In figuur 4 wordt een samenvatting gegeven op basis van verschillende variabelen die bij de verschillende theorieën passen. Het figuur is opgedeeld per theorie. Aangezien in het geval van Kasurinen (2002) en Kotter (1995) overlap kan bestaan, komt het voor dat variabelen in soortgelijke benaming bij twee theorieën benoemd zijn.
De Structurele variabelen gaan in op het raamwerk van Kasurinen (2002). De Proces variabelen zijn variabelen die de verschillende fasen van het verandermodel van Kotter (1995) beschrijven. De laatste variabelen uit het figuur kijken naar de integratie als dynamic capability (Zollo & Winter, 2002). Verder wordt in de tabel aangegeven welke invloed iedere variabele per casus heeft op de uitkomst van het project. Dit gebeurt volgens de volgende schaalverdeling (++), (+), (0), (-) en (--). Hierbij betekent (++) een zeer positieve invloed en betekent (--) een zeer negatieve invloed.
Casus 1 Casus2
Structurele variabelen
Catalysts Twee maanden om systeem te implementeren. Na
deze termijn geen toegang meer tot IT van vorige eigenaar. (--)
Administratieve processen niet ingericht om aan de rapportageverwachtingen van Element te voldoen. (0)
Capaciteit om veranderingen door te
voeren
Capaciteit voornamelijk gericht op eerste twee maanden van systeem implementatie, daarna gedeelde aandacht met andere projecten. (0)
Capaciteit verdeeld. Vanwege aanstaande, grote acquisitie werd de aandacht gedurende de integratie verdeeld over meerder projecten. (--)
Barrières Naamsbekendheid Element ten opzichte van GL en slecht imago private equity. (0) Saneren kostenbasis door middel van ontslagen (-)
Proces variabelen
Burning platform
Bureaucratisch, technologie georiënteerde
achtergrond. In plaats van commercieel. (0) Technologie georiënteerde achtergrond in plaats van commercieel. Kennis behouden belangrijker dan
winst. (-)
Sterkte integratieteam
Team opgebouwd volgens Element structuur. Steering committee, integratie manager en lokale integratie team (++)
Team opgebouwd volgens Element structuur. Steering committee, integratie manager en lokale integratie team (++)
Opbouw integratieplan Volgens vaststaande procedure binnen Element. (++) Volgens vaststaande procedure binnen Element. (++)
Doelstellingen integratie
Lokale wens gelijkstaand aan oude systeem, binnen de twee maanden was dit niet haalbaar. Element wens het kunnen rapporteren van cijfers. (-)
Lokaal hoge verwachtingen want nu echt ERP systeem, dus wilde alles geïmplementeerd hebben. Element wens het kunnen rapporteren van cijfers. (-)
Communicatie
Bijeenkomsten, nieuwsbrieven. Open communicatie
met het personeel. (++) Bijeenkomsten, nieuwsbrieven. Open communicatie met het personeel. (++)
Voorkomen weerstand.
Volgens Element procedure. Iedere locatie heeft een Ambassadeur als lokaal aanspreekpunt om de visie van de integratie over te brengen. Ambassadeur op financieël gebied wenselijk. (+)
Volgens Element procedure. De locatie heeft een Ambassadeur als lokaal aanspreekpunt om de visie van de integratie over te brengen. Ambassadeur op financieël gebied wenselijk. (++)
Aanpak weerstand
Door communicatie en integratiebonussen aandacht besteed aan preventie van weerstand. Geen verdere actie gedurende het traject. (0)
Door communicatie en integratiebonussen aandacht besteed aan preventie van weerstand. Onzekerheid vanwege banenverlies niet apart behandeld. (-)
Inventarisatie knelpunten vooraf
Gedetailleerde afspraken met betrekking tot de taken. Geen inventarisatie van personeelsbestand om mogelijke weerstand te detecteren. (0)
Gedetailleerde afspraken met betrekking tot de taken. Geen inventarisatie van personeelsbestand om mogelijke weerstand te detecteren. (0)
Korte termijn successen
Integratie door middel van 180 dagen plan heel gedetailleerd. Voortgangsgesprekken, maar verder geen erkenning van korte termijn successen. (0)
Integratie door middel van 180 dagen plan heel gedetailleerd. Zaken als eerste tijdige rapportage aan Element werden als succes aangemerkt. (+)
Continue veranderigen
Continue veranderingen, echter niet gerelateerd aan de integratie. Nadcap accreditatie, Integratie Element bedrijf in eigen structuur. (0)
Continue veranderingen, echter niet gerelateerd aan de integratie. Management wijziging gedurende integratie met andere visie. (--)
Institutionalisatie
Institutionalisatie uit professionaliteit.
