Amsterdam Business School
Integratieprojecten na bedrijfsovernames als leermiddel voor de
toekomst: een casestudy in de technologische dienstensector
Name: Chris Smit
Student number: 11425504
Thesis supervisor: Prof. Dr. F.H.M. Verbeeten MBA Date: 24-06-2018
Word count: 26,971
MSc Accountancy & Control, specialization Control
Statement of Originality
This document is written by student Chris Smit who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
Abstract
Ondernemingen zijn tegenwoordig continue onderhevig aan veranderingen, waardoor veranderingen als een doorlopend proces gezien kunnen worden. Met betrekking tot theorieën, zijn er theorieën die structurele variabelen identificeren die het veranderingsproces beïnvloeden, theorieën die zich richten op het veranderingsproces zelf en theorieën die zich richten op het verbeteren van het veranderproces. Ondanks de samenhang van de theorieën biedt de literatuur tot op heden geen inzicht in het integrale proces van verandermanagement dat deze theorieën gezamenlijk vormt.
Om dit integrale proces te bekijken stelt deze studie de volgende vraag centraal: Hoe benadert Element integratietrajecten van Management Accounting en Controle Systemen bij overgenomen ondernemingen en op welke wijze kan hiervan worden geleerd.
Op basis van een literatuuroverzicht en daaruit afgeleide hypotheses zijn verschillende mensen uit de organisatie geïnterviewd. Vanuit het oogpunt van triangulatie zijn de mensen die geïnterviewd worden geselecteerd op de diversiteit van hun betrokkenheid bij de integratietrajecten. Om structuur aan de interviews te geven, maar tevens ruimte voor zijstappen in te theorie open te laten, zijn de interviews op een semi gestructureerde manier afgenomen.
Door middel van deze casestudie is er een bijdrage geleverd aan de kennis over verandertrajecten. De theorie beschrijft een ideale situatie, echter in de werkelijkheid zorgen zaken als tijdsdruk en tegenstrijdige verwachtingen dat deze ideale situatie, in ieder geval in het geval van een integratie na een acquisitie, moeilijk te realiseren is. Tevens wordt er in de praktijk weinig tijd gestoken in het verbeteren van processen, om deze voor de toekomst te verbeteren.
Aangezien deze studie inzage biedt aan twee trajecten binnen één en dezelfde onderneming, staat niet vast of dezelfde resultaten gevonden worden als deze studie in een andere context wordt uitgevoerd. Mogelijkheden tot vervolg onderzoek kunnen het repliceren van dit onderzoek in een verschillende setting zijn. Daarnaast is de invloed van de toevoeging van borging van het veranderproces aan de structuur van de verandertrajecten een mogelijke richting voor vervolgonderzoek. Welke invloed heeft het invoeren van deze borging op de uitkomsten van een vervolgtraject.
Inhoudsopgave
1 Introductie ... 6
1.1 Achtergrond ... 6
1.2 Probleemstelling ... 8
1.3 Opbouw van de scriptie ... 9
2 Literatuur Onderzoek ... 10
2.1 Management Control Change... 10
2.2 Dynamic Capabilities ... 11
2.3 Raamwerk van Kasurinen ... 13
2.4 Veranderingsmodel van Kotter ... 15
2.5 Weerstand tegen veranderingen ... 17
2.6 Hoe kan weerstand worden voorkomen ... 18
2.7 Relevantie van de theorieën ... 20
2.8 Theoretisch raamwerk ... 21
3 Methodologie ... 23
3.1 Omschrijving case-organisatie ... 23
3.1.1 Casus 1: Germanischer Lloyd Prüflabor ... 26
3.1.2 Casus 2: Teams ... 26
3.2 Geïnterviewde medewerkers ... 26
3.3 Kader voor semigestructureerde interviews ... 28
4 Resultaten ... 31
4.1 Potentieel voor verandering creëren ... 31
4.1.1 Motivators ... 31
4.1.2 Facilitators ... 32
4.1.3 Catalysts ... 32
4.2 Resultaten Casus 1: Germanischer Lloyd Prüflabor ... 33
4.2.2 Proces variabelen casus 1 ... 35
4.2.3 Dynamic capabilities casus 1 ... 43
4.3 Resultaten Casus 2: Teams ... 44
4.3.1 Structurele variabelen casus 2 ... 45
4.3.2 Proces variabelen casus 2 ... 46
4.3.3 Dynamic capabilities casus 2 ... 53
4.4 Integratie van de cases ... 54
5 Conclusie ... 58
5.1 Samenvatting ... 58
5.2 Bevindingen... 58
5.3 Terugkoppeling naar de theorie ... 59
5.4 Terugkoppeling naar de praktijk ... 61
5.4.1 Variabelen met sterk proces in plaats... 61
5.4.2 Variabelen met aanbevelingen ... 62
5.5 Beperkingen en mogelijkheden voor vervolgonderzoek ... 63
Referenties... 65
Appendix 1 – Overzicht Interviews ... 68
1 Introductie
Het doorvoeren van veranderingen kan verschillende oorzaken hebben. Nelson en Winter (1982) onderscheiden in hun studie revolutionaire en evolutionaire veranderingen. Dit zijn twee uitersten van impact op de organisatie en snelheid van doorvoeren. Waar evolutionaire veranderingen veelal in bestaande organisaties plaatsvinden is dit voor revolutionaire wijzigingen niet per definitie waar. Zeker in het geval van acquisities van externe partijen zullen de veranderingen potentieel revolutionair zijn. Vaak gebeuren deze veranderingen in een korter tijdsframe en hebben ze een grote impact op de organisatie. Quattrone en Hopper (2006) geven aan dat er een veelvuldigheid van onderzoek bestaat naar het waarom en op wat voor manier organisaties veranderen. De twee soorten veranderingen die Nelson en Winter (1992) onderscheiden, bieden genoeg diversiteit voor deze veelvuldigheid aan onderzoek. Echter wordt de vraag wat organisatorische verandering betekent volgens Quattrone en Hopper (2006) voor vanzelfsprekend aangenomen. In het onderzoek wordt gesteld dat het niet uit maakt of er vanuit een individuele- of vanuit een contextuele rationale naar veranderingen gekeken wordt, maar dat er altijd vanuit gegaan wordt dat veranderingen gemeten kunnen worden naar hun omvang en richting. Quattrone en Hopper (2006) betwisten dit en tonen aan dat het in casestudies zeer moeilijk is om verandering te definiëren en te meten.
1.1 Achtergrond
Veranderingen kunnen klein zijn en weinig impact op de omgeving hebben, maar ook veelomvattend. De dynamiek die achter een kleine verandering schuilt, verschilt wezenlijk van een verandering die de complete organisatie raakt. Met betrekking tot veranderprocessen wordt in de literatuur vaak aandacht besteed aan veranderprocessen binnen het domein van de Management Accounting (Anderson, 1995; Granlund, 2003; Kasurinen, 2002; Malmi, 1997). In tegenstelling tot deze artikelen ligt het zwaartepunt van deze scriptie meer binnen het domein van de Management Control. Waar de vakgebieden een andere invalshoek binnen de finance hebben kan gesteld worden dat de impact die wijzigingen binnen deze twee vakgebieden hebben relatief identiek is. Daarnaast is de geschiktheid van de verschillende verander modellen meer gerelateerd aan de impact van de verandering op de organisatie dan aan de specifieke management technologie (Kasurinen, 2002).
Aangegeven is dat de veranderprocessen in deze scriptie gericht zijn op het management control domein. Meer specifiek richt deze scriptie zich op de veranderprocessen in het management control domein die plaats vinden wanneer na een acquisitie de management control systemen van beide organisaties gelijkgesteld worden. Volgens Nelson en Winter (1982) is dit een
revolutionaire wijziging. In tegenstelling tot een evolutionaire verandering wordt de revolutionaire wijziging gekenmerkt door fundamentele verstoring van bestaande routines. Wanneer het bedrijf waarvoor je werkt overgenomen wordt, is het meer vanzelfsprekend dat er zaken in de werkwijze veranderen dan wanneer er organisatorisch niets veranderd. Het is echter ook niet zo dat ieder veranderproces na een acquisitie hetzelfde is. Dit wordt gestaafd door een conclusie die Granlund (2003) trekt. In een casestudie volgt Granlund (2003) het proces van verandering van de systematiek binnen de management accounting van twee ondernemingen na een acquisitie. De bevindingen uit de casestudy worden vergeleken met soortgelijke studies die Jones (1985a, 1985b) en Roberts (1990) hebben uitgevoerd. De gevolgde processen in de verschillende studies verschillen zodanig dat de conclusie van Granlund (2003) gerechtvaardigd is dat iedere casus met betrekking tot veranderingen na een acquisitie uniek is. Een typische manier, volgens Jones (1985b), van het integreren van systemen is door het vervangen van het systeem van de overgenomen partij door het systeem van de aankopende partij. Granlund (2003) geeft in een casestudy een richting voor een hypothese aan voor een onderzoek die plaatsvindt waarbij de overgenomen partij relatief groot is ten opzicht van de overnemende partij. Deze setting komt overeen met de casestudy die hij in 2003 uitvoert. Het resultaat dat hij (Granlund, 2003) vindt is dat bij deze specifieke setting, in tegenstelling tot de bevindingen van Jones (1985b), de systemen van de overgenomen partij niet direct vervangen worden. In de setting van deze casestudy (Granlund, 2003) wordt naar een compromis gezocht van best practices van de systemen van beide partijen. Het uiteindelijke compromis van de systemen wordt daarna in beide organisaties ingevoerd.
