 Maatschappelijke relevantie 11 1.3.4 Wetenschappelijke relevantie 11 1.4 Leeswijzer 11 2 THEORIE 13 2.1 Multi-level governance 13 2.1.1 Publiek-publiek domein 14 2.1.2 Privaat-publiek domein 14 2.2 Interdisciplinaire samenwerking 15 2.2.1 Componenten samenwerking 15 2.2.2 factoren samenwerking 17
2.3 Mate van succes 19
2.4 Conceptueel model 19
2.4.1 Te verwachten verklaring 20
3 METHODEN VAN ONDERZOEK 21
3.1 Kwalitatief onderzoek 21 3.1.1 Casestudy 21 3.2 Dataverzameling 21 3.2.1 Literatuuronderzoek 20 3.2.2 Observaties 22 3.2.3 Interviews 22 3.3 Data-analyse 23 3.4 Operationalisering 24 3.5 Betrouwbaarheid en validiteit 27
4 HUIDIGE AANPAK PERSONEN MET VERWARD GEDRAG 28
4.1 Reguliere aanpak 28
4.1.1 Werkproces reguliere aanpak 28
4.1.2 Eerder ondervonden problemen reguliere aanpak 28 4.1.3 Praktijk samenwerking reguliere aanpak 31
4.2 Conclusie 39
5 NIEUWE AANPAK 43
5.1 Intensieve aanpak risicovol en verward gedrag 43
5.1.1 Werkproces intensieve aanpak 43
5.1.2 Samenwerking intensieve aanpak 46
4
6 EINDCONCLUSIES 51
6.1 Reflectie theorie en methoden 54
7 AANBEVELINGEN 56
7.1 Intensieve aanpak 56
7.2 Volgend onderzoek 58
LITERATUURLIJST 60
5 SAMENVATTING
Personen met verward gedrag komen steeds vaker in het nieuws. Deze personen worden gezien als een sterk groeiend probleem, waar iets aan gedaan moet worden. Ook het Veiligheidshuis Haaglanden (VHH) gaat meer aandacht besteden aan personen met verward gedrag. Bij de aanpak van personen met verward gedrag zijn meerdere problemen te zien als het gaat om de samenwerking. Het doel van dit onderzoek is het krijgen van inzicht in de aard en de oplossing van de problemen met betrekking tot de samenwerking binnen de huidige aanpak van personen met verward gedrag in het reguliere proces van het VHH. De vraagstelling die hieruit voortkomt is de volgende:
In welke mate zijn er problemen te zien op het gebied van de samenwerking in de huidige aanpak van personen met verward gedrag en kunnen deze problemen weggenomen worden met de nieuwe intensieve aanpak risicovol en verward gedrag, teneinde deze intensieve aanpak succesvol te laten zijn?
Hiervoor is gebruik gemaakt van het model van interdisciplinaire samenwerking van Bronstein (2003). In dit model komen vijf componenten en vier factoren naar voren, waaraan een succesvolle samenwerking moet voldoen. Een samenwerking is vervolgens succesvol als betrokken partners alles goed met elkaar afstemmen en als problemen op het gebied van zorg en openbare orde en veiligheid worden voorkomen en/of opgelost (Van Delden, 2009). Dit is aan de praktijk getoetst door drie focusoverleggen uit de reguliere aanpak gestructureerd te observeren en door zeven betrokken partners van deze focusoverleggen semigestructureerd te interviewen.
Personen met verward gedrag worden momenteel nog besproken binnen de reguliere aanpak van het VHH. Een persoon wordt besproken op een focusoverleg, waarbij een plan van aanpak wordt opgesteld. Na het focusoverleg ziet de casuscoördinator (een van de betrokken partners) toe op de uitvoering van het plan van aanpak. De gesignaleerde problemen in de huidige aanpak van personen met verward gedrag zijn:
wettelijke kaders belemmeren de samenwerking. Hiermee wordt vooral gekeken naar wat mág, terwijl op de eerste plaats gekeken moet worden wat nodig is.
Niet iedere partner is bereid mee te denken met een casus.
Een deel van de partners heeft te weinig kennis van de vakgebieden van de andere betrokken partners.
6
De rol van casuscoördinator is onduidelijk en wordt niet altijd goed uitgevoerd.
Er is onvoldoende autonomie aanwezig bij de overleggen.
De overdracht en communicatie bij een overgang van een persoon in de zorg is regelmatig onvoldoende.
Een deel van bovenstaande problemen kan worden weggenomen door de nieuwe intensieve aanpak risicovol en verward gedrag, die naast de reguliere aanpak gaat lopen. Binnen de intensieve aanpak wordt een casus langdurig en meermaals besproken middels het casusoverleg. Ook worden kennis- en expertisebijeenkomsten gehouden, waarmee partners meer kennis kunnen vergaren over andere vakgebieden. verder wordt een onafhankelijke casuscoördinator ingezet, die bij alle casussen binnen de intensieve aanpak toeziet op de uitvoering van het plan van aanpak. Dit kan ervoor zorgen dat hier meer duidelijkheid over ontstaat. Door meer expertise aan te laten sluiten, is er mogelijk meer autonomie aanwezig bij de overleggen. Door casussen langduriger en vaker te bespreken, kan de overdracht en communicatie bij de overgang in de zorg van een persoon mogelijk beter verlopen.
Niet voor alle genoemde problemen is een oplossing te zien binnen de intensieve aanpak. Zo is nog niet duidelijk hoe de kennis- en expertisebijeenkomsten georganiseerd gaan worden. Daarnaast is niet nagedacht over hoe ervoor gezorgd kan worden dat partners allereerst kijken naar wat er nodig is in een casus in plaats van vooral te kijken naar wat zij mogen volgens bepaalde kaders. Om ook deze problemen op te lossen kan het volgende gedaan worden:
Onafhankelijke casuscoördinator kan op zoek gaan naar partners die het leuk vinden om te presenteren tijdens een kennis- en expertisebijeenkomst.
Tijdens casusoverleg en daarbuiten kunnen procesregisseur en onafhankelijke casuscoördinator het belang van kennis- en expertisebijeenkomsten aangeven bij de betrokken partners, om hen te stimuleren hieraan deel te nemen.
Mede door middel van verslaglegging van de kennis- en expertisebijeenkomsten, kan deze informatie meegenomen worden naar specifieke casusoverleggen.
Om ervoor te zorgen dat op de eerste plaats wordt gekeken wat nodig is in een casus, is het van belang dat de procesregisseur hierop doorvraagt bij de partners tijdens de oordeelsvorming van het casusoverleg.
7 1 INLEIDING
In december 2017 komt politiechef van Rotterdam, Frank Paauw, in het nieuws met zijn uitspraak dat verwarde personen dodelijker zijn dan terrorisme. Volgens Paauw zijn de bezuinigingen in de geestelijke gezondheidszorg de oorzaak hiervan. Hierdoor zijn minder bedden beschikbaar voor personen met psychische problemen en worden deze personen vaker buiten een kliniek behandeld, waarbij zij het minder nauw nemen met hun medicatie (NU.nl, 2017).
Korpschef van de Nationale Politie, Erik Akerboom, sluit zich aan bij de woorden van Frank Paauw en geeft aan dat er meer psychologische hulpverleners in de wijk moeten komen. Volgens hem moet de politie te vaak optreden voor mensen met psychische problemen, terwijl dit niet een taak van de politie zou moeten zijn. Daarnaast geeft Akerboom aan dat deze personen met psychische problemen al eerder geholpen moeten worden en dat het al te laat is als de politie in actie moet komen (NOS, 2017). In reactie op de uitspraken van Korpschef Akerboom hebben de ministers van Justitie en Veiligheid en Volksgezondheid aangegeven in gesprek te willen gaan met de politie over de aanpak van personen met verward gedrag (AD, 2017). Dit geeft aan dat het onderwerp van verwarde personen hoog op de politieke agenda is komen te staan.
Het is duidelijk dat de kwestie rondom personen met verward gedrag steeds vaker in het nieuws komt. Uit al deze berichtgeving blijkt dat dit als een sterk groeiend probleem wordt gezien, waar iets aan gedaan moet worden.