Systeemtechnisch een achteruitgang. Acceptatie uit professionaliteit van het personeel, niet vanuit verbetering ten opzichte van het verleden. (0)
Toekomstige veranderingen te dicht op integratie en te onzeker om met institutionalisatie bezig te zijn. (-)
Dynamic capabilities
Onderlinge evaluatie integratieteam
Geen formeel proces voor evaluatie van het traject. Informeel gesprekken geweest met verschillende managers. (0)
Gedurende het proces openheid van gevoel gegeven. Geen formeel proces voor evaluatie van het traject. (0)
Evaluatie voor top management
Gedetailleerd rapport met alle sterke en zwakke punten van de integratie per functioneel gebied. Gedreven door de integratiemanager, zonder directe input lokale team. (0)
Gedetailleerd rapport met alle sterke en zwakke punten van de integratie per functioneel gebied. Gedreven door de integratiemanager, zonder directe input lokale team. (0)
Evaluatie door lokaal management
Eigen initiatief General Manager. Opbouw identiek als evaluatie voor top management, maar vanuit het oogpunt van de locatie. (0)
Verzoek aan General Manager vanuit Element. Verzoek komt naar aanleiding van het document bij GLP. Nog geen formeel proces. (0)
Leren van kritiek
Aandachtspunten van eerdere trajecten bekend bij top management. Geen proces in plaats om problemen uit eerdere ervaringen te voorkomen voor de toekomst. (-)
Aandachtspunten van eerdere trajecten bekend bij top management. Geen proces in plaats om procesproblemen uit eerdere ervaringen te voorkomen voor de toekomst. Documenten worden wel gebruikt voor systeem technische keuzes. (-)
Mate van succes
Tijdigheid oplevering (++) (++)
Integratie voldoet aan verwachtingen top
management (++) (++)
Integratie voldoet aan verwachtingen lokale team (-) (-)
Leerzaam als proces 0 0
De classificatie tussen haakjes geeft aan welke invloed de uitkomst, per variabel, heeft op het slagen van het project: (++) Zeer positieve invloed, (+) Positieve invloed, (0) Geen invloed (-) Negatieve invloed en (--) Zeer negatieve invloed.
Figuur 4. Samenvatting van de resultaten.
Wanneer de resultaten zoals die in figuur 4 getoond worden tegen de theorie gehouden worden, zijn er een aantal zaken die opvallen.
Zoals figuur 4 laat zien is het aanwezig zijn van een catalyst van groot belang voor het op gang brengen van de integratie. In casus 1 heeft het terug moeten geven van het IT systeem aan de verkopende partij een zeer grote invloed op de dynamiek van de integratie. Dit is in lijn met het raamwerk van Kasurinen (2002). Ook het niet aan de verwachtingen van Element kunnen voldoen met betrekking tot rapportage zorgt daar al voor. Het niet hebben van deze druk die de catalyst op het integratietraject heeft, zou zeer waarschijnlijk impact hebben op het belang van het hebben van voldoende capaciteit. Dat is capaciteit in zowel mens als machine om de verandering door te voeren. Zoals figuur 4 laat zien is de capaciteit om de integratie te begeleiden niet tijdens het hele traject in voldoende mate aanwezig. Bij casus 1 is de invloed op het eindresultaat neutraal, aangezien de capaciteit in de eerste twee maanden, wanneer deze het meeste nodig was, wel aanwezig was. Dit in tegenstelling tot casus 2. Vanwege de verdeling van de capaciteit over meerdere trajecten had dit een negatieve invloed op de uitkomst van casus 2. Bij de variabel barrières is een groot verschil zichtbaar. In beide cases hebben de ondernemingen een grond waarop een barrière volgens het raamwerk van Kasurinen (2002) zich kan voordoen. Echter aangezien in casus 1 de acquisitie van GL naar DNV het belang van naamsbekendheid reeds reduceert en er geen gedwongen ontslagen vallen heeft het geen impact op de uitkomst van het project. Dit in tegenstelling tot Casus 2, waar daadwerkelijk gedwongen ontslagen zijn gevallen en waar de onzekerheid impact op het verloop van het project heeft gehad, zonder direct beslissend te zijn.
