Competentieontwikkeling in relatie
tot succesvolle samenwerking
Stabiele en relationele gedragskenmerken leiden tot succesvolle samenwerking.
Opleidinginstituut : Rijksuniversiteit Groningen / AOG
Studierichting : Bedrijfswetenschap / Bedrijfskunde (VKD4)
Vak : Eindverslag t.b.v. onderzoek
Datum : Hengelo, 23 oktober 2006
Naam : Alwin Oude Lansink
Mail : alwinoudelansink@demagneet.nl
Inhoudsopgave:
Samenvatting
1 Samenwerking
Inleiding 01
Oorzaken van de verandering 04
Bijlagen:
Respondenten en teamindeling 29
Ruwe data 30
Gedragscompetenties per persoon 34
Data voorbeeldrapport van con7 35
Processtappen output RDA naar data voor onderzoek 36
Berekening gemiddelde beoordeling per persoon 37
Berekening best en slechtste diade 38
Zijn en toonkwaliteit per diade voor BP en OP in spss format 41
Statistische onderbouwing conclusie 42
RDA Model evolutie 51
Samenvatting
Het bedrijfsleven wordt geconfronteerd met een groot aantal veranderingen, zoals bijvoorbeeld globalisering, opkomst van nieuwe economieën, snelle ontwikkeling van !communicatie, technologie en individualisering. Organisaties reageren hierop door onder andere vraag gestuurd werken, outsourchen, aandacht voor innovatie. Voornoemde heeft directe gevolgen voor de inrichting van de organisatie en het gevoerde HR beleid. Een vorm van inrichting die aansluit op vraaggestuurd werken, voortdurend innoveren, betreft het samenwerken in teams.
Zoals uit de theorieën (Mintzberg, 1979, Nonaka & Takeuchi, 1995, Senge, 1990) naar voren komt, is het samenwerken in teams een instrument om samen te leren en snel te reageren op veranderingen in de omgeving van de organisatie. Het werken in teams brengt meer automie, maar tevens afhankelijkheid voor het individu met zich mee en veroorzaken dat
samenwerking gecompliceerder wordt (Molleman, 2001). Dit heeft gevolgen voor de samenwerking van een individu binnen de organisatie. Parallel aan de veranderende
samenwerking wordt geconstateerd dat het onderwijs deze ontwikkeling, het werken in teams, vertaalt binnen haar onderwijsdidactiek, zoals bijvoorbeeld projectmatig samenwerken. De veranderende samenwerking is als algemeen te beschouwen en kan in algemene zin worden onderzocht. In dit onderzoek wordt samenwerking in een specifieke (n=1) context onderzocht. Deze specifieke context betreft een simulatie. Binnen simulaties (management games) werken studenten in teams met elkaar samen om doelen te realiseren. Tijdens de games wordt geconstateerd dat samenwerking met de één als meer succesvol wordt ervaren dan met een ander. Samenwerken is het realiseren van een gezamenlijk doel, waarbij succesvolle samenwerking gedefinieerd kan worden als: Succesvolle samenwerking is de mate waarin het resultaat van de samenwerking de beoordelende actor tevreden stelt nadat de samenwerking beëindigd is. De verklaring van deze afhankelijke variabele wordt gezocht in gedragscompetenties.
Het management en de ontwikkeling van competenties is uitgewerkt in het competentie-framework. Dit model werkt met een stappenplan om competenties te managen en te ontwikkelen binnen de context van het realiseren van ondernemersdoelstellingen. Competenties zijn te onderscheiden in rolgebonden competenties en persoonsgebonden competenties. Een onderdeel van deze persoongebonden competenties zijn
gedragscompetities. Gedrag, in de vorm van competenties, verschillen per persoon en kunnen worden beschreven in de Rol Diagrammatische Aanpak (RDA model). Het RDA model werkt met een test, waarbij er gekozen kan worden tussen 128 stellingen. De basis van het model wordt gevormd door twee sets van tegenover elkaar liggende kenmerken van de mens. 1. Dynamisch versus stabiliserend
2. Relatiegericht versus inhoudelijk gericht
Het R.D.A. model ordent belangrijke gedragsaspecten van een persoon en vertaald deze naar acht assen. Deze assen visualiseren eenvoudig het gedrag dat door de persoon in kwestie wordt vertoont. Het is op deze manier mogelijk mensen qua gedrag te ordenen in de volgende vier kwadranten: 1. Dynamisch – relationeel (as 1 en 2) 2. Stabiliserend – relationeel (as 3 en 4) 3. Dynamisch – inhoudelijke (as 5 en 6) 4. Stabiliserend – inhoudelijk (as 7 en 8)
De centrale vraag “welke (set van) individuele dominante gedragscompetenties leveren een succesvolle samenwerking op?” werd door drie processtappen ondersteund. De eerste stap was de inventarisatie van de dominante gedragscompetenties. Deze competentie wordt gevonden door te kijken naar de as in het RDA model met de hoogste score. De
gedragscompetenties, welke behoren bij deze assen, vormen de onafhankelijke variabele. De tweede stap was de inventarisatie van de succesvolle samenwerkings-relaties en deze te ordenen van hoog naar laag. De ordening vindt plaats op basis van wederzijdse beoordeling. Hierbij wordt een ordinale schaal gebruikt en mag elk cijfer slechts één keer worden
toegekend. De derde stap vergelijkt de gedragscompetenties van de “besten” met de anderen. Door middel van deMann-Whitney U toets, Chikwadraat, Spearmann correlatie toets is er gezocht naar significante verschillen.
De directe doelstellingen van het onderzoek is om het onderwijs kennis te verschaffen en indirect het management van het bedrijfsleven te ondersteunen bij het bevorderen van samenwerking in de praktijksituatie, om de juiste diades te selecteren of mensen te coachen, zodat de juiste competenties ontwikkeld worden (competentiemanagement en –ontwikkeling). De uitkomst van dit onderzoek geeft aan welke diades geformeerd dienen te worden op basis van persoonlijke eigenschappen (lees gedragscompetenties) om succesvol te kunnen
samenwerken. Het antwoord op de centrale vraag is dat de gedragscompetenties, die zowel relationeel als stabiel zijn (kwadrant 2 van het RDA model), de meest succesvolle
Generaliseren is erop gericht de transfer van kennis naar andere domeinen te bevorderen. De aanwijzingen voor de stelling dat dit onderzoek generaliseerbaar is zijn de volgende:
1. Er is gewerkt met studenten van twee verschillende opleidingen 2. Er is gewerkt met studenten uit verschillende geografische gebieden 3. De leeftijd van de studenten varieert voldoende
4. Het soort vooropleiding varieert voldoende
5. De samenwerking in de simulatie is vergelijkbaar met de “moderne” samenwerkingsverbanden zoals geschetst in hoofdstuk één.
De aanwijzingen dat het onderzoek niet generaliseerbaar bestaat uit de volgende: 1. Er is gewerkt met studenten die hun leerproces convergeren naar een MBA niveau. 2. Er is gewerkt met studenten.
Graankorrels groeien nooit alleen Maar in een veelvoud naast elkaar Zo slaan ze zich door de rijping heen En vormen een prachtige korenaar Zie ook de groei van een bananentros Een samenwerking als bij het graan Al laat mij de gedachte echt niet los Dat zij ´n bochtige weg moesten gaan Kijk eens de druiven aan de ranken Hoeveel er op een tros zijn ontstaan Het is goed om de natuur te bedanken Dat zij deze wondere weg is opgegaan Deze voorbeelden zijn voor ons een teken Dat ook wij mensen, samen hand in hand Alle tegenslagen uiteindelijk zullen breken De overwinnaar heeft altijd de overhand
H1: Samenwerking
In dit hoofdstuk wordt de aanleiding en het doel van dit onderzoek beschreven. Vervolgens worden een aantal trends weergegeven waaruit de afhankelijke variabele “succesvolle samenwerking” te distilleren is.
Inleiding
Het bedrijfsleven wordt geconfronteerd met een groot aantal veranderingen, zoals globalisering, opkomst van nieuwe economieën, snelle ontwikkeling van communicatie, technologie en individualisering. Organisaties reageren hierop door onder andere vraag gestuurd werken, outsourchen, aandacht voor innovatie. Voornoemde heeft directe gevolgen voor de inrichting van de organisatie en het gevoerde HR beleid. Een vorm van inrichting die aansluit op vraag gestuurd werken, voortdurend innoveren, betreft het samenwerken in teams. Zoals uit de theorieën (Mintzberg, 1979, Nonaka & Takeuchi, 1995, Senge, 1990) naar voren komt, is het samenwerken in teams een instrument om samen te leren en snel te reageren op veranderingen in de omgeving van de organisatie. Het werken in teams vraagt mijns inziens andere competenties van medewerkers. De reden hiervoor is dat bij klassieke organisaties, de functionele structuur is gestandaardiseerd en samenwerking is geïnstitutionaliseerd. Alles is formeel vastgelegd. Bij moderne samenwerkingsverbanden, zoals het werken in teams is dit niet dermate expliciet vastgelegd en is er meer vrijheid waarbij de kwaliteiten van het individu belangrijker worden. Het werken in teams brengt meer automie, maar tevens
afhankelijkheid voor het individu met zich mee (Molleman, 2001). Dit heeft gevolgen voor de samenwerking van een individu binnen de organisatie. In deze veranderingen is een trend te bespeuren van de specialistische medewerker naar een breed inzetbare medewerker, die zowel beschikt over vaardigheden op persoonlijk vlak als op inter-persoonlijk vlak, waarbij het laatste van belang is om te kunnen samenwerken.