Om een antwoord te kunnen geven op de vraag of een veranderproces succesvol verlopen is, kan gebruik gemaakt worden van twee verschillende manieren van onderzoek. Onderzoek kan verricht worden op een kwantitatieve, statistische, manier, maar ook op een kwalitatieve manier. Het artikel van Englund en Gerdin (2008) beschrijft de tweestrijd die van origine tussen deze twee manieren van onderzoek heerst. In het onderzoek komt naar voren dat deze twee onderzoeksmethoden een tegenstrijdige manier van het begrijpen van veranderingen er op na houden. Tevens komt naar voren dat onderzoekers binnen de twee methoden geen gebruik maken van elkaars bevindingen, waardoor er geen integrale opbouw van kennis over veranderingen ontstaat. Het kwantitatieve kamp richt zich volgens Englund en Gerdin (2008) voornamelijk op specifieke factoren binnen het verander proces zoals bijvoorbeeld de invloed die de mate van support van het top management op het verander proces heeft. De factor ‘succes’ wordt gemeten vanuit een of een paar van deze factoren. Echter wanneer in dezelfde situatie op andere factoren gemeten wordt, zou het kunnen zijn dat de resultaten anders zijn.
Malmi (1997) concludeert in zijn casus dat het mogelijk is dat binnen een bedrijf de situatie kan ontstaan dat het veranderproces door een partij als succesvol geclassificeerd wordt, terwijl een andere partij binnen het proces het niet gebruikt waardoor het voor hen onsuccesvol is. Englund en Gerdin (2008) beschrijven dat de sterke kanten van het kwalitatieve onderzoek voornamelijk is dat het in individuele cases kijkt naar zaken als machtsverhoudingen, conflictsituaties en politieke omstandigheden. Dit zijn zaken die moeilijk in een kwantitatief onderzoek te behandelen zijn. Echter is kennis hierover onmisbaar om het concept van verandering compleet te begrijpen. Dit wordt bevestigd door Ahrens en Dent (1998) die erop wijzen dat exceptionele gevallen waardevol zijn in het verdiepen van de kennis over veranderingen binnen accounting systemen. Zoals omschreven zouden, in tegenstelling tot de werkelijkheid, kwantitatief en kwalitatief onderzoek elkaar moeten kunnen versterken. Een conclusie van Englund en Gerdin (2008) is dat door het missen van deze versterkende werking onderzoek gefragmenteerd is en dat deze zeker niet integraal met het hele spectrum van verandermanagement bezig is.
1.2 Probleemstelling
Zoals Englund en Gerdin (2008) schrijven is het kwantitatieve onderzoek naar veranderprocessen veel verder gevorderd dan de kwalitatieve onderzoeken. De doelstelling van deze scriptie is dan ook dat ik een bijdrage wil leveren aan de kennis op het gebied van veranderprocessen op het gebied van de integratie van management control systemen na het plegen van een acquisitie. Deze bijdrage wordt geleverd door een antwoord te geven op de vraag hoe Element als onderneming kan leren uit integratietrajecten die in het verleden zijn uitgevoerd. Deze vraag wordt beantwoord door de dynamic capabilities van Zollo en Winter (2002), waarin gekeken wordt hoe op verschillende niveaus actief geleerd kan worden van ervaringen uit het verleden, te combineren met het raamwerk van Kasurinen (2002) en het 8 stappenplan voor transformatie van ondernemingen van Kotter (1995). Het is interessant om deze drie raamwerken te combineren. De drie raamwerken zijn complementair aan elkaar, waarbij het raamwerk van Kasurinen (2002) voornamelijk de vraag met betrekking tot de structuur van een veranderproces behandelt, Kotter’s (1995) verandermodel zich richt op de vraag hoe de benodigdheden en aandachtspunten ingevuld moeten worden en de dynamic capabilities zoals Zollo en Winter (2002) ze beschrijven aantonen hoe een onderneming het beste van het traject kan leren.
De onderzoeksvraag die bij dit onderzoek hoort luidt: Hoe benadert Element integratietrajecten van Management Accounting en Controle Systemen bij overgenomen ondernemingen en op welke wijze kan hiervan worden geleerd.
1.3 Opbouw van de scriptie
Het vervolg van deze scriptie is als volgt opgebouwd. In het tweede hoofdstuk wordt de theorie omtrent verander management behandeld. In het derde hoofdstuk worden de casus en de onderzoeksmethodologie gepresenteerd waarna in het vierde hoofdstuk de resultaten van het onderzoek beschreven worden. In het vijfde en laatste hoofdstuk volgt de conclusie inclusief aanbevelingen aan Element met betrekking tot toekomstige integratietrajecten.
2 Literatuur Onderzoek
In het literatuur onderzoek wordt een theoretische achtergrond gegeven waar de casus aan getoetst wordt. In paragraaf 2.1 wordt kort in gegaan op Management Control Change. Hierna gaan de paragrafen 2.2, 2.3 en 2,4 diep in op de Dynamic Capabilities, het raamwerk van Kasurinen en het 8 stappenplan van verandermanagement van Kotter. Weerstand is een belangrijk aspect met mogelijkerwijs grote consequenties voor de afloop van het verandertraject. Redenen voor mensen om weerstand te bieden en oplossingen om weerstand te voorkomen wordt in de paragrafen 2.5 en 2.6 beschreven. In paragraaf 2.7 wordt de samenhang van de drie benoemde theorieën gegeven waarna in paragraaf 2.8 een theoretisch kader van variabelen die betrekking hebben op deze theorieën volgt.
2.1 Management Control Change
Gedurende de loop der jaren zijn er verschillende mensen geweest die een raamwerk hebben bedacht voor het omschrijven van management controle systemen (Merchant & van der Stede, 2012; Ouchi, 1979; Simons, 1994). Ondanks dat deze raamwerken vanuit hun eigen visie op management control systemen kijken, hebben deze raamwerken allemaal tot doel een beschrijving te geven van hoe je het beste zekerheid kan verkrijgen dat een onderneming de gestelde doelstellingen behaald.
Management control draait, zoals hiervoor omschreven, om het verkrijgen van zekerheid. Hoewel de doelstelling van veranderingen van het management control systeem tijdens een integratietraject betere beheersing als doel heeft, biedt het proces van veranderen van management control systemen deze zekerheid niet. Het verlaten van een oude routine en dit vervangen voor iets wat niet vanzelfsprekend is, is een lastig en juist onzeker proces. Burns en Vaivio (2001) tonen dit aan door met twee tegenstrijdige definities van veranderingen te komen. Vrij vertaald naar het Nederlands zegt de eerste definitie dat een verandering een gemanaged en formeel organisatorische gebeurtenis of proces is. In deze context is het doorvoeren van veranderingen iets dat met voorbedachten rade wordt uitgevoerd door mensen uit de organisatie. Veranderingen worden ontworpen en uitgevoerd op een van te voren bepaalde manier. Tevens worden de veranderingen actief in de richting van de doelstelling van de verandering gestuurd, ver weg van potentiële obstakels. De tweede definitie waar Burns en Vaivio (2001) mee komen staat daar haaks op. Hier wordt gevonden dat veranderingen in systemen geen bewust gepland en rationeel uitgevoerd onderdeel van de werkelijkheid is. Volgens deze stroming dwalen organisaties meer dan dat ze in werkelijkheid toegeven. Ze worden beïnvloed door willekeurige invloeden van buitenaf en toeval overvalt ze onvoorbereid. Systeemveranderingen zijn, in ieder
geval tot op zekere mate, een niet gemanaged fenomeen dat ook informele elementen bevat. Een groter contrast kan er bijna niet bestaan tussen deze twee definities van veranderingen.
