Samenwerking intensieve aanpak - Intensieve aanpak risicovol en verward gedrag

5.1 Intensieve aanpak risicovol en verward gedrag

5.1.2 Samenwerking intensieve aanpak

Nu het werkproces van de intensieve aanpak is toegelicht, kan verder gekeken worden in hoeverre de problemen vanuit de reguliere aanpak weggenomen kunnen worden met de nieuwe intensieve aanpak. Hiervoor wordt de nieuwe indeling van componenten en factoren gebruikt, zoals deze in hoofdstuk 4.2 is neergezet.

Afstemming over wie wat doet

Bij deze component gaat het er dus om dat het voor iedere partner duidelijk is wie wat doet in de casus en dat actiepunten op elkaar worden afgestemd. De structuur van de casusoverleggen binnen de intensieve aanpak en de focusoverleggen binnen de reguliere aanpak is niet verschillend (in beide wordt gebruikt gemaakt van de BOB-methodiek). Hierdoor is het waarschijnlijk dat ook binnen de intensieve aanpak duidelijk zal zijn wie wat doet en dat afstemming goed plaatsvindt. Met betrekking tot overgangen in de zorg, kan het structurele en langdurige karakter van de besprekingen van casussen ervoor zorgen dat partners elkaar beter weten te vinden, waardoor de communicatie en overdracht op dit gebied beter verloopt.

Flexibiliteit

Op het gebied van flexibiliteit wordt gekeken of partners buiten hun eigen rol treden en of er compromissen worden gesloten bij conflicten in de casus. Tijdens de interviews werd aangegeven dat partners zich over het algemeen meer kunnen interesseren in andere vakgebieden, omdat je met kennis over andere organisaties breder kunt kijken en beter kunt meedenken in een casus. Binnen de intensieve aanpak wil het VHH meer kennis- en expertisebijeenkomsten organiseren om de kennis bij de partners te verbreden. Hiermee kunnen partners meer kennis opdoen over verschillende vakgebieden, waardoor beter meegedacht kan worden tijdens een casusoverleg. De betrokken partners moet hiervoor wel enthousiast gemaakt worden, omdat dergelijke bijeenkomsten anders weinig zin hebben.

Verder wordt vaak gekeken naar wat mág in een casus, terwijl allereerst van belang is wat nodig is in de casus. Voor de intensieve aanpak is nog niet nagedacht over hoe dit laatste punt voorkomen kan worden.

Gezamenlijk eigenaarschap van doelen

Bij deze component gaat het om het opstellen van een gezamenlijk doel, het nemen van gezamenlijke beslissingen en het dragen van gezamenlijke verantwoordelijkheid in de casussen. Het probleem wat hierbij te zien was, ging met name om de verantwoordelijkheid binnen de casus. Het is voor veel partners onduidelijk wat de rol van casuscoördinator inhoudt en wie hiermee de regie in de casus heeft. Binnen de intensieve aanpak kunnen deze problemen weggenomen worden door het aanstellen van de onafhankelijke casuscoördinator. Deze casuscoördinator zal betrokken zijn bij alle casussen binnen de intensieve aanpak, waardoor iedere betrokken partner weet dat dat degene is die toeziet op de uitvoering van het plan van aanpak. De twijfels van verschillende partners over een onafhankelijke casuscoördinator worden weggenomen door het feit dat de aangestelde casuscoördinator ervaring heeft op het gebied van geestelijke gezondheidszorg. Daarnaast zal hij bij de casusoverleggen aanwezig zijn en zal hij (indien mogelijk) contact zoeken met de besproken personen. De onafhankelijke casuscoördinator moet er zelf nog voor zorgen dat hij bekend is bij iedere betrokken partner en dat iedere partner hem weet te vinden, zodat de samenwerking goed verloopt.

Reflectie op samenwerkingsproces

Op het gebied van reflectie zijn niet zozeer problemen waargenomen. Wel is aangegeven dat reflectiebijeenkomsten binnen de reguliere aanpak over het algemeen niet nodig zijn, omdat casussen vaak slechts één keer worden besproken. Hiermee is de samenwerking dus ook van korte duur. De geïnterviewde partners gaven hierbij aan dat een reflectiebijeenkomst wenselijker is wanneer een casus langduriger en vaker wordt besproken. Binnen de intensieve aanpak is dit het geval en daarom is de verwachting dat er meer behoefte aan reflectiebijeenkomsten zal zijn. Indien de behoefte bij partners aanwezig is bij een specifieke casus, kan het VHH een reflectiebijeenkomst organiseren.