Het onderwijs vertaalt bovengenoemde ontwikkeling; het werken in teams binnen haar onderwijsdidactiek door bijvoorbeeld projectmatig samenwerken. Onderwijsdidactiek waarbinnen samenwerking op basis van competentieprofielen en projectmatig samenwerken centraal staan met als doel competentieontwikkeling. Keursten (2000) ziet
competentieontwikkeling als het organiseren van de leerfunctie (inrichten van leerprocessen). Het onderwijs wil mensen voorbereiden op het werken binnen bedrijven, waarbinnen
De constatering dat de samenwerking met de één als meer succesvol wordt ervaren dan met de ander, wordt gezocht in de gedragscompetenties van de deelnemers. De reden hiervoor is dateen aantal studies aangeeft dat ideeën over de eigen competentie een belangrijker
voorspeller vormen voor gedrag en prestaties (Bandura, 1986; Johnson, 1998; Kunnen, 1993; Rossum & Vermeer, 1994). Het beeld dat studenten hebben ten aanzien van hun eigen competenties is bepalend voor de uiteindelijke leerresultaten (Boekaerts & Seegers, 1994; Dweck & Leggett, 1988). Van belang is het weten welke competenties men heeft en welke men nodig heeft om in het kader van dit onderzoek te kunnen samenwerken. Voorgenoemd belang is een onderdeel van competentiemanagement en -ontwikkeling. Het algemene doel van competentiemanagement en -ontwikkeling is het scheppen van een win-win situatie tussen de organisatie en de medewerkers: succes en ontwikkeling van de organisatie door succes en ontwikkeling van de medewerkers. Voor de medewerker zijn de belangrijkste voordelen van competentiemanagement; het krijgen van helderheid over de functievereisten op gedragsniveau en van inzicht in mogelijke ontwikkeling- en loopbaanpaden. Voor de organisatie is dat het verkrijgen van sturingsinformatie en sturingsmogelijkheden, op basis van inzicht in de competenties van de medewerkers, om onder andere teameffectiviteit te vergroten en een bijdrage te leveren aan een succesvol team-competentieprofiel (Vloerbreghs, 2002). Mulder, (2001). De informatie welke gedragscompetenties bevorderlijk zijn voor samenwerking, ontbreken in de literatuur.
De doelstelling derhalve, van dit onderzoek is om het onderwijs kennis te verschaffen en indirect het management van het bedrijfsleven te ondersteunen bij het bevorderen van samenwerking in de praktijksituatie, om de juiste diades te selecteren of mensen te coachen, zodat de juiste competenties ontwikkeld worden (competentiemanagement en –ontwikkeling). Om competenties te kunnen ontwikkelen is het van belang te weten welke competenties men bezit en welke noodzakelijk zijn. De noodzaak hangt af van het criterium waaraan de
medewerker moet voldoen. Ingeval van dit onderzoek betreft het “het succesvol kunnen samenwerken”. Dit laatste is de afhankelijke variabele, waarbij de directe doelstelling van dit onderzoek is: het (onder)zoeken naar de gedragscompetenties van individuen die behoren bij een “succesvolle” samenwerking. Het begrip succesvol is een begrip dat vanuit
projectmanagement veel onderzocht is in termen van succesvolle projecten. Projectsucces is waarschijnlijk het meest besproken onderwerp op het vakgebied van projectmanagement (Kliem, 1986, Kepner en Tregoe, 1987, Kor, 1992, Zijp en van der Pol, 1992, Turner, 1999, Vuik 2006). Hierbij wordt de volgende definitie gehanteerd: Projectsucces is de mate waarin het projectresultaat betrokken actoren tevreden stelt.
Succes is vanuit 2 perspectieven te benaderen:
• Vanuit de attributietheorie, hierin wordt succes toegeschreven aan jezelf of aan een ander. Het plaatst de oorzaak van succes buiten of binnen de persoon
• Vanuit het interactieperspectief. Interactie vindt plaats tussen personen in een team Vanuit een onderzoek (www.onderwijsachterstanden.nl/php/download.php/zoekond022.pdf) naar
succes factoren is de interactie tussen personen van belang gebleken. Succesvolle samenwerking wordt om bovenstaande reden vanuit het interactieperspectief benaderd. Interactie in deze context vindt plaats tussen twee personen. Een interactie tussen twee personen wordt een diade genoemd.
Oorzaak van de veranderingen
Er zijn een aantal trends te bespeuren (Lohman, Delhoofen & Van Onzen, 2003), waaruit geconcludeerd kan worden dat de samenwerking in organisaties verandert.
De verbinding tussen verschillende economieën leidt tot open internationale markten voor goederen, diensten en kapitaal. Er ontstaan wereldwijde kristallisatiepunten van onderzoek en ontwikkeling (bijvoorbeeld de Philips High Tech Campus). Deze globalisering leidt tot samenwerking met andere culturen.
De wereldconcurrentie neemt toe; er ontstaan gespecialiseerde regio’s, borderzone’s, lage lonenlanden. Aan de markteisen met betrekking tot prijs, kwaliteit, flexibiliteit, reactietijd, levering, service en innovatie moet gelijktijdig worden voldaan. Het moet allemaal sneller, beter en goedkoper, waardoor samenwerking noodzakelijk is. Om aan de eisen van efficiency en effectiviteit te voldoen en om de risico’s te verlagen is er een toename van het aantal samenwerkingsverbanden.
De dienstensector (zoals banken, ziekenhuizen, adviseurs, NS) en overheidsorganisaties (zoals ministeries, gemeentelijke diensten) worden meegezogen in de slipstream van het bedrijfsleven. Om aan een groeiende vraag naar hoogwaardige dienstverlening te voldoen zien we als tendens: van organisatiegericht naar klantgericht, van multi-loket naar 1-loket, van non-markt naar meer markt en van monopolie naar concurrentie. Mensen moeten anders leren denken over hun klant en hun proces, waarbij er binnen de samenwerkingverbanden gezocht moet worden naar methoden om deze continue verbetering in de dienstverlening het hoofd te kunnen bieden.
Convergentie van informatie-, communicatie- en computertechnologie, waarbij nieuwe technologieën een belangrijke invloed hebben op de creatie en levensduur van producten en processen. Technologie wordt steeds meer ingekocht, naast het zelf ontwikkelen. Dit vereist het kunnen samenwerken met toeleveranciers.
Een verandering in rollencultuur, waarin medewerkers vastomlijnde functies vervullen en beroepen uitoefenen, naar een procescultuur, waarin aandacht is voor kennismanagement en competentiemanagement van de medewerkers zelf. Van individuele functionarissen en
specialisten naar teams met de kenmerken: zelfsturend, multidisciplinair en cross-functioneel. De wijze waarop vandaag producten worden gemaakt, is morgen verouderd. En dus ook de kennis. De lerende organisatie die daarop het antwoord is, heeft behoefte aan nieuwe
managers met een hoog EQ (emotionele intelligentie). Zulke managers zijn betrokken bij de medewerkers en in staat om mensen te laten samenwerken.
Een verandering van sequential engineering met een rol voor autonome monodisciplinaire specialisten naar concurrent of simultaneous engineering met multidisciplinair teamwork. Ook de ketenbenadering in termen van het ontwikkelen van allianties en partnerships, gebaseerd op co-makership, delen van risico’s en gebruiken van gezamenlijke sterktes wordt een strategisch issue. Een verandering van afstandelijke toeleverancier (met een
gekwantificeerde leveranciersperformance) naar partner voor productie en ontwikkeling, logistiek, distributie, transport en uitwisseling van kennis over specifieke technologieën. Het gemeenschappelijke aan deze trends is de toename van het aantal
samenwerkingsverbanden en de inhoudelijke veranderende relatie, omdat gelegitimeerde macht waarop samenwerking deels was gebaseerd binnen klassieke organisaties, verdwijnt. Het betreft samenwerking in de organisatie, maar ook over de organisatie heen. Vanuit de theorie wordt dit bevestigd, onder andere door Hammer (Hammer, 2001), die beschrijft dat organisaties moeten veranderen om te kunnen blijven bestaan. Hij beschrijft het proces van de meer functioneel ingerichte organisatie naar een meer procesorganisatie tot aan een
netwerkorganisatie. In de functioneel ingerichte organisatie zijn de formele lijnen bekend en is de samenwerking meer geïnstitutionaliseerd in de vorm van bureaucratie. In een
netwerkorganisatie is de bureaucratische hiërarchie minder of niet aanwezig en zijn er andere aspecten van toepassing, waarop een succesvolle samenwerking is gebaseerd.
De conclusie van bovengenoemde trends is dat organisaties (moeten) veranderen om de veranderende omgeving het hoofd te bieden. Het gevolg is een toename in het belang van de samenwerkingsvormen. De dynamiek van de markt, de mate van toenemende innovatie en continue verbetertrajecten zijn hier de oorzaak van. De toename van het belang van
samenwerkingvormen veroorzaakt een verandering van de samenwerking in termen van de hoeveelheid samenwerkingrelaties en de snelheid van de verandering in deze
Samenwerken
H2: Competenties
Dit hoofdstuk geeft achtergrondinformatie van het competentiedenken en introduceert het framework waarbinnen het onderzoek geplaatst kan worden. Daarnaast wordt het model geïntroduceerd welke gebruikt gaat worden om de onafhankelijke variabele, de
gedragscompetentie, te beschrijven.
Inleiding
Zoals uit de inleiding in het vorige hoofdstuk blijkt is een competentie de determinant in dit onderzoek om succesvolle samenwerking te verklaren. Er is, mede dankzij Prahalad & Hamel (1994), een enorme toename in het competentie-denken ontstaan op gebied van strategisch management. Competentiedenken kan worden beschreven als een theorie om te verklaren hoe ondernemingen concurrentievoordeel kunnen behalen (o.a. Mintzberg et al., 1999, Teece et al., 1997, Vermeylen & Heene, 1999). De gedachte achter het competentie-denken is het inside out denken en zoekt het concurrentievoordeel in de resources van de onderneming. De onderneming die dit optimaal weet in te zetten heeft het grootste voordeel (Mintzberg et al., 1999, Vermeylen & Heene, 1999). Competentieontwikkeling en –management draagt bij aan een 'fit' tussen wat de onderneming vraagt en wat de medewerker wil en kan
(Bergenhenegouwen et al. 1999, Mulder, 2001). Dit competentie-denken wordt verder uitgewerkt door Vernhout (2004) in het boek strategisch werken met competenties waar het competentie-framework bestaat uit onderstaande model en wordt uitgewerkt in een
Bovenstaand competentie-framework werkt volgens een stappenplan en begint met het formuleren van ondernemingsdoelstellingen. Daarnaast zijn de volgende stappen aanwezig in het framework:
Stap 1: Vaststellen van de ondernemingsdoelen
Stap 2: Vaststellen van de competentiebehoefte op ondernemingsniveau Stap 3: Inventariseren van de aanwezige competenties op individueel niveau Stap 4: Analyseren van de ‘fit’ tussen de huidige en de gewenste competenties Stap 5: Competentiegericht opleiden en ontwikkelen
Stap 6: Vaststellen van effectief werkgedrag op basis van de gestelde doelen Stap 7: Prestatiebeoordeling gevolgd door competentiebeloning
Stap 8: Vaststellen in hoeverre de ondernemingdoelen zijn gerealiseerd
Dit onderzoek vindt plaats binnen de stappen van dit competentie-framework. Hierbij is het uitgangspunt het succesvol kunnen samenwerken als organisatie, wat een inhoudelijke vertaling is van stap één en twee. Het gevolg hiervan is dat hier de passende medewerkers voor noodzakelijk zijn. Stap drie en vier worden verder uitgewerkt in hoofdstuk drie, waardoor stap vijf, de doelstelling van dit onderzoek, mogelijk wordt gemaakt voor het onderwijs.