Deze tegenstelling tussen zekerheid die gezocht wordt aan de hand van management control en de onzekerheid die het veranderen ervan met zich meebrengt zal zo klein mogelijk gemaakt moeten worden. Door te leren van situaties uit het verleden kunnen fouten voorkomen worden of situaties beter ingeschat worden.
2.2 Dynamic Capabilities
Zoals aangegeven in de introductie biedt een gedeelte van de conclusie een aanbeveling aan het management van Element hoe te handelen bij toekomstige acquisities. In veel ondernemingen vindt voortschrijdend inzicht plaats door te leren uit ervaring. Wat zijn de ervaringen uit vorige acquisities, wat ging er mis en hoe kan dat beter? Bouwend op het initiële werk van Teece, Pisano en Shuen (1997) komen Zollo en Winter (2002) met een definitie van het concept dynamic capabilities. Dynamic capabilities worden met deze definitie omschreven als een aangeleerd en stabiel patroon van activiteiten die een onderneming onderneemt om systematisch routines te creëren en of aan te passen, met als doel deze te verbeteren. In dit geval zijn het routines omtrent verandermanagement. Het doel van dynamic capabilities is het leren van het verleden en actief zoeken naar verbeteringen van de processen uitgevoerd in het verleden. De definitie en zienswijze van Zollo en Winter (2002) wordt in deze scriptie als basis voor de theorie aangehouden.
Wanneer er geen aandacht aan dynamic capabilities geschonken wordt is het leren van ervaringen uit het verleden een passief proces. Ieder individueel leert tijdens projecten die hij of zij uitvoert. Op het moment dat niet actief iets met deze kennis gedaan wordt is deze kennis enkel voor deze specifieke persoon van toepassing. Voor soortgelijke trajecten in de toekomst is daarmee deze kennis niet meteen voor handen. De kennis kan zelfs verloren gaan wanneer deze persoon niet betrokken raakt bij de nieuwe trajecten. Op het moment dat veranderprocessen vaker voorkomen, of dat het belang van deze veranderprocessen groter wordt, is het van belang voor de onderneming dat kennis die opgedaan wordt vastgelegd wordt. Dit zodat deze kennis ook voor toekomstige trajecten te gebruiken is.
Dynamic capabilities zoals ze door Zollo en Winter (2002) beschreven worden bestaan uit drie leermechanismes. Deze drie mechanismes lopen naast elkaar en hoe meer deze mechanismes verwerkt worden in de periode na het afronden van een traject, des te meer er in potentie geleerd kan worden van het doorlopen proces. De keerzijde is echter wel dat hoe verder men in het proces van de dynamic capabilities komt, des te meer tijd en energie er in het proces
gestoken moet worden. Het resultaat hiervan is dat het voor ieder individueel bedrijf een afweging is of deze extra opgedane kennis de input die benodigd is waard is.
Opbouwen van ervaring is het eerste mechanisme dat Zollo en Winter (2002) benoemen. Voor dit mechanisme refereren zij aan Gavetti en Levinthal (2000) die zeggen dat routines tot stand zijn gekomen door ervaringen. Routines zijn ontstaan door het herhalen van succesvolle manieren van aanpak van gelijke processen in het verleden. Zollo en Winter (2002) gebruiken dit statement door dynamic capabilities als routine aan te merken. Het opbouwen van ervaringen is de basis van het leren. Om te kunnen leren van processen uit het verleden moeten deze eerst uitgevoerd zijn. In hoeverre er geleerd wordt van deze ervaringen heeft te maken met wat er met deze ervaringen gedaan wordt. Binnen de dynamic capabilities wordt het bespreken van deze kennis als tweede fase aangeduid. Iedere persoon heeft zijn eigen leerervaringen bij het uitvoeren van een proces. In deze tweede fase draait het om het collectief bespreken van de bevindingen, feedback sessies over het proces maar ook evaluatie van het uitgevoerde proces zijn belangrijke stappen binnen het kenbaar maken van de leerervaringen. Collectief is een belangrijk woord in deze. De verschillende leden uit het team moeten aanwezig zijn zodat zij elkaars ervaringen meekrijgen en daar van kunnen leren. Waar de hierboven benoemde fases in meer of mindere mate door veel bedrijven uitgevoerd worden na het doorvoeren van veranderingen, is dit bij de derde fase minder vaak het geval. In deze derde fase wordt de kennis opgedaan in fase een en uitgesproken in fase twee, gecodificeerd. Om het meeste uit de opgedane kennis te halen, claimen Zollo en Winter (2002), moeten de bevindingen opgeschreven worden. Een groep individuen die op basis van opgedane kennis uit het verleden een handleiding schrijft over hoe complexe processen uitgevoerd moeten worden, zal een meer genuanceerde conclusie trekken over wat goed is of wat fout is dan wanneer deze conclusie getrokken wordt op basis van verhalen.
Waar deze laatste fase zorg draagt voor de duidelijkste stijging in de leercurve, is het tevens de fase die het minst vaak plaats vindt. Dit heeft voornamelijk te maken met de kosten. Om kennis te codificeren is tijd nodig en niet bij ieder bedrijf of bij ieder veranderproces is het mogelijk om alle drie de fases binnen de dynamic capabilities (Zollo & Winter, 2002) te doorlopen vanwege deze drempel. Om van ervaringen te leren is het niet per definitie nodig om alle drie de fases te doorlopen. Echter om de meest gestructureerde kennisopbouw te kunnen bewerkstelligen is dit wel aan te raden. Al is het enkel vanwege het feit dat documenten op schrift een duidelijker richtinggevend karakter voor toekomstige processen hebben dan mondeling uitgesproken kennis en dat de inhoud ook meer genuanceerd en beter overwogen is.
Het herhalen van handelingen, wat in dit respect het integreren van acquisities is, zorgt er voor dat er ervaring en daarmee kennis op dit vlak ontstaat. Hoe deze opgebouwde kennis gedocumenteerd wordt en daarmee ter beschikking gesteld wordt voor toekomstige evenementen, kan van grote invloed zijn op het succes van deze toekomstige evenementen. Het integreren van acquisities en het actief opstellen om achteraf van deze integratietrajecten te leren is een belangrijk onderdeel in het verwerven van dynamic capabilities (Zollo & Winter, 2002).
2.3 Raamwerk van Kasurinen
Waar Burns en Vaivio (2001) beschrijven dat het invoeren van veranderingen zowel een geregisseerd proces als zeker ook een ongecontroleerd proces kan zijn is in deze casus uitgegaan van de eerste definitie. Na het doen van een acquisitie is het integreren van het management control systeem een geregisseerd proces. Duidelijk is dat er wijzigingen plaats gaan vinden en er kan duidelijk naar een uitkomst toegestuurd worden. Figuur 1 toont het raamwerk van Cobb (1995) met betrekking tot verander management. Schematisch gezien is het raamwerk van Cobb (1995) hetzelfde raamwerk als dat van Kasurinen (2002). Kasurinen (2002) heeft hier op het gebied van weerstand inhoudelijke invulling aan toegevoegd.
Figuur 1. Accounting Change model (Gebaseerd op Cobb et al., 1995)
Figuur 1 laat zien welke factoren er spelen om tot verandering te komen. Door het figuur van boven naar beneden te lezen kan er zeer duidelijk een chronologische opbouw van het raamwerk aangegeven worden. Bovenaan de figuur worden drie voorwaarden aangegeven die nodig zijn om potentiële veranderingen mogelijk te maken. Deze drie voorwaarden komen uit het oorspronkelijke raamwerk van Innes en Mitchel (1990). Om veranderingen mogelijk te maken heb je “motivators” nodig. Motivators zijn externe invloeden die werking hebben op de onderneming. Voorbeelden hiervan zijn veranderingen in de markt, technologische vooruitgang en dergelijke. De tweede voorwaarde is dat er een “catalyst”, een aanjagende gebeurtenis voor verandering plaats moet vinden. Deze gebeurtenis kan zijn wanneer er een nieuwe financiële directeur aangenomen wordt, maar ook minder positieve gebeurtenissen zoals wanneer de winstgevendheid van de onderneming sterk achteruit gaat. Deze twee voorwaarden werken stimulerend voor het aangaan van een verandertraject. Echter moeten er naast de omstandigheden ook “facilities”, mogelijkheden, zijn om veranderingen door te voeren. Wanneer aan de eerste twee voorwaarden voldaan wordt en er verandering nodig is moet er nog altijd voldoende steun van het topmanagement zijn. Daarnaast is voldoende capaciteit om de verandering te initiëren en implementeren een vereiste om met het veranderproces te kunnen beginnen.