Professionele rol

Bij de professionele rol gaat het erom dat betrokken partners respect hebben voor elkaar en dat zij elkaar als aanvulling zien in de casus. Daarnaast moet het voor partners duidelijk zijn wat zij van elkaar kunnen verwachten. Het probleem wat hierin naar voren is gekomen, is dat voor partners onvoldoende duidelijk is wat de mogelijkheden zijn van andere partners. Met de kennis- en

expertisebijeenkomsten kan dit verbeterd worden, omdat partners elkaar dan kunnen voorlichten over hun (on)mogelijkheden in hun werkzaamheden. De vertaling richting een specifieke casus is hiermee nog niet gedaan.

Structurele karaktereigenschappen

Met betrekking tot de structurele karaktereigenschappen is het van belang dat de betrokken partners voldoende tijd hebben vanuit hun eigen organisatie om dergelijke samenwerkingen aan te gaan en dat zij beslissingen kunnen nemen namens hun eigen organisatie. Tot nu toe is te zien dat partners vaak geen beslissingen kunnen nemen tijdens een overleg en dat dit eerst binnen hun eigen organisatie overlegd moet worden. Door binnen de intensieve aanpak partners met meer expertise (zoals BOPZ en psychiater) aan te laten sluiten, hoopt het VHH dat er meer autonomie is tijdens een casusoverleg en dat bepaalde beslissingen wel direct (of sneller) genomen kunnen worden.

Persoonlijke karaktereigenschappen

Bij de persoonlijke karaktereigenschappen is het van belang dat de betrokken partners niet alleen binnen, maar ook buiten de samenwerking om met respect met elkaar omgaan en dat zij op een prettige manier met elkaar communiceren. Op het gebied van de communicatie is het probleem naar voren gekomen dat bij een overgang in de zorg (bijvoorbeeld van klinische naar ambulante zorg) de overdracht en communicatie onvoldoende is. Het VHH verwacht dat deze overdracht en communicatie beter zal verlopen, doordat personen langduriger en vaker besproken worden. Hierdoor hebben de betrokken partners regelmatiger contact met elkaar waardoor zij elkaar ook beter weten te vinden. Dit is ook bij de eerste component (afstemming over wie wat doet) benoemd. De onafhankelijke casuscoördinator kan hierin een belangrijke rol spelen door betrokken partners (extra) met elkaar te verbinden indien nodig.

Geschiedenis van samenwerken

Bij de geschiedenis van samenwerken gaat het niet alleen om de samenwerking tussen bepaalde specifieke partners, maar ook om dergelijke samenwerkingsverbanden in zijn algemeenheid. Tijdens de interviews is aangegeven dat ervaring met dergelijke samenwerkingen een belangrijk aspect is. Hoe meer ervaring, des te beter de samenwerking verloopt. Een groot deel van de partners, die deel gaan nemen aan de intensieve aanpak, heeft deze ervaring al. Echter, komen er ook partners bij die deze ervaring mogelijk missen. In het begin zou het dus zo kunnen zijn dat de samenwerking wat op gang moet komen. In die zin zou dit een probleem kunnen vormen, maar de verwachting van de partners daarbij is dat dit steeds beter zal verlopen, naarmate de partners vaker hebben overlegd over een of meerdere casussen, omdat zij hier steeds meer ervaring in krijgen.

49 5.2 Conclusie

Met de informatie uit hoofdstuk 5 kan antwoord gegeven worden op het tweede deel van de vraagstelling (onderstreept):

In welke mate zijn er problemen te zien op het gebied van de samenwerking in de huidige aanpak van personen met verward gedrag en kunnen deze problemen weggenomen worden met de nieuwe intensieve aanpak risicovol en verward gedrag, teneinde deze intensieve aanpak succesvol te laten zijn?

In deze conclusie van hoofdstuk 5 wordt weergegeven in hoeverre de problemen uit de reguliere aanpak weggenomen kunnen worden door de werkwijze binnen de nieuwe intensieve aanpak.

