Proces variabelen casus 2

Aansluitend op de mogelijke barrière voortvloeiend uit kostensanering valt een burning platform met betrekking tot cultuur te herkennen. Waar Element sterk commercieel georiënteerd is, was Teams dat niet:

“In the past Teams had the culture of keeping people on board even if the market went down. Our culture was to keep the knowledge of the people in the company. We would rather lose money than to terminate the contracts of our staff.” (IN7)

“Iedere student die je maar kunt verzinnen hebben ze aangenomen. Of ze nou goed waren of niet, dat maakte helemaal niet uit. Maar dat was gewoon leuk. Ze hadden 1 grote klant, Airbus en daar deden ze veel mee. En wij kijken daar op neer en zeggen van jongens, jullie draaien nog geen 30% EBITDA. Je hebt 60 of 70 mensen rondlopen waar wij er 35 zouden hebben. Dat is dan de cultuuraanpassing die je dan moet maken, maar dat is een hele pijnlijke.” (IN1)

De structuur van de powerful guiding coalition is in de basis exact dezelfde als bij andere integraties. Dit betekent dus dat de steering committee in plaats is en dat de integratie manager dit comité verbindt met het lokale integratie team.

“Het is ook heel erg belangrijk. Bij ons is dat echt een structuur en er wordt echt aan gehouden, het is echt een proven concept.” (IN1)

Waar de daadkracht van het integratie team door middel van deze structuur gewaarborgd is, betekent het niet altijd dat het team er altijd een zelfde samenstelling heeft.

[General Manager] and [Manager Finance] were definitely powerful enough from within Teams, to influence change as well. So I think from both sides of the fence I would say there was enough power to push changes. (IN2)

Zeker wanneer er naar geografieën gegaan wordt waar een taal gesproken wordt dit niet overeen komt met de voertaal binnen het bedrijf, is taal op zichzelf een belangrijk aspect waar rekening mee gehouden moet worden.

“The reason to put 2 people in for the IT integration is due to the fact that the local IT person does not speak English. The second person needed some knowledge of IT, but had to assist the primary IT person during the integration with speaking English. The language barrier was a big problem during the integration.” (IN6)

Het creëren van de visie gebeurde ook in het geval van Teams aan de hand van een 180 dagen plan in Excel. Voor de integratie van Teams is echter gekozen om enkel de financiële en de IT- technische aspecten te behandelen.

“Ik moet wel zeggen dat het draaiboek wat Element heeft voor het doen van integraties is opgebouwd uit ervaring, van hoe gaan wij dit eens aanpakken. In de loop der jaren zijn een aantal van deze stappen geformaliseerd.” (IN5)

“To be honest the 180 day plan is more Finance and IT. […], but the one for Seville was primarily of the systems and for finance. It had very little to do with any HR processes so it was purely the Finance and IT integration.” (IN2)

“[Integratiemanager] gave it to me as a template, empty, and I populated it, so I think he had an old Berlin acquisition or an old one there and I changed it all to Seville.” (IN2)

De reden voor het minimaliseren van de omvang van de integratie had voornamelijk te doen met de naderende acquisitie van Exova.

“I guess that a lot of things related to HR have also changed with the acquisition of Exova. When we were integrated we wanted to have some information on specific HR related issues. The answer we would get is that this topic was on hold, because they were creating new policies and procedures, so the old ones shouldn’t be shared anymore.” (IN6)

Dat de omvang van de integratie beperkt is tot het implementeren van systemen en bijbehorende financiële procedures betekent niet dat het daardoor makkelijker werd. De verwachtingen van de

systeem implementatie moesten ook bij Teams in grote mate afgestemd worden. De verwachtingen vanuit de aangekochte partij zijn hoog. Ze willen alles hebben, maar dan voornamelijk omdat het positief klinkt, zonder dat ze weten welke implicaties het allemaal met zich mee brengt.