Het benoemen van de drie voorwaarden die in plaats moeten zijn om verandering plaats te laten vinden was de conclusie van het onderzoek van Innes en Mitchel (1990). Cobb (1995) heeft vanaf dit punt het raamwerk verder uitgewerkt. Dit heeft hij gedaan door meer naar de individuele kant, van mensen binnen de organisatie, te kijken. Een dalende winstgevendheid van de onderneming kan een catalyst zijn voor een veranderproces. De CFO of de financieel directeur die verantwoordelijk is voor de winstgevendheid heeft als leider van het veranderproces een belangrijke rol binnen het proces. Een aspect waar hij of zij verantwoordelijk voor is presteert niet naar behoren, daarom zal hij of zij het initiatief nemen om de huidige processen aan te passen, zodat de negatieve tendens doorbroken wordt. Een tweede belangrijke toevoeging van Cobb (1995) aan het raamwerk is het benoemen van weerstand. Waar Cobb (1995) generalistisch weerstand omschrijft als de negatieve houding van het personeel en dat in principe iedere wijziging in prioriteit van de beleidsbepalers weerstand binnen het veranderproces op kan leveren, werkt Kasurinen (2002) de term weerstand, zoals later in deze paragraaf beschreven wordt, verder uit. Het laatste aspect wat Cobb (1995) aan het raamwerk heeft toegevoegd is het ontstaan van een momentum voor veranderingen. Op het moment dat veranderingen hebben plaatsgevonden en het proces succesvol is verlopen ontstaat er een momentum. Mensen hebben een meer positieve blik ten opzichte van veranderingen. Daarmee is het succesvol afronden van
een verandertraject een ideaal moment om nieuwe veranderingen te introduceren. Later in dit hoofdstuk wordt nog duidelijk welke verdere voordelen aan dit momentum zitten.
Zoals aangegeven is de laatste toevoeging aan het raamwerk gedaan door Kasurinen (2002). Hij splitst de barrières die weerstand oproepen op in drie groepen. Dit zijn de confusers, frustrators en de delayers. Met “confusers” wordt onduidelijkheid bedoeld. Wat is de toekomstige rol van de verandering? Echter weerstand kan ook ontstaan wanneer verschillende belanghebbenden verschillende verwachtingen van de veranderingen hebben. Ten tweede zijn er “frustrators”. Dit zijn zaken die de geplande veranderingen dwarsbomen. Een voorbeeld hiervan is een systeemtechnische beperking die gedurende het implementatieproces intreedt. Maar ook is de cultuur binnen de organisatie een zeer belangrijke oorzaak van weerstand tegen veranderingen. Ten slotte worden “delayers” benoemd. Door onvoldoende doordacht het proces in te gaan kunnen vertragingen ontstaan vanwege een gebrek aan een duidelijke strategie om het uiteindelijke doel te bereiken. Maar ook onvoldoende informatie gedurende het proces kan het proces vertragen. Dit leidt tot irritaties en daarmee ontstaat weerstand ten opzichte van de verandering.
2.4 Veranderingsmodel van Kotter
Literatuur omtrent hoe veranderingen doorgevoerd zouden moeten worden gaat ver terug. In 1947 beschreef Lewin dat er meer nodig is dan enkel een verandering door voeren om zaken in een onderneming te wijzigen. Het drie stappenplan dat hij benoemt heeft het over ontkoppelen – veranderen – vastzetten. Dit enigszins simplistische plan geeft schematisch aan welke psychologische gangen er doorlopen worden in een veranderproces, echter geeft het weinig houvast om een veranderproces aan op te hangen. In de loop der jaren zijn er verschillende studies geweest die stappenplannen voor veranderingen hebben opgesteld. In 1999 publiceren Armenakis en Bedeian een studie over theorie en onderzoek met betrekking tot organisatorische veranderingen in de jaren ’90. Enkel in deze studie, uitgevoerd gedurende een relatief kort tijdsbestek benoemen Armenakis en Bedeian (1999) vier studies waarin een fasering van veranderprocessen wordt uitgewerkt. In deze scriptie wordt het verandermodel dat Kotter in 1995 introduceerde als leidraad gebruikt. De reden hiervoor is dat dit model het beste aansluit op dit onderzoek. Waar Judson (1991) in zijn model iets beperkter is dan Kotter (1995), focussen de modellen van Galpin (1996) en Armenakis, Harris en Feild (1999) zich voornamelijk op organische veranderingen binnen een bestaande onderneming. In tegenstelling tot het raamwerk van Kasurinen (2002), dat meer een structuur aangeeft, gaat het verandermodel van Kotter (1995) in op de proces vraag hoe bepaalde zaken uitgevoerde moeten worden.
Volgens Kotter (1995) gaat ieder veranderproces door acht verschillende fases. Hoewel het verleidelijk is om aan sommige fases minder tijd te besteden dan aan andere, geldt volgens Kotter (1995) ook hier het adagium dat haastige spoed, zelden goed is. Het overslaan van stappen geeft enkel de illusie van snelheid binnen het proces. Echter toont het overslaan, of het minder zorgvuldig doorlopen van stappen zich ook in het eindresultaat van het verandertraject, dat meestal minder tot tevredenheid stemt dan wanneer voldoende tijd aan alle stappen van het traject wordt gespendeerd. De acht stappen worden hieronder kort aangehaald.
De eerste stap is het creëren van een gevoel van noodzaak. Dit kan gecreëerd worden door naar de directe omgeving van de onderneming te kijken en aan te geven welke gevaren de onderneming loopt, of welke kansen deze mist wanneer de onderneming niet verandert. Daarna wordt in de tweede fase een daadkrachtige groep mensen bij elkaar gezocht om de veranderingen te implementeren. Belangrijk is dat deze mensen geloof hebben in de veranderingen en de potentie hebben dat geloof op anderen over te brengen. De derde stap is de formulering van een visie over hoe het eindeproduct tot stand gaat komen. Wanneer deze visie geformuleerd is, wordt deze visie in stap vier via alle mogelijke kanalen aan het personeel gecommuniceerd. In de vijfde stap wordt de betrokkenheid van zoveel mogelijk mensen gezocht. Belangrijk hierbij is om ook de betrokkenheid van potentiële tegenstanders van de veranderingen te zoeken. Des te meer mensen zich betrokken voelen bij het verander proces des te groter de draagkracht van deze veranderingen is. In de zesde fase wordt gekeken naar korte termijn resultaten.
Veranderprocessen zijn over het algemeen langdurige processen. Om de betrokkenheid van mensen te behouden is het van groot belang om snel, zichtbare resultaten te boeken. Hierdoor is het van belang om binnen het grote geheel aan veranderingen ook veranderingen vast te leggen en te meten die snel resultaat opleveren. In de zevende fase worden de veranderingen geconsolideerd en ga je door met het introduceren van nieuwe veranderingen. Wanneer er geen aandacht meer geschonken wordt aan de nieuwe procedures bestaat het risico dat deze verwateren. Door nieuwe veranderingen te blijven introduceren blijven mensen langer aandachtig voor veranderingen en zullen reeds ingevoerde veranderingen minder snel verwateren. Tot slot is het doel ven de achtste stap dat de nieuwe procedures geïnstitutionaliseerd raken. Dit kan gedaan worden door gedurende langere tijd het vernieuwde succes aan de procedurele veranderingen te koppelen. Hierdoor worden de veranderingen als positief ervaren en slijten ze op den duur in de cultuur van de organisatie in.
2.5 Weerstand tegen veranderingen
Malmi (1997) en Major en Hopper (2005) pleiten in hun studies dat het effectief doorvoeren van veranderingen vaak sterker gekoppeld is aan gedragsmatige factoren dan aan technische factoren. Vanzelfsprekend zijn de technische aspecten, de inhoud van de verandering en de te volgen procedure, aspecten die niet vergeten mogen worden. Echter vallen of staan effectieve veranderprocessen met de medewerking van het personeel (Major & Hopper, 2005). Economisch rationale, politieke motieven en de cultuur van de onderneming worden door Malmi (1997) als belangrijke oorzaken van weerstand aangedragen. Hierbij kan worden opgemerkt dat des te verder de wijziging binnen de structuur afstaat van de huidige structuur, des te groter de kans op weerstand is (Makus & Pfeffer, 1983). Als leider, volgens het raamwerk van Kasurinen (2002), van het implementatieproces, heb je de taak om de kans op weerstand vanuit welke richting dan ook, zo klein mogelijk te houden. Kotter en Schlesinger (2008) benoemen in hun artikel weerstand als een belangrijke reden waarom reorganisaties door ondernemingen gevreesd worden. Ze schrijven dat reorganisaties gevreesd worden aangezien deze een storing van het status quo binnen de organisatie betekent. Dat het een bedreiging van de gevestigde status die mensen hebben in de huidige situatie betekent en dat het de standaard routines binnen de onderneming door elkaar schudt. De hierboven genoemde redenen worden door organisaties aangegrepen om reorganisaties uit of zelfs af te stellen (Kotter & Schlesinger, 2008). Dit met alle negatieve gevolgen voor de onderneming van dien.