1.1 Veiligheidshuizen
Personen met verward gedrag moeten geholpen worden en een goede samenwerking is hierbij noodzakelijk. Er zijn namelijk meerdere partners1 uit de strafrecht-, zorg- en bestuursketen betrokken bij personen met verward gedrag, omdat binnen deze doelgroep veelal sprake is van problemen op verschillende leefgebieden. Deze partners moeten hun interventies op elkaar afstemmen, zodat deze niet door elkaar gaan lopen. Deze drie ketens kunnen bij elkaar komen in de veiligheidshuizen in Nederland. In 2007 is gestart met het opzetten van veiligheidshuizen en sinds 2009 zorgen deze voor een landelijke dekking (Rijksoverheid, 2010). Momenteel zijn er in totaal 32 veiligheidshuizen door heel Nederland (Ministerie van Veiligheid en Justitie, 2017). Binnen veiligheidshuizen werken partners uit de strafrecht-, zorg- en bestuursketen met elkaar samen met
1
Persoon die vanuit een organisatie, zoals Openbaar Ministerie of Reclassering Nederland, betrokken is bij de casus.
8
betrekking tot complexe problematiek. De partners signaleren problemen, bedenken oplossingen voor deze problemen en voeren deze gezamenlijk uit. De werkprocessen van de verschillende partners worden op elkaar afgestemd, zodat zij elkaar aan kunnen vullen. Het doel van de samenwerking is (onder andere) gedragsverandering, recidivevermindering en verbetering van kwaliteit van leven van de betrokken persoon. Binnen de veiligheidshuizen gaat men dadergericht, gebiedsgericht en probleemgericht te werk (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018). Ieder veiligheidshuis in Nederland is anders ingericht. Dit heeft mede te maken met het feit dat er verschillende problemen spelen in verschillende regio’s. Daarom zal het ene veiligheidshuis bijvoorbeeld meer aandacht besteden aan een bepaalde doelgroep dan het andere veiligheidshuis. Op het gebied van een aantal thema’s moeten alle veiligheidshuizen zich inzetten volgens de meerjarenagenda zorg- en veiligheidshuizen 2017-2020. het gaat hierbij onder andere om de aanpak radicalisering en (gewelddadige) extremisme en de aanpak van personen met verward gedrag (veiligheidshuizen, 2017).
1.1.1 Veiligheidshuis Haaglanden
In de regio Haaglanden is ook een dergelijk veiligheidshuis: Veiligheidshuis Haaglanden (VHH). Binnen het VHH wordt casuïstiek besproken uit de gemeenten Den Haag, Delft, Leidschendam-Voorburg, Midden-Delfland, Pijnacker-Nootdorp, Rijswijk, Wassenaar, Westland en Zoetermeer. Vaste partners van het VHH zijn: Openbaar Ministerie (OM), politie, Reclassering Nederland (RN), Fivoor (reclassering en forensische + intensieve zorg), Leger des Heils (LdH, reclassering en jeugd), Leger des Heils Zorg (Goodwillwerk), Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI), Jeugdbescherming West (JBW), Raad voor de Kinderbescherming (RvdK), Veilig Thuis (VT), Bureau Nazorg (BN) en Centraal Coördinatiepunt van GGD Haaglanden (CCP) (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018).
Het VHH is een veiligheidshuis dat meer aandacht gaat besteden aan personen met verward gedrag. Dit betekent dat niet alle personen met verward gedrag meer besproken worden binnen de reguliere aanpak (zie hoofdstuk 4.1), maar dat er een overleg vorm komt voor personen met verward gedrag die een groot risico vormen. Momenteel worden personen met verward gedrag dus wel besproken binnen het VHH, maar hier is nog geen aparte aanpak voor. Omdat binnen de regio Haaglanden echter ook meer aandacht is voor de problematiek omtrent personen met verward gedrag, wil het VHH een intensievere aanpak voor deze doelgroep realiseren.
9 1.2 Probleem
In de praktijk zijn bepaalde punten al goed geregeld met betrekking tot personen met verward gedrag, maar andere punten behoeven extra aandacht. In de tussenrapportage van het Aanjaagteam Verwarde Personen (2016) “Samen doorpakken. Op weg naar een meer persoonsgerichte aanpak
voor en met mensen met verward gedrag” staan meerdere knelpunten vermeld als het gaat om de
aanpak en hulp van personen met verward gedrag. Samenvattend noemt het aanjaagteam vier problemen:
Er is onvoldoende interdisciplinaire samenwerking.
Er wordt te weinig naar de leefwereld van de persoon gekeken en te veel naar wat een organisatie “mag” doen.
Het is onduidelijk wie de regie heeft binnen een casus.
Er wordt te laat gesignaleerd dat een persoon geholpen moet worden met betrekking tot verward gedrag. (Aanjaagteam Verwarde Personen, 2016)Er wordt aangegeven dat het bij organisaties momenteel belangrijker is wat zij “mogen”, terwijl eigenlijk eerst gekeken moet worden naar wat er nodig is om iemand te kunnen helpen. Dit betekent ook dat de samenwerking op het gebied van personen met verward gedrag over het algemeen beter moet, omdat dan gezamenlijk gekeken kan worden naar een goede oplossing. Een ander knelpunt wat wordt geschetst is dat het onduidelijk is wie eindverantwoordelijk is voor een casus. Er ontbreekt een regisseur die de hele casus overziet en die weet welke partner wat moet doen om goede hulp te kunnen bieden. Hiermee vindt er dus te weinig afstemming tussen de verschillende partners plaats. Een ander knelpunt wat hiermee kan ontstaan is dat er pas iets wordt gedaan als een situatie reeds is geëscaleerd. Het moet dus slecht gaan met een persoon, voordat de juiste zorg en ondersteuning wordt geboden.
Het komt er op neer dat de samenwerking binnen de aanpak personen met verward gedrag over het algemeen beter moet, om ervoor te zorgen dat de betreffende personen goed geholpen kunnen worden. Het is nu de vraag of deze problemen ook bij het VHH spelen en op welke wijze bepaalde punten in de samenwerking omtrent personen met verward gedrag veranderd kunnen worden, zodat de aanpak verbeterd wordt.
10 1.3 Onderzoek
De vraag is hoe deze samenwerking dan kan plaatsvinden en hoe de aanpak personen met verward gedrag ingericht moet worden. Op dit moment worden personen met verward gedrag wel besproken in het VHH, maar dit gebeurt in een grotere algemenere aanpak. Met het groter worden van de problematiek met betrekking tot personen met verward gedrag, gaat het VHH een intensievere aanpak creëren voor personen met verward gedrag (aparte aanpak die naast het reguliere proces gaat lopen). Hier zijn al enkele ideeën over en dit onderzoek moet bijdragen aan het vormgeven van de intensievere aanpak van personen met verward gedrag.
In dit onderzoek wordt gericht gekeken naar de samenwerking, omdat hierover knelpunten zijn gezien tijdens het landelijke onderzoek. Omdat veel organisaties, en daarmee professionals met verschillende achtergronden, zijn betrokken bij de hulp van personen met verward gedrag, is het belangrijk dat deze op een goede wijze met elkaar kunnen samenwerken. De ideeën die reeds zijn bedacht voor de nieuwe aanpak worden getoetst aan de hand van de theorie van Bronstein (2003). Zijn deze ideeën op basis van de theorie van Bronstein wel goed en zijn er nog andere punten waar op gelet moet worden bij het vormen van een dergelijke aanpak? De theorie is in hoofdstuk 2 uitgewerkt.
1.3.1 Doelstelling
Het doel van dit onderzoek is het krijgen van inzicht in de aard van de problemen met betrekking tot de samenwerking binnen de huidige aanpak van personen met verward gedrag in het reguliere proces van het VHH. Vervolgens moet worden gekeken op welke wijze deze problemen opgelost kunnen worden. Oftewel, er moet achter gekomen worden op welke punten de samenwerking binnen de aanpak personen met verward gedrag nog niet goed (genoeg) loopt en hoe dit verbeterd kan worden. Aan de hand hiervan wordt bekeken of voor de nieuwe aanpak voldoende rekening is gehouden met de al bestaande problemen en of deze problemen hiermee weggenomen of verminderd kunnen worden.
1.3.2 Vraagstelling
De vraagstelling die hieruit voortkomt is de volgende:
In welke mate zijn er problemen te zien op het gebied van de samenwerking in de huidige aanpak van personen met verward gedrag en kunnen deze problemen weggenomen worden met de nieuwe intensieve aanpak risicovol en verward gedrag, teneinde deze intensieve aanpak succesvol te laten zijn?
11
De onafhankelijke variabele hierin is de manier van samenwerken en de afhankelijke variabele is de mate van succes van de aanpak van personen met verward gedrag.