Afbakening competenties
Deze paragraaf heeft als doel aan te geven hoe tot de volgende, in dit onderzoek gebruikte, definitie van een competentie tot stand is gekomen: Een (gedrags)competentie is het vereiste gedrag dat iemand gedurende langere tijd kan laten zien in een bepaalde taak-
probleemsituatie.
Verschillende auteurs hanteren verschillende definities (van der maessen de Sombreff & Schakel, 1999, Hoekstra & Van Sluis, 1999, Brandsma, 2002), waarbij Spencer & Spencer (1993) een overkoepelende definitie hanteren die als volgt luid: 'Een competentie is een “onderliggend kenmerk” van een individu welke significant correleert met een criterium gerichte effectieve en/of superieure prestatie in een werksituatie.
Het is noodzakelijk voor dit onderzoek dit “onderliggende kenmerk” te specificeren Volgens Vernhout (2004) zijn er drie soorten specificaties:
1. Persoongebonden competenties: aan de persoon(lijkheid) van de mens/medewerker gebonden competenties;
2. Rolgebonden competenties: algemene voor het vervullen van een
rol/functie/beroepsprofiel benodigde competentie om in die als junior, professional, senior geclassificeerd te worden.
3. Rolspecifieke competenties: competenties die relevant zijn voor een specifieke situatie. Dit wordt bevestigd door Oude Wolbers en van Harten, (2001) met de definitie: Competentie is het vermogen om op basis van vaardigheden (twee en drie van de bovenstaande indeling) en gedrag (één van bovenstaande indeling) te presteren in een bepaalde taak-
probleemsituatie.
De aanleiding om specifiek het gedrag te onderzoeken komt vanuit het gedachtegoed van Weber. Hij wilde de motivatie van het menselijk handelen doorgronden (verstehen). Hieruit zijn vier categorieën voortgevloeid, die aan de basis staan van elke handeling. Het eerste type dat Weber onderscheidt is doelrationeel handelen, waarbij sprake is van welbewust,
doelgericht en rationeel gedrag, men heeft een doel voor ogen en stemt zijn middelen af op het bereiken van dat doel. Het tweede type is waarderationeel handelen. Dit is
waardegebonden gedrag, dat op het eerste gezicht irrationeel lijkt. Toch is het voor degene die handelt rationeel gedrag. Ten derde onderscheidt Weber het affectief handelen. Dit is gedrag waar de emotionele toestand aan ten grondslag ligt. Ten slotte benoemt Weber traditioneel handelen, het gedrag, waarbij mensen van gewoontes en routines uitgaan.
(http://gathering.tweakers.net/forum/list_messages/776424).
H3: Onderzoek
Dit hoofdstuk behandelt de doel- en vraagstelling, de methodologie en de
data verzamelmethode. Het laatste deel van dit hoofdstuk behandelt de uitwerking van het onderzoek waarna de conclusie volgt.
Doelstelling:
De focus verandert, zoals geschetst in de aanleiding van traditioneel onderwijs met accent op cognitie, naar andere vormen, waarbij attitude en vaardigheden een prominentere rol krijgen toebedeeld. Binnen de traditionele onderwijsvormen staan het verkrijgen van gereedschap in de vorm van kennis over theorieën en werkmodellen of stappenplannen om die problemen te kunnen analyseren, centraal. Nieuwe manieren van leren richten zich onder andere op
vaardigheden om te leren, denken en samenwerken (Simons, van der Linden, & Duffy, 2003). Dit werd op een andere manier reeds eerder door Nonaka en Takeuchi in hun model
beschreven in de vorm van socialisatie (Nonaka en Takeuchi, 1995). Een concept waar samenwerking noodzakelijk is voor het leerproces. Samenwerken en leren gaan in die zin hand in hand. Dit leerconcept benadrukt het belang van sociale interactie als onderdeel van samenwerking.
De doelstelling is om het onderwijs kennis te verschaffen en indirect het management van het bedrijfsleven te ondersteunen bij het bevorderen van samenwerking in de praktijksituatie, om de juiste diades te selecteren of mensen te coachen, zodat de juiste competenties ontwikkeld worden (competentiemanagement en –ontwikkeling) om succesvolle samenwerking te kunnen bereiken.
Conceptueel model
Deze paragraaf beschrijft het gedachtegoed hoe tot het uiteindelijke conceptueel model is gekomen.
In hoofdstuk één en twee wordt de basis van het conceptueel model uitgelegd. Hierbij is de afhankelijke variabele de succesvolle samenwerking die wordt veroorzaakt door twee individuen. Op diade niveau zijn er telkens twee individuen die meer of minder met elkaar “succesvol” samenwerken.
De aanname is dat elk individu een dominante voorkeur heeft om standaard op een bepaalde manier (gedrag) te reageren. De aanname is gebaseerd op de diverse testen die verkrijgbaar zijn en er altijd gewerkt wordt met voorkeursgedrag.
De dominante voorkeur is te vertalen als dominante gedragscompetentie.
Vraagstelling:
Welke combinatie van individuele dominante gedragscompetenties leveren een “succesvolle” samenwerking op?
De combinatie van individuele dominante gedragscompetenties is de diade. Het
onderzoeksmodel hiervoor bestaat uit drie processtappen en wordt verder uitgewerkt in de volgende paragraaf:
1. Inventariseren van de dominante individuele gedragscompetenties (blauwe lijn): 2. Inventariseren welke er zijn en welke samenwerkingrelaties (diades) succesvol zijn
(groene lijn):
Dataverzameling
Een belangrijk aspect ten aanzien van competentieontwikkeling is de context waarin competentieontwikkeling plaatsvindt. Bergenhenegouwen et al. (1999), Mulder, (1999) en Van de Ven (2000) zijn zelfs van mening dat de context grotendeels bepalend is voor de mate waarin personen competenties ontwikkelen, teneinde een functie/rol succesvol uit te oefenen. Om bovenstaande reden is een simulatie een optimaal instrument voor onderzoek en
ontwikkeling. Een simulatie is een vrij in te vullen context, waarbinnen zonder risico geoefend kan worden met gedrag. Het voordeel hiervan is de context waarbinnen het onderzoek plaats vindt. Deze context valt buiten het normale referentiekader van de deelnemer waardoor het terugvallen op aangeleerde patronen niet mogelijk is. Deelnemers proberen met elkaar op basis van gelijkwaardigheid doelen te realiseren waarbij er geen gelegitimeerde hiërarchische macht aanwezig is. Deze argumenten maken een simulatie geschikt als middel om succesvolle samenwerking te onderzoeken.
Het onderzoek vindt plaats met studenten binnen twee verschillende MBA opleidingen. Een MBA opleiding is een praktische masters-opleiding en brengt verdieping van kennis en inzicht in de verschillende managementaspecten. Een onderdeel van de MBA opleiding is een spelsimulatie, waarin de deelnemers in een fictieve omgeving simuleren. Simuleren betekent nabootsen en verschillen in vorm, context, inhoud en complexiteit. Simulatie is een methode van leren en in allerlei gedaanten in het onderwijs te zien. De definitie van een simulatie: een open interactieve leeromgeving die is gebaseerd op een model van de werkelijkheid (Min, 2001).
In deze simulatie wordt een fictieve televisiebranche gesimuleerd. De deelnemers, in twee aparte simulaties verdeeld in twee groepen van vier spelers en twee groepen van vijf spelers (bijlage pag. 29), vormen leden van het managementteam (MT) van de televisiebedrijven. Tijdens het spel wordt enerzijds gewerkt aan het nemen van financieel-economische
beslissingen in een aantal spelrondes. De spelrondes zullen vanaf het begin tot het einde van het spel worden gespeeld. Anderzijds wordt tijdens het spel een aantal opdrachten uitgevoerd. Deze opdrachten hebben betrekking op de ontwikkelingsfase, waarin het bedrijf zich bevindt. Hieronder vallen ook rollenspelen. In de (eind-)beoordeling zal met name worden gekeken naar de mate waarin verantwoorde en onderling consistente bedrijfsbeslissingen zijn genomen. Dit heeft betrekking op zowel de resultaten van de spelronden, als op de uitwerkingen van de opdrachten.
Zoals uit de vraagstelling blijkt zijn de volgende drie processtappen aanwezig:
Stap 1: Inventariseren (stap drie competentie-framework) van de aanwezige gedraggebonden competenties op individueel niveau door middel van het R.D.A. model
R.D.A. is een psychologisch en linguïstisch ordeningssysteem dat de afgelopen 20 jaar, in samenwerking met de Universiteit Utrecht en de Universiteit Twente, door een team van psychologen en wetenschappers is ontwikkeld. Sinds geruime tijd is het model toegankelijk gemaakt voor toepassingen binnen Human Resource Management en wordt geëxploiteerd door con7 (www.con7.nl). Het R.D.A. model beschrijft het gedrag van mensen in termen van rollen en interacties. Er zijn verschillende
psychologische theorieën in te herkennen, waaronder de bekende Big Five (Norman, 1963, Goldberg 1990).