Kotter en Schlesinger (2008) beschrijven in hun artikel dat er verschillende redenen zijn voor mensen om weerstand te bieden tegen veranderingen. Deze meervoud van redenen maakt het belangrijk dat het management voldoende tijd steekt in het onderzoeken van welke personen en om welke redenen, weerstand kunnen gaan bieden. Hierbij dient aangemerkt te worden dat dit sterker geld voor veranderingen binnen een bestaande onderneming, aangezien het management meer bekend is met de specifieke medewerkers.
In het artikel geven Kotter en Schlesinger (2008) vier veel voorkomende redenen waarom mensen weerstand bieden tegen veranderingen. De eerste reden waarom mensen weerstand bieden is dat mensen bang zijn dat ze er persoonlijk op achteruit gaan. In de loop der jaren hebben mensen een bepaalde status verworven binnen hun functie en binnen de onderneming. Deze mensen kunnen weerstand gaan bieden omdat ze bang zijn dat deze status door de veranderingen verloren gaat. Een tweede belangrijke reden is onwetendheid en gebrek aan vertrouwen. Op het moment dat mensen de implicaties die de veranderingen hebben niet in kunnen schatten of zelfs begrijpen, is het menselijk dat deze personen een eigen versie van de waarheid creëren. Op het moment dat deze eigen waarheid een negatieve impact betekent ten
opzichte van het huidige, bieden deze mensen naar alle waarschijnlijkheid weerstand. Het maakt in deze niet uit of de daadwerkelijke implicaties van de veranderingen een verbetering ten opzichte van het huidige zijn of niet. Een tweede aspect binnen deze reden is vertrouwen in het management. Zo lang zaken goed gaan is er vertrouwen in het management. Echter Kotter en Schlesinger (2008) benoemen ook dat er maar enkele ondernemingen zijn waar er echt een grote mate van vertrouwen tussen het management en de werkvloer bestaat. Bij onzekerheid op de werkvloer worden de goede bedoelingen van het management al snel in twijfel getrokken, met hetzelfde resultaat als wanneer er onduidelijkheid bestaat. Mensen gaan hun eigen waarheid zoeken en komen bij onvrede in opstand.
De derde mogelijke oorzaak van weerstand heeft zijn oorsprong in de analyse vooraf. Zoals eerder aangegeven heeft de onderneming een catalyst en een motivator nodig om genoeg support van het topmanagement te kunnen krijgen om veranderingen te mogen initiëren. De managers die de veranderingen initiëren, de leiders volgens het raamwerk van Kasurinen (2002), vertrouwen erop dat zij deze catalyst en motivator op basis van correcte informatie hebben geanalyseerd. Tevens gaan de leiders er in de meeste gevallen vanuit dat de mensen op wie de veranderingen van toepassing zijn exact dezelfde informatie hebben, waarmee ze dezelfde conclusie met betrekking tot de behoeftes voor het bedrijf bepalen. De informatie asymmetrie waar in de meerderheid van de gevallen in werkelijkheid sprake is, maakt dat de mensen op de werkvloer een andere analyse van de organisatie maken. Een verschil in analyse van de onderneming en de daaraan gerelateerde benodigde veranderingen kan leiden tot weerstand omdat voorgestelde veranderingen als onnodig gezien kunnen worden.
De laatste belangrijke reden waardoor volgens Kotter en Schlesinger (2008) weerstand kan ontstaan is door de natuurlijke, lage tolerantie die mensen ten aanzien van wijzigingen hebben. Wijzigingen en het daaraan gerelateerde onbekende is een bron van onzekerheid. Of de wijziging als een positieve of een negatieve gezien wordt is bij deze reden niet eens van groot belang. Het onvermogen van mensen om met het onbekende om te gaan en de angst om niet voldoende aan te kunnen passen aan de nieuwe situatie kan voldoende reden zijn om weerstand tegen de wijziging te bieden.
2.6 Hoe kan weerstand worden voorkomen
Zoals aan het raamwerk van Kasurinen (2002) te zien is, is weerstand een belangrijke factor binnen verandermanagement. In de vorige paragraaf zijn verschillende redenen beschreven waarom mensen weerstand bieden. Niet alle redenen zijn gegrond, maar dat doet niets af van het mogelijke resultaat. Voor de leiders van het traject is het zaak om de kans dat mensen redenen
hebben om een verandering tegen te werken, te minimaliseren. Er zijn verschillende manieren die deze leiders van verandertrajecten kunnen hanteren om de kans op weerstand te minimaliseren. Enkele van deze manieren hebben een positieve connotatie en anderen een meer negatieve.
Een vaak voorkomende manier om weerstand te voorkomen of in een later moment te breken is het geven van informatie (Kotter & Schlesinger, 2008). Vertel duidelijk wat er gaat gebeuren en doe dit via zoveel mogelijk verschillende communicatielijnen. Een tweede manier om weerstand te voorkomen die in verschillende studies naar voren komt is participatie en betrokkenheid van de belanghebbenden (Anderson, 1995; Innes, Michell, & Sinclair, 2000; Kotter & Schlesinger, 2008). Op het moment dat mensen die in potentie weerstand gaan bieden tegen het nieuwe beleid betrokken worden bij het bepalen van ditzelfde beleid, dus invloed hebben, wordt de kans op weerstand aanzienlijk verkleind. De twee hierboven benoemde methodes om weerstand te voorkomen zijn fases uit het verandermodel van Kotter (1995), namelijk de stappen vier en vijf. Echter zijn er meerder manieren om weerstand te voorkomen, waaronder manieren die niet standaard in dit stappenplan zitten. Dat leiders van het veranderproces zich faciliterend en ondersteunend opstellen is een manier die in verschillende studies naar voren komt (Anderson, 1995; Baird, Harrison, & Reeve, 2005; Kotter & Schlesinger, 2008). Door trainingen te geven over hoe de gewijzigde procedures uitpakken is hier een voorbeeld van, maar ook luisteren naar de werknemers en emotionele support geven horen hierbij.
Naast de hierboven omschreven positieve manieren om weerstand te voorkomen beschrijven Kotter en Schlesinger (2008) drie varianten die minder algemeen bruikbaar zijn en in soms een iets minder positieve connotatie hebben. Onderhandeling is een vierde methode die gebruikt kan worden. Dit is voornamelijk een optie wanneer een partij in negatieve zin zwaar geraakt wordt door de verandering en waarvan je wilt voorkomen dat ze weerstand gaan bieden vanwege de invloed die ze hebben binnen de organisatie. In dit geval kan besloten worden om deze partij, door middel van onderhandeling, op een andere manier te compenseren voor deze achteruitgang. Een volgende te onderscheiden manier is manipulatie. Dit kan door middel van selectief informatie verschaffen over de veranderingen en over het proces in het algemeen. Een algemene methode van manipulatie is coöptatie: selectief mensen een belangrijke rol in de veranderingen geven. Deze rol wordt vergeven op basis van de invloed van deze persoon op groepen die weerstand kunnen gaan bieden in plaats van dat deze aangeboden wordt vanwege de kunde van de desbetreffende persoon. Het laatste middel wat managers hebben is impliciete en expliciete dwang. Het dwarsbomen van promotiemogelijkheden, of het niet geven van een
salarisverhoging zijn voorbeelden hiervan. Zeker bij deze variant kan het middel averechts werken, waardoor voorzichtig met het gebruik omgesprongen dient te worden. Echter in sommige gevallen waarbij snelheid binnen het verandertraject van groot belang is, kan het noodzakelijk zijn.
Afhankelijk van de situatie worden in ieder veranderproces meerdere van deze varianten gebruikt. Echter wat Kotter en Schlesinger (2008) benadrukken is dat de leiders binnen het veranderproces deze varianten gedoseerd moeten gebruiken. Iedere variant dient een specifiek doel en deze dienen dan ook enkel voor dit doel gebruikt te worden wanneer deze toepasselijk is in het specifieke geval.
2.7 Relevantie van de theorieën
Het verandermodel van Kotter (1995), het raamwerk van Kasurinen (2002) en dynamic capabilities (Zollo & Winter, 2002) zijn drie los van elkaar staande theorieën. Samen met weerstand, een aspect dat uit het raamwerk van Kasurinen (2002) uitgelicht is, bieden ze een mogelijkheid om integraal naar van verandermanagement in zijn geheel te kijken. Het raamwerk van Kasurinen (2002) kijkt naar wat verandermanagement inhoudt en met welke aspecten rekening gehouden dient te worden. Wat is er nodig om tot veranderen over te gaan, wie speelt daarin een belangrijke rol en met welke barrières dient men rekening te houden om tot het eindresultaat van veranderingen te komen. Dat zijn drie belangrijke vragen die in the raamwerk van Kasurinen (2002) aan bod komen.