1.3.3 Maatschappelijke relevantie
De maatschappelijke relevantie is eerder in dit hoofdstuk al duidelijk gemaakt. De problematiek rondom personen met verward gedrag komt de laatste tijd steeds meer in de media. De veiligheidshuizen gaan mede hierdoor ook meer aandacht besteden aan deze doelgroep. Binnen de maatschappij vindt men dat er meer gedaan moet worden om de problematiek te verminderen. Dit onderzoek draagt eraan bij om te kijken op welke wijze deze problematiek verminderd kan worden.
1.4.4 Wetenschappelijke relevantie
Dit onderzoek draait om een succesvolle aanpak van personen met verward gedrag door goede samenwerking. Als het gaat om de wetenschappelijke relevantie, wordt dus gekeken naar de samenwerking. Binnen deze aanpak in het VHH zijn veel verschillende partners betrokken. Deze verschillende partners zullen samen moeten werken met partners uit een ander vakgebied. Er zijn al veel onderzoeken gedaan naar samenwerkingsverbanden tussen partners met verschillende achtergronden. Dit blijkt onder andere uit het artikel van Bronstein (2003), waarvoor veel andere onderzoeken naar (interdisciplinaire) samenwerking zijn gebruikt (zie hoofdstuk 2 voor verdere uitwerking). Deze onderzoeken zijn echter niet toegepast op een samenwerkingsverband zoals het veiligheidshuis. Daarnaast wordt hierbij veel genoemd dat een goede samenwerking tussen verschillende organisaties, en daarmee professionals met verschillende achtergronden, nodig is, maar dit wil niet zeggen dat het ook daadwerkelijk gedaan wordt.
In dit onderzoek wordt wel nadrukkelijk gekeken hoe er wordt samengewerkt. Vervolgens wordt gekeken hoe de samenwerking verbeterd kan worden, waarbij concrete aanbevelingen gegeven worden. Hierbij worden multi-level governance met de daarbij behorende voorwaardenscheppende staat met de regie van de gemeenten gekoppeld aan de samenwerking.
1.4 Leeswijzer
Meteen na deze inleiding volgt hoofdstuk 2 met de theorie. Hierbij wordt multi-level governance uitgewerkt in het publiek-publiek en het privaat-publiek domein, waaruit een model ontstaat voor dit onderzoek. In hoofdstuk 3 worden de methoden van onderzoek toegelicht, waarbij aangegeven wordt op welke wijze data wordt verzameld en geanalyseerd. De variabelen uit de theorie worden hierin geoperationaliseerd, zodat deze te gebruiken zijn voor het onderzoek. De betrouwbaarheid en
12
validiteit van dit onderzoek worden als laatste besproken in hoofdstuk 3. In hoofdstuk 4 wordt de casus besproken. Hierbij wordt beschreven op welke wijze personen met verward gedrag momenteel worden besproken in het VHH en hoe de samenwerking er in de praktijk uitziet. Mogelijke problemen met betrekking tot de samenwerking worden hierbij aan de hand van de theorie van Bronstein gedetecteerd. In hoofdstuk 5 wordt vervolgens besproken welke plannen het VHH heeft voor de nieuwe aanpak en wat dit betekent voor de samenwerking. Is er met de nieuwe aanpak voldoende rekening gehouden met de bestaande problemen in de huidige aanpak en kunnen deze problemen met de nieuwe aanpak weggenomen worden? Voor hoofdstukken 4 en 5 worden observaties en interviews uitgevoerd, zoals beschreven in hoofdstuk 3. Na hoofdstuk 5 volgen de conclusies, waarbij antwoord wordt gegeven op de hoofdvraag. Het laatste hoofdstuk bevat aanbevelingen voor de nieuwe aanpak van personen met verward gedrag en voor volgend onderzoek over dit onderwerp.
13 2 THEORIE
In dit hoofdstuk worden, aan de hand van relevante theorieën, de centrale begrippen uit de hoofdvraag - In welke mate zijn er problemen te zien op het gebied van de samenwerking in de
huidige aanpak van personen met verward gedrag en kunnen deze problemen weggenomen worden met de nieuwe intensieve aanpak risicovol en verward gedrag, teneinde deze intensieve aanpak succesvol te laten zijn? - behandeld. Door de relatie tussen verschillende variabelen aan te geven, kan
gekomen worden tot een conceptueel model. Dit conceptueel model wordt gebruikt voor de analyse, waarbij de praktijk wordt vergeleken met de theorie.
In hoofdstuk 2.1 wordt allereerst multi-level governance besproken, omdat verschillende (semi-)publieke en private partijen van verschillende territoriale niveaus met elkaar samenwerken binnen het VHH. Hierbij is te zien dat multi-level governance opgesplitst kan worden in het publiek-publiek domein (paragraaf 2.1.1) en het privaat-publiek domein (2.1.2). Bij het publiek-publiek domein komt de voorwaardenscheppende staat aan bod, omdat bepaalde taken van de gemeenten uitgevoerd worden door het VHH. Decentralisatie en de regiefunctie van gemeenten staan dan ook centraal. Vervolgens wordt gekeken naar de samenwerkingsverbanden, waarmee we terecht komen bij het privaat-publiek domein. Een groot aantal organisaties werkt met elkaar samen binnen het VHH en dit zorgt ervoor dat partners met verschillende achtergronden aan tafel zitten bij een overleg. Deze verschillende achtergronden moeten goed met elkaar kunnen samenwerken, om te komen tot een succesvol overleg en daarmee een succesvolle aanpak. Wanneer een aanpak succesvol is, wordt toegelicht in hoofdstuk 2.3. het hoofdstuk wordt afgesloten met het conceptueel model en de te verwachten verklaring (2.4).
2.1 Multi-level governance
Multi-level governance wil zeggen dat verschillende overheidsactoren, semi-publieke organen en private partijen gezamenlijk betrokken zijn bij publieke dienstverlening op verschillende territoriale niveaus (internationaal, nationaal, regionaal, lokaal). Dit is vervolgens op te delen in twee domeinen: publiek-publiek en privaat-publiek. Het publiek-publiek domein gaat over het openbaar bestuur en de daarbij behorende overheidsstichtingen en bedrijven. Het privaat-publiek domein gaat om de maatschappelijke zelfsturing door burgers, maatschappelijke groepen, het maatschappelijk middenveld en bedrijven die helpen bij de uitvoering van collectieve taken (Van der Meer, 2014). In paragrafen 2.1.1 en 2.1.2 worden deze domeinen van multi-level governance verder uitgewerkt.
14 2.1.1 Publiek-publiek domein
Het publiek-publiek domein gaat dus om het openbaar bestuur en organisaties die daarbij horen. Hierbij komt het ook voor dat de overheid taken uit laat voeren door andere organisaties. In dat geval is er sprake van een voorwaardenscheppende staat. Van der Meer (2012) heeft het in zijn oratie over de voorwaardenscheppende staat. Hij heeft het hiermee over de verandering die er geweest is sinds de jaren ‘70/’80, waarbij de verzorgingsstaat steeds meer veranderde in de voorwaardenscheppende staat. Dit wil zeggen dat de overheid steeds meer taken uit liet voeren door de maatschappij. Hierbij stelt de overheid duidelijke kaders, waarbinnen deze taken uitgevoerd dienen te worden (Van der Meer, 2012). Hierbij valt te denken aan staatsbedrijven die geprivatiseerd worden, maar zich natuurlijk nog wel moeten houden aan bepaalde wetten en regels. Er kunnen dan organisaties zijn die toezicht houden binnen een bepaalde branche (bijvoorbeeld de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit, die controleert of organisaties zich houden aan de geldende wetten en regels op het gebied van de vleesproductie).
De voorwaardenscheppende staat wordt gekenmerkt door decentralisatie, waarbij overheidstaken bijvoorbeeld steeds meer lokaal belegd worden. Hierbij kan dan sprake zijn van territoriale decentralisatie, waarbij taken, bevoegdheden en middelen aan lagere overheden worden toebedeeld. Zo worden veel taken, bevoegdheden en middelen neergelegd bij gemeenten, die dan de regie hebben over verschillende zaken. Gemeenten kunnen vervolgens weer taken neerleggen bij andere organisaties, waarbij het wel zelf de regie behoudt (Van der Meer, 2012). Zo kan een organisatie bijvoorbeeld belast worden met taken van de gemeente, waarbij de gemeente nog altijd de regie heeft over deze taken (en dus ook over deze uitvoerende organisatie). Met deze regiefunctie krijgen gemeenten een centrale rol in de samenwerking tussen verschillende organisaties. Hierop wordt in de volgende paragraaf verder ingegaan.