“Teams was standalone, die hadden sowieso het idee dat Element groter was, dus daar zal alles wel fantastisch zijn.” (IN8)

Ook hierbij moet je jezelf voorstellen dat de lokale financiële afdeling ja zegt tegen een bepaald systeem en een proces, maar tegelijkertijd weet je dat ze niet 100% bevatten wat het allemaal betekent zoals [Business Controller] weet of een [VP finance], omdat ze het niet kennen. (IN5)

Ook Element heeft er in zekere zin aan bij gedragen dat de verwachtingen hoog waren. Dat heeft er ook mee te maken dat, in dit geval, het IT personeel enthousiast is over mogelijke verbeteringen zonder dat deze al zijn getest in onze eigen omgeving.

“1 van de situaties bij Teams was dat er meerdere systemen waren en dat dat niet allemaal erg eenvoudig aan elkaar te koppelen was. Toen kwam [Director of Business Systems], die meldde toen dat ze als IT afdeling bezig waren met het maken van een BI systeem, een systeem waar alle data in zit. Ik heb hem toen gevraagd of hij dit werkelijk wilde presenteren. Het BI systeem werd gepresenteerd als het ei van Columbus. Het systeem zou alle informatie ontsluiten en dan hebben wij geen problemen meer.” (IN8)

“[Director of Business Systems] heeft een week nadat hij het systeem presenteerde moeten zeggen dat het nooit zou gaan lukken. Dat bedoel ik met het creëren van verwachten. […] Maar dan zijn mensen zo enthousiast over wat ze presenteren, dat ze het toch gaan presenteren.” (IN8)

Zeker gezien de tijdsdruk die er op het implementeren van systemen ligt is het beter om te beginnen bij de basis. In een later tijdstip kan via business improvement het pakket uitgebreid worden.

“Je moet gewoon zeggen, dit is het minimum wat je moet doen om iets te implementeren. Dit is het minimum wat jij zo overneemt en bij Teams hebben we wel gezegd, jongens jullie beginnen alleen met het hele simpele finance gedeelte en dat is blijkbaar ook al moeilijk.” (IN1)

“To be honest when we changed the financial system during some months it was really difficult to work, and I cannot imagine what would have happened if we also would have changed the LIMS system. We would have certainly had a risk that all operations had to be stopped when the change would have failed. So at the moment it was a very good decision not to go for a change in system.” (IN7)

Ook wanneer communicatie bemoeilijkt wordt vanwege een taal barrière is het belangrijk om veel te communiceren. Dat de omvang van de integratie voornamelijk gericht was op de

administratieve zaken doet niet ter zake. Mensen willen zo veel mogelijk zekerheid hebben en die zekerheid verhoog je door middel van communicatie.

“Regular staff members weren’t heavily involved in the integration. This was a decision from my side, I didn’t want activities related to the integration have negative influence on the work performed for our customers. Therefore for the technicians is was business as usual, I didn’t want them impacted by the integration to keep providing the best possible service for our customers.” (IN6)

“No, we only informed the people on the floor about the change, give them some insight in the impact, but nothing more than that. The reason for that is that we wanted to have a small integration team and have the other people thinking about the business and not the other way around.” (IN6)

“There were some team meetings held, there were demonstrations on new systems, and relevant people would show what the new system would look like. The people were given the opportunity to raise any concerns and have those issues and concerns answered or mitigated. So I think this was done in a fairly good way I have to say.” (IN2)

Voor de mensen die direct met de implementatie te maken hadden werden reguliere telefonische bijeenkomsten geregeld om voortuitgang te bespreken.

“Obviously every week we would have a call and the things that would get pushed forward on these lists within that workbook would then possibly be [VP Finance] his responsibility or be somebody else’s responsibility but in essence I owned that with [VP Finance], [Integratiemanager] and I was the one updating that regularly.” (IN2)

De vast staande structuur van Element, waarbij een ambassadeur benoemd wordt, is ook volledig uitgevoerd. Zeker vanuit het oogpunt van communicatie naar de medewerkers heeft Element de taken goed uitgevoerd. Vanuit het belang van de systemen en de financiële regels en procedures heeft Element ook in het geval van Teams ervoor gekozen om een brug te creëren tussen het hoofdkantoor in Londen en de lokale teams. Zoals eerder aangegeven is het lastige van deze rol dat de verwachtingen van de verschillende mensen binnen de organisatie anders zijn en dat daarmee niet iedereen tevreden gesteld kan worden.