Het verandermodel van Kotter (1995) daarentegen kijkt naar het proces van verandermanagement. Dat wil zeggen hoe verandermanagement het beste uitgevoerd kan worden. Als theorie kan het zeer goed over het raamwerk van Kasurinen (2002) heen geschoven worden. Met het doorlopen van de stappen van Kotter zijn verandermodel, wordt gaandeweg een antwoord verkregen op de vragen die het raamwerk van Kasurinen (2002) stelt. Hoe kan het beste tot veranderen overgegaan worden, hoe wordt bepaald wie een belangrijke rol in het proces spelen en hoe met barrières kan worden omgegaan komen. Dat zijn alle drie vragen die aan bod komen bij het doorlopen van het stappenplan.
Waar Kasurinen (2002) voornamelijk kijkt naar welke externe factoren er spelen om veranderingen te initiëren en Kotter (1995) het optimale proces beschrijft, behandelt de theorie over dynamic capabililities (Zollo & Winter, 2002) het vermogen van de onderneming om te leren van ervaringen, om het proces, zoals Kotter (1995) het omschrijft, zo optimaal mogelijk uit te voeren. Zeker in geval van ondernemingen waar acquisities en daaropvolgende integratietrajecten vaker voorkomen is het optimaliseren van het proces van groot belang. Hoe
beter het proces, des te kleiner de kans op problemen. Het systematisch aanpassen van het proces met als doel het te verbeteren volgens de dynamic capabilities (Zollo & Winter, 2002) draagt hier zeker aan bij.
Zoals eerder aangegeven lijkt het dat de theorieën van Kasurinen (2002) en Kotter (1995) volledig op elkaar aansluiten. Echter kunnen verschillende theorieën niet zomaar worden geïntegreerd. Het gevaar schuilt erin dat de verschillende veronderstellingen die de auteurs gebruiken tijdens het omschrijven van hun theorieën er voor zorgen dat dingen die hetzelfde lijken, niet altijd helzelfde zijn. Een voorbeeld waar de veronderstellingen niet als vanzelfsprekend op elkaar aansluiten is het Momentum voor verandering uit het raamwerk van Kasurinen (2002) en Stap 7 van het verandermodel van Kotter (1995). Beide veronderstellingen hebben met wijzigingen te maken en met invloed van barrières. Een van de bevindingen van Cobb (1995) in het voorlopende onderzoek van het raamwerk van Kasurinen (2002) is dat er motivators, catalysts en facilitators nodig zijn om een potentieel tot veranderingen te creëren, maar als er niet voldoende leiderschap is, is er genoeg momentum voor veranderingen nodig om door de invloed van de barrières heen te komen. Onder momentum wordt volgens Cobb (1995) de verwachting van doorlopende veranderingen bedoeld. Kotter (1995) daarentegen wil het veranderproces op gang houden zodat er geen terugval naar oude gewoontes plaats gaat vinden. Wanneer er te vroeg na het doorlopen van het veranderproces vanuit gegaan wordt dat het proces ten einde is, bestaat er een verhoogde kans dat werknemers terug vallen in hun oude gewoontes. Door nieuwe wijzigingen door te voeren blijven mensen volgens Kotter (1995) in een modus van veranderingen, waardoor deze terugval minder snel plaatsvindt. Dit heeft een positief, blijvend effect op de origineel doorgevoerde wijzigingen.
2.8 Theoretisch raamwerk
De drie individuele theorieën die in dit hoofdstuk omschreven zijn onder te verdelen in verschillende variabelen die in de praktijk getoetst gaan worden om te beoordelen in hoeverre ze van belang zijn. Het raamwerk van Kasurinen (2002) is te toetsen aan verschillende structurele variabelen. De structurele variabelen waar de cases aan getoetst gaan worden is de catalyst van de individuele organisatie, de capaciteit om veranderingen door te voeren en welke grote achterliggende redenen voor weerstand kunnen bieden.
Het verandermodel van Kotter (1995) is meer proces georiënteerd. De proces variabelen waar de cases aan getoetst worden volgen de individuele stappen. Het burning platform, de kracht van het integratieteam, de opbouw van het integratieteam en de doelstellingen die opgesteld zijn geven de structuur aan hoe het integratieproces is opgebouwd. De variabelen
communicatie, voorkomen van weerstand, aanpak van weerstand, inventarisatie van knelpunten vooraf, korte termijn successen beschrijven het verloop van het integratieproces. Ten slotte beschrijven de variabelen continue veranderingen en institutionalisatie het proces na de integratie.
De dynamic capabilities (Zollo & Winter, 2002) worden getoetst door variabelen gespitst op evaluatie van het proces (onderling, richting het top management en door het lokale management) en op welke manier systematisch naar deze processen wordt gekeken om het integratieproces te optimaliseren door de variabele leren van kritiek.
3 Methodologie
Om te kijken hoe het handelen van ondernemingen tijdens integratietrajecten de waargenomen uitkomst beïnvloedt en hoe ondernemingen leren van ervaringen die ze hierbij hebben opgedaan, is het interessant om daadwerkelijk uitgevoerde integratietrajecten te bekijken en de bevindingen te vergelijken. Voor dit onderzoek komt het materiaal uit de analyse van de integratieprocessen van twee recentelijk afgeronde acquisities. Om te kunnen beoordelen hoe het integratieproces van deze twee acquisities benaderd is, worden verschillende mensen geïnterviewd. De stijl van interviewen die gehanteerd wordt is het semigestructureerde interview. Het voordeel hiervan is dat de onderwerpen in een gestructureerde manier aangesneden worden. Deze onderwerpen worden later in dit hoofdstuk geformuleerd. Echter bestaat er met dit type interview de vrijheid om van het pad af te wijken om specifieke bijzonderheden die tijdens het interview naar voren komen en die mogelijkerwijs niet in de theorie genoemd worden, verder uit te kunnen vragen (Patton, 2002). Hierdoor bestaat de mogelijkheid dat het interview antwoord geeft op nuttige aspecten van het veranderproces zonder dat er een specifieke, van te voren vastgestelde, vraag over gesteld wordt. De interviews zijn opgenomen en de transcripten zijn ter goedkeuring aan de individuele mensen gestuurd. De resultaten en conclusie van deze scriptie zijn op basis van deze goedgekeurde transcripten geschreven.
3.1 Omschrijving case-organisatie
In juni 2017 kondigt Element Materials Technology (Element) de overname van het bedrijf Exova Group plc (Exova) aan. Op zichzelf is een overname van de kant van Element geen uitzonderlijk feit. Zoals in de Persverklaring van 29 juni 2017 door de CEO van Element, Charles Noall, wordt aangegeven, gaat het hier om de 17e overname in de afgelopen jaren.
Wanneer op de juiste manier benaderd, heeft de onderneming, aan de hand van deze 17 overnames voldoende ervaring voor handen om het proces van integreren systematisch aan te passen, met als doel het proces te verbeteren (Zollo & Winter, 2002).
Wanneer gekeken wordt naar enkele kerncijfers van de twee ondernemingen, wordt duidelijk dat het hier echter niet om een standaard overname gaat, zie figuur 2. De jaarverslagen over het jaar 2016 van beide ondernemingen laten de volgende cijfers zien. Hierbij moet aangemerkt worden dat het jaarverslag van Exova de resultaten in Engelse ponden weergeeft. Voor het vergelijk is dit getal omgerekend naar Amerikaanse dollars.