2.1.2 Privaat-publiek domein
Binnen het privaat-publiek domein draait het dus om de maatschappelijke zelfsturing door burgers, bedrijven, maatschappelijk groepen en het maatschappelijk middenveld. Binnen het VHH werken verschillende organisaties met elkaar samen, om ervoor te zorgen dat een bepaald persoon geholpen kan worden bij zijn of haar problemen en om de maatschappij veiliger te maken. Er is dan sprake van een interorganisationele samenwerking, waarbij verschillende organisaties bij elkaar komen om aan een gemeenschappelijk doel te werken (Agranoff & McGuire, 1998). De verschillende organisaties worden hierbij vertegenwoordigd door professionals met diverse achtergronden, belangen (zowel individueel als organisationeel) en ideeën. Deze professionals moeten goed met elkaar samenwerken, dus is het van belang dat iedereen met deze verschillende achtergronden, belangen
15
en ideeën tot hetzelfde doel kan komen om een bepaald probleem van iemand op te lossen of te verminderen. Daarom wordt in dit onderzoek specifiek gekeken naar de professionaliteit van een ieder die vanuit zijn of haar organisatie deelneemt aan een overleg in het VHH. Bronstein (2003) heeft een model ontwikkeld, waarin aangegeven staat waar samenwerkingen tussen professionals met verschillende achtergronden aan moeten voldoen om te komen tot succes. In hoofdstuk 2.2 is dit model in het geheel uitgewerkt.
2.2 Interdisciplinaire samenwerking
Bronstein (2003) spreekt met haar model over interdisciplinaire samenwerking. In figuur 1 is te zien welke componenten en factoren hierbij horen. Vervolgens worden de componenten en factoren verder toegelicht.
Figuur 1 model van interdisciplinaire samenwerking (Bronstein, 2003).
2.2.1 Componenten samenwerking
Bronstein (2003) noemt vijf componenten, die aanwezig moeten zijn om te komen tot succesvolle samenwerking.
Afhankelijkheid tussen samenwerkende partners
Bij het eerste component gaat het erom dat partners van elkaar afhankelijk zijn om bepaalde taken uit te kunnen voeren en doelen te kunnen behalen. Dit betekent bijvoorbeeld dat partner X een taak uitgevoerd moet hebben, voordat partner Y haar taak uit kan voeren. Daarnaast kan het betekenen dat partner X pas weet welke interventies gedaan kunnen worden, nadat deze heeft gesproken met partner Y en partner Z. Bij dit component moet duidelijk zijn welke partner welke taken uitvoert,
16
zodat dit goed op elkaar afgestemd kan worden (Bronstein, 2003). De reden dat dit (onder andere) zorgt voor een succesvolle samenwerking, is dat verschillende organisaties gezamenlijk kunnen komen tot creatieve oplossingen voor complexe problematiek (Lonsdale, Webb & Briggs, 1980 en Webb & Hobdell, 1980 in Bronstein, 2003). Daarnaast kun je er met een dergelijke samenwerking tussen verschillende organisaties voor zorgen dat verschillende taken worden uitgevoerd door de organisatie die hier het beste in is (Abramson & Rosenthal, 1995 in Bronstein, 2003). Hiermee wordt voorkomen dat taken minder goed uitgevoerd worden, omdat een bepaalde organisatie hier niet in gespecialiseerd is.
Activiteiten die bij gezamenlijke uitvoering meer bewerkstelligen dan bij individuele uitvoering Uit onderzoek van Kagan en Neville (1993) is gebleken dat de afstemming tussen personen over hun uit te voeren taken heeft gezorgd voor resultaten, die deze personen niet (of minder) hadden kunnen behalen als zij deze taken individueel hadden uitgevoerd (Kagan & Neville, 1993 in Bronstein, 2003). De basis binnen de tweede component is dan ook dat een gezamenlijke uitvoering van taken positiever uitpakt, dan wanneer dezelfde taken door enkele organisaties apart uitgevoerd zouden worden. Dit betekent dat verschillende organisaties niet los van elkaar hun taken uitvoeren, maar dat de verschillende organisaties hun uit te voeren taken op elkaar afstemmen voor een betere uitkomst (Bronstein, 2003).
Flexibiliteit
Met flexibiliteit wordt bedoeld dat de betrokken partners zich aan kunnen passen aan de situatie. Het kan in bepaalde situaties zo zijn dat partners als het ware buiten hun rol moeten treden, om op die manier het gewenste resultaat te kunnen behalen. Zo kan het voorkomen dat een partner iets moet doen wat normaal gesproken niet binnen zijn taken vanuit de organisatie valt, om ervoor te zorgen dat andere partners vorderingen kunnen maken in een casus. Het kan ook zo zijn dat partners het niet met elkaar eens zijn in bepaalde situaties, waardoor compromissen gesloten moeten worden (Bronstein, 2003). Hord (1986) geeft het belang van flexibiliteit aan, door te stellen dat mensen individueel niet veel kunnen bewerkstelligen. Met flexibiliteit kan beter samengewerkt worden, omdat individuele personen hiermee tegemoet komen aan elkaar (Hord, 1986).
Gezamenlijk eigenaarschap van doelen
De vierde component betekent dat alle betrokken partners streven naar hetzelfde doel. Hierbij is het belangrijk dat iedereen verantwoordelijk is voor het proces, waarmee de doelen behaald moeten worden. De partners zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de beslissingen die genomen worden in dit proces (Bronstein, 2003). Billups (1987) geeft hierover aan dat het belangrijk is om gezamenlijk
17
het probleem te benoemen, daarover doelen te stellen en een plan van aanpak te maken. Dit plan van aanpak moet vervolgens in gezamenlijkheid uitgevoerd worden. het is volgens Billups belangrijk om dit gezamenlijk vast te stellen, omdat de verschillende betrokken partners in eerste instantie met verschillende doelen aan tafel zitten. Voor een goede samenwerking moeten deze doelen samengevoegd worden tot één gezamenlijk doel (Billups,1987). Abrahamson en Rosenthal (1995) bevestigen dit door te zeggen dat gezamenlijk eigenaarschap van doelen ervoor zorgt dat er meer draagkracht is voor het gehele proces, waardoor ook meer steun ontstaat voor de implementatie van het plan van aanpak om de doelen te behalen (Abrahamson & Rosenthal, 1995 in Bronstein, 2003).
Reflectie op het samenwerkingsproces
De laatste component bevat het belang van reflectie op het samenwerkingsproces. Partners bekijken met elkaar de manier waarop zij hebben samengewerkt en hoe dit in de toekomst wellicht verbeterd zou kunnen worden. eventuele feedback op de samenwerking wordt meegenomen naar toekomstige samenwerkingsverbanden (Bronstein, 2003). Billups (1987) zegt hierover dat het constant reflecteren van het proces ervoor zorgt dat men bereid is om feedback te geven aan elkaar, waardoor de partners van elkaar leren en de samenwerking verbeterd kan worden (Billups, 1987).
2.2.2 Factoren samenwerking
Naast de vijf componenten noemt Bronstein (2003) vier factoren die positieve of negatieve invloed kunnen hebben op de samenwerking.
Professionele rol
Met professionele rol bedoelt Bronstein (2003) dat alle betrokken partners de normen en waarden van het betreffende vakgebied hanteren. Dit betekent dat een ieder respect heeft voor elkaar en dat de inzichten van de verschillende partners elkaar aan kunnen vullen. De manier waarop men met elkaar communiceert is hierin ook van belang (Bronstein, 2003). Iedere partner heeft een andere professionele identiteit. Door bij elkaar aan te geven wat deze identiteit is, zorgt men ervoor dat voor een ieder duidelijk is wat van de andere partners verwacht kan worden. De betrokken partners gaan elkaar hierdoor beter begrijpen, waardoor de samenwerking tussen de verschillende disciplines beter verloopt (Lee & Williams, 1994 in Bronstein, 2003). Dit betekent dat partners uit de strafrecht-, zorg en bestuursketen verschillende normen en waarden kunnen hanteren, maar dat zij elkaar kunnen begrijpen als dit goed aan elkaar wordt uitgelegd. Als zij dit niet zouden doen, kan het zo zijn dat er onbegrip ontstaat, waardoor de samenwerking niet soepel verloopt.