Naast de reguliere aanpak gaat de intensieve aanpak van start. De werkwijze zal in de eerste fase niet heel anders zijn, aangezien ook binnen de intensieve aanpak een melding gedaan kan worden, die wordt beoordeeld tijdens het reguliere weegoverleg. Het overleg wat hierna volgt is echter heel anders. Waar binnen de reguliere aanpak een casus over het algemeen eenmalig tijdens een focusoverleg wordt besproken, wordt een casus binnen de intensieve aanpak langdurig en meermaals besproken middels het casusoverleg. De wijze waarop het casusoverleg zelf is vormgegeven is in essentie wel weer hetzelfde als het focusoverleg, waarbij volgens de BOB- methodiek een plan van aanpak wordt opgesteld.

Als vervolgens wordt gekeken of de problemen vanuit de reguliere aanpak worden weggenomen binnen de nieuwe intensieve aanpak, is te zien dat voor een aantal problemen mogelijke oplossingen zijn. Zo worden kennis- en expertisebijeenkomsten georganiseerd, om alle betrokken partners bij te scholen over verschillende vakgebieden die aanwezig zijn binnen de intensieve aanpak. Hierdoor kan voor partners duidelijker worden wat de (on)mogelijkheden zijn van andere partners en kunnen partners mogelijk beter meedenken tijdens casusoverleggen.

Ook wordt een onafhankelijke casuscoördinator ingezet, die ervoor moet zorgen dat het plan van aanpak wordt uitgevoerd. Hiermee moet voorkomen worden dat de regie in de casus onduidelijk is en dat onduidelijk is wat de stand van zaken in de casus is. Verder wordt op verzoek van de betrokken partners een reflectiebijeenkomst georganiseerd. Er is dus sprake van maatwerk, waarbij niet in iedere casus behoefte is aan een dergelijke bijeenkomst.

Het probleem van te weinig autonomie bij een overleg, kan weggenomen worden door de aanwezigheid van meer expertise tijdens overleggen. Voorbeelden hiervan zijn de Officier van Justitie BOPZ van het Openbaar Ministerie en een psychiater. Het VHH hoopt hiermee meer autonomie bij overleggen te hebben.

Door casussen langduriger en vaker te bespreken, kan het probleem weggenomen worden dat de overdracht en communicatie bij de overgang van een persoon van bijvoorbeeld klinische naar ambulante zorg niet goed verloopt. Doordat betrokken partners vaker overleggen en elkaar vaker zien, kan dit zorgen voor een betere overdracht in dergelijke gevallen. Ook de onafhankelijke casuscoördinator kan hier een bijdrage aan leveren, door partners waar nodig (extra) te verbinden.

Het is de vraag of de nieuwe intensieve aanpak daadwerkelijk de problemen wegneemt die binnen de reguliere aanpak te zien zijn, maar het is duidelijk dat een aantal punten uit de nieuwe werkwijze bij kan dragen aan het (deels) voorkomen van de genoemde problemen. Overigens is niet voor alle genoemde problemen een oplossing te zien binnen de intensieve aanpak. Zo is nog niet bekend in welke vorm de kennis- en expertisebijeenkomsten georganiseerd worden en hoe partners hier enthousiast voor gemaakt kunnen worden. Ook de vertaling richting een specifiek casusoverleg is nog niet duidelijk. Daarnaast is er niet nagedacht over hoe ervoor gezorgd kan worden dat partners allereerst kijken naar wat er nodig is in een casus in plaats van vooral te kijken naar wat zij mogen volgens bepaalde kaders.

De mate van succes binnen de intensieve aanpak kan, gezien de veranderingen in werkwijze, groter zijn dan de mate van succes binnen de reguliere aanpak. De afstemming tijdens de overleggen is hetzelfde en is daarmee positief als het gaat om succesvol samenwerken. Daarnaast kan het zo zijn dat de overgangen in de zorg beter verlopen, doordat betrokken partners elkaar vaker zien en spreken over de casus. Verder is het zo dat met deze werkwijze van langdurig en vaak bespreken van een casus, problemen vaker voorkomen kunnen worden, omdat een betere risico inschatting gemaakt kan worden door het voortdurend in de gaten houden van de betreffende casus.