Het RDA model werkt met een test waarbij er gekozen kan worden tussen 128
stellingen. Deze test is via internet toegankelijk. Het model is op een wetenschappelijk manier (bijlage pag 53) tot stand gekomen. De basis van het model wordt gevormd door twee sets van tegenover elkaar liggende kenmerken van de mens.
1. Dynamisch versus stabiliserend
2. Relatiegericht versus inhoudelijk gericht De volgende kenmerken zijn aanwezig:
Dynamisch : extravert, afwisseling, verandering en naar buiten gericht Stabiel : introvert, herhaling, stabiliteit en naar binnen gericht. Relatiegericht : graag met mensen werken, de mens gaat voor
Inhoudelijk : liever met de inhoud bezig, de zaak gaat voor. Het R.D.A. model ordent
gedragscompetenties naar naar acht assen in het model. Deze assen visualiseren
Er wordt op twee aggregatieniveaus naar het RDA model gekeken: 1. Asniveau: Dit betreffen de assen 1 tot en met 8
2. Kwadrantniveau (combinatie van twee kenmerken): • DR Dynamisch / Relationeel
• SR Stabiel / Relationeel • DI Dynamisch / Inhoudelijk • SI Stabiel / Inhoudelijk
Het gedrag wordt als volgt weergeven:
De stippellijn geeft het theoretisch gemiddelde weer. Gedrag is altijd 100 procent.
Hieronder volgen de beschrijvingen per as.
Dynamisch - relationele kenmerken (KW1 = kwadrant 1):
1 Innemend: relaties op kunnen bouwen en onderhouden, goede presentatie, attent.
Belangstellend: interesse hebben voor anderen, sensitiviteit, open zijn, goed kunnen luisteren.
2 Creatief: humor, positieve instelling, enthousiasme, gesteld op anderen, levensgenietend.
Stimulerend: anderen kunnen motiveren en inspireren, betrokken, kwaliteiten in anderen naar boven halen.
Stabiliserend - relationele kenmerken (KW2 = kwadrant 2):
3 Coöperatief: gericht op gezamenlijkheid, teamplayer, gericht op goede verstandhouding.
Saamhorig: gericht op het ervaren van verbondenheid, hechte relaties, straalt sympathie uit.
4 Loyaal: meelevend, waardering geven, oprecht in relaties.
Dynamisch – inhoudelijke kenmerken (KW3 = kwadrant 3):
5 Zelfbewust: bewust van eigen kwaliteiten en van anderen, slagvaardig, toont initiatief.
Diplomatiek: oog voor representatie, attent en voorkomend, improvisatievermogen, flexibel.
6 Onafhankelijk: gericht op vrijheid, vermijdt claims, wil ruimte voor eigen beslissingen.
Zelfstandig: duidelijk naar zichzelf en naar anderen, neemt en geeft ruimte.
Stabiliserend - inhoudelijke kenmerken (KW4 = kwadrant 4):
7 Pragmatisch: nuchtere en praktische instelling, scherp oordeelsvermogen, functioneel en resultaatgericht.
Realistisch: objectief, nuchter, goede opmerkingsgave, kritisch, ziet mogelijkheden en beperkingen.
8 Standvastig: gericht op houvast, zorgvuldig en ijverig, sterk doorzettingsvermogen, volhardend.
Organiserend: doelmatig en planmatig, streeft naar weloverwogen keuzes, duidelijke doelen.
Alle gedragscompetenties (zie bijlage pag. 60) zijn te plaatsen op de acht assen van het RDA-model en wordt op basis van de RDA-test geïnventariseerd. De output hiervan is een dominante as (1 t/m 8) of kwadrant 1,2,3 of 4 ) van het RDA model. Met dominant wordt bedoeld de as met de hoogst score. Het dominante kwadrant is het kwadrant waar de hoogst scorende as zich in bevindt.
De deelnemers krijgen de website en de code gemaild en kunnen vervolgens na het inloggen de test maken. De output data welke automatisch gegenereerd wordt aan de hand van de test, wordt door Con7 op internet geplaatst. Deze internetsite is
Stap 2: Inventariseren welke er zijn en welke samenwerkingrelaties succesvol zijn. Samenwerken in een team van vijf personen levert voor een
individu vier diade relaties op (5 faculteit 4). Persoon 1 werkt met persoon 2, 3,4 en 5 samen en dit geldt ook voor de andere personen. Cumulatief levert een team van vijf personen twintig diade relaties op. Een team van vier personen levert twaalf relaties op. Er worden vier teams met in totaliteit achttien personen onderzocht. Deze zijn verdeeld over twee teams van vijf personen en twee teams van vier personen. Deze leveren in totaliteit 64 diade relaties op.
Succesvolle samenwerking wordt op de volgende manier geoperationaliseerd. Aan elke deelnemer wordt de volgende vraag gesteld. Met wie heb je het meest succesvol samengewerkt. Door middel van deze vraag dient de beoordelende persoon aan te geven met wie hij het meest (van hoog naar laag ordenend) succesvol heeft
samengewerkt. Dit betreft een ordinale schaal en elk cijfer mocht slechts één keer toegekend worden. Dit betreft een subjectieve waarneming. Uitgangspunt hiervoor is de definitie van succesvol samenwerken. Succesvolle samenwerking is de mate waarin het resultaat van de samenwerking de beoordelende actor tevreden stelt nadat de samenwerking beëindigd is. Naarmate er hoger gewaardeerd wordt is er sprake van meer succes. De hoogste waardering is het meest succesvol. Er wordt hier een antwoord gegeven op de vraag welke en niet op de vraag waarom. Dit valt buiten de scope van het onderzoek.
De persoon met de hoogste beoordeling krijgt een vier aflopend naar de
laagste beoordeling een één of respectievelijk een twee. Een diade bestaat uit een ontvangende partij (OP) en een beoordelende partij (BP). In deze diade wisselen OP en BP elkaar af omdat ze elkaar wederzijds beoordelen. In dit onderzoek is er sprake van twee verschillende teams in termen van aantallen deelnemers. Team a en b bestaan uit vier deelnemers en team c en d bestaat uit vijf deelnemers. In het geval van team a worden de beste diades gedefinieerd als de beoordelingen bestaan wederzijds uit de volgende combinaties.
BO / BP = 4 en BP / BO = 4 of BO / BP = 4 en BP / BO = 3 of BO / BP = 3 en BP / BO = 4 of
Stap 3: Onderzoeken of de “meer” succesvollere relaties significant afwijken van de andere “mindere” succesvollere relaties (rode lijn).
Stel dat persoon 1 (met dominante as =3) persoon 2 (met dominante as 5) beoordeelt met een 4 levert dit op as-niveau de volgende data op: BP 3 / OP 5 = 4.
Op kwadrantniveau levert dit de volgende data op: BP 2 / OP 4 = 4.
Persoon 1 is in dit geval de beoordelende persoon (BP) en persoon twee de
ontvangende persoon (OP). Zo ontstaat er een lijst van 64 diades met bijbehorende beoordeling (zie bijlage 34).
Deze drie groepen worden vergeleken door middel van de volgende testen. 1. Mann-Whitney U toets
Dit is een non-parametrische toets, die het verschil tussen twee groepen toetst (equivalent aan de t-test). De uitkomst van deze test is de ‘U-statistic’. Wanneer er meer dan twee groepen worden getoetst, gebruikt men de Kruskal-Wallis toets. 2. Chikwadraat
Met deze toets probeer je aannemelijk te maken dat er verschil bestaat tussen groepen, wat betreft een bepaald kenmerk. Je spreekt dan van afhankelijkheid, wat weer hetzelfde betekent dat er verband bestaat.
3. Spearmann correlatie toets: dit is een toets om te onderzoeken of er een
Resultaten
De ruwe data (bijlage op pag. 32) van stap 1 is omgezet naar een spss format (bijlage pag 36) Stap 2 het inventariseren van de mate van succes in de relatie (bijlage pag. 34) levert hierbij een probleem op. De volgende tabel toont een overzicht van de “besten” (hoogste
beoordeling).
Tabel hoogste beoordelingen van de OP per team Uit bovenstaande tabel blijkt dat:
• in team a respondent (OP) 3 door 100,00 procent van de andere deelnemers van zijn team het hoogst wordt beoordeeld
• in team b respondent (OP) 4 door 66,50 procent van de deelnemers van zijn team als hoogst wordt beoordeeld
• in team c respondent (OP) 5 door 50,00 procent van de deelnemers van zijn team als hoogst wordt beoordeeld
• in team d respondent (OP) 1 door 75,00 procent van de deelnemers van zijn team als hoogst wordt beoordeeld
Het blijkt dat vijfenzeventig procent van de personen (drie van de vier best scorende), waarmee de samenwerking als meest succesvol betiteld wordt meer-assig zijn. Meer-assig betekent op meer dan één as hoog scoren vanuit de RDA model. Bovenstaande tabel toont dat
T Team
OP Ontvangende Partij Be Beoordeling
As Nummer van de as (RDA) Kw Kwadrant van het RDA Cr1 Kenmerken van het RDA
35% (99% betrouwb.) 10% S ta bi lis er en d 17% (99% betrouwb) 51% D yn am ie k 65% (94% betrouwb.) 85%
Slechtste Individu Rest
Relatie Inhoud
Aangezien de diade niet onderzoekbaar blijkt wordt de diade verder ontleed en wordt er gekeken naar onderdelen van de diade. De diade wordt gevormd door twee personen. Het is wel mogelijk te onderzoeken met welke persoon er succesvol wordt samengewerkt. De vraagstelling kan blijven bestaan maar wordt nu niet vanuit de diade (combinatie van
competenties) onderzocht maar vanuit de gedragscompetenties op individueel niveau. Welke individuele dominante gedragscompetenties leveren een “succesvolle” samenwerking op? De gedragscompetenties van de beste deelnemers worden vergeleken met die van de andere deelnemers welke lager hebben gescoord.