18 Structurele karakteristieken
De tweede factor die van invloed kan zijn op de samenwerking houdt in dat de caseload niet te groot mag zijn en dat er vanuit de organisaties ruimte wordt gegeven voor samenwerking met andere professionals en achtergronden (bestuurlijke steun). Daarnaast moeten de betrokken partners de autonomie hebben om namens de eigen organisatie beslissingen te nemen en moet er tijd en ruimte gegeven worden om samen te kunnen werken met andere partners (Bronstein, 2003). Uit onderzoek van Brown (1995) komt een aantal factoren naar voren die een positieve of negatieve uitwerking kunnen hebben op de samenwerking. Zo wordt bijvoorbeeld aangegeven dat het hebben van te weinig tijd voor de samenwerking en/of het hebben van een te grote caseload negatief kan uitpakken voor de samenwerking (Brown, 1995). In de samenwerking is het dus niet alleen van belang dat de betrokken partner tijd en ruimte heeft voor de samenwerking, maar ook dat hij zelf beslissingen kan nemen, zonder dat hij of zij dit eerst moet navragen bij de eigen organisatie.
Persoonlijke karakteristieken
Bij persoonlijke karakteristieken gaat het er niet om hoe partners elkaar zien als professional, maar juist als mens. Het lijkt hierbij veel op de eerder genoemde professionele rol, maar het gaat nu om hoe partners elkaar zien buiten een bepaalde samenwerking om. Uit onderzoek van Abramson en Mizrahi (1996) is gebleken dat respect en goede communicatie factoren zijn die kunnen zorgen voor een betere samenwerking tussen de partners (Abramson & Mizrahi 1996). Als partners elkaar zien buiten het werk om, en dus niet spreken over een bepaalde casus, moeten zij ook goed met elkaar om kunnen gaan. Als dit niet zo is, is de kans op een goede samenwerking met betrekking tot een casus kleiner.
Geschiedenis van samenwerken
Bij deze laatste factor wordt gekeken naar ervaringen van partners als het gaat om eerdere samenwerkingen met andere professionals en achtergronden. Negatieve ervaringen in de samenwerking met bepaalde partners kunnen in de toekomst een minder goede samenwerking tot gevolg hebben. Positieve ervaringen kunnen juist zorgen voor een betere samenwerking in de toekomst. Het gaat niet alleen om eerdere samenwerking met specifieke personen, maar ook om samenwerking met partners uit andere vakgebieden in het algemeen (Bronstein, 2003). Het kan namelijk zo zijn dat iemand negatieve ervaringen heeft met een dergelijke samenwerking, waardoor dit negatieve gevolgen kan hebben voor een volgende samenwerking. Uit eerder gedaan onderzoek, bestudeerd door Mattesich en Monsey (1992), is meerdere keren gebleken dat goede samenwerking in het verleden een positieve uitwerking heeft voor de samenwerking in de toekomst (Mattesich & Monsey, 1992).
19 2.3 Mate van succes
Het is niet alleen van belang te weten op welke wijze samengewerkt moet worden, maar ook wanneer een samenwerking succesvol is. In het boek van Van Delden (2009) “Samenwerking in de
publieke dienstverlening. Ontwikkelingsverloop en resultaten.” staat een aantal kenmerken van
succes als het gaat om veiligheid en zorg. Allereerst moet er goede afstemming zijn tussen de betrokken partners, zodat iedereen op de hoogte is van wat er gebeurt in een casus en dus wie wat doet. Daarnaast gaat het erom dat de problemen binnen een casus opgelost of voorkomen worden. Hierbij gaat het niet alleen om problemen van de besproken persoon zelf (bijvoorbeeld op het gebied van zorg of dagbesteding), maar ook om problemen op het gebied van openbare orde en veiligheid (bijvoorbeeld het voorkomen van strafbare feiten of overlast) (Van Delden, 2009).
2.4 Conceptueel model
Vanuit de theorie wordt nu dus gebruik gemaakt van het model van interdisciplinaire samenwerking van Bronstein (2003). Voor het conceptueel model betekent dit dat een succesvolle samenwerking moet voldoen aan vijf componenten. Daarnaast zijn vier factoren van invloed op deze componenten; hoe positiever de factoren zijn, des te groter de kans is dat voldaan wordt aan de vijf componenten. Daarmee is dan ook te zeggen dat de mate van succes van de aanpak personen met verward gedrag groter is, naarmate meer voldaan wordt aan de componenten. Het conceptueel model wat hierbij hoort is te zien in figuur 2.
20
In bovenstaand conceptueel model is te zien dat vier factoren invloed hebben op de componenten van samenwerking. De mate waarin de componenten bij een samenwerking aanwezig zijn, bepalen vervolgens de mate van succes bij de aanpak.
2.4.1 Te verwachten verklaring
Volgens het model van Bronstein is de samenwerking pas succesvol als de vijf componenten aanwezig zijn en als de vier factoren positief zijn. Hierdoor zou de samenwerking niet of minder succesvol zijn als een component niet aanwezig is en/of als een factor negatief aanwezig is (zoals hierboven beschreven). Dit lijkt vooraf gezien wat kort door de bocht. Uit het onderzoek zou kunnen blijken dat een bepaalde component niet relevant is voor de aanpak van personen met verward gedrag, waardoor deze niet aanwezig hoeft te zijn bij de samenwerking. Dit betekent dan niet meteen dat de samenwerking niet succesvol is. Daarom is de verwachting voor dit onderzoek als volgt:
Naarmate een component of factor belangrijker is voor de samenwerking binnen de aanpak personen met verward gedrag, zal de afwezigheid van die component of de negatieve aanwezigheid van die factor een negatieve invloed hebben op de mate van succes voor de samenwerking en daarmee de aanpak van personen met verward gedrag. Een minder belangrijke component of factor zal dus minder invloed hebben op de mate van succes als deze afwezig (component) of negatief aanwezig (factor) is.21 3 METHODEN VAN ONDERZOEK
In dit hoofdstuk worden de methoden van onderzoek besproken. Hierbij komt het kwalitatieve karakter van het onderzoek aan bod in hoofdstuk 3.1 en wordt de dataverzameling (3.2) en data-analyse (3.3) besproken. In hoofdstuk 3.4 worden de belangrijke zaken geoperationaliseerd. Als laatste worden de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek besproken (3.5).
3.1 Kwalitatief onderzoek
Dit onderzoek is kwalitatief van aard, omdat er geen cijfermatige data wordt geanalyseerd (wat bij kwantitatief onderzoek gebeurt), maar enkel tekstuele data. Hierbij valt te denken aan literatuur, maar ook aan het houden van interviews en observaties. Bij de dataverzameling wordt hier meer over verteld. Er wordt in dit geval kwalitatief onderzoek verricht, omdat gezocht wordt naar een wijze van samenwerken. Hierbij is het van belang dat de achtergrond duidelijk is en dit is met alleen cijfers niet haalbaar. Daarnaast kan met alleen cijfers niet gezien worden waarom iets zo is, terwijl dat juist in dit onderzoek zo van belang is. Waarom moeten bijvoorbeeld bepaalde componenten wel of niet aanwezig zijn om een succesvolle samenwerking te bewerkstelligen? Deze verdiepingsslag is dus alleen te maken met kwalitatief onderzoek. Verder is er met name sprake van een deductief karakter, omdat een al bestaande theorie getoetst wordt. Echter kan dit later ook inductief van aard zijn als blijkt dat de theorie aangepast kan worden aan de hand van dit onderzoek.
3.1.1 Casestudy
Er wordt onderzoek gedaan naar één veiligheidshuis en daarom kan gesproken worden van een
casestudy of gevalsstudie. Over het algemeen wordt bij een casestudy gebruik gemaakt van
meerdere onderzoeksmethoden, zoals observatie, interviews en documentstudie. In dit onderzoek gebeurt dat ook, omdat hiermee een goede verdiepingsslag gemaakt kan worden als het gaat om de aanpak van personen met verward gedrag binnen het VHH. Door verschillende methoden te gebruiken, kan veel informatie verkregen worden waardoor een zo goed mogelijke analyse geschreven kan worden. Er wordt slechts één organisatie onderzocht, omdat deze specifieke organisatie een verandering door gaat maken. Daarom moet onderzocht worden hoe deze verandering precies vormgegeven kan worden.
3.2 Dataverzameling
Zoals gezegd worden meerdere methoden gebruikt om data te verzamelen, zodat een zo goed mogelijk beeld van de praktijk gevormd kan worden. Aan de hand hiervan kan bekeken worden in hoeverre er veranderingen plaats moeten vinden om de samenwerking binnen de aanpak van personen met verward gedrag bij het VHH te verbeteren.