51 6 EINDCONCLUSIE

De huidige aanpak van personen met verward gedrag binnen het VHH (reguliere aanpak) en de nieuw te vormen aanpak van personen met verward gedrag (intensieve aanpak risicovol en verward gedrag) zijn uitgewerkt in hoofdstukken 4 en 5. Hiermee kan antwoord gegeven worden op de vraagstelling van dit onderzoek:

Personen met verward gedrag worden momenteel besproken binnen de reguliere aanpak van het VHH. Binnen deze reguliere aanpak kan een melding gedaan worden van een casus (bijvoorbeeld persoon met verward gedrag) en deze melding wordt beoordeeld tijdens een weegoverleg. Na het wegoverleg kan de casus op een focusoverleg komen. Door middel van de BOB-methodiek moet zoveel mogelijk informatie verkregen worden en wordt een plan van aanpak opgesteld, waarbij actiepunten worden verdeeld over de betrokken partners. Na het focusoverleg is het de casuscoördinator (een van de betrokken partners) die toe moet zien op de goede uitvoering van het plan van aanpak.

Aan de hand van het model van Bronstein (2003), over interdisciplinaire samenwerking (zie figuur 2), is een aantal problemen gesignaleerd met betrekking tot de samenwerking binnen de reguliere aanpak. Deze problemen zijn aan het licht gekomen door drie focusoverleggen binnen de reguliere aanpak te observeren en door meerdere betrokken partners hierover te interviewen. Daarnaast was een aantal problemen al gesignaleerd door een eerdere inventarisatie van het VHH. Ook problemen die op landelijk niveau zijn gevonden, waren op regionaal niveau bij het VHH terug te zien. Hieronder zijn de problemen vanuit de reguliere aanpak te zien:

 wettelijke kaders vormen een belemmering in de samenwerking. Hiermee wordt vooral gekeken naar wat mág, terwijl op de eerste plaats gekeken moet worden wat nodig is.

 Niet iedere partner is bereid mee te denken met een casus, indien deze partner (nog) niet betrokken is bij de casus.

 Een deel van de partners heeft te weinig kennis van de vakgebieden van de andere betrokken partners, waardoor minder goed meegedacht kan worden. Hierbij hoort dat voor

partners niet altijd duidelijk is wat de mogelijkheden zijn van iedere partner in een specifieke casus.

 De regie in een casus is bij veel partners niet duidelijk. Met name de rol van casuscoördinator roept veel vragen op, waardoor deze rol niet altijd goed wordt uitgevoerd.

 Er is onvoldoende autonomie aanwezig bij de overleggen, waardoor uitvoering van acties langer kan duren dan wenselijk is.

 De overdracht en communicatie bij een overgang van een persoon in de zorg (bijvoorbeeld van klinische naar ambulante zorg) is regelmatig onvoldoende.

Mede aan de hand van de problemen, kan gezegd worden dat bepaalde componenten en factoren uit het model van Bronstein belangrijker zijn dan andere. Uit het onderzoek is gebleken dat de de eerste twee componenten van Bronstein samengevoegd kunnen worden tot één component (afstemming over wie wat doet) en dat deze net zo belangrijk is als de componenten flexibiliteit en gezamenlijk eigenaarschap van doelen. Reflectie op het samenwerkingsproces lijkt minder van belang te zijn, omdat in de reguliere aanpak nauwelijks behoefte is aan reflectie. Overigens is de verwachting dat deze behoefte binnen de intensieve aanpak groter zal zijn.

Bij de factoren is gebleken dat de professionele rol, de structurele karaktereigenschappen en de persoonlijke eigenschappen van groter belang zijn dan de geschiedenis van samenwerken. Negatieve ervaringen met dergelijke samenwerkingen worden volgens de betrokken partners niet meegenomen naar toekomstige samenwerkingen, waardoor dit geen negatieve invloed heeft. Dit neemt niet weg dat negatieve ervaringen zoveel mogelijk voorkomen moeten worden. Aan de hand van deze bevindingen kan het model van Bronstein aangepast worden (zie figuur 3).

Naast de reguliere aanpak gaat de intensieve aanpak van start. De werkwijze is op sommige punten hetzelfde, aangezien ook binnen de intensieve aanpak een melding gedaan kan worden, die wordt gewogen (binnen het reguliere proces). Het overleg wat hierna volgt is echter heel anders. Waar binnen de reguliere aanpak een casus over het algemeen eenmalig wordt besproken tijdens een focusoverleg, wordt een casus binnen de intensieve aanpak langdurig en meermaals besproken middels het casusoverleg. De wijze waarop het casusoverleg zelf is vormgegeven is in essentie wel weer hetzelfde als het focusoverleg, waarbij volgens de BOB-methodiek een plan van aanpak wordt opgesteld.