Hiervoor wordt de tabel gebruikt met alle diades (bijlage pagina 34) Deze tabel is van hoog naar laag geordend. De veertien beste diades werden afgezet tegen de vijftig anderen en er blijkt een significante verschil te ontstaan. Statisch word dit onderbouwd door Mann-Whitney test (bijlage op pagina 35).
Hierna zijn door middel van kruistabellen de besten met de rest vergeleken waaruit blijkt dat de beste individuen (persoon met de hoogste beoordeling) komt met honderd procent
betrouwbaarheid voor negenenzeventig procent uit kwadrant twee (bijlage pagina 44). Dit kwadrant heeft de eigenschap: stabiel en relationeel. Deze procedure is herhaald voor de rest (de niet besten) en voor de “slechtste” individuen en de rest (de niet slechtste).
Samengevat leveren de statische testen de volgende informatie op:
79% 21% (100% betrouwb) S ta bi lis er en d Relatie Inhoud D yn am ie k
Beste Individu Rest
(100% betrouwb.) 0% 21%
Bovenstaande samenvatting is te herleiden uit de statische toetsen ( vanaf bijlage pag. 44 onderbouwing conclusie). Punt van kritiek is de informatie uit het ID kwadrant welke is gebaseerd op geringe aantallen, waardoor de uitkomst van de chi-kwadraat toets aangeeft dat deze formeel niet toegepast mag worden. Twee cellen hebben een expected count < 5 (bijlage pag. 45).
Conclusies
De centrale vraag “welke (set van) individuele dominante gedragscompetentie leveren een succesvolle samenwerking op?” werd door drie processtappen ondersteund. De eerste stap was de inventarisatie van de dominante gedragscompetenties. Deze competentie wordt gevonden door te kijken naar de as in het RDA model met de hoogste score. De
gedragscompetenties welke behoren bij deze assen vormen de onafhankelijke variabele. De tweede stap was de inventarisatie van de succesvolle samenwerkings-relaties en deze te ordenen van hoog naar laag. De ordening vindt plaats op basis van wederzijdes beoordeling. Hierbij wordt een ordinale schaal gebruikt en mag elk cijfer slecht één keer worden
toegekend. De derde stap vergelijkt de gedragscompetenties van de “besten” met de anderen. Door middel van Mann-Whitney U toets, Chikwadraat, Spearmann correlatie toets is er gezocht naar significante verschillen.
Een groot deel van de meest succesvolle samenwerking heeft betrekking op respondenten die op meer assen hoog scoren. Dit betekent tevens dat deze deelnemers dichter rond het
theoretisch gemiddelde zitten. Er zijn immers minder extreme uitschieters vanwege het feit dat gedrag altijd honderd procent is. Het gevolg hiervan is dat diades niet als zodanig onderzoekbaar blijken te zijn. De combinatie van kwadranten levert in deze situatie geen significante verbanden op, omdat er op deze manier te veel onderzoeksmogelijkheden zijn en er te weinig onderzoekseenheden zijn.
Bij alle teams blijkt er één persoon te zijn met wie de meerderheid van dat team de samenwerking als succesvol betitelt. Dit bevestigt de waarde van het zoeken naar onderscheidende eigenschappen van personen die als succesvol zijn betiteld in de
samenwerking. Als we namelijk weten wat deze persoon succesvol maakt is het mogelijk de eigenschappen te ontleden en te identificeren. De volgende stap is dan gericht coachen bij anderen die ook succesvol willen kunnen samenwerken.
Er zijn vier soorten kenmerken te benoemen bij gedragscompetenties: Dynamisch : extravert, afwisseling, verandering en naar buiten gericht, Stabiel : introvert, herhaling, stabiliteit en naar binnen gericht, Relatiegericht : graag met mensen werken, de mens gaat voor,
Inhoudelijk : liever met de inhoud bezig, de zaak gaat voor. Deze kenmerken leveren de volgende vier kwadranten:
1. DR Dynamisch / Relationeel 2. SR Stabiel / Relationeel 3. DI Dynamisch / Inhoudelijk 4. SI Stabiel / Inhoudelijk
Uit het onderzoek blijkt dat de personen, met wie succesvol is samengewerkt, significant uit het tweede kwadrant komen. Het kwadrant waar men zowel relationeel als stabiel gericht is. Concreet betekent dit dat indien binnen een bepaalde functie samenwerken een essentieel onderdeel is, op basis van dit onderzoek gesteld kan worden dat deze persoon
In de praktijk betekent dit dat medewerkers voorafgaand aan of tijdens een functie getest kunnen worden door middel van het RDA model. Indien succesvol kunnen samenwerken een criterium is kan op basis van dit onderzoek gesteld worden dat deze persoon
gedragscompetenties moet bezitten die zowel relationeel als stabiel zijn. Als dit niet het geval is zijn er twee mogelijkheden; 1: door middel van coachen deze gedragscompetenties te ontwikkelen en 2: deze persoon niet toelaten op deze functie.
H4: Discussie
Dit hoofdstuk geeft de uitgangspunten weer om dit onderzoek ter discussie te stellen. Daarnaast wordt, met dezelfde doelstelling, de procedure herhaald om te komen tot een antwoord op de vraagstelling. Ook worden voor- en tegenargumenten gegeven voor de generaliseerbaarheid waarna er advies wordt gegeven voor vervolgonderzoek.
De basisgedachte van het RDA model is “werk moet bij je passen” en gaat in op
gedragscompetenties. Een organisatie dient processen congruent af te stemmen om optimaal te kunnen functioneren (Reezigt, 1995). Hierin moeten operationele activiteiten afgestemd zijn op de missie en de visie en de omgeving van een organisatie. Daarnaast moet het niveau van technologie, mensen, structuur, cultuur ook congruent zijn. De mens, een
aggregatieniveau lager, moet als gevolg hiervan ook congruent zijn met het werk en moet passen bij bovengenoemde congruentie. De omgeving van een organisatie verandert waardoor onder andere de samenwerking verandert. Samenwerking was gebaseerd op basis van
hiërarchische verhoudingen. Door ontbureaucratisering zijn deze hiërarchische verhoudingen geminimaliseerd en wordt er meer in teams gewerkt. Hierdoor nemen gedragscompetenties toe in belang. Deze uitgangspunten vormen de start van het onderzoek om succesvolle samenwerking te verklaren vanuit gedrag.
Gedrag ligt een niveau dieper dan de vaardigheden. Mijns inziens is gedrag het niveau waarop geanalyseerd en geïntervenieerd zou moeten worden, om samenwerkingrelaties te verbeteren en eventuele “problemen” in de samenwerking te voorkomen. Problematisch “functioneren” van samenwerking tussen medewerkers gediagnosticeerd vanuit gedragscompetenties levert waarschijnlijk andere uitkomsten dan op vaardighedenniveau. Door het stellen van een verkeerde diagnose kan de interventie van een probleem een niet bedoeld en verkeerd gevolg creëren. Om de eigenschappen te distilleren en te identificeren die samenwerkingrelaties kunnen beïnvloeden is gebruik gemaakt van het RDA model. Het model is wetenschappelijk gevalideerd en beschrijft gedragscompetenties.
De uitkomst van het onderzoek beschrijft inhoudelijk de specifieke gedragscompetenties die mensen nodig hebben indien er succesvol samengewerkt moet worden. De definitie van succesvolle samenwerking is: Succesvolle samenwerking is de mate waarin het resultaat van de samenwerking de beoordelende actor tevreden stelt nadat de samenwerking beëindigd is) is hierbij het uitgangspunt. Aan de respondenten is, na afloop van een simulatie, gevraagd met wie zij de samenwerking als succesvol hebben ervaren. Het “wie” is vertaald naar de
bijbehorende gedragscompetenties. In dit geval is de vraag “welke” gedragscompetenties, op individueel niveau bij succesvolle samenwerking beantwoord.
Er zijn binnen het RDA model vier soorten kenmerken te benoemen bij gedragscompetenties: Dynamisch : extravert, afwisseling, verandering en naar buiten gericht,
Stabiel : introvert, herhaling, stabiliteit en naar binnen gericht, Relatiegericht : graag met mensen werken, de mens gaat voor,
Dit onderzoek kan worden vergeleken met de tweede vorm van “verstehen” van gedrag van Weber. Gedrag is hierbij beeldend te vergelijken met een ijsberg. Deze ijsberg heeft een zichtbaar (bovenwater) en een onzichtbaar (onderwater) deel. In dit onderwater deel zitten bijvoorbeeld: beelden, gedachten, intenties, verlangens, emoties, overtuigingen, motieven etc. Een holistische benadering, waarin meerdere aspecten van het onderwater deel zijn
meegenomen zullen meer valide onderzoeksresultaten opleveren.
Een ander punt van kritiek op het onderzoek is de lastige generaliseerbaarheid van het onderzoek. Generaliseren is erop gericht de transfer van kennis naar andere domeinen te bevorderen. De aanwijzingen voor de stelling dat dit onderzoek generaliseerbaar is zijn de volgende:
1. Er is gewerkt met studenten van twee verschillende opleidingen 2. Er is gewerkt met studenten uit verschillende geografische gebieden 3. De leeftijd van de studenten varieert voldoende
4. Het soort vooropleiding varieert voldoende
5. De samenwerking in de simulatie is vergelijkbaar met de “moderne” samenwerkingsverbanden zoals geschets in hoofdstuk één.
De aanwijzingen dat het onderzoek niet generaliseerbaar bestaat uit de volgende: 1. Er is gewerkt met studenten die hun leerproces convergeren naar een MBA niveau. 2. Er is gewerkt met studenten.
3. De doelen in de simulatie zijn fictief alhoewel dit zo wordt ervaren door de respondenten. Dit zijn dan ook het kritiekpunten en de aspecten welke voor vervolgonderzoek relevant zijn. Daarnaast is het interessant om de vraag “waarom” te onderzoeken. Het antwoord zou gevonden kunnen worden in de subeigenschappen die horen bij dit kwadrant:
Coöperatief : gericht op gezamenlijkheid, teamplayer, gericht op goede verstandhouding, Saamhorig : gericht op het ervaren van verbondenheid, hechte relaties, sympathie, Loyaal : meelevend, waardering geven, oprecht in relaties,
Toegewijd : oog voor het welbevinden van anderen, geduld, betrouwbaarheid. De output van het onderzoek is tweeledig. Het leidt tot een eerste voorzichtige stap tot theorievorming van competenties in relatie tot succesvolle samenwerking.