22 3.2.1 Literatuuronderzoek
Allereerst is er sprake van literatuuronderzoek. Literatuuronderzoek is in ieder geval gebruikt voor het vormgeven van de theorie. Hiervoor zijn meerdere rapporten en onderzoeken gebruikt, die van nut kunnen zijn voor dit onderzoek. Echter is dit niet het enige waar literatuuronderzoek voor nodig is. Er bestaan meerdere documenten, waarin beschreven staat hoe het VHH te werk gaat. Dit is gebruikt worden om te kijken hoe personen met verward gedrag momenteel worden besproken en hoe er wordt samengewerkt. Mede aan de hand daarvan kan gekeken worden welke veranderingen eventueel nodig zijn om deze samenwerking te verbeteren. Daarnaast is onderzoek gedaan naar de aanpak van personen met verward gedrag over heel Nederland gezien. Het gaat hierbij niet specifiek om de aanpak in veiligheidshuizen, maar hierin worden wel knelpunten genoemd die voor de veiligheidshuizen nuttig zijn om hier een verbeterslag in te maken. Dit geldt dus ook voor het VHH.
3.2.2 Observaties
Naast literatuuronderzoek, is er geobserveerd. Om in de praktijk te kunnen zien op welke wijze momenteel wordt samengewerkt door de verschillende partners, is het van belang om deze samenwerking te observeren. Er is geobserveerd bij drie verschillende overleggen. Deze overleggen zijn geselecteerd aan de hand van de problematiek die in deze casussen speelt. Het belangrijkste hierbij was dat verward gedrag één van de oorzaken is van de problemen in de casus, omdat hier in de nieuwe aanpak ook sprake van is.
De manier van observeren kan bij onderzoeken ook verschillen. Voor dit onderzoek is ervoor gekozen om open te zijn richting de partners over het onderzoek wat gedaan wordt, omdat hierdoor vertrouwen wordt gewekt bij de partners. Als er bijvoorbeeld verdekt geobserveerd zou worden en partners komen hier later achter, kan het zo zijn dat zij het VHH niet meer vertrouwen, omdat zij bijvoorbeeld het idee krijgen dat ze gecontroleerd worden. Daarom is er gekozen voor een onverhulde observatie, waarbij de partners weten dat ze geobserveerd worden. Verder is het niet mogelijk om het overleg in een andere ruimte te volgen of iets dergelijks, waardoor de observeerder aan tafel zit tijdens het overleg. Er wordt dan ook gesproken van een directe observatie, waarbij de partners de observeerder kunnen zien. De observeerder neemt hierbij echter niet deel aan het overleg, waardoor gesproken kan worden van een niet-participerende observatie. Het voordeel van deze manier van observeren is dat gedrag onderzocht kan worden, omdat de onderzoeker er middenin staat (wat met bijvoorbeeld een enquête niet zou lukken). Nadeel is echter dat het gedrag van de te observeren partners onbedoeld beïnvloed kan worden, omdat de onderzoeker er zo dicht bij staat.
23
Als laatste is er sprake van een gestructureerde observatie. Vanuit de theorie zijn bepaalde componenten en factoren benoemd, die horen bij een goede samenwerking. Deze componenten en factoren worden op papier meegenomen naar de observatie en specifiek bekeken tijdens het overleg. Overigens zal daarnaast ook deels sprake zijn van ongestructureerd observeren, omdat mogelijk ook andere componenten en/of factoren aan het licht komen, die niet zijn benoemd in de theorie. Deze kunnen meegenomen worden in de analyse.
3.2.3 Interviews
Naar aanleiding van de observaties, zijn interviews afgenomen bij partners die deel hebben genomen aan de geobserveerde overleggen. Hiermee ontstaat een extra verdieping voor de latere analyse. De interviews zijn individueel afgenomen. Vooraf zijn vragen opgesteld, mede naar aanleiding van de observatie, maar tijdens het interview is voor de respondent wel ruimte geweest om buiten deze vragen om zijn of haar verhaal te doen, omdat hiermee veel informatie wordt verkregen. Daarnaast konden door de interviewer aanvullende vragen worden gesteld tijdens de interviews, indien iets nog niet duidelijk genoeg was. Hiermee krijgen de interviews een semi-gestructureerd karakter. In totaal zijn zeven personen geïnterviewd. Deze zeven personen zijn werkzaam bij zeven verschillende organisaties, waarmee een zo breed mogelijk beeld verkregen kon worden van de huidige situatie.
3.3 Data-analyse
Nadat de observaties en interviews zijn uitgevoerd, wordt de data gecodeerd. Dit betekent dat de data wordt ondergebracht onder verschillende begrippen, zodat deze gezamenlijk geanalyseerd kunnen worden. Zo kan bijvoorbeeld alle data over het component ‘flexibiliteit’ bij elkaar gezet worden, zodat dit als geheel geanalyseerd kan worden. Hiermee kan per component en per factor beschreven worden in hoeverre deze aanwezig of afwezig was en welke invloed dit heeft op de samenwerking. Vervolgens wordt gekeken in hoeverre de data positief of negatief heeft uitgepakt voor de samenwerking tussen de partners, waarna dit naast de theorie gelegd kan worden. Komt de data vanuit het onderzoek overeen met de theorie of zitten daar bepaalde zaken tussen die helemaal niet overeen komen? Dit is terug te zien in paragraaf 4.1.2. Vervolgens kan gekeken worden of de theorie wellicht iets aangepast zou moeten worden aan de hand van dit onderzoek en of de onderzochte aanpak een verandering nodig heeft om een succesvollere samenwerking te bewerkstelligen.
24 3.4 Operationalisering
Met de operationalisering wordt gekeken waar precies op gelet moet worden tijdens dit onderzoek en op welke manier vragen beantwoord kunnen worden. Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van vijf componenten en vier factoren van interdisciplinaire samenwerking. Op deze punten zal dus gelet worden tijdens het onderzoek. Bij de theorie is besproken waaraan gezien kan worden of een component aanwezig is en wanneer een factor positief of negatief is. Aan de hand hiervan wordt geoperationaliseerd; variabelen en indicatoren worden benoemd. Vervolgens wordt hier een vraag bij gesteld en wordt aangegeven op welke manier deze vraag beantwoord gaat worden. Dit alles geldt dus voor de huidige werkwijze van het VHH voor de aanpak van personen met verward gedrag, waarna wordt gekeken in hoeverre dit veranderd moet worden voor de nieuwe aanpak. De componenten en factoren zijn te vinden in onderstaande tabel.
Componenten
Variabelen Indicatoren Vragen Dataverzameling
Afhankelijkheid tussen
samenwerkende partners
De mate waarin partner X taak moet uitvoeren, voordat partner Y taak uit kan voeren
Is het zo dat bepaalde partners pas taken uit kunnen voeren als andere partners hun taken uit hebben gevoerd?
Observaties en interviews.
De mate waarin duidelijkheid is over wie welke taken uitvoert
Is altijd duidelijk welke partner welke taken uit moet voeren?
Observaties en interviews.
Activiteiten die bij gezamenlijke uitvoering meer bewerkstelligen dan bij individuele uitvoering
De mate waarin taken gezamenlijk worden uitgevoerd
Worden taken vaker gezamenlijk of individueel uitgevoerd?
Observaties en interviews.
De mate waarin gezamenlijke uitvoering van taken
positiever uitpakt dan individuele uitvoering
Pakt gezamenlijke uitvoering van taken positiever uit dan individuele uitvoering?
Observaties en interviews.
Flexibiliteit De mate waarin partners buiten eigen rol treden
Treden partners buiten de eigen rol om gezamenlijke doelen te kunnen behalen? Observaties en interviews. De mate waarin compromissen worden gesloten Worden er compromissen gesloten als partners het niet eens zijn over de uitvoering van het gezamenlijke plan van
Observaties en interviews.
25 aanpak? Gezamenlijk eigenaarschap van doelen De mate waarin
gezamenlijk doelen worden opgesteld
Worden er
gezamenlijke doelen opgesteld door de partners en is dit doel belangrijker dan de individuele doelen?
Observaties, interviews en literatuuronderzoek.
De mate waarin gezamenlijke beslissingen worden genomen Worden alle beslissingen gezamenlijk door de partners genomen? Observaties en interviews.
De mate waarin partners zich gezamenlijk
verantwoordelijk voelen
Voelen alle partners zich verantwoordelijk voor het gehele proces (en dus bijvoorbeeld niet alleen voor de eigen taken)? Observaties en interviews. Reflectie op het samenwerkings-proces
De mate waarin wordt teruggekeken op de manier van samenwerken
Kijken partners terug op hoe zij met elkaar hebben
samengewerkt?
Observaties, interviews en literatuuronderzoek.
De mate waarin feedback wordt gegeven en genomen
Wordt er feedback gegeven aan andere partners en wordt dit geaccepteerd?
Observaties en interviews.