Element Exova
Omzet $285m $441m
Werknemers 1.900 4.200
Locaties 61 135
Landen waarbinnen operationeel 6 33
Figuur 2. Kerncijfers Element en Exova
Een simpele conclusie die getrokken kan worden uit de informatie zoals deze gepresenteerd wordt in figuur 2, is dat de overgenomen partij de grotere partij is. De casus die hierboven beschreven wordt heeft overeenkomsten met de casus uit de studie van Granlund (2003). Deze casus komt in zoverre overeen dat aangenomen kan worden dat de typische manier van integratie zoals die door Jones (1985b) is beschreven hier niet van toepassing is. Aangezien de overname een feit is, merk je in de wandelgangen dat reeds met integreren op verschillende gebieden begonnen is. In sommige gebieden, zoals bijvoorbeeld in de steden Aberdeen en Houston, zijn beide ondernemingen met een vestiging vertegenwoordigd. Op dit moment worden vanuit efficiency oogpunt in deze twee steden de twee voormalig concurrerende vestigingen fysiek samen gevoegd. Het integreren van fysieke locaties heeft in deze twee gevallen, naast het daadwerkelijke verhuizen van machines, voornamelijk impact op de operationele procedures. Deze moeten op elkaar afgestemd worden en dat vergt tijd en moeite. Voor de administratieve processen is voor een integratie gekozen zoals die door Jones (1985b) beschreven wordt. De administratieve processen van een van de locaties wordt vervangen door de processen van de andere locatie. Dat dit een tijdelijke oplossing is, is zichtbaar aan het inconsistente beleid met betrekking tot welke administratieve processen gebruikt gaan worden. In Houston worden de administratieve processen die vanuit Element gebruikelijk zijn geïntroduceerd. Dit in tegenstelling tot Aberdeen, waar juist teruggevallen wordt op de administratieve processen van die bij Exova gebruikt werden. Deze inconsistentie van keuze voor administratieve processen is des te opmerkelijker wanneer gekeken wordt naar het management control systeem waar deze processen op gebaseerd zijn. Exova is een centraal georganiseerde onderneming. De ondersteunende diensten worden vanuit drie Shared Service Centra wereldwijd geregeld. Element daarentegen is een veel meer decentraal georganiseerde onderneming. Ondersteunende diensten worden zoveel mogelijk lokaal geregeld. Deze tegenstelling in opbouw van de organisatiestructuur levert vanzelfsprekend duidelijke verschillen op in de gebruikte administratieve processen.
Op het moment is men bezig om de basis te leggen voor een nieuw, universeel management control systeem, met bijbehorende administratieve processen. Dit systeem zal in de
loop van de komende jaren worden geïmplementeerd. De processen worden opgesteld op basis van de beste praktijken van beide organisaties. Als toevoeging daarbij worden de controls binnen deze, voor beide partijen, vernieuwde procedures, vastgelegd in een upgrade van het ERP systeem. Om zowel de procedures als het ERP systeem tegelijkertijd te vernieuwen is een logisch, maar tevens ook potentieel riskante onderneming. Om het verandertraject te laten slagen is er een zeer gedegen voorbereiding nodig. In zijn proefschrift somt Straub (2006) percentages uit verschillende onderzoeken op van onsuccesvolle acquisities. Het gemiddelde van de percentages van mislukte integraties komt uit op ongeveer 50%. Een van de belangrijke oorzaken van dit hoge percentage volgens Straub (2006) is een niet toereikende integratie van de beide partijen. Deze cijfers zijn enkel gericht op acquisities die onsuccesvol zijn. Daarnaast is het zo dat 90% van de ERP implementaties niet volgens verwachtingen lopen, waarbij in 31% van de gevallen de doelstellingen van het project aangepast moeten worden, of dat het project zelfs wordt stopgezet (Aloini, Dulmin, & Mininno, 2007).
Als private equitiy owned bedrijf is acquireren van ondernemingen een belangrijke manier om waarde te creëren voor de private equity eigenaar (Wright, Hoskisson, & Busenitz, 2001). De hierboven genoemde getallen laten zien dat zowel de integratie van de twee ondernemingen als ook de introductie van het vernieuwde ERP systeem riskante trajecten kunnen zijn. Hoewel Charles Noall in de persverklaring van 29 juni 2017 aangeeft dat er in de afgelopen jaren veel ervaring is opgedaan met acquisities, is het geen vanzelfsprekendheid dat de integratie van Element en Exova ook volgens plan gaat verlopen. Doordat het doen van acquisities en daardoor integraties van management control systemen regelmatig voor komen, is het van groot belang voor Element om de kans op falen zo veel mogelijk te verkleinen. Hierdoor is het belangrijk om te bekijken hoe Element handelt wanneer het gaat om integreren van acquisities in de organisatiestructuur. Om dit te bekijken ligt het voor de hand om naar de integratietrajecten van, recente, acquisities te kijken en het proces daarvan te beoordelen. Aangezien iedere acquisitie uniek is heeft het de voorkeur om meer dan een acquisitie te bekijken. Aan de hand hiervan kan vergeleken worden of het handelen van Element uniek voor die specifieke integratie was, of dat het om een standaard procedure ging. Voor deze casus worden twee verschillen de integratieprojecten die Element recentelijk afgerond heeft bekeken. Buiten het feit dat de integratieprojecten recentelijk zijn afgerond zijn de twee geselecteerd op de historische achtergrond van de ondernemingen en mede daardoor de mate van verandering en de verwachtingen van de integratie binnen de twee organisaties.
3.1.1 Casus 1: Germanischer Lloyd Prüflabor
De eerste acquisitie door Element waarvan het integratieproces bestudeerd gaat worden is de overname van Germanischer Lloyd Prüflabor (GLP) van Det Norske Veritas (DNV) in oktober 2016. Door middel van een aandelentransactie zijn de vier Duitse testlaboratoria overgenomen van DNV. Hoewel DNV en GLP pas in 2013 zijn samengegaan heeft er in de tussenliggende drie jaar een grote mate van integratie plaats gevonden. Ondanks dat Exova vele malen groter is dan GLP bestaan er overeenkomsten waardoor de acquisitie en de integratie van GLP in de Element organisatie interessant is. Vanuit de tijd bij DNV was GLP gewend dat ondersteunende activiteiten van uit een Shared Service Centrum geregeld zijn. Het gevolg hiervan is dat GLP functioneerde op het ERP systeem van DNV. Met betrekking tot de acquisitie van GLP door Element lag hier een van de meer urgente uitdagingen. In de gesloten overeenkomst van de aankoop van de aandelen was opgenomen dat GLP tot het einde van het jaar 2016, dus effectief twee maanden, gebruik mocht maken van het ERP platform van DNV. Na 1 januari 2017 werd die toestemming ingetrokken en moest GLP werken met het ERP systeem van Element.
3.1.2 Casus 2: Teams
Het tweede voorbeeld van een recente acquisitie door Element is de overname van Teams S.L. (Teams) uit Sevilla. Deze acquisitie is in januari 2017 bekend gemaakt. De omstandigheid waaruit Teams is overgenomen is niet te vergelijken met de omstandigheid waar GLP in verkeerde ten tijde van de overname. Teams is een spin off van de Universiteit van Sevilla. Als zodanig opereerde Teams als een standalone onderneming, zonder de mogelijkheid om faciliteiten van een moederbedrijf te gebruiken. Ook de integratie van Teams had uitdagingen. Ook hier is een van de belangrijke uitdagingen gerelateerd aan het ERP systeem. In tegenstelling tot GLP waar vanaf twee maanden na de overnamedatum geen gebruik meer gemaakt mocht worden van het ERP systeem, maakte Teams geen gebruik van een ERP systeem. Het integreren van het bestaande ERP systeem van Element en de daarbij behorende controls, was daarom ook bij deze integratie een urgente kwestie.
3.2 Geïnterviewde medewerkers
Figuur 3 geeft een overzicht van de personen die voor deze scriptie geïnterviewd zijn. Uit privacyoverweging is enkel de functietitel van deze persoon beschreven. Daarnaast is de betrokkenheid van de personen bij de integraties vermeld. Enkele van de personen die geïnterviewd zijn hebben enkel met Casus 1 (GLP), of Casus 2 (Teams) te maken gehad en enkelen zijn zowel bij de Casus 1 en Casus 2 betrokken geweest. Een overzicht van wanneer de
interviews hebben plaatsgevonden, met wie en hoe lang deze geduurd hebben wordt in Appendix 1 getoond.
De mensen die geïnterviewd worden zijn bewust gekozen. Uit het oogpunt van triangulatie zijn zowel personen uit het implementatieteam van Element geselecteerd als medewerkers van de overgenomen ondernemingen. Alle geselecteerde personen waren in dienst van Element, GLP of Teams ten tijde van de acquisitie. Dat betekent dat alle personen die geïnterviewd zijn, de transitie van de oude naar de nieuwe situatie bewust en volledig hebben meegemaakt. Tevens is er met het selecteren voor gezorgd dat de mening omtrent het integratieproces van betrokkenen uit verschillende, relevante functionele gebieden wordt meegenomen. De reden hiervoor is dat waar wijzigingen in het management control gebied na een acquisitie over het algemeen geïnitieerd worden vanuit de overnemende partij, de impact het meest gevoeld wordt in het lokale vestigingsmanagement en de lokale financiële afdeling.