Inhoudelijk gezien levert het onderzoek (een combinatie van) competenties op die gekoppeld worden aan succesvolle samenwerking. De inhoud maakt het mogelijk om samenwerking in een simulatie concreet bespreekbaar te maken. Een voorbeeld hiervan is de inventarisatie van noodzakelijke, gewenste, aanwezige en de te ontwikkelen competenties. Ook geeft het aan welke combinaties van competenties hoog scoren in relatie tot samenwerking, met andere woorden productief zijn.
Door het gebruik van het RDA model is het mogelijk op competenties te interveniëren door middel van coachen. Deze kennis is voor meerdere doeleinden te gebruiken.
Literatuur:
› Bandura, A. (1986). Social foundations of thougt and action; A social cognitive theory. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, inc.
› Bergenhenegouwen, G.J., Mooijman, E.A.M., Tillema, H.H., (1999). Strategisch opleiden en leren in ondernemingen, serie Opleiden en Leren, Kluwer.
› Becker, B., & Gerhart, B. (1996). The impact of human resource management on orginazational performance: progress and prospects. The Academy of Management Journal, August, 771-801.
› Boekaerts, M., & Seegers, G. (1994). Affectieve variabelen: hun effect op leermotivatie en leerprestatie. Tijdschrift voor onderwijsresearch, 19(4), 297-300.
› Brandsma, P., (1997). afstudeerscriptie, met als probleemstelling “Hoe kan vorm gegeven worden aan een competentiegericht (zelf)instrument voor studenten bij het selectieproces voor (master)opleidingen? Faculteit bedrijfskunde.
› Braster, J. (2000). De kern van Casestudy’s, van Gorcum, Assen
› Dweck, C.S., & Leggett, E.L. (1988). A social-cognitive approach to motivation an personality. Psychological Review, 95(2), 256-273.
› Goldberg, L. R. (1990). An alternative ‘‘description of personality’’: The Big-Five factor structure. Journal of Personality and Social Psychology, 59(6), 1216–1229.
› Goldberg, L. R. (1992). The development of markers for the Big-Five factor structure. Psychological
› Goldberg, L. R. (1993). The structure of phenotypic personality traits. American Psychologist,48(1), 26–34.
› Gill, J., Johnson, P. (2005). Research methods for managers, Sage, New Dehli
› Hoekstra, H.A. &Sluijs, E. van (1999). Managen van competenties. Assen: van Gorcum › Jansen, P.W.G. (2002). Organisatie en Mensen. Inleiding in de bedrijfspsychologie voor
bedrijfskundigen. Amsterdam: H. Nelissen
› Johnson, M (1998). Self-esteem stabilitity: the importance of basic self-esteem and competence strivings for the stability of global self-esteem. European Journal of personality, 12(2), 103-116.
› Keursten, .P. (2001). Het organiseren van competentieontwikkeling, in Managen van competenties in ondernemingen, red. B. de la Parra, et al, 2000, pp. 51-66.
› Kessels, J. (1999). Het verwerven van competenties: kennis als bekwaamheid, Opleiding & Ontwikkeling, nr. 1/2, pp. 7-11.
› Kolb, H. (1979). Learning and problemsovlving. New Jersey: Prentice-Hall
› Kor, R. & Wijnen, G., (2002). Essenties van project- programmamanagement. Succesvol samenwerken aan unieke opgaven. Kluwer, Deventer.
› Kunnen, S. (1993). Experienced control and perceived competence in primary education. Kind en adolescent, 14(3) 194-204.
› Leeuw, A. de (2002). Bedrijfskundig management - primair proces, strategie en organisatie, van Gorcum, Assen
› Min, R. (2001). De filosofie aangaand mijn onderwijs en in het bijzonder bij mijn practicumvakken.
› Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (1999). Op strategie-safari – Een rondleiding door de wildernis van strategisch management, Scriptum, Schiedam.
› Mulder, M. (1999). Competentiegericht opleiden, Opleiding & Ontwikkeling, nr. 1/2, pp. 13-20.
› Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating-company. How Japanese company create the dynamics of innovation. New York, Oxford University press.
› Rossum, J.H.A., & Vermeer, A. (1994). Harter’s self-percepted competence quistionaire. Pedagogisch Tijdschrift, 19(1), 9-30.
› Maessen de Sombref, P.E.A.M. van der & Shakel, L. (1999). Wat zijn competenties niet? Opleiding & Ontwikkeling, 12 (12), 11-17.
› Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. A synthesis of the research. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
› Reezigt, C. (1995). Zicht op interne communicatie, ontwerp van een bedrijfseconomisch georienteerd diagnose-instrument. Ph.D. Thesis, University of Groningen, Groningen, Netherlands.
› Simons, R.J., van der Linden, J. & Duffy, T.M. (2003). New Learning: Three ways to learn in new balance. In R.J. Simmons, J. van der Linden, & T.M. Duffy (Eds.), New Learning pp (1-20). Dordrecht: Kluwer.
› Senge, P.M. (1990). The fifth discipline. The art and pactice of the learning organization. New York: Doubleday
› Spencer, L.M. and Spencer S.M. (1993). Competence at Work. New York. Johwn Wiley & Sons, Inc.
› Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, vol. 18, 7, pp. 509-533.
› Ven, R. van de (2000). Managen van competenties in ondernemingen, in Managen van competenties in ondernemingen, red. B. de la Parra, et al, 2000, p. 77-90.
› Vermeylen, S., Heene, A. (1999). De stille kracht van de onderneming: Competentiedenken in strategisch management, Tiel: Lannoo.
› Verschuren, P.. Doorwaard, H. (2000). Het ontwerpen van een onderzoek, Lemma Utrecht › Vloeberghs, D. (2002). Human Resourch Management. Managementcompetenties voor de
21ste eeuw. Leuven: Uitgeverij Acco.
› Zuurmond, A. & R.A. te Velde (eds.) (2003). INK@ICT: Verslag van de ontwikkeling van de I-scan gebaseerd op het INK-managementmodel, Den Haag/Utrecht: Alliantie Vitaal Bestuur.
Bijlagen:
Respondenten en teamindeling 26
Ruwe data 27
Gedragscompetenties per persoon 31
Data voorbeeldrapport van con7 32
Processtappen output RDA naar data voor onderzoek 33
Berekening gemiddelde beoordeling per persoon 34
Berekening best en slechtste diade 36
Zijn en toonkwaliteit per diade voor BP en OP in spss format 38
Statistische onderbouwing conclusie 39
RDA Model evolutie 48
Respondenten en teamindeling
Opleiding Naam Team Nummer Persoon 1/18 Testcode
IBO MBA Hiske Galema a 1 p1 skl34
Betty van Heugten a 2 p2 skl32
Jan-Dirk Nijkamp a 3 p3 skl36
Ronnie Hinrichs a 4 p4 skl39
IBO MBA Nicolette van Haastricht b 1 p5 skl38
Etienne de Cooker b 2 p6 skl33
Joost de Laat b 3 p7 skl37
Jan van Doorn b 4 p8 skl35
SWOT CCT Wiro Kuipers c 1 p9 skl40
Peter Roest c 2 p10 skl41
Astrid Wiggers c 3 p11 skl42
Jos Holtkamp c 4 p12 skl43
Chuchi Galindo del Campo c 5 p13 skl44
SWOT CCT Danny Pieters d 1 p14 skl45
Debby Brands d 2 p15 skl46
Michiel Florijn d 3 p16 skl47
Jan Wever d 4 p17 skl48
Ruwe data
BZ1 BZ2 Bz3 BCr1 BT1 BT2 BT3 Cr1 OZ1 OZ2 OZ3 Cr1 OT1 OT2 OT3 Cr1 DN