De mate waarin feedback wordt meegenomen naar volgende samenwerkingsverbanden Wordt de feedback gebruikt om in de toekomst betere samenwerking te bewerkstelligen? Observaties en interviews. Factoren
Variabelen Indicatoren Vragen Dataverzameling
Professionele rol De mate waarin partners respect hebben voor elkaar
Tonen de partners respect richting elkaar?
Observaties en interviews.
De mate waarin partners elkaar zien als aanvullend op elkaar
Zien de partners de andere partners als een aanvulling in de casus?
Observaties en interviews.
De mate waarin voor partners duidelijk is wat zij van elkaar kunnen
Hebben partners duidelijk gemaakt wat zij wel en niet kunnen doen?
Observaties en interviews.
26 verwachten
Structurele karakteristieken
Caseload Is de caseload van de partners wel of niet te groot? Observaties en interviews. De mate waarin partners bestuurlijke steun hebben
Hebben de partners steun vanuit de eigen organisatie om de samenwerking aan te gaan. Observaties en interviews. De mate waarin partners autonomie hebben Kunnen de partners
beslissingen nemen namens de eigen organisatie?
Observaties en interviews.
De mate waarin partners tijd en ruimte hebben
Hebben de partners de tijd en ruimte om de
samenwerking goed uit te kunnen voeren? Observaties en interviews. Persoonlijke karakteristieken De mate waarin partners respect hebben voor elkaar
Hebben de partners, buiten de samenwerking om, respect voor elkaar?
Observaties en interviews.
De mate waarin partners met elkaar communiceren
Communiceren de partners, buiten de samenwerking om, op een fijne manier met elkaar?
Observaties en interviews.
Geschiedenis van samenwerken
Eerdere ervaringen met dergelijke samenwerkingen Hebben de partners negatieve/positieve ervaring met dergelijke samenwerkingsvormen? Observaties en interviews.
Eerdere ervaringen met samenwerking met specifieke partners
Hebben de partners
negatieve/positieve ervaring met samenwerken met specifieke partners.
Observaties en interviews.
27 3.5 Betrouwbaarheid en validiteit
Bij een onderzoek kunnen altijd fouten gemaakt worden, waardoor de betrouwbaarheid kleiner wordt. Bij betrouwbaarheid gaat het erom dat een onderzoek herhaalbaar moet zijn en dat daar dan dezelfde resultaten uit komen. Dit betekent niet dat deze resultaten helemaal gelijk moeten zijn, omdat er sprake kan zijn van verschillende situaties. Tijdens dit onderzoek wordt gezocht naar de manier van samenwerken, waarbij een overleg wordt geobserveerd en de deelnemende partners worden geïnterviewd. Als dit later bij een ander overleg wordt gedaan, is er sprake van een andere casus en mogelijk andere partners. Hierdoor is de kans groot dat de resultaten niet gelijk zijn, maar dat wel dezelfde soort resultaten uit het onderzoek komen. Hiermee is het dus een betrouwbaar onderzoek.
Bij validiteit wordt gekeken of er wordt gemeten wat er gemeten moet worden (interne validiteit) en in hoeverre de resultaten te generaliseren zijn (externe validiteit). Met dit onderzoek wordt de manier van samenwerken onderzocht en wordt gekeken hoe dit wellicht beter vormgegeven zou kunnen worden. Door overleggen te observeren en deelnemende partners te interviewen, wordt duidelijk gemaakt op welke wijze momenteel samengewerkt wordt. Hiermee is de interne validiteit dus hoog. Voor de externe validiteit geldt dit ook; dit onderzoek is te generaliseren richting andere veiligheidshuizen, omdat ieder veiligheidshuis zich bezighoudt met de aanpak van personen met verward gedrag.
28 4 HUIDIGE AANPAK PERSONEN MET VERWARD GEDRAG
In dit hoofdstuk wordt de huidige aanpak van personen met verward gedrag besproken. In hoofdstuk 4.1 wordt beschreven op welke wijze personen met verward gedrag momenteel worden besproken in het VHH en op welke wijze hierbij met elkaar wordt samengewerkt. Daarom wordt in paragraaf 4.1.1 eerst de reguliere aanpak van het VHH toegelicht, waarbinnen personen met verward gedrag momenteel worden besproken. Hierbij wordt het werkproces, zoals dit op papier staat, behandeld. Vervolgens wordt in paragraaf 4.1.2 gekeken hoe dit er in de praktijk uitziet en op welke wijze de betrokken partners met elkaar samenwerken. De manier van samenwerken wordt geanalyseerd aan de hand van de vijf componenten en de vier factoren van samenwerking, zoals beschreven in hoofdstuk 2.2. Deze analyse wordt gedaan op basis van observaties van drie overleggen binnen de reguliere aanpak, waarbij verward gedrag (onder andere) een probleem is gebleken. Ook zijn zeven partners, die betrokken zijn bij een van de drie overleggen, geïnterviewd voor deze analyse. Hoofdstuk 4 wordt afgesloten met een conclusie, waarin de problemen van de aanpak en het belang van iedere component en factor worden toegelicht.
4.1 Reguliere aanpak
Op dit moment zijn er binnen het VHH twee verschillende aanpakken aanwezig en deze heten de “preventieve aanpak” en de “reguliere aanpak”. De preventieve aanpak richt zich op de aanpak van radicalisering en (gewelddadig) extremisme, waarbij bijvoorbeeld mensen worden besproken die zijn uitgereisd naar strijdgebied in Syrië of mensen die geradicaliseerd zijn. Omdat personen met verward gedrag niet binnen de preventieve aanpak worden besproken, wordt verder niet op deze aanpak ingegaan.
Binnen de reguliere aanpak worden personen besproken die een actueel probleem hebben, waarbij sprake is van zogeheten multi-problematiek en waarbij de inzet van zorg-, strafrecht- en bestuursketen noodzakelijk wordt geacht. Hierbij kan het bijvoorbeeld gaan om veelplegers, daders van high impact crimes (woninginbraken, overvallen, straatroven en geweldsdelicten) en personen met verward gedrag (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018).
4.1.1 Werkproces reguliere aanpak
Binnen de reguliere aanpak kan een casus (over een of meerdere personen) een aantal stappen doorlopen. Na een melding bij het VHH kan de casus op het weegoverleg komen en van daaruit wordt mogelijk een focusoverleg georganiseerd. Hieronder staat uitgewerkt wat deze verschillende stappen en overleggen precies inhouden.
29 Melding
Iedere partner kan een casus aanmelden bij het VHH. Als de casus voldoet aan de criteria (actueel probleem, multiproblematiek en/of zorg noodzakelijk), wordt deze doorgezet naar het weegoverleg (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018).
Weegoverleg
Bij het weegoverleg is een aantal partners aanwezig die alle meldingen beoordeelt. Deze partners zijn niet per definitie betrokken bij de personen waarover een melding is gedaan. De beoordeling wordt gedaan aan de hand van informatie die voor het weegoverleg reeds is opgevraagd door het VHH bij de partners. Er zijn verschillende uitkomsten mogelijk bij een weegoverleg: 1) de casus kan aan één of meerdere partners door worden gegeven die gezamenlijk een plan afstemmen, waarvoor verder geen inhoudelijke bespreking op een focusoverleg nodig is; 2) de melder van de casus wordt geïnformeerd over de mogelijkheden en krijgt advies over mogelijk te nemen vervolgstappen; 3) er is nu nog geen reden om de casus op een focusoverleg te bespreken, maar als de situatie veranderd kan het nodig zijn om deze casus nogmaals op een weegoverleg te beoordelen; 4) de casus voldoet niet aan de criteria om op een focusoverleg van het VHH besproken te worden, maar is op een andere plek wel geschikt voor bespreking; 5) de casus wordt geagendeerd voor een focusoverleg, waarbij meteen wordt bekeken wat het doel van het focusoverleg is (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018).
Focusoverleg
Het Focusoverleg is een overleg waarbij alle betrokken partners in de casus bij elkaar komen. Tijdens het focusoverleg wordt een plan van aanpak opgesteld in de specifieke casus. Partners uit de strafrecht-, zorg- en bestuursketen komen bij elkaar om interventies met elkaar af te stemmen. Om ervoor te zorgen dat het focusoverleg efficiënt gevoerd kan worden, wordt de BOB-methodiek gehanteerd. BOB staat voor Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming. Voorafgaand aan een focusoverleg wordt een samenvattend beeld gedeeld met de betrokken partners. Dit beeld is opgesteld door het VHH aan de hand van de informatie die voorafgaand aan het focusoverleg is opgevraagd bij de partners. Tijdens het focusoverleg wordt dit beeld aangevuld door de betrokken partners. Hierna wordt tijdens de oordeelsvorming bekeken wat in de meest wenselijke situatie gedaan zou kunnen worden. Met de besluitvorming wordt besloten welke acties daadwerkelijk uitgevoerd gaan worden. Aan het eind van het focusoverleg wordt een casuscoördinator benoemd. De casuscoördinator is één van de betrokken partners en deze ziet erop toe dat het plan van aanpak wordt uitgevoerd (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018).