Functietitel Casus 1 Casus 2 Beide
Corporate Development - Integrations Director x
Director, Global Oil and Gas Operations x
Finance and Administration Manager x
Finance Controller x
General Manager x
General manager x
Manager Finance x
Vice President Finance Oil and Gas x
Figuur 3. Functietitel en betrokkenheid
Vanuit het perspectief van Element zijn bij deze acquisities relatief weinig mensen betrokken geweest. Aangezien Element de aankopende partij is, is het integratietraject vanuit Element perspectief enkel op managementniveau uitgevoerd. De reden hiervoor is dat de ondernemingen worden ingevoerd in de Element structuur en de integratie als zodanig geen impact heeft op bestaande entiteiten binnen Element. Hierdoor is het een logische aanpak om enkel op managementniveau te sturen. Ondanks dat de acquisities in verschillende sectoren, GLP in de Olie en Gas sector en Teams in de Luchtvaartsector, binnen de organisatiestructuur van Element hebben plaatsgevonden, zijn de hoofdrolspelers in beide integratietrajecten dezelfde. De leidinggevenden binnen de Olie en Gas sector van de operationele en financiële functionele gebieden en de manager van het integratieteam, de leiders volgens het raamwerk van Kasurinen (2002), worden vanuit het perspectief van Element geïnterviewd.
De wijzigingen van het management control systeem en daarmee de impact op het personeel vallen bij beide overnames binnen de organisatie van de overgenomen partij. In beide situaties werd de oude situatie overschreven door de systemen van Element. Aangezien de impact van de wijzigingen binnen deze organisatie merkbaar zijn is er gekozen om mensen vanuit verschillende functionele gebieden te interviewen. Van zowel GLP als Teams worden zowel de General Manager als de Financiële manager geïnterviewd. De keuze om voor de General Manager ligt vooral in het feit dat deze persoon een goed overzicht heeft van het totale plaatje. Deze persoon kent de details van de organisatie, heeft het overzicht en kent de risico’s die het oude control systeem met zich mee bracht ten opzichte van de risico’s van het nieuwe systeem. De financiële managers worden gevraagd om hun visie te geven met betrekking tot wijzigingen binnen de financiële afdeling op functioneel gebied. Zoals bijvoorbeeld bij de integratie van GLP maakt de manager een verschuiving mee van ondersteuning door een Shared Service Center naar zelf verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van deze zaken. De Financieel manager van Teams krijgt de implementatie van een ERP systeem als belangrijke wijziging mee. Deze voorbeelden geven aan dat de Financieel managers in deze cases een goed overzicht kunnen geven van de veranderingen op management niveau, maar kunnen zij tevens relateren aan de wijzigingen op transactioneel gebied.
3.3 Kader voor semigestructureerde interviews
Een van de kenmerken van semigestructureerde interviews is dat de interviewer genoeg ruimte laat aan de geïnterviewde om af te wijken van de vraagstelling om nieuwe, voor het onderzoek interessante onderwerpen aan te snijden. Het doel is de geïnterviewde te laten praten over het onderwerp in plaats van strikt vragen te laten beantwoorden. In Appendix 2 wordt de structuur, met de bijbehorende vragen, van het interview getoond. Gezien de vrijheid die de gekozen techniek van interviewen biedt, behandelt deze vragenlijst niet alle facetten van de theorie in detail. Belangrijke aspecten worden door middel van directe vragen aangehaald, waarna de rest van het interview een antwoord in bredere zin verschaft. Deze paragraaf heeft als doel de verantwoording van de vragen naar de literatuur duidelijk te maken.
De informatie die gedurende de interviews gezocht wordt heeft de volgende opbouw. In eerste instantie gaat gekeken worden hoe de integraties van GLP en Teams in de Element structuur verlopen is. Het verandermodel van Kotter (1995) vormt een sterke basis voor de vragen die in deze fase van het interview gesteld gaan worden. Hoe heeft Element gehandeld in de verschillende stappen van het stappenplan. In het theoretisch kader is verteld dat het 8 stappen plan uitlegt hoe met verschillende aspecten binnen het integratietraject omgegaan moet
worden en het raamwerk van Kasurinen (2002) uitlegt wat deze aspecten zijn. Door het verandermodel van Kotter te doorlopen wordt tevens een invulling gegeven aan het raamwerk van Kasurinen (2002). Het gehele raamwerk komt door de vraagstelling aan bod, echter wordt er specifieke aandacht besteed aan de barrières zoals deze uit het raamwerk van Kasurinen (2002) naar voren komen. De vragen uit de eerste fase hebben als doel zowel positieve als minder positieve aspecten aan het licht te brengen. In de tweede fase van het interview wordt per minder positief punt doorgevraagd of dit aanleiding is geweest tot weerstand van het personeel en hoe er door Element op deze mogelijke weerstand is gereageerd. Als duidelijk is geworden hoe Element handelt tijdens integratietrajecten en hoe het omgaat met weerstand komt tijdens de derde fase het aspect dynamic capabilities (Zollo & Winter, 2002) aan bod. Wat doet Element tot op heden om te leren van ervaringen uit het verleden en hoe zouden ze dit op een reële manier kunnen verbeteren.
In meer detail ziet het interview er als volgt uit. Het eerste gedeelte van het interview vergelijkt de werkwijze van Element met het verandermodel van Kotter (1995). Dit stappenplan wordt idealiter bij ieder verandertraject gevolgd. Daarbij dient de conclusie van Granlund (2003) in ogenschouw genomen te worden dat ieder verandertraject uniek is. Enkele van de stappen die Kotter (1995) omschrijft zijn voor het ene verandertraject meer vanzelfsprekend en vereisen dus meer aandacht, dan bij andere verandertrajecten. De aanleiding voor deze scriptie zijn verandertrajecten aan de hand van integraties van organisaties in de Element structuur na een acquisitie. Personeelsleden zullen bij het horen van een overname van het bedrijf overtuigd zijn dat er veranderingen plaats gaan vinden. Hierdoor hoeft de acquirerende partij minder tijd te steken aan de eerste stap, het creëren van een gevoel van noodzaak. Dat het niet vanzelfsprekend is dat deze wijzigingen positief worden ontvangen is duidelijk. Echter wordt deze weerstand door middel van andere stappen van het stappenplan ondervangen. De stappen vanuit het plan van Kotter (1995) hebben regelmatig een overlap. In de interviews komt naar voren of de implementatieteams daadkrachtig genoeg waren, of de visie van het eindproduct duidelijk genoeg omschreven en gecommuniceerd is naar de mensen op wie deze impact heeft. Daarnaast wordt gekeken naar de mate van betrokkenheid van de mensen op wie de wijzigingen het meeste impact hebben en of het moraal gesteund is door resultaten op de korte termijn. De laatste stappen uit het plan hebben voornamelijk te maken met het institutionaliseren van de wijzigingen en gebruik maken van het momentum voor wijzigingen, zoals uit het raamwerk van Kasurinen (2002) blijkt. Om het risico van terugval naar oude gewoontes te verkleinen moet er moeite gedaan worden om de nieuwe regels en procedures eigen te laten worden. De vraag is of Element zich daar de tijd voor gunt.
Het doel van semigestructureerde interviews is de geïnterviewde te laten praten over wat er gevraagd wordt, zonder dat dit volgens een compleet vaststaande vragenlijst gebeurt. De ruimte die deze manier van interviewen biedt de ruimte om tijdens het doorlopen van het stappenplan weerstand te herkennen. Het reageren op weerstand is een belangrijk aspect van het leren van verandertrajecten. Wanneer tijdens het interview met het doorlopen van het stappenplan weerstand merkbaar wordt, dan wordt dit aspect in het interview verder uitgevraagd.
Op dit moment van het interview zijn alle positieve en minder positieve aspecten aan het licht gekomen en is duidelijk geworden hoe Element gereageerd heeft op weerstand van medewerkers van het overgenomen bedrijf. Het doel van deze scriptie is het bekijken van integratietrajecten uit het verleden om daarvan te leren voor de toekomst. Het laatste gedeelte van het interview behandelt de dynamic capabilities (Zollo & Winter, 2002). Zoals aangegeven met de theorie hierover is de leercurve het grootst op het moment dat alle drie de leermechanismes doorlopen worden. Echter is het laatste mechanisme van de dynamic capabilities (Zollo & Winter, 2002) het meest tijdsintensief en daarmee het meest kostbaar. Dit kan betekenen dat het niet in de lijn der verwachtingen ligt dat een onderneming deze mate van analyse van een proces toestaat. Neemt Element de tijd om te leren van integraties die afgerond zijn, zouden de leiders van het integratietraject het wenselijk vinden om daar tijd aan te besteden of hebben ze aanleiding om dit niet te doen. Dat zijn de laatste vragen die met het interview beantwoord worden.