2 1 DR 2 4 1 2 DSR 2 1 DR 1 1 DR 1 2 1 DR 2 4 1 2 DSR 2 5 7 1 3 4 DSRI 1 2 5 1 3 DRI 2 2 1 DR 2 4 1 2 DSR 7 4 SI 1 1 DR 3 2 1 DR 1 1 DR 2 1 DR 2 4 1 2 DSR 4 2 1 DR 1 1 DR 2 5 7 1 3 4 DSRI 1 2 5 1 3 DRI 5 2 1 DR 1 1 DR 7 4 SI 1 1 DR 6 2 5 7 1 3 4 DSRI 1 2 5 1 3 DRI 2 1 DR 2 4 1 2 DSR 7 2 5 7 1 3 4 DSRI 1 2 5 1 3 DRI 2 1 DR 1 1 DR 8 2 5 7 1 3 4 DSRI 1 2 5 1 3 DRI 7 4 SI 1 1 DR 9 7 4 SI 1 1 DR 2 1 DR 2 4 1 2 DSR 10 7 4 SI 1 1 DR 2 1 DR 1 1 DR 11 7 4 SI 1 1 DR 2 5 7 1 3 4 DSRI 1 2 5 1 3 DRI 12 2 5 7 1 3 4 DSRI 2 1 DR 5 3 DI 2 1 DR 13 2 5 7 1 3 4 DSRI 2 1 DR 5 3 DI 3 2 SR 14 2 5 7 1 3 4 DSRI 2 1 DR 3 2 SR 4 2 SR 15 5 3 DI 2 1 DR 2 5 7 1 3 4 DSRI 2 1 DR 16 5 3 DI 2 1 DR 5 3 DI 3 2 SR 17 5 3 DI 2 1 DR 3 2 SR 4 2 SR 18 5 3 DI 3 2 DI 2 5 7 1 3 4 DSRI 2 1 DR 19 5 3 DI 3 2 DI 5 3 DI 2 1 DR 20 5 3 DI 3 2 DI 3 2 SR 4 2 SR 21 3 2 SR 4 2 DI 2 5 7 1 3 4 DSRI 2 1 DR 22 3 2 SR 4 2 DI 5 3 DI 2 1 DR 23 3 2 SR 4 2 DI 5 3 DI 3 2 SR 24 2 5 1 3 DRI 1 8 1 4 DSRI 2 1 DR 1 3 1 2 DSR 25 2 5 1 3 DRI 1 8 1 4 DSRI 5 7 3 4 DSI 1 1 DR 26 2 5 1 3 DRI 1 8 1 4 DSRI 5 3 DI 8 4 SI 27 2 5 1 3 DRI 1 8 1 4 DSRI 2 1 DR 2 4 7 1 2 3 DSRI 28 2 1 DR 1 3 1 2 DSR 2 5 1 3 DRI 1 8 1 4 DSRI 29
2 1 DR 1 3 1 2 DSR 5 7 3 4 DSI 1 1 DR 30
2 1 DR 1 3 1 2 DSR 5 3 DI 8 4 SI 31
2 1 DR 1 3 1 2 DSR 2 1 DR 2 4 7 1 2 3 DSRI 32 5 7 3 4 DSI 1 1 DR 2 5 1 3 DRI 1 8 1 4 DSRI 33
5 7 3 4 DSI 1 1 DR 2 1 DR 1 3 1 2 DSR 34 5 7 3 4 DSI 1 1 DR 5 3 DI 8 4 SI 35 5 7 3 4 DSI 1 1 DR 2 1 DR 2 4 7 1 2 3 DSRI 36 5 3 DI 8 4 SI 2 5 1 3 DRI 1 8 1 4 DSRI 37 5 3 DI 8 4 SI 2 1 DR 1 3 1 2 DSR 38 5 3 DI 8 4 SI 5 7 3 4 DSI 1 1 DR 39 5 3 DI 8 4 SI 2 1 DR 2 4 7 1 2 3 DSRI 40
2 1 DR 2 4 7 1 2 4 DSRI 2 5 1 3 DRI 1 8 1 4 DSRI 41 2 1 DR 2 4 7 1 2 4 DSRI 2 1 DR 1 3 1 2 DSR 42 2 1 DR 2 4 7 1 2 4 DSRI 5 7 3 4 DSI 1 1 DR 43 2 1 DR 2 4 7 1 2 4 DSRI 5 3 DI 8 4 SI 44 5 3 DI 2 3 4 1 2 DSR 2 5 1 3 DRI 2 1 DR 45 5 3 DI 2 3 4 1 2 DSR 5 6 3 DI 1 1 DR 46 5 3 DI 2 3 4 1 2 DSR 7 4 SI 1 1 DR 47 5 3 DI 2 3 4 1 2 DSR 2 1 DR 4 2 SR 48 2 5 1 3 DRI 2 1 DR 5 3 DI 2 3 4 1 2 DSR 49 2 5 1 3 DRI 2 1 DR 5 6 3 DI 1 1 DR 50 2 5 1 3 DRI 2 1 DR 7 4 SI 1 1 DR 51 2 5 1 3 DRI 2 1 DR 2 1 DR 4 2 SR 52 5 6 3 DI 1 1 DR 5 3 DI 2 3 4 1 2 DSR 53 5 6 3 DI 1 1 DR 2 5 1 3 DRI 2 1 DR 54 5 6 3 DI 1 1 DR 7 4 SI 1 1 DR 55 5 6 3 DI 1 1 DR 2 1 DR 4 2 SR 56 7 4 SI 1 1 DR 5 3 DI 2 3 4 1 2 DSR 57 7 4 SI 1 1 DR 2 5 1 3 DRI 2 1 DR 58 7 4 SI 1 1 DR 5 6 3 DI 1 1 DR 59 7 4 SI 1 1 DR 2 1 DR 4 2 SR 60 2 1 DR 4 2 SR 5 3 DI 2 3 4 1 2 DSR 61 2 1 DR 4 2 SR 2 5 1 3 DRI 2 1 DR 62 2 1 DR 4 2 SR 5 6 3 DI 1 1 DR 63 2 1 DR 4 2 SR 7 4 SI 1 1 DR 64 KW DCBP DCOP KW KW KW
DCBP : Dominante Competentie Beoordelende Partij. Deze informatie is te downloaden,
nadat de test is ingevuld op internet. Zie voor de procedure bijlage X.
BZ : Het RDA model heeft acht assen waarop gescoord kan worden. De assen met de hoogste score worden geselecteerd als zijnde de dominante gedragscompetentie. Dit kunnen meerdere assen. BZ1, BZ2 en BZ3. Het blijkt dat niet op meer dan drie assen maximaal gescoord is. De “Z” staat voor de “zijn competentie”.
KW : Dit is kwadrant waarin de hoogste “zijn” score zich bevindt.
Cr1 : Dit is het criterium, respectievelijk inhoud, relatie, stabiel en dynamisch, waaraan de hoogste “zijn” score voldoet.
BT : Het RDA model heeft acht assen waarop gescoord kan worden. De assen met de hoogste score worden geselecteerd als zijnde de dominante gedragscompetentie. Dit kunnen meerdere assen zijn. BT1, BT2 en BT3. Het blijkt dat niet op meer dan drie assen maximaal gescoord is. De “T” staat voor de “tonen competentie”.
KW : Dit is kwadrant waarin de hoogste “tonen” score zich bevindt.
Cr1 : Dit is het criterium, respectievelijk inhoud, relatie, stabiel en dynamisch, waaraan de hoogste “tonen” score voldoet.
DCOP : Dominante Competentie Ontvangende Partij. Deze informatie is te downloaden
nadat de test is ingevuld op internet. Zie voor de procedure bijlage X.
OZ : Het RDA model heeft acht assen waarop gescoord kan worden. De assen met de hoogste score worden geselecteerd als zijnde de dominante gedragscompetentie. Dit kunnen meerdere assen zijn. OZ1, OZ2 en OZ3. Het blijkt dat niet op meer dan drie assen maximaal gescoord is. De “Z” staat voor de “zijn competentie”.
KW : Dit is kwadrant waarin de hoogste “zijn” score zich bevindt.
Cr1 : Dit is het criterium, respectievelijk inhoud, relatie, stabiel en dynamisch, waaraan de hoogste “zijn” score voldoet.
OT : Het RDA model heeft acht assen waarop gescoord kan worden. De assen met de hoogste score worden geselecteerd als zijnde de dominante gedragscompetentie. Dit kunnen meerdere assen zijn. OT1, OT2 en OT3. Het blijkt dat niet op meer dan drie assen maximaal gescoord is. De “T” staat voor de “tonen competentie”.
KW : Dit is kwadrant waarin de hoogste “tonen” score zich bevindt.
Cr1 : Dit is het criterium, respectievelijk inhoud, relatie, stabiel en dynamisch, waaraan de hoogste “tonen” score voldoet.
DN Rp Bp Op Be Gb DN Rp Bp Op Be Gb 1 a a1 a2 3 2,67 33 b c3 c1 2 3,25 2 b a1 a3 4 2,67 34 e c3 c2 3 3,25 3 c a1 a4 2 2,67 35 h c3 c4 1 3,25 4 a a2 a1 3 2,67 36 i c3 c5 4 3,25 5 d a2 a3 4 2,67 37 c c4 c1 2 1,50 6 e a2 a4 2 2,67 38 f c4 c2 1 1,50 7 b a3 a1 3 4,00 39 h c4 c3 3 1,50 8 d a3 a2 2 4,00 40 j c4 c5 4 1,50 9 f a3 a4 4 4,00 41 d c5 c1 1 3,00 10 c a4 a1 2 2,67 42 g c5 c2 2 3,00 11 e a4 a2 3 2,67 43 i c5 c3 4 3,00 12 f a4 a3 4 2,67 44 j c5 c4 3 3,00 13 a b1 b2 4 2,00 45 a d1 d2 3 3,50 14 b b1 b3 2 2,00 46 b d1 d3 4 3,50 15 c b1 b4 3 2,00 47 c d1 d4 2 3,50 16 a b2 b1 2 3,33 48 d d1 d5 1 3,50 17 d b2 b3 3 3,33 49 a d2 d1 4 2,50 18 e b2 b4 4 3,33 50 e d2 d3 2 2,50 19 b b3 b1 2 3,00 51 f d2 d4 1 2,50 20 d b3 b2 3 3,00 52 g d2 d5 2 2,50 21 f b3 b4 4 3,00 53 b d3 d1 4 2,00 22 c b4 b1 2 3,67 54 e d3 d2 1 2,00 23 e b4 b2 3 3,67 55 h d3 d4 3 2,00 24 f b4 b3 4 3,67 56 i d3 d5 2 2,00 25 a c1 c2 4 2,25 57 c d4 d1 2 2,25 26 b c1 c3 3 2,25 58 f d4 d2 4 2,25 27 c c1 c4 1 2,25 59 h d4 d3 1 2,25 28 d c1 c5 2 2,25 60 j d4 d5 3 2,25 29 a c2 c1 4 2,50 61 d d5 d1 4 2,00 30 e c2 c3 3 2,50 62 g d5 d2 2 2,00 31 f c2 c4 1 2,50 63 i d5 d3 1 2,00 32 g c2 c5 2 2,50 64 j d5 d4 3 2,00
Voorgaande tabel bevat de volgende kolommen:
Dn : Staat voor diadenummer. In totaliteit worden 64 relaties onderzocht.
Rp : Staat voor reciprociteit. Deze code voor deze term, wederkerigheid, is speciaal ingevoegd om te kijken of de beoordeling van A naar B anders of gelijk is dan van B naar A.
Bp : Is de beoordelende partij (de partij die beoordeeld wordt). Er zijn vier teams (a,b,c,d). Op : Is de ontvangende partij (de partij die beoordeeld wordt).
Be : Is de beoordeling. Dit getal komt voort uit de vraag met wie heb je het meer
succesvol samengewerkt. Degene met wie het meest succesvol is samengewerkt krijgt een vier en degene met wie het minst is samengewerkt een één. Be heeft betrekking op Op.
Voorgaande twee tabellen zijn omgezet naar een tabel, welke importeerbaar is in spss 13.0. Er blijkt een significant verschil te bestaan tussen de gemiddelde beoordeling de besten ten opzichte van de rest.