Een aantal problemen vanuit de reguliere aanpak kunnen weggenomen worden door de andere werkwijze in de intensieve aanpak. Zo worden kennis- en expertisebijeenkomsten georganiseerd, om betrokken partners te leren over andere vakgebieden. Hiermee kan voor partners duidelijker worden wat de (on)mogelijkheden zijn van andere partners en kunnen partners mogelijk beter meedenken tijdens casusoverleggen.

Een onafhankelijke casuscoördinator kan ervoor zorgen dat onduidelijkheid over deze rol weggenomen wordt. Er is één casuscoördinator voor alle casussen binnen de intensieve aanpak, die voor iedere partner toegankelijk moet zijn. Deze casuscoördinator kan mogelijk ook bijdragen aan het verbeteren van de overdracht en communicatie bij een overgang van een besproken persoon (van bijvoorbeeld klinische zorg naar ambulante zorg), door partners (extra) met elkaar in contact te brengen indien nodig. Dergelijke overgangen zouden ook verbeterd kunnen worden door het feit dat casussen in de intensieve aanpak over langere tijd vaker worden besproken, waardoor partners beter weten te vinden.

Het gebrek aan autonomie tijdens overleggen kan mogelijk verbeterd worden door te zorgen voor meer expertise bij overleggen. Voorbeelden hiervan zijn de Officier van Justitie BOPZ van het Openbaar Ministerie en een psychiater. Deze personen hebben mogelijk meer mogelijkheden om daadwerkelijk toezeggingen te doen tijdens het casusoverleg.

Overigens is niet voor alle genoemde problemen een mogelijke oplossing te zien binnen de intensieve aanpak. Zo is nog niet bekend in welke vorm de kennis- en expertisebijeenkomsten georganiseerd worden en hoe partners hier enthousiast voor gemaakt kunnen worden. Ook de vertaling richting een specifiek casusoverleg is nog niet duidelijk gemaakt. Daarnaast is er niet nagedacht over hoe ervoor gezorgd kan worden dat partners in de eerste plaats kijken naar wat er nodig is in een casus in plaats van vooral te kijken naar wat zij mogen volgens bepaalde kaders.

De mate van succes zou binnen de intensieve aanpak groter kunnen zijn dan binnen de reguliere aanpak, omdat casussen langduriger en vaker besproken gaan worden. Hiermee kunnen betere risico inschattingen gemaakt worden, waarmee problemen en crisissituaties mogelijk meer voorkomen kunnen worden. Daarnaast verlopen overgangen in bijvoorbeeld de zorg mogelijk beter, omdat betrokken partners elkaar vaker zien en spreken over de casus. Dit betekent dat de belangrijkste componenten en factoren uit het model van Bronstein bij de nieuwe aanpak meer (positief) aanwezig zouden kunnen zijn, waardoor de mate van succes mogelijk groter is. Dit is ook wat in de te verwachten verklaring (paragraaf 2.4.1) is weergegeven. Het lijkt er inderdaad op dat

een belangrijkere component of factor zorgt voor een succesvollere aanpak als deze (positief) aanwezig is.

Wat nu nog wel een vraag zou kunnen zijn, is of het nodig is om een nieuwe aanpak te starten naast de reguliere aanpak, of dat de problemen ook weggenomen kunnen worden door alleen de reguliere aanpak aan te passen? Omdat het VHH gaat werken met een zogenaamde “Top X” lijst van personen per specifieke problemen op het gebied van risicovol en verward gedrag, wordt een overzichtelijk beeld verkregen van de problematiek. Daarnaast sluiten andere, meer gespecialiseerde, partners aan bij het casusoverleg en wordt gestart met een onafhankelijke casuscoördinator. Om te kijken of dit positief uitpakt, is het goed om dit volledig los te koppelen van de reguliere aanpak, omdat dan in een later stadium gekeken kan worden wat de meest succesvolle werkwijze is. Mogelijk dat de reguliere en de intensieve aanpak later weer samengevoegd worden of dat de reguliere aanpak aangepast wordt naar de werkwijze van de intensieve aanpak. Dit moet blijken naarmate de

In document Samenwerken, maar hoe? (pagina 46-54)