“It would be useful to hire local support with a different focus. [Finance Controller] had a focus on what was required by Element. However in my opinion it would have been more interesting to have local support with good knowledge about local law and regulations, so the local way of working, while also being able to give support to London.” (IN7)

“Want er is geen andere kant. De andere kan is niet relevant, zij gaan werken op onze manier. Het vervelende alleen is dat men dat nog niet door heeft. Ze denken nog dat alles positief is. Maar het betekent

dat ze op een hele ander manier moeten gaan werken, dat levert extreme veranderingen op. Daar hebben we die tussen persoon voor nodig. Het enige waar [Finance Controller] mee bezig was, was het voor elkaar krijgen dat Teams maandelijks richting London ging rapporteren. Daar hebben ze lokaal echter helemaal niets aan. Ze gaan er niet beter van draaien of iets dergelijks.” (IN8)

“Daar hebben ze helemaal geen keuze in gehad, het was take it or leave it. Wij gaan gewoon ons systeem invoeren, punt. Wij gaan gewoon onze Delegation of Authority invoeren, punt. Dat gaan we gewoon doen, als ze de neuzen niet dezelfde kant op hadden staan, dan hadden we ween probleem, maar dan een probleem met hun functioneren.” (IN8)

Waar bij GLP het oprichten van een ondernemingsraad om gedwongen ontslagen beter te kunnen vertegenwoordigen niet nodig blijkt te zijn geweest, is dit in het geval van Teams anders. Bij Teams vielen gedwongen ontslagen. Zeker ook omdat door een managementbeslissing de mensen op de werkvloer minder direct betrokken zijn geweest bij de integratie, is het thema van gedwongen ontslagen zeer belangrijk geweest. Vooral omdat dit compleet tegen de tot dan toe heersende cultuur binnen Teams indruiste.

Unfortunately during the integration we had to terminate the contracts of 10 people. This was a bigger issue than the integration itself. The people weren’t worried about the changes that were going to be made during the integration, they were more afraid if they would have a job tomorrow. That is why motivating people or looking for participation of the people wasn’t the key thing. Keeping their job was the main thing for most people. (IN6)

“In the past Teams had the culture of keeping people on board even if the market went down. Our culture was to keep the knowledge of the people in the company. We would rather lose money than to terminate the contracts of our staff. This means people were not used to see people leave the company. When Element came in the Teams staff was very surprised when 10 persons got released in such a short period of time.” (IN7)

“However, even though the information provided was adequate, the insecurity of the people regarding whether or not they were keeping their jobs was stronger. Because of this insecurity people tended to frustrate the policy change regarding health and safety. It is not because they wanted to ignore health and safety, however it was a way of expressing their feeling of insecurity.” (IN7)

Het is duidelijk dat deze beslissing om in het werknemersbestand te gaan snijden een duidelijke impact om de werknemers had. De impact op het bedrijf zou ook groot zijn wanneer het uit de hand zou lopen. Element heeft daarom moeten handelen om de impact van deze potentiële bron van weerstand te mitigeren.

“People could be happy or not happy with what was happening, but that didn’t really matter. The company got integrated in Element, so the opinion of the people didn’t really matter.” (IN6)

“Dat heet dus een integratiebonus, als je blijft krijg je dit en als je tot aan het einde blijft dan krijg je dat maar daarna houdt het op en in de tussentijd kun je zoeken. Maar je krijgt wel wat extra’s, dat zijn van die integratiebonussen, of loyalty bonussen. Er zijn daarnaast ook een aantal mensen die je echt heel graag wilt houden, maar integraties brengen toch altijd heel veel tumult, dat mensen niet helemaal zeker zijn. Voor ons is het heel duidelijk, maar voor mensen op de vloer is het vaak niet helemaal duidelijk. Dus dan heb je een aantal mensen van die en die en die probeer je erbij te houden. Of je duwt ze in een rol, dat ze veel weten, of je geeft ze wat extra’s mee. Alleen niet alles is te koop, laten we wel wezen.” (IN1)

In de initiële maanden van het integratieproces zijn er een verschillende wijzigingen doorgevoerd. Om mensen bij een proces betrokken te houden is het van groot belang om het proces overzichtelijk te houden. In het initieel afgesproken plan heeft Element zeer duidelijk geprobeerd kleine stappen te introduceren.