Notes
Output Created 26-JUL-2006 12:20:25
Comments
Filter <none> Weight <none> Split File <none> Input
N of Rows in Working
Data File 64
Missing Value
Handling Definition of Missing User-defined missing values are treated as missing. Cases Used Statistics for each test are based on
all cases with valid data for the variable(s) used in that test.
Syntax NPAR TESTS
/M-W= Be BY Beste(0 1) /MISSING ANALYSIS. Elapsed Time 0:00:00,05 Resources Number of Cases Allowed(a) 74898
a Based on availability of workspace memory.
Mann-Whitney Test
Ranks
Beste N Mean Rank Sum of Ranks
niet de beste 50 28,54 1427,00 Beste 14 46,64 653,00 Be Total 64 Test Statistics(a) Be Mann-Whitney U 152,000 Wilcoxon W 1427,000 Z -3,336
Gedragscompetenties per respondent:
p zC1 zC2 zC3 zC4 zC5 zC6 zC7 zC8 zc257zc25 zc57 zc24 zD zS zR zI zDR zRS zID zIS tC1 tC2 tC3 tC4 tC5 tC6 tC7 tC8 tc257 tc25 tc57 tc24 tD tS tR tI tDR tRS tID tIS gb
Data vanuit con7
Dit betreft een voorbeeld rapportage.
Profile text Web:
U bent creatief en levensgenietend. Dit kenmerkt zich door vreugde en enthousiasme. Hierbij legt u het accent op het genieten van en plezier hebben in de dingen die u onderneemt en meemaakt. Door uw spontane, ongedwongen houding en uw gevoel voor humor, gaat u gemakkelijk met mensen om. U bent gesteld op de aanwezigheid van anderen, bent creatief en probeert er iets leuks van te maken, zodat men graag samen met u allerlei activiteiten onderneemt. Bij meningsverschillen en conflicten schept u, door uw opgewekte humeur en uw positieve kijk op de dingen, een sfeer waarin onenigheid gemakkelijk wordt bijgelegd.
Test Eig128-3X Answers AB BA BA AB AB AB AB BA AB BA BA AB AB AB AB BA BA AB AB AB BA BA AB BA AB AB BA AB BA AB AB BA BA AB AB AB AB AB AB AB AB AB BA BA AB BA AB BA BA BA AB AB AB AB AB AB AB BA BA AB BA AB BA AB AB AB AB BA BA BA AB BA AB AB AB BA AB AB AB BA BA BA BA BA AB AB BA AB BA AB BA AB BA AB BA AB AB AB BA BA AB AB AB AB AB BA AB BA BA AB BA AB AB AB BA BA AB AB AB AB BA AB AB AB AB AB BA AB
Result 1a= 500 (5.6%), 1b= 530 (5.9%), 1c= 70 (0.8%), 1d= 70 (0.8%), 1e= 40 (0.4%)
2a= 650 (7.3%), 2b= 440 (4.9%), 2c= 70 (0.8%), 2d= 70 (0.8%), 2e= 70 (0.8%) 3a= 380 (4.2%), 3b= 500 (5.6%), 3c= 40 (0.4%), 3d= 70 (0.8%), 3e= 40 (0.4%) 4a= 440 (4.9%), 4b= 410 (4.6%), 4c= 40 (0.4%), 4d= 40 (0.4%), 4e= 40 (0.4%) 5a= 500 (5.6%), 5b= 470 (5.2%), 5c= 70 (0.8%), 5d= 40 (0.4%), 5e= 40 (0.4%) 6a= 410 (4.6%), 6b= 470 (5.2%), 6c= 40 (0.4%), 6d= 70 (0.8%), 6e= 70 (0.8%) 7a= 590 (6.6%), 7b= 440 (4.9%), 7c= 40 (0.4%), 7d= 70 (0.8%), 7e= 40 (0.4%) 8a= 410 (4.6%), 8b= 530 (5.9%), 8c= 70 (0.8%), 8d= 40 (0.4%), 8e= 40 (0.4%) Combined result 1210 (13,5%), 1300 (14,5%), 1030 (11,5%), 970 (10,8%), 1120 (12,5%), 1060 (11,8%), 1180 (13,2%), 1090 (12,2%)
Max. score 2a (LEVENSGENIETEND) Valid until 07-11-2006 00:00:00
Processtappen output RDA naar data voor onderzoek
Persoon: skl 36Antwoorden op de stellingen:
Vertaald naar de assen in het RDA model:
1a= 440 (4.9%), 1b= 530 (5.9%), 1c= 100 (1.1%), 1d= 40 (0.4%), 1e= 70 (0.8%) 2a= 530 (5.9%), 2b= 530 (5.9%), 2c= 40 (0.4%), 2d= 70 (0.8%), 2e= 100 (1.1%) 3a= 440 (4.9%), 3b= 470 (5.2%), 3c= 40 (0.4%), 3d= 40 (0.4%), 3e= 40 (0.4%) 4a= 470 (5.2%), 4b= 500 (5.6%), 4c= 40 (0.4%), 4d= 40 (0.4%), 4e= 40 (0.4%) 5a= 530 (5.9%), 5b= 530 (5.9%), 5c= 40 (0.4%), 5d= 70 (0.8%), 5e= 40 (0.4%) 6a= 410 (4.6%), 6b= 410 (4.6%), 6c= 40 (0.4%), 6d= 100 (1.1%), 6e= 70 (0.8%) 7a= 530 (5.9%), 7b= 410 (4.6%), 7c= 40 (0.4%), 7d= 100 (1.1%), 7e= 70 (0.8%) 8a= 440 (4.9%), 8b= 410 (4.6%), 8c= 40 (0.4%), 8d= 70 (0.8%), 8e= 40 (0.4%) AB BA AB AB AB BA AB AB BA BA AB AB AB AB BA AB BA AB AB AB BA BA BA AB AB AB BA AB AB AB AB AB AB BA AB AB AB AB AB AB AB AB AB AB BA BA AB BA AB BA BA BA AB AB AB AB AB AB AB AB BA AB BA AB BA AB AB BA BA BA AB AB AB AB BA AB AB AB AB BA BA BA BA BA BA AB AB AB BA BA BA BA BA BA BA AB AB BA BA BA BA AB BA AB AB BA AB AB BA AB AB AB BA BA AB AB AB BA AB AB BA BA AB BA BA AB AB BA
Van deze persoon zijn de volgende assen dominant: Zijn : 2,5 en 7 (eerste kolom in bovenstaande tabel) Tonen : 1,2 en 5 (tweede kolom in bovenstaande tabel) In de tabellen is dit als volgt weergeven:
OP Be Zijn KW Cr1 Tonen KW Cr1
3 4 2 5 7 1 3 4 DSRI 1 2 5 1 3 DRI
3 4 2 5 7 1 3 4 DSRI 1 2 5 1 3 DRI
3 4 2 5 7 1 3 4 DSRI 1 2 5 1 3 DRI
De uitleg van de afkortingen is te vinden bij de uitwerking van het onderzoek. Omgezet naar een spss format levert dit de volgende data:
p zC1 zC2 zC3 zC4 zC5 zC6 zC7 zC8 zc257zc25 zc57 zc24 zD zS zR zI zDR zRS zID zIS tC1 tC2 tC3 tC4 tC5 tC6 tC7 tC8 tc257 tc25 tc57 tc24 tD tS tR tI tDR tRS tID tIS gb
Berekening slechtste cijfer per persoon
Be p Be p
3 a2 2 c1
4 a3 3 c2
2 a4 1 c4 Aantal van BeBe
3 a1 4 c5 p 1 2 3 4 (leeg)Eindtotaalgemiddelde somprofucten
Berekening beste en slechtste diade
Som van Be recip Totaal aa 6 ab 7 ac 4 ad 6 ae 5 af 8 ba 6 bb 4 bc 5 bd 6 be 7 bf 8 ca 8 cb 5 cc 3 cd 3 ce 6 cf 2 cg 4 ch 4 ci 8 cj 7 da 7 db 8 dc 4 dd 5 de 3 df 5 dg 4 dh 4 di 3 dj 6 Eindtotaal 171 =ALS(M3<=5;1;0)handmatig gecontroleerd bij team c en d voor som=4: bp=2 en OP=2
DN T recip Be Rp Beoordeling diade
Zijn en toonkwaliteiten per diade voor BP en OP in spss format
Onderbouwing conclusie
De onderbouwing van deze informatie wordt geleverd door de volgende commando’s in spss: • SPSS commando: Analyse, Descriptives, Crosstabs, kies 2 variabelen en klik op statistics
en kies chi-square
en leveren de volgende tabellen op die vermeld zijn op:
Chi-Square Tests 11,751b 1 ,001 9,723 1 ,002 11,792 1 ,001 ,001 ,001 11,568 1 ,001 64 Pearson Chi-Square Continuity Correctiona Likelihood Ratio Fisher's Exact Tes t Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value df Asym p. Sig.(2-sided) Exact Sig.(2-sided) Exact Sig.(1-sided)
Computed only for a 2x2 table a.
0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minim um expected count is 5,47.
b.
Beste * otRS Crosstabulation
slechtste * otRS Crosstabulation Count 20 21 41 19 4 23 39 25 64 niet slecht gem. beoordeling < 2,5 slechtste Total 0 1 otRS Total Chi-Square Tests 3,500b 1 ,061 2,420 1 ,120 3,384 1 ,066 ,113 ,062 3,445 1 ,063 64 Pearson Chi-Square Continuity Correctiona Likelihood Ratio Fisher's Exact Tes t Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value df Asymp. Sig.(2-sided) Exact Sig.(2-sided) Exact Sig.(1-sided)
Computed only for a 2x2 table a. Chi-Square Tests 11,241b 1 ,001 6,957 1 ,008 9,671 1 ,002 ,009 ,009 11,066 1 ,001 64 Pearson Chi-Square Continuity Correctiona Likelihood Ratio Fisher's Exact Tes t Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value df Asymp. Sig.(2-sided) Exact Sig.(2-sided) Exact Sig.(1-sided)
Computed only for a 2x2 table a.
2 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,66.
b.
Beste * otID Crosstabulation