30 Na het focusoverleg
De casuscoördinator ziet toe op de uitvoering van het plan van aanpak door contact te onderhouden met de betrokken partners. Hiervoor houdt de casuscoördinator ook contact met de procesregisseur van het VHH (voorzitter van het focusoverleg). Als het plan van aanpak de gewenste uitwerking heeft, wordt de casus voorlopig afgesloten en vervolgens afgesloten. Indien dit niet het geval is, kan de casus nogmaals voor een focusoverleg geagendeerd worden, maar dit is niet het uitgangspunt (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018).
4.1.2 Eerder ondervonden problemen reguliere aanpak
In hoofdstuk 1.2 zijn al problemen benoemd, die door het Aanjaagteam Verwarde Personen op landelijk niveau zijn gesignaleerd. Hieronder staan deze vier problemen nogmaals vermeld:
1. Er is onvoldoende interdisciplinaire samenwerking.
2. Er wordt te weinig naar de leefwereld van de persoon gekeken en te veel naar wat een organisatie “mag” doen.
3. Het is onduidelijk wie de regie heeft binnen een casus.
4. Er wordt te laat gesignaleerd dat een persoon geholpen moet worden met betrekking tot verward gedrag.
Uit een eerdere inventarisatie van het VHH, met betrekking tot de aanpak van personen met verward gedrag in de regio Haaglanden, zijn bovenstaande problemen deels terug te zien. Allereerst komt het vierde probleem van het Aanjaagteam Verwarde Personen duidelijk naar voren; uit de inventarisatie van het VHH is gebleken dat er wel integrale overleggen worden gevoerd over personen met verward gedrag, maar dat deze vooral incidentgericht en reactief worden georganiseerd naar aanleiding van een crisissituatie (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018).
Wat hierbij ook als belangrijk is genoemd, is dat de overdracht en communicatie tussen partners momenteel onvoldoende is als een cliënt naar andere zorg of een andere behandel setting gaat. Denk hierbij aan de overgang van klinische2 naar ambulante3 zorg of het moment dat de cliënt uit een PPC (Penitentiair Psychiatrisch Centrum) komt. Het lijkt er hierbij op dat afstemming tussen de
2 Klinische zorg: cliënten wordt opgenomen in een behandelvoorziening, waarbij zij worden behandeld voor de aandoening die zij hebben. Valt binnen gedwongen kader (Dienst Justitiële Inrichtingen, n.b.).
3 Ambulante zorg: cliënten worden geholpen op het gebied van dagbesteding, begeleiding en behandeling. Valt binnen vrijwillig kader (Dienst Justitiële Inrichtingen, n.b.).
31
verschillende betrokken partijen onvoldoende is en dat er dus inderdaad onvoldoende interdisciplinair wordt samengewerkt (eerste punt Aanjaagteam Verwarde Personen) (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018).
De andere twee problemen zijn niet concreet in de inventarisatie van het VHH naar voren gekomen. Nu is het interessant om in de praktijk te kijken of bovenstaande problemen, zowel volgens het Aanjaagteam Verwarde Personen als volgens de inventarisatie van het VHH, ook in de praktijk te zien zijn. In paragraaf 4.1.3 is dit verder uitgewerkt.
4.1.3 Praktijk samenwerking reguliere aanpak
Het werkproces is nu duidelijk en ook de gesignaleerde problemen volgens het landelijk Aanjaagteam Verwarde Personen en de inventarisatie van het VHH zijn benoemd, maar hoe ziet dit er in de praktijk uit als het gaat om de samenwerking tussen de betrokken partners? Om hierachter te komen zijn drie Focusoverleggen, waarbij onder andere sprake is van verward gedrag, geobserveerd. Daarnaast zijn meerdere partners, die betrokken zijn bij een van de drie focusoverleggen, geïnterviewd. Hieronder zijn de bevindingen per component en factor toegelicht. Daarnaast wordt op basis van de bevindingen aangegeven in welke mate iedere individuele component en factor van belang is als het gaat om de samenwerking.
Afhankelijkheid tussen samenwerkende partners
Bij de eerste component wordt gekeken of altijd duidelijk is wie welke acties moet uitvoeren en of bepaalde acties pas uitgevoerd kunnen worden, nadat andere acties (door andere partners) zijn uitgevoerd. Tijdens de observaties was te zien dat actiepunten werden toebedeeld aan verschillende partners, waarbij het dus duidelijk was wie wat moest doen. In de interviews kwam dit ook naar voren en er waren op dit punt geen onduidelijkheden bij de betrokken partners. Wat in mindere mate te zien was, was dat bepaalde acties pas uitgevoerd konden worden, nadat andere acties uitgevoerd waren. Bij de geobserveerde focusoverleggen was het grootste deel van de acties voor individuele partners en deze stonden verder los van elkaar. Denk hierbij aan een bezoek van de wijkagent aan de besproken persoon. Deze wijkagent gaat op bezoek om contact te leggen of te onderhouden, zodat meer informatie verkregen kan worden. In eerste instantie wordt dit niet gedaan met het doel dat een andere partner vervolgens een andere actie uit kan voeren. Dit neemt niet weg dat naar aanleiding van het bezoek van de wijkagent nieuwe acties toebedeeld kunnen worden. De respondenten laten tijdens de interviews weten dat een deel van de acties dus individueel is en een deel gezamenlijk. Wat hierbij wordt aangegeven is dat het grootste deel van de acties individueel wordt uitgevoerd. Hierbij wordt wel aangegeven dat alle acties worden uitgevoerd,
32
om het gezamenlijke doel te bereiken. Het lijkt erop dat (vrijwel) alle acties worden uitgevoerd, al wordt aangegeven dat sommige acties simpelweg niet haalbaar zijn.
Als wordt gekeken naar de mate van belang van de eerste component, is te zien dat partners niet per definitie van elkaar afhankelijk hoeven te zijn, om acties uit te kunnen voeren. Het komt wel voor dat de ene actie pas uitgevoerd kan worden nadat de andere actie is uitgevoerd, maar de meeste acties uit de geobserveerde focusoverleggen stonden los van elkaar. Wat uit de observaties en interviews naar voren is gekomen is dus dat iedereen weet wie welke actie uit moet voeren (weten wat er speelt in de casus), maar dat niet iedereen van elkaar afhankelijk is om deze acties uit te kúnnen voeren. Volgens het model van Bronstein over interdisciplinaire samenwerking, is de eerste component dus niet geheel aanwezig, waardoor de samenwerking minder succesvol zou kunnen zijn. In de praktijk blijkt echter dat deze component ook niet geheel aanwezig hoeft te zijn, om ervoor te zorgen dat acties uit worden gevoerd. Het is voor partners belangrijk dat zij weten wat er speelt en dus ook wie welke acties uitvoert, maar onderlinge afhankelijkheid is hierbij niet noodzakelijk gebleken. De eerste component is hiermee deels van belang in die zin dat partners weten wat er speelt in de casus.
Activiteiten die bij gezamenlijke uitvoering meer bewerkstelligen dan bij individuele samenwerking De tweede component hangt samen met de eerste, omdat het ook hier gaat om de wijze waarop acties worden uitgevoerd. Bij de eerste component is al aangegeven dat het grootste deel van de acties individueel wordt uitgevoerd, maar dat sommige acties ook pas uitgevoerd kunnen worden nadat andere acties zijn uitgevoerd. Als we vervolgens kijken naar gezamenlijke uitvoering van acties, is hetzelfde te zien; het gebeurt wel, maar in mindere mate ten opzichte van individuele uitvoering van acties. Tijdens de focusoverleggen is te zien dat de partners verwachten dat sommige acties beter uit zullen pakken bij gezamenlijke uitvoering. Er wordt dan aangegeven dat partners met elkaar optrekken in deze casus. Een voorbeeld hiervan is dat een hulpverlener in het kader van persoonlijke veiligheid alleen op bezoek gaat bij de besproken persoon als de wijkagent hier ook bij aanwezig is. Wel is duidelijk geworden dat het grootste deel van de acties individueel wordt uitgevoerd en dat de partners hierbij niet denken dat dit beter zou uitpakken bij gezamenlijke uitvoering.