“I guess the integration project was singular, in a sense of when the systems were in and when the processes were in this would be completed. My role would be finished and I could move on. On the other hand, during the 6 months I was there, there were kind of mini projects, for example D365 was done by the beginning of September, changing to monthly reporting was more or less done on day 1. We just had to go about a plan and work out how to get these numbers to London using the current legacy systems the Spanish system. I think within the 6 months there were some mini projects let’s say and there were some short term wins for sure. We gave London in June the results for June on time. Before day 4 and London was happy and this was a big achievement, albeit it was done in Excel. It was being done. So I think during the 6 months there were a lot of short term wins.” (IN2)

Tijdens het uitvoeren van alle wijzigingen gedurende de integratie is er een andere gebeurtenis die een grote impact heeft gehad op het verloop van de integratie.

“Halverwege de implementatie zijn [VP Finance] en ik er een beetje uitgetrokken en toen moesten wij het natuurlijk overdragen” (IN1)

Dit was het resultaat van een management wijziging. Doordat de luchtvaart sector in Europa bij aanvang ven de integratie onderbezet was met betrekking tot managers die het traject konden leiden, is de integratie opgestart door mensen uit de Olie en Gas sector. Gedurende de integratie loste het probleem van onderbezetting in de luchtvaart sector op waardoor, gedurende het integratietraject, besloten werd om de leiding van de integratie over te dragen. Dit leidde tot aanzienlijke onduidelijkheid binnen het lokale team en het feit dat er van verdere integratie in Element geen sprake meer was.

“Op een gegeven moment was ik weg, toen wist ze ook niet meer bij wie ze moest zijn en [Director Operations Aerospace] was niet de meest communicatief vaardige, dus dat maakt het moeilijk.” (IN1) “[Director Operations Aerospace] werd daar verantwoordelijk als manager binnen Exova. Hij heeft daar helemaal geen integratie meer gedaan natuurlijk.” (IN5)

“[Director Operations Aerospace] komt binnen en die zegt dat hij wil gaan werken met het ritme dat hij kent uit zijn labs. Dat betekende dat er ineens wekelijkse calls gehouden gingen worden in plaats van maandelijkse. Dat is echter een [Director Operations Aerospace] proces en geen Element of Exova proces. Allebei hebben een andere management stijl” (IN5)

“At that time [Director Operations Aerospace] became the leader let’s say for aerospace, and his idea is to report weekly. So we had only just finished doing monthly reporting and then the next thing we get is what do your weekly results look like? This caused a little bit of panic, everyone was kind of like, well hang on we are doing monthly, we only just stepped into the 21st century let’s say and now you want it weekly? This wasn’t well received at the beginning.” (IN2)

“Waar [Director Operations] nog redelijk duidelijk Engels spreekt, heeft [Director Operations Aerospace] een redelijk duidelijk lokaal accent. [General Manager] verstond daar helemaal niets van, echt helemaal niets. In tegenstelling tot [Director Operations] reist [Director Operations Aerospace] ook niet graag, dus succes er mee. In dit geval is natuurlijk de integratie van Teams overruled doordat ons hele bedrijf aan het veranderen is. De microschaal van de Element integratie in Sevilla is door een enorme tsunami van Exova gewoon weggespoeld.” (IN5)

De acquisitie van Exova en de culturele integratie zijn op dit moment volop aan de gang. De systeem integratie met de bijbehorende management controlsystemen worden op dit moment bekeken.

Maar in principe zit je nu vol in de change, met de cultuur zit je er nu vol in met Exova en dat merk je heel erg. Het systeem is het doel maar dit is het moeilijke gedeelte. (IN1)

Aan de hand hiervan gaan er zeer waarschijnlijk nog aanzienlijke wijzigingen aankomen voor Teams. Wat deze gaan zijn en wanneer ze plaats gaan vinden is onzeker. Maar of de onzekerheid die tot op heden gecreëerd is, samen met de onzekerheid over wijzigingen in de toekomst, positieve invloed gaat hebben op het institutionaliseren van de nieuw geïntroduceerde wijzigingen valt te bezien.