Interne communicatie bij verandermanagement

Media, Informatie en Communicatie

Afstudeeropdracht

Interne communicatie bij verandermanagement

Door: Jeroen Bakker

Eerste begeleider: Eric Kollen Tweede begeleider: Judith Stoop

RMC 14-04-2015

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie die ik heb geschreven ter afsluiting van de opleiding Reclame, Marketing en Communicatie aan de Hogeschool van Amsterdam. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Feenstra BV.

Zelf ben ik parttime en sinds september 2014 fulltime werkzaam op de afdeling

communicatie van Feenstra. Mede daarom leek het mij interessant om een onderzoek te doen dat gerelateerd is aan mijn eigen werkzaamheden. In kader van alle veranderingen die momenteel doorgevoerd worden en op de planning staan bij Feenstra, leek het mij

waardevol om onderzoek te doen naar de interne communicatie over deze veranderingen.

Graag wil ik Eric Kollen, eerste begeleider voor dit afstudeertraject, bedanken voor zijn goede raad en advies. Tevens wil ik Judith Stoop, tweede begeleider, hartelijk danken. Daarnaast natuurlijk mijn dank aan de opdrachtgever Feenstra en alle collega’s voor alle informatie, hulp en mogelijkheden om intern onderzoek te verrichten.

Tot slot dank ik mijn ouders, mijn vriendin Joyce en vrienden Bouke en Jasper voor de interesse die zij hebben getoond en geleverde steun in mijn afstudeerperiode.

Inhoud

3.4.1 Turn around plan 27

3.4.2 Aanpak Turn around plan 29

3.5 Interne communicatie 29

3.5.1 Organisatie communicatie 30

3.5.2 Inhoud en vorm 30

3.5.3 Communicatiemiddelen van de afdeling communicatie 31

3.5.4 Nieuwe communicatiemiddelen 32

3.6 Conclusie 33

4 Interne communicatie bij verandering 35

4.1 Belang interne communicatie 35

4.1.1 Toename belang interne communicatie 35

4.2 Rol van interne communicatie 36

4.3 Veranderingen 37

4.4 Verandermanagement 37

4.4.1 Verandercyclus 37

4.4.2 Ontwikkel- en ontwerpbenadering 38

4.4.3 Communicatief veranderproces 39

4.5 Aanpak interne communicatie bij verandering 40

4.5.1 Omgaan met lage medewerkerstevredenheid 40

4.6 Impact medewerkers 41

4.7 Belemmeringen 42

4.8 Trends, ontwikkelingen en cases 43 4.8.1 Trends en ontwikkelingen 43 4.8.2 Cases 44 4.9 Interne communicatiemiddelen 44 4.10 Conclusie 45 5 Resultaten 47 5.1 Enquêteresultaten 47 5.2 Interviewresultaten 50 5.3 Conclusie 55 6 Conclusie 57 7 Aanbevelingen 59

7.1 Stel een veranderverhaal op 59

7.2 Een samenhangend verhaal van projecten (veranderingen) 59

7.3 Optimaliseren kanalen 60

7.4 De betrokkenheid van medewerkers verhogen 62

7.5 Structuur en eenheid 62

7.5.1 Missie en visie opstellen voor gedeeld perspectief 63

Bronnen 65

Bijlage I interviews 69

Bijlage II Plan van aanpak 77

Inleiding 78

Probleemstelling 81

Doelstelling 81

Deelvragen 81

Methode van onderzoek 83

Verantwoording methode van onderzoek 83

Bijlage III Cases 89

Bijlage IV Uitnodigingsmail 91

Bijlage V Vragenlijst 92

Bijlage VI Respondentsamenstelling 98

Bijlage VII Topiclist 99

Bijlage IX Enquêteresultaten 105

Bijlage X Overzicht geïnterviewde respondenten 142

Managementsamenvatting

Bij veranderingsprocessen is interne communicatie een cruciaal onderdeel. Tijdens een dergelijk proces bestaat er namelijk een voortdurende behoefte aan informatie-uitwisseling, zo ook bij Feenstra en het verandertraject, genaamd het Turn around plan dat de

organisatie bewandelt. Binnen Feenstra wil 80% van de medewerkers meer informatie over veranderingen en ontwikkelingen met betrekking tot de eigen organisatie. Door de vele veranderingen in het verleden, inconsequente communicatie en wijzigingen van veranderingen die doorgevoerd zijn, zijn vooral de medewerkers uit de operatie verandermoe. Dit heeft als ernstig gevolg dat medewerkers desinteresse hebben voor toekomstige veranderingen. Hierdoor begrijpen medewerkers met een direct uitvoerende functie de noodzaak voor (sommige) verandering niet. Ook het Turn around plan leeft amper bij deze medewerkers. Inhoudelijk zijn alle medewerkers niet op de hoogte van de status van het Turn around plan en de diverse projecten die vanuit dit traject worden ondernomen.

