Proces variabelen casus 1

De eerste proces variabele waar naar gekeken gaat worden is het burning platform. De filosofie binnen GLP was iets wat haaks stond op de filosofie binnen Element. Waar GLP een filosofie had van technologische superioriteit (beter zijn) is de filosofie bij element veel meer commercieel gedreven (sneller en goedkoper).

“Onze filosofie is groei en hun filosofie was “beter worden” en dat hoeft niet te betekenen “groei”, dus wat je bij hen zag was dat ze zich vooral storten op dingen sneller, mooier en beter maken en bij ons gaat het er vaak over om sneller te zijn, dingen goedkoper te kunnen doen en meer winst maken.” (IN1)

“Zij hadden 0 sales, daar geloofde ze ook helemaal niet in. Het was echt een technisch bedrijf, sales daar geloofde ze gewoon helemaal niet in. Ze hebben ooit een keer een laborant een auto gegeven en gezegd ga jij eens bij alle klanten langs.” (IN1)

De kracht van het integratieteam is bij ieder verandertraject van belang. Op het moment dat er tijdsdruk bestaat bij het implementeren van systemen en wanneer er aanzienlijke cultuurverschillen met betrekking tot bedrijfsfilosofie te overbruggen zijn, is de kracht van het integratieteam van groot belang. Een groep mensen samen brengen met genoeg body om veranderingen, ook moeilijke, door te voeren, is van dan essentieel voor het volbrengen van een integratieproject. Binnen Element bestaat het integratieteam uit drie verschillende lagen. Dit is een structuur die bij alle integratietrajecten gehanteerd wordt. De eerste laag is het zogenaamde steering committee. Daarnaast heb je de functionele integratie teams. Als schakel tussen deze twee teams fungeert de integratiemanager.

“De steering committee bestaat altijd uit [CEO] en [CFO], of 1 van de twee en [EVP Corporate Development], de General Manager, [VP Finance] en ikzelf [Director Operations].” (IN1)

“Maar je hebt in het integratie team het steering committee en het on the ground team. De [Integratiemanager] zit daar dan tussen. Ja, dus de locatie, [General Manager], die zit ook in het steering committee, maar we proberen het zo diep als mogelijk in de organisatie te douwen.” (IN1)

“De integratiemanager rapporteert aan de stuurgroep. In deze stuur groep zitten de Corportate Development EVP, de Sector EVP en de GM of voormalig eigenaar van het geacquireerde bedrijf. De functionele integratieteams, dan heb je dus Finance, IT, HR etc. die hebben altijd een Element vertegenwoordiger en een vertegenwoordiger van het geacquireerde bedrijf. Deze duo’s zijn verantwoordelijk voor hun functionele gebieden tijdens de integratie.” (IN5)

“Precies, aan de ene kant ben je verantwoordelijk voor het interne Element team bij elkaar brengen, het samenwerken met het geacquireerde bedrijf en voor de andere helft hoor je bij dat bedrijf. Dat je je ook verplaatst in hun zorgen en hun vraagtekens, dat vertaalt naar de Element organisatie zodat bij zorgen zij daarop kunnen handelen. Je zit er dus tussenin. Van Element wil je zo vlot mogelijk met zo min mogelijk wijzigingen, dingen doorvoeren. Aan de andere kant heb je de taak dat de overgenomen partij niet afhaakt. Als zij zeggen donder een eind op met je integratie heb je iets niet goed gedaan.” (IN5)

Als op een gegeven moment het integratie team en dan voornamelijk het functionele integratie team bekend is, moet er gekeken worden naar wat er veranderd gaat worden. Het hulpstuk dat hierbij gehanteerd wordt is het 180 dagen plan. Binnen Element bestaat dit uit een excel bestand waar per functionele richting alle individuele stappen benoemd gaat worden, inclusief een ‘percentage of completion’ van deze stappen. Dit bestand behelst zowel de operationele als de administratieve zaken die gewijzigd gaan worden. Voor management control, en dan voornamelijk vanuit het oogpunt van GLP, als carve out, is de systeem implementatie een belangrijk aspect. Het is, zeker met de implementatie van het financiële systeem, van groot belang van te voren duidelijk te maken wat de scope van de implementatie gaat zijn.

“Maar met name 1 stap in het 180 dagen plan is de systeemintegratie. Daar zit hem vaak de crux aangezien daar de verwachtingen heel hoog zijn.” (IN8)

“Het is natuurlijk belangrijk om teleurstellingen te voorkomen door heel duidelijk te zijn wat er allemaal wel en niet gaat gebeuren.” (IN8)

Uit de interviews is duidelijk geworden dat voornamelijk het creëren van de visie omtrent de systeemintegratie niet eenduidig is geweest. Er zit een groot verschil tussen de wensen van GLP, de mogelijkheden die het systeem van Element kan bieden en wat er uiteindelijk haalbaar is om te implementeren. De verwachtingen die GLP voor de systeemintegratie had, kwamen voort uit het systeem dat zij in gebruik hadden op het moment dat het bedrijf deel uit maakte van de DNV-GL groep.

“Waar binnen de GLP organisatie heel veel zaken geautomatiseerd waren met SAP oplossingen, is dit bij Element niet het geval, daar werkt het allemaal net.” (IN5)

“GLP was heel professioneel. De systemen waren fantastisch die ze daar hadden. Veel beter dan wij dat überhaupt hadden.” (IN1)

Bij Element daarentegen is in de basis heel veel mogelijk, maar is dit in de huidige situatie nooit compleet en volledig operationeel gekregen.

“The AX in use is a very old system compared to SAP we were using with DNV-GL. Tasks we could easily do in SAP now take a lot of manual input. It is not that I don’t want to perform the task, however I do feel that AX is not capable of the tasks we are asked to perform.” (IN3)

“Bij GLP hadden ze SAP en daar waren echt miljoenen in gestoken en het werkte fantastisch. Voor hen was dat standaard en wij zouden zeggen, Jezus wat goed. Wij hadden gezegd, wij hebben ook een geïntegreerd systeem, je kunt overal kijken, van overal ter wereld kun je zien wat de prijzen zijn, maar dat is allemaal onzin. Daar werd ik mee geconfronteerd, dat dat allemaal zo slecht was.” (IN1)

“Maar je moet je goed voorstellen, dat mensen zoals [integratiemanager] en [EVP Corporate Development] en andere mensen die uiteindelijk niet de verantwoording hebben om alle systemen te implementeren, er baat bij hebben om dingen positief te presenteren. Waarom zou je aan de voorkant zeggen dat het niet gaat lukken. Die zeggen dus, dat hebben we, dat hebben we en dat hebben we.” (IN8) “Die roepen dat we PO systemen hebben en expense systemen. Die hebben we inderdaad wel, maar daar is in sommige gevallen dan ook gelijk alles mee gezegd. ” (IN8)

Het personeel van GLP had hoge verwachtingen van de systemen, mede vanwege de systemen die zij gewend waren te gebruiken binnen DNV-GL. Daarnaast bestond de tendentie van een gedeelte van het personeel van Element om de mogelijkheden van de systemen hoog in te schatten. De combinatie van deze twee elementen zorgt ervoor dat er een heel hoog verwachtingspatroon is gecreëerd.

“Een PO systeem invoeren. We hebben er een, hij zou theoretisch kunnen werken. Maar hij werkt niet, of in ieder geval niet goed genoeg. Als je zegt met wat wij hebben, dat we dit soort dingen gaan invoeren in Teams en GLP waarbij hele andere processen in plaats zijn. Dat betekent dat je een hele onderneming klaar hebt moeten staan met support en dergelijke.” (IN8)

“Ik ga zelf niets invoeren wat we niet echt op orde hebben. Het moeilijke is dat [integratiemanager] dat wel kan roepen. Hij voelt namelijk niet de consequenties van zijn uitspraak. Hij krijgt uiteindelijk niet de vraag van, we willen de PO opsplitsen in 2 gedeeltes, maar het lukt niet. Aangezien hij de consequenties niet voelt kan hij het roepen, dat wij een PO systeem hebben.” (IN8)

“Het is dus heel belangrijk in het proces naar de verkoop, dat je niet gouden bergen belooft in hoe goed je systeem is, want daarmee creëer je een verwachtingspatroon, dat het allemaal veel beter bij jou is.” (IN1) Een verwachtingspatroon dat niet reëel is. Zowel met betrekking tot de haalbaarheid binnen de gestelde tijd voor de implementatie, alsmede ook met betrekking tot de functionaliteit van het systeem van Element:

“Bij GLP was een kritisch onderdeel dat binnen twee maanden de helft van alle activiteiten worden afgerond. Dat is veel meer werk dan wat normaal gesproken nodig is. Normaal gesproken schalen wij het werk voor 6 maanden in. Nu moest 55% van de activiteiten, die ook nog eens heel complex waren, in een hele korte tijd moesten worden afgerond.” (IN5)

“Dat hebben wij ook gedaan bij GLP, […]. Weet je wat, doe dat maar niet, laten wij het eerst makkelijk gaan houden.” (IN1)

“Manfred heeft bijvoorbeeld verschillende keren aan mij gevraagd wat wij allemaal aan het doen waren aangezien er zoveel op hem af kwam. Aan de hand van deze gesprekken werd besloten om even 2 stappen terug te nemen, te bekijken wat er daadwerkelijk belangrijk was en sommige dingen tijdelijk uit het integratieproject te schrappen. Je haalt daarmee ook dingen uit de scope die je in eerste instantie wel graag gedaan had willen hebben. Dit wordt aan de steering committee voorgelegd met de vraag hoe ermee om te gaan. Dan wordt besloten om bijvoorbeeld [Finance and Administration manager] 2 modules van AX te laten implementeren in plaats van 4. Dit om rust in de organisatie te brengen en met de andere 2 modules kunnen wij ook wel tijdelijk zonder.” (IN5)

“Het is niet zo dat ons IT gezegd heeft van we kunnen het niet. Hun antwoord was dat het krap zou worden en halfslachtig, maar dat het wel mogelijk zou zijn om het ongeveer voor elkaar te krijgen en dat is genoeg.” (IN5)

“Binnen IT wordt over het PO systeem gesproken als 1 ding. Dat zetten we neer en dan is het er. Maar er zit zoveel meer achter, workflows, authorisaties en een hele organisatie om deze te laten werken 24/7. Er zijn maar weinig mensen binnen deze organisatie die goed in kunnen schatten wat de organisatie aan kan.” (IN8)

Het creëren van de visie en het ontwikkelen van strategieën om deze te behalen heeft, zeker met betrekking tot een systeemintegratie, te maken met het afstemmen van de verwachtingen.

“Het systeem dat we neerzetten heeft eigenlijk enkel als doel het proces van rapporteren en de cijfers te begeleiden. Er zit weinig achter over hoe we het bedrijf beter kunnen laten functioneren. Het is een beetje een jammere conclusie, maar het heeft niets te maken met het verbeteren van de lokale processen. Dat doen we later wel met business improvement, maar met de integratie doen wij dat helemaal niet.” (IN8) “Kortom de absolute basis kan gewaarborgd worden, dan is er geen enkele reden om het af te blazen. Dat sommige zaken dan niet optimaal zij doet dan niet ter zake, dat weten we.” (IN5)

“Mijn visie is daarom ook en dat is het altijd al geweest, […], om iets kleins heel goed te doen. Dat is in mijn optiek beter dan alles net verkeerd te doen.” (IN8)

Op het moment dat de verwachtingen afgestemd zijn en bekend is wat er in principe wel en wat in principe niet gedaan wordt met betrekking tot de integratie moet deze visie gecommuniceerd worden. Communicatie kan op verschillende manieren verlopen. Fysieke aanwezigheid van personeel van Element wordt als een heel belangrijk aspect van deze communicatie gezien. Deze communicatie begint feitelijk al voordat de visie van de veranderingen bekend zijn.

“Je kunt bijvoorbeeld zeggen dat in de week na de transactie wij naar het bedrijf toe gaan als [CEO], [CFO] en [EVP Corporate Development] zijnde, samen met [General Manager]. In Duitsland bijvoorbeeld zijn wij naar de verschillende locaties gegaan om gezamenlijk te verkondigen dat het bedrijf overgenomen is. Daarin wordt duidelijk dat Element de nieuwe eigenaar is, dat er veranderingen gaan komen, dat deze veranderingen samen volbracht gaan worden en dat het voor de medewerkers business as usual blijft. (IN5)

Op dat moment is de aandacht van het personeel getrokken en is bekend dat er iets staat te gebeuren. De aandacht vestigen is belangrijk, belangrijker is echter om de aandacht van het personeel te behouden en de sfeer met betrekking tot de integratie goed te houden.

“The anxiety was on the floor. It is not the case that these people are not important. It is just that it is easy to understand it, because a lot of information is shared with me, a little less information is shared to the people directly below me and so on. However in my personal opinion I do feel that we shared enough information on the integration to all people in the GLP organization.” (IN4)

“Ja, het is gewoon heel veel communiceren. Je ziet dat er heel veel gecommuniceerd is, elke week is er een meeting. Een total company meeting, waar de mensen op de hoogte gesteld worden van de integratie. Een integratie meeting, van iedereen kom er maar bij, eten, en dan wordt er in de lokale taal uitgelegd wat er allemaal aan het gebeuren is. Alles draait om communicatie. Met bulletins en dergelijke.” (IN1)

“In eerste instantie introduceer ik mijzelf en geef ik een korte inleiding over het integratieproject. Daarna zijn er verschillende nieuwsbulletins informatie gegeven over wat de veranderingen zijn, wie daar mee bezig zijn, wat de tijdslijn hiervan is etc. Eens in de 6 weken is er ook een medewerkers event. Dan ga ik naar de locaties toe, sta voor de groep om mondeling de voortgang te bespreken. Dit bespreek je samen met de lokale verantwoordelijke van het proces. Dit doe je eens in de zoveel tijd, zodat de medewerkers op de hoogte blijven.” (IN5)

Communicatie is een belangrijk onderdeel om mensen op de hoogte te houden, onzekerheid te minimaliseren enzovoort. Dit laatste gaat zeker niet altijd goed. Zoals in de theorie besproken is onzekerheid een belangrijke mogelijke oorzaak van weerstand. Ook Element hanteert een aantal middelen om de obstakels tijdens de integratie te overwinnen. Ondanks dat de communicatie in de opinie van de geïnterviewden voldoende is geweest, blijft er altijd onzekerheid

“This is a task [Integratiemanager] did very well. Always informing the people answering questions etc. The ambassador per location is a very good way to implement during an organization. In the end however, it doesn’t matter how much effort you put into it, there will always be uncertainty.” (IN4)

Een van de belangrijke manieren om potentieel weerstand het hoofd te bieden is door een persoon die veel invloed heeft binnen de organisatie belangrijk te laten zijn in de integratie. Element lost dit op door middel van het inzetten van een zogenaamde Ambassadeur. Deze persoon is het aanspreekpunt voor de organisatie omtrent de integratie.

“Het is vaak een jonge persoon, het moet geen tegenwerker zijn. Het moet iemand zijn die open staat voor verandering. Hij mag wel vragend zijn, maar het moet wel iemand zijn die veel zeggenschap heeft in de organisatie om veel dingen voor elkaar te krijgen.” (IN1)

“[…]waar de ambassadeur waar jij het over hebt een ambassadeur van binnen uit is en dat werkt heel goed. Voor de ambassadeur is dat ook best lastig hoor. Want hij moet leren wat Element is terwijl hij dat nog helemaal niet weet. Het concept is heel goed en het werkt. Maar dit is een van de dingen waarvan je weet dat je heel veel problemen krijgt wanneer je het niet doet. Als je het wel doet werkt het, maar je weet niet precies wat het allemaal oplevert. Er is een contactpersoon.” (IN8)

Waar voor de algemene organisatie de rol van de ambassadeur geformaliseerd is, is dit binnen de financiële afdeling niet het geval Voor integraties waar taal een barrière, zoals bij GLP het geval is, heeft Element ook een soort van financiële ambassadeur. Dit proces is echter niet geformaliseerd en als zodanig gecommuniceerd. Hierdoor bestaat er onduidelijkheid over de rol en heeft niet iedereen dezelfde mening over het al dan niet bestaan en het nut van de invulling van de rol

“Daar hebben wij bij GLP [External Consultant], een Duitser […]. Daar kom je op een heel moeilijk punt. Want er zijn 2 rollen die je deze persoon zou willen laten doen. Namelijk aan de ene kant dat de manier van werken die wij wensen wordt overgebracht op deze mensen. Aan de andere kant wil je dat deze persoon de lokale manier van begrijpt en deze probeert te verwerken in de processen. En natuurlijk de lokale wet en regelgeving en verwachtingen begrijpt. Dat moet samen komen.” (IN8)

“An ambassador for finance would be a good idea. Not just for operations but someone form the Element organization being a contact person for questions related to finance. Because contact persons I had a lot, which was a problem, because in the end I didn’t know who to contact.” (IN3)

“Als je gaat vragen hoe men de persoon ervaart, dan is het tot nu toe in alle drie de gevallen die ik heb meegemaakt het geval dat de Group kant, dus de Element kant, het als heel erg fijn heeft ervaren dat zo’n persoon heeft rondgelopen. Als je het vraagt aan de lokale teams, maar dan ga ik praten voor anderen, dan hoeven wij ze niet meer terug te zien.” (IN8)

Deze stappen omtrent de ambassadeurs hebben voornamelijk te maken gehad met het verduidelijken van het integratieproces door middel van iemand vanuit de organisatie. Of in het geval van de financiële persoon, in ieder geval de taal spreekt en ingeburgerd is in de lokale wet- en regelgeving. Uit de interviews is verder niet naar voren gekomen dat er daadwerkelijk weerstand tegen de integratie heeft plaatsgevonden. Wel is er actie door een van de laboratoria ondernomen om, mocht er reden toe zijn, juridisch sterker voor de dag te komen.

“Element is Private Equity owned. At the day the acquisition was owned, one of the laboratories within our group created a works council. Private Equity companies do not have the best name when it comes to keeping jobs. To better be able to protect themselves against Element when they would need to, they created the works council.” (IN4)

“This was a very local reaction of 1 single laboratory to the acquisition. [Integratiemanager] did a very good job selling Element and we also tried our best to inform the people on Element, a company which is used to deal with laboratories as their own. This local reaction was due to the mood that was created locally because of people talking, influencing each other with rumors.” (IN4)

“The election of the members was held, so the council was in place. I tried to convince them that there was no specific need. Their reasoning for proceeding was that they told me that they were believing me but they didn’t trust Element, because they did not know the company. They went by the opinion they got by listening to and reading from the press regarding acquisitions and private equity owners. The Herne staff felt that they needed to prepare themselves in the best way possible for the event bad things for the staff was