Met betrekking tot de proces variabelen komt duidelijk naar voren dat een sterk integratieteam van groot belang is. Dit is in lijn met de theorie van Kotter (1995). Genoeg support van het top management, een lokaal integratieteam dat met een ambassadeur een bekend gezicht heeft, met een integratiemanager die belangen van beide kanten probeert te behartigen is van groot belang. Element heeft een goede structuur om dit te waarborgen. Daarentegen valt op dat het belang van korte termijn successen niet van groot belang gezien wordt, dit in tegenstelling tot het model van Kotter (1995). Hier wordt niet veel aandacht aan besteed. Echter kan het aan de aard en de duur van het verandertraject liggen dat dit bij deze integratietrajecten van minder groot belang wordt gezien. Institutionalisatie wordt bij deze twee cases niet als belangrijk aangemerkt voor het succes. Aangezien deze twee cases in vrij turbulente periodes plaats vinden, een status waarin Element zich regelmatig bevindt, is het echter moeilijk om routines op te bouwen wanneer de basis waarop deze gebouwd worden continue aan het veranderen is.
Tot slotte de dynamic capabilities (Zollo & Winter, 2002). Hier bevindt zich een grote disbalans tussen wat de lokale teams denken dat er gebeurt en wat er daadwerkelijk gebeurt. Dat er goed gedocumenteerd wordt wat er gebeurt, is positief met betrekking tot de drie stappen die
binnen de dynamic capabilities (Zollo & Winter, 2002) gedefinieerd worden. Echter wordt het maximale niveau niet behaald aangezien er geen structuur in plaats is om het proces te verbeteren. De evaluaties geven een beeld van inhoudelijke zaken die goed of fout zijn gegaan, maar er wordt niet naar het proces gekeken. Het evalueren van het proces heeft geen invloed op de uitkomst van het traject. Sommige technische aspecten kunnen in de toekomst worden meegenomen in de besluitvorming, maar meer niet. Het achterwege blijven van leren van ervaringen en aanpassen van processen heeft een mogelijke negatieve invloed op het resultaat. Zonder dit proces blijven oneffenheden in het proces behouden, wat van invloed kan zijn op de uitkomst van toekomstige projecten.
Of de integratietrajecten als een succes kunnen worden bestempeld in is grote mate afhankelijk van de casus en binnen de casus aan welke partij je de vraag stelt. Beide trajecten zijn binnen de van te voren vastgestelde termijn afgerond en beide ondernemingen rapporteren aan het hoofdkantoor volgens de door het hoofdkantoor afgegeven richtlijnen. Vanuit dit oogpunt zijn beide integratietrajecten goed verlopen. Echter wanneer er vanuit het oogpunt van de locatie naar gekeken wordt is het verhaal anders. Uiteindelijk hebben ze een systeem om mee te werken wat niet voldoen aan de verwachtingen die zij er van hadden. Na 180 dagen is de integratie voorbij en dan is het business as usual. Vooral in casus 2 is dit een belangrijk aspect aangezien gedurende de 180 dagen minder aandacht dan noodzakelijk aan de integratie is besteed. Dit vanwege de acquisitie van Exova, waardoor de capaciteit om volledig te integreren aanzienlijk verminderd is en de management wisseling gedurende het integratieproces waardoor de integratie veranderde in een organisch veranderproces binnen een bestaande organisatie.