Aangezien verandering veelal onzekerheid veroorzaakt, heeft communicatie naast het informeren over de verandering ook als taak onzekerheden weg te nemen bij de

medewerkers. Dit kan door de vragen die heersen te beantwoorden. De belangrijkste vraag die tijdens een verandertraject beantwoord moet worden, is het grote ‘waarom?’. Bij het verandertraject en alle projecten die vanuit het Turn around plan ondernomen zijn en worden, heeft Feenstra te maken met een aantal belemmerde factoren, te weten:  Onvoldoende tijd en middelen

 Onvoldoende informatie en communicatie over de veranderingen  Onvoldoende aandacht voor het creëren van betrokkenheid  Spanningen binnen en tussen teams

 De veranderhistorie

Aangezien gemiddeld 60% van de veranderingen in de organisatie niet afgerond wordt of niet de beoogde doelstellingen haalt of ronduit faalt en het voor de toekomst van Feenstra belangrijk is dat alle veranderingen met succes doorgevoerd worden, is grip op elk

veranderproces noodzakelijk. Om grip te krijgen op elk veranderproces is het belangrijk dat elke verandering een verhaal vertelt waarin duidelijk gemaakt wordt wat het vertrek- en eindpunt is. Er is geen standaardproces voor veranderingen, omdat de situatie in de organisatie, de aard en complexiteit van de vraagstelling, de mate van tijdsdruk en de gewenste mate van betrokkenheid van de medewerkers verschilt. Wel zijn er een aantal belangrijke richtlijnen voor de communicatie bij veranderingen, namelijk:

 Maak de omvang van de verandering duidelijk  Geef aan hoe de verandering plaatsvindt  Communiceer intensief en eenduidig  Communiceer de geboekte successen

De meeste werknemers houden niet van veranderingen en koesteren liever zekerheden. Uit onderzoek blijkt dat er onder de medewerkers van Feenstra verschillende

weerstandspunten zijn die verandering in de weg staan. Zo ervaren medewerkers:  Een gebrek aan informatie

 Tegenstrijdige informatie

 Ontbreken van een gezamenlijk draagvlak  Geen gezamenlijk toekomstperspectief

De medewerkers van Feenstra met een HBO- of Universitaire vooropleiding geven de voorkeur aan communicatie via een digitaal kanaal. Invloed van film of video is gewenst. De medewerkers uit de operatie met een MBO-vooropleiding hebben liever dat communicatie geschiedt via een vorm van overleg. Hierbij is vooral interactie gewenst. Medewerkers moeten geloven in de organisatie en waar deze voor staat. Alleen zo kunnen medewerkers een connectie maken met de reden waarom ze meewerken aan bepaalde doelen.

Medewerkers hebben in toenemende mate behoefte aan meer interactie, inspiratie en betrokkenheid. Hiervoor dient ook de aanpak van de communicatieafdeling te verschuiven van een journalistieke insteek naar een rol waarbij het faciliteren van het

communicatieproces centaal staat. Zeker de nieuwe generatie medewerkers gebruikt geheel andere interactieve manieren van communiceren.

De sterke digitalisering heeft er toe geleid dat 91% van de huishoudens een pc heeft, bijna iedereen een smartphone bezit en internet steeds meer gebruikt wordt. Medewerkers van Feenstra zien dan ook mogelijkheden in een app voor de smartphone waarbij zij altijd over de laatste informatie beschikken. Internet wordt vooral gebruikt als informatie- of

transactiemedium. Bij Feenstra wordt intranet niet door iedereen gebruikt, voor veel medewerkers staat de inlogcode het gebruik in de weg.

Momenteel is er binnen Feenstra veel onduidelijkheid en ontbreekt stabiliteit, wat een gevoel van chaos en onzekerheid geeft. Ook zijn taken en verantwoordelijkheden niet duidelijk, ontbreekt er een duidelijke structuur en gedeeld perspectief. Een organogram geeft meer structuur en een missie en visie kan sturing geven aan een gedeeld perspectief.

Medewerkers zijn betrokken maar voelen zich niet trots op Feenstra. Het ontbreekt aan een wij-gevoel. Mogelijk wordt dit veroorzaakt doordat medewerkers vanuit verschillende dochterondernemingen samen zijn gevoegd en de verdeling over verschillende productcategorieën en vestigingen een gevoel van saamhorigheid in de weg staat. De doelstelling om eind 2015 betrokken en trotse medewerkers te krijgen lijkt daarmee onhaalbaar. Medewerkers moeten eerst opnieuw kennismaken met alle facetten van het bedrijf en zodoende de horizon verbreden om zich weer te kunnen identificeren met de organisatie. Het voorzien in de enorme informatiebehoefte die bestaat heeft absolute prioriteit om de medewerkerstevredenheid deels te verbeteren.

1 Inleiding

Nuon doet in 2012 dochterondernemingen Feenstra, Isolatie-net, Bacol, Ebatech en Nuon Beveiliging in de verkoop (Installatie, 2012) (Vattenfall, 2011). Vooruitlopend op de geplande verzelfstandiging van de dochterondernemingen gaan Feenstra, Isolatie-net, Bacol ventilatie en Nuon Beveiliging begin 2013 gezamenlijk verder onder de naam United Energy Works. Ebatech sluit zich hierbij aan maar behoudt zijn eigen naam. Nuon stelt de verkoop echter uit, omdat er geen goede kandidaat gevonden wordt. Tevens wordt afgezien van de naam United Energy Works. Het ontwikkelen van een nieuwe merknaam krijgt niet de voorkeur, waarna eind 2013 de naam weer wijzigt in het van oudsher bekende merk Feenstra (Nuon, 2012) (New-Energy, 2013). Feenstra biedt klanten een totaalpakket van energie

installatieservices op het gebied van: Verwarming, Isolatie, Ventilatie, Beveiliging en Zon. Dit portfolio van producten en diensten wordt aangeboden op de consumenten- en zakelijke markt. Op de consumentenmarkt richt Feenstra zich op eigen huisbezitters met een welstandsklasse modaal/bovenmodaal, leeftijdscategorie 30+ en die geïnteresseerd zijn in duurzame oplossingen. De zakelijke markt bestaat uit het MKB en wooncorporaties en hun huurders (United Energy Works, 2013).

In augustus 2013 is Feenstra begonnen aan een herpositionering, waarbij Feenstra in de markt wordt gezet als totaalinstallateur van energiegerelateerde services. Hoewel er op dat moment nog geen officiële missie en visie geformuleerd zijn, focust Feenstra zich wel op een aantal kernwaarden, te weten: vakmanschap, veiligheid, transparantie, toekomstgericht en dichtbij (Feenstra, 2014b).

Deze herpositionering is gestart met een ontwerp van een huisstijl en tot slot de introductie van deze nieuwe huisstijl. Medewerkers zijn middels een interne nieuwsbrief, welke in het begin eens in de twee weken verscheen, geïnformeerd over de ontwikkelingen met betrekking tot de nieuwe huisstijl. De huisstijl is geïntroduceerd op alle vestigingen middels een presentatieronde door het management. Hoewel er bij de ontwikkeling van de huisstijl geen medewerkers uit de onderstroom van de organisatie betrokken zijn geweest, hebben medewerkers positief gereageerd op de huisstijl en introductieronde (A. Van der Klis, persoonlijke communicatie, 23 juni 2014).

Communicatieafdeling

In augustus 2013 is een eerste aanzet gedaan tot het opzetten van een

communicatieafdeling. De communicatieafdeling organiseert en begeleidt de interne en externe communicatie. Taken en verantwoordelijkheden van de afdeling Communicatie bestaan uit het organiseren van evenementen/beurzen/thematische bijeenkomsten, ontwikkelen sponsoringbeleid, ontwikkelen drukwerk, print, premiums en alle communicatie-uitingen en onderhouden van het contact met de media. De communicatieafdeling bestaat uit één Senior Communicatieadviseur en één stagiair. De interne communicatie kan

verdeeld worden in mondelinge interne communicatie en schriftelijke interne communicatie (Michels, 2010). Dit rapport focust zich op de schriftelijke- en mondelinge communicatie (personeelsbijeenkomst) die georganiseerd wordt door de afdeling Communicatie.

Verandertraject

De verzelfstandiging van een aantal dochterondernemingen van Nuon en de positionering van een totaalinstallateur op het gebied van energiegerelateerde services, eerst onder de naam United Energy Works en vervolgens onder de naam Feenstra, leidde niet tot de geplande verkoop. Feenstra werd op 1 januari 2014 genoodzaakt om op een meer

zelfstandig opererende manier verder te gaan, wat neerkomt op minder financiële steun van Nuon. CEO Henjo Groenewegen van Feenstra heeft een verandertraject, genaamd het Turn around plan, uitgeschreven waarmee Feenstra weer een gezond en sterk bedrijf moet worden. Het Turn around plan is verder beschreven in §3.4.1.

De communicatieafdeling zet frequenter communicatiemiddelen in om de organisatie te informeren over het Turn around plan en de daaruit georganiseerde projecten. Volgens Senior Communicatieadviseur Anthony van der Klis is er weinig zicht op al deze veranderingen, wat tot vraagtekens leidt over de betrokkenheid van de afdeling Communicatie bij het Turn around plan. Direct gevolg hiervan is een inconsequente communicatiestroom over verandering (A. Van der Klis, persoonlijke communicatie, 23 juni 2014). Het is dan ook de vraag of de communicatie in deze opzet een belangrijke rol vervult als aanjager voor verandering (Beers & Nedeski, 2011). Daarnaast staat in het Turn around plan onder andere beschreven dat het belangrijk is om (weer) betrokken medewerkers te hebben die gezamenlijk opereren in plaats van op elkaar afgeven wanneer het moeilijk wordt (Feenstra intranet, 2013). Hieruit blijkt dat er nu weinig betrokkenheid is van medewerkers. Een lage medewerkerstevredenheid ondersteunt dit. De organisatie heeft kenbaar gemaakt de rapportage over de medewerkerstevredenheid niet openbaar te willen maken. Hierdoor is er geen direct bewijsmateriaal met betrekking tot de samenhang tussen de interne communicatie, de betrokkenheid van medewerkers en de lage

medewerkerstevredenheid. Volgens Johanna Kroon, expert op het gebied van interne communicatie bij verandering, kan een verbetering van de interne communicatie alleen nooit een significante verbetering leveren voor de medewerkerstevredenheid (J. Kroon,

persoonlijke communicatie, 3 juli 2014). Verbetering van negatieve situaties dragen bij aan een hogere tevredenheid, veranderingen staan hierbij centraal. Echter voor het succesvol kunnen doorvoeren van veranderingen is goede communicatie zeer belangrijk. Het is voor de toekomst van Feenstra van belang dat de communicatie over veranderingen op een positieve manier bijdragen aan het succesvol doorvoeren van veranderingen en het Turn around plan.

Bij de afdeling Marketing en Communicatie van Feenstra rijst de vraag wat het effect van de huidige communicatieactiviteiten is op de medewerkers, medewerkerstevredenheid en veranderingen. Zo bestaat er twijfel over de interne communicatie en of deze optimaal is

afgestemd op de eigen medewerkers. De afdeling Marketing en Communicatie heeft de wens om de interne communicatie beter af te stemmen op de medewerkers. Om deze wens te vervullen wil de afdeling Marketing en Communicatie inzicht krijgen in de opvattingen van medewerkers ten opzichte van de interne communicatie, georganiseerd door de afdeling Communicatie, bij het verandertraject en hoe de interne communicatie beter afgestemd kan worden op de eigen medewerkers met als doel positief betrokken medewerkers te krijgen. Door middel van het advies in dit intern communicatieplan krijgt Feenstra handvatten om de interne communicatie over organisatorische veranderingen op een juiste wijze aan te pakken. Dit draagt bij aan het doel om positief betrokken medewerkers te krijgen.

2 Onderzoeksverantwoording

In dit hoofdstuk leest u over de methode van onderzoek. Daarmee is getracht inzicht te krijgen in de organisatie, inzet van interne communicatie bij organisatorische veranderingen, de doelgroep en de opvattingen en behoeftes van de medewerkers over de vorm en inhoud van de interne communicatie bij het verandertraject. Op basis van de verkregen inzichten met dit onderzoek kan er antwoord gegeven worden op de hoofdvraag: “Wat zijn de opvattingen van de medewerkers ten opzichte van de interne communicatie bij het verandertraject, die georganiseerd wordt door de afdeling Communicatie en hoe kan Feenstra haar interne communicatie beter afstemmen op de eigen medewerkers met als doel positief betrokken medewerkers te krijgen?” Om de hoofdvraag volledig te kunnen beantwoorden zijn drie deelvragen geformuleerd, te weten:

 Deelvraag 1: Hoe ziet de organisatie eruit?

 Deelvraag 2: Hoe draagt interne communicatie bij aan verandermanagement?  Deelvraag 3: Wat vinden de medewerkers van de interne communicatie?

De bijbehorende subdeelvragen zijn te vinden in het plan van aanpak in bijlage II. Deelvraag een en twee worden ingevuld op basis van theorie, interviews en aanwezige informatie binnen de organisatie. Deelvraag drie wordt beantwoord door kwantitatief en kwalitatief onderzoek waarvoor in dit hoofdstuk de verantwoording te lezen is. Eerst zal er kwantitatief fieldresearch middels een enquête gedaan worden en daarna vindt het kwalitatieve

fieldresearch plaats door middel van diepte-interviews. Door bij het kwalitatief en kwantitatief onderzoek een juiste samenstelling en omvang van de populatie te hanteren geeft het onderzoek een representatief beeld. Met kwalitatief fieldresearch kan er gericht gevraagd worden naar achterliggende motieven en emoties. Zo kan er daadwerkelijk achterhaald worden op welke punten medewerkers een verbetering nodig vinden en hoe deze verbetering idealiter vormgegeven is. De kanttekening die hierbij gemaakt dient te worden is, dat de verkregen enquêteresultaten de interviewresultaten kunnen tegenspreken en andersom. In dit geval zijn de enquêteresultaten leidend vanwege de hogere

representativiteit. Verdere uitleg over de enquête en interviews is te lezen in dit hoofdstuk. Naar aanleiding van het uitgevoerde onderzoek, de resultaten en de kanttekening die hiervoor gemaakt is met betrekking tot resultaten die elkaar kunnen tegenspreken zou het voor toekomstige onderzoeken verstandig zijn om te kiezen voor een opzet waarbij kwantitatief en kwalitatief onderzoek meer in lijn liggen met elkaar. Voordeel hiervan is dat de verschillende onderzoeksmethodieken elkaar versterken in plaats van elkaar

tegenspreken.

2.1 Respondentsamenstelling

De wijze waarop verschillende bedrijven zijn samengevoegd tot het Feenstra van vandaag de dag heeft er onder andere voor gezorgd dat er geen volledig en betrouwbaar

gebaseerd op de personeelslijst en is eigenhandig ingedeeld op afdelingsniveau. Dit geeft houvast voor de respondentsamenstelling bij de onderzoeksmethoden, een nadere toelichting is te lezen bij elke onderzoeksmethode. Uit de personeelslijst blijkt 1,4% van de medewerkers een andere nationaliteit te hebben dan de Nederlandse, zie bijlage VI. Aangezien dit een heel klein percentage bedraagt, maakt het onderzoek geen onderscheid in nationaliteit. In totaal zijn er 1422 medewerkers in dienst, waarvan 83% man en 17% vrouw. Zie §3.3 voor een gedetailleerde beschrijving van de medewerkers.

Figuur 1. Respondentsamenstelling interviews (Feenstra, 2014a).

2.2 Enquête

Het eerste deel van het onderzoek bestaat uit een digitale enquête. Het doel van de enquête is om vast te stellen welke opvattingen over bepaalde onderwerpen het meest gangbaar zijn in een bepaalde populatie. Hiervoor wordt een relatief groot aantal personen via een vragenlijst op een groot aantal kenmerken onderzocht. Hierdoor kan op statistische wijze worden nagegaan hoe bepaalde opvattingen onder de populatie verdeeld zijn (Verhoeven, 2011). De vragenlijst is online vormgegeven met behulp van het programma ThesisTools. De enquête valt onder het survey-onderzoek. De enquête is samengesteld middels de inzichten bij deelvraag een en twee. De literatuurlijst bood ondersteuning bij het samenstellen. De vragenlijst die is ontstaan, past bij de situatie van Feenstra.

Uiteenzetting onderzoek

Voor de enquête is gepoogd een zo hoog mogelijke respons te behalen, door alle medewerkers te betrekken. Op deze wijze zullen gevoelens van uitsluiting worden

vermeden en is het voor ieder mogelijk om zijn of haar mening te geven. De enquête is rond juni 2014 verspreid via de Nieuwsflits. Rond half juli 2014 is een herinneringsbericht in de Nieuwsflits geplaatst en is via de afdelingsmanagers een mail verstuurd, waarbij alle medewerkers vriendelijk verzocht werden deel te nemen aan de enquête mits zij dit nog niet gedaan hadden.

Directie Marketing

& Sales CFO Operations HRM

Vrouw 1 88 115 30 12 Man 3 107 115 947 4 0 200 400 600 800 1000 1200 A sti te l

Samenstelling Feenstra

Medewerkers besloten uiteindelijk zelf of ze deelnamen aan het onderzoek. Dit is een vorm van zelfselectie. Voor een representatief beeld is er een betrouwbaarheidsniveau van 95% gehanteerd. Hiervoor moesten 303 enquêtes ingevuld worden (Allesovermarktonderzoek, 2014). Nadat het minimaal aantal enquêtes bereikt werd, zijn de resultaten verwerkt in SPSS. De steekproef die uiteindelijk tot stand is gekomen bestond uit 336 medewerkers, waarvan er gedurende de enquête 68 afvielen. Op het totale medewerkersbestand van 1422 medewerkers was dit een responspercentage van 23,7%. In tabel 1 zijn de

respondentgegevens te vinden. Tabel 1. Respondentgegevens Leeftijd Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Onder 20 jaar 1 0,3 0,4 0,4

21-29 40 11,9 14,9 15,3 30-39 71 21,1 26,5 41,8 40-49 93 27,7 34,7 76,5 50-59 52 15,5 19,4 95,9 60 plus 11 3,3 4,1 100,0 Total 268 79,8 100,0 Geslacht Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Man 188 56,0 70,1 70,1 Vrouw 80 23,8 29,9 100,0 Total 268 79,8 100,0

Aantal jaar werkzaam voor Feenstra

Frequency Percent

Valid Percent

Cumulative Percent Valid Minder dan 1

jaar 33 9,8 12,3 12,3 1-4 jaar 73 21,7 27,2 39,6 5-8 jaar 69 20,5 25,7 65,3 9 jaar of langer 93 27,7 34,7 100,0 Total 268 79,8 100,0

Hoogst genoten vooropleiding

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Basisschool 3 0,9 1,1 1,1 Middelbare school 16 4,8 6,0 7,1

VMBO 12 3,6 4,5 11,6 MBO 136 40,5 50,7 62,3 HBO 72 21,4 26,9 89,2 Universiteit 17 5,1 6,3 95,5 Anders 12 3,6 4,5 100,0 Total 268 79,8 100,0

Van de respondenten, die de vragenlijst ingevuld hebben, is 70% man en 30% vrouw. Dit scheelt ongeveer 10% met de werkelijke verhouding. Er waren dus relatief minder mannen en meer vrouwen die deelnamen aan de enquête, dan de werkelijke verhouding binnen de organisatie. Er kan aangenomen worden dat er onder de monteurs meer mannen werken en minder vrouwen. Deze groep is gedurende de werkdag veelal buiten op pad en heeft minder tijd om de enquête in te vullen. Dit verklaart mogelijk de respondentverhouding. Dit heeft een onontkoombaar effect op de resultaten, omdat verhoudingen een vertekend beeld van de resultaten kunnen geven. Van de respondenten is 35% al langer dan 9 jaar in dienst, 28% is tussen de een en vier jaar in dienst en 26% is tussen de vijf en acht jaar in dienst. De meest voorkomende vooropleiding die respondenten hebben zijn: MBO (51%) en HBO (27%). De gemiddelde respondent is tussen de 40 en 49 jaar. Dit komt overeen met de kenmerken van de medewerkers beschreven in §3.3. Helaas komen de leeftijdsclusters beschreven door Frank Jansdam, Senior HR Businesspartner, niet overeen met de leeftijdsclusters die in de enquête gehanteerd worden (F. Jansdam, persoonlijke

communicatie, 2 juli 2014). Dit is een fout welke door onnauwkeurigheid en de snelheid van het onderzoek is ontstaan. Hoewel de leeftijdsverdeling vanuit de enquêteresultaten wel een soortgelijke verdeling indiceert blijft vergelijking met de populatie lastig en brengt dit de validiteit van het onderzoek in het geding.

Onderzoeksprocedure

In de maand juni (2014) is een interne mail verzonden waarin de medewerkers van Feenstra verzocht zijn deel te nemen aan de enquête. Beknopt is hierin het doel van het onderzoek en de inhoud van de enquête geschetst. In deze begeleidende mail is melding gemaakt van de link naar de site van Thesistools (www.thesistools.com), waar de daadwerkelijke enquête geplaatst is. Door op de link te klikken werden medewerkers automatisch doorverwezen naar de betreffende site. Door gebruik te maken van Thesistools zijn resultaten achteraf direct inzichtelijk in een Excel bestand. Het bestand is vervolgens geopend in het

statistische bewerkingsprogramma SPSS (Superior Package for Statistical Services). Vanuit SPSS zijn de data bewerkt zodat deze overzichtelijk weergeven worden. De begeleidende mail met uitnodiging is terug te vinden in bijlage IV.

Na het opschonen van de data valt de uiteindelijk gemiddelde respons vast te stellen op 21,2%. Doordat er gedurende de enquête 68 respondenten zijn afgehaakt, komt het betrouwbaarheidsniveau van de steekproef neer op 90%. Dit is niet de beoogde 95%, waardoor de resultaten minder betrouwbaar zijn en de representativiteit twijfelachtiger.

Samenstelling enquête

De vragenlijst meet drie aspecten van interne communicatie:  Informatie over eigen werk en beleid van de organisatie  Informatiebehoefte en informatie-uitwisseling

 Tevredenheid over de communicatiemiddelen

Daarnaast zijn enkele opvattingen over Feenstra geschetst waarbij gepoogd is de huidige activiteiten te evalueren. De geformuleerde stellingen zijn:

 Eigen medewerkers zijn trots op Feenstra

 Bij Feenstra is iedereen betrokken om gezamenlijk het beste resultaat te behalen  De noodzaak voor veranderingen binnen de organisatie is mij duidelijk

 Ik heb invloed op beslissingen die genomen worden door het management.

Het antwoord op deze stellingen geeft aan hoe ver Feenstra is in het behalen van de communicatiedoelstellingen en hoe duidelijk de noodzaak voor verandering is, zie voor de doelstellingen §3.5. Aangezien er binnen Feenstra een verandertraject, Turn around plan, loopt is het van wezenlijk belang te toetsen of de noodzaak om te veranderen duidelijk is. De gehele vragenlijst is terug te vinden in Bijlage V.

2.3 Interviews

Na de enquête zijn zeven diepte-interviews met medewerkers afgenomen om

achterliggende motieven te onderzoeken. Diepte-interviews zijn ingezet, omdat het hierbij mogelijk is dieper in te gaan op achterliggende motivaties, meningen, wensen en behoeften van een bepaalde doelgroep (Verhoeven, 2011). Ook is het mogelijk om de aangesproken doelgroep mee te laten denken (Rightmarktonderzoek, 2014). De nadruk ligt bovendien niet zo zeer op het afnemen van een groot aantal interviews, maar op de diepte van de

betreffende interviews. Om tot betrouwbare conclusies te komen, is het van belang dat de resultaten uit de diepte-interviews betrouwbaar zijn. Onder betrouwbaarheid wordt verstaan dat de verkregen informatie overeenkomt met de werkelijke situatie. In deze opzet wordt betrouwbaarheid niet gerelateerd aan het feit dat herhaling van het onderzoek dezelfde resultaten biedt. Dit omdat er slechts één organisatie onderzocht wordt, waardoor

vergelijking van materiaal niet mogelijk is. Ook vindt het onderzoek plaats met werknemers in een bepaalde periode. Herhaling van het onderzoek kan die situatie niet nabootsen. Daarom geeft herhaling van het onderzoek niet dezelfde resultaten (Verhoeven, 2011). Het nadeel van dit kwalitatieve onderzoek is dat deze niet statistisch representatief is, maar een indicatie geeft van wat er leeft onder de doelgroep. De verkregen inzichten bij de enquête en deelvragen een, twee en drie geven uitgangspunten voor het opstellen van een topiclist. Doel van de diepte-interviews is het evalueren van de interne communicatie en het testen van verbeterde of nieuwe communicatiemiddelen. De diepte-interviews zijn uitgeschreven en per onderdeel van de topiclijst gegroepeerd in Excel. Hierna worden alle antwoorden vergeleken en geanalyseerd.

Uiteenzetting onderzoek

De zeven geïnterviewden, die geselecteerd zijn voor de interviews, vormen tezamen de steekproef. De respondentensamenstelling van dit onderzoek moet vergelijkbaar zijn met de totale populatie. Op basis van de samenstelling in figuur 1 en de medewerkers kenmerken uit §3.3 is de volgende respondentsamenstelling gemaakt: vier medewerkers vanuit de Operatie, waarvan drie mannen en een vrouw, een mannelijke medewerker Marketing en Sales, een mannelijke medewerker Finance en Control en een vrouwelijke medewerker van de afdeling HRM. Één van de geïnterviewde medewerkers dient onder de 25 jaar te zijn, drie medewerkers tussen de 25 en 40 jaar en drie boven de 40 jaar te zijn. Tot slot dient voor een goede respondentsamenstelling 83% man en 17% vrouw te zijn. Op basis van deze respondentsamenstelling en kenmerken zijn de afdelingsmanagers benaderd. Deze zijn gevraagd geschikte kandidaten te selecteren voor een interview. Vanuit de

aangedragen personen zijn respondenten geselecteerd, dit is een selecte steekproef.

Helaas is er vanwege afzeggingen en tijdsgebrek geen vrouwelijke medewerker uit de Operatie geïnterviewd. Op dit punt kan de validiteit van dit deel van het onderzoek in kwestie worden gesteld. Er is geen verschil in antwoorden tussen de geïnterviewde vrouwelijke HR medewerker en de rest van de geïnterviewde kantoormensen. Echter vergeleken met de geïnterviewden uit de Operatie zijn er wel degelijk verschillen. Vooral op het gebied van wensen en behoeftes aan informatie. Het ontbreken van een vrouwelijke medewerker uit de Operatie geeft daardoor wel aanzienlijk minder inzicht. In bijlage X is een overzicht en globale beschrijving van de respondenten te vinden.

Onderzoeksprocedure

Er is geïnterviewd in de maand september en oktober (2014). Het daadwerkelijke interview nam gemiddeld ruim een uur in beslag en verliep aan de hand van een topiclist. De locatie verschilde per interview, maar alle gesprekken vonden plaats in een afgesloten ruimte. De interviews zijn opgedeeld in vier onderdelen:

1) Informatie en beleid organisatie 2) Turn around plan

3) Informatie-uitwisseling en samenwerking 4) Interne communicatiemiddelen

Er is tijdens het interview gebruik gemaakt van een voice-recorder (smartphone). Nadat alle interviews zijn afgenomen, is er een transcript uitgetikt van elk gesprek. De verschillende transcripten zijn vervolgens geordend naar topic, zodat de verschillende meningen

gegroepeerd staan. Hieruit is tenslotte een aantal interpretaties gedaan. Enkele citaten van geïnterviewden zijn terug te vinden in hoofdstuk 5 Resultaten.

Topiclist

Verkregen inzichten bij de enquête en deelvragen hebben uitgangspunten voor het opstellen van een topiclist gegeven. Uit de enquêteresultaten bleek dat medewerkers meer informatie wilden over verschillende onderwerpen. Ook bleek bij een merendeel dat het niet duidelijk

was waarom Feenstra als organisatie moet veranderen. Daarom is er in de topiclist een speciaal onderdeel voor informatie en het Turn around plan opgenomen. Het middel blog is uit de lijst gehaald, omdat enquêteresultaten aantoonden dat er weinig interesse voor is. Met een topiclijst, die gebaseerd is op eerder verkregen resultaten, kunnen behoeftes van medewerkers achterhaald worden zonder hier rechtstreeks naar te vragen. De gehele topiclist is terug te vinden in bijlage VII.

3 Organisatie

Feenstra is in 1947 in Sneek begonnen met het verkopen en installeren van kachels op steenkool en olie. De klantbehoefte heeft sinds de oprichting in 1947 altijd voorop gestaan. Met de vondst van de gasbel bij Slochteren in 1959 werd in rap tempo overgestapt op gasverwarming in plaats van verwarming door kolen- en olie-installaties. Feenstra zag een grote innovatie: elk huis zijn eigen ketel! De oliecrisis in de jaren zeventig was voor Feenstra aanleiding woningen te gaan isoleren waardoor de stookkosten voor klanten verlaagd werden. Voor een gezonde en veilige leefomgeving is Feenstra begonnen met het aanbieden van producten voor ventilatie en beveiliging van woningen en bedrijven. Vandaag de dag is Feenstra dé allround energieservice provider van Nederland op het gebied van Verwarming, Ventilatie, Isolatie, Veiligheid en Zon. Feenstra is de gebundelde kracht van Bacol ventilatie, Feenstra, Nuon Beveiliging, Isolatie-net en Ebatech (Feenstra, 2014d).

Feenstra heeft nog geen door het management vastgestelde missie en visie. Recent is het management gestart met het opstellen van een missie en visie. In het communicatieplan 2014 staat al wel een missie geformuleerd welke een richtlijn biedt voor de communicatie. Deze missie komt voort uit het motief van Feenstra: “comfortabeler, veiliger, gezonder en duurzamer wonen en werken in heel Nederland”. De missie die hierbij geformuleerd is, luidt:

“Feenstra zorgt er voor dat mensen kunnen wonen en werken in een comfortabel, gezond en veilig leefklimaat. Dit doen we sinds 1947 en altijd met inzet van de beste vakmensen en de kennis van nu.

Feenstra heeft daarvoor een breed pakket aan diensten en producten voor verwarming, ventilatie, isolatie, veiligheid en zonne-energie.

Daarom Feenstra” (Feenstra, 2014b).

Bijbehorend is er ook een aantal kernwaarden geformuleerd waar de afdeling Marketing en Communicatie gebruik van maakt in de communicatie. Deze kernwaarden zijn:

3.1 De organisatiestructuur

Feenstra heeft een landelijke spreiding met 27vestigingen in het land. In figuur 2 is de spreiding van de vestigingen weergegeven.

Figuur 2. Spreiding vestigingen (Feenstra, 2014f).

De structuur van Feenstra wordt weergegeven in figuur 3. Er is binnen de organisatie geen officieel organogram opgesteld. Het organogram in figuur 3 is op eigen initiatief

vormgegeven. Verder is in deze paragraaf een toelichting te lezen op het figuur.

De directie van Feenstra bestaat uit CEO Henjo Groenewegen, Theo Borgert, Raoul Zaal en Ernie van Dalen. De directie heeft recent vorm gekregen en dit geeft stabiliteit na een periode van verschillende directiewisselingen.

Binnen het organogram is Ebatech een zelfstandig orgaan. Hoewel dit ingenieursbureau tot Feenstra behoort, behoudt dit deel zijn eigen naam.

Theo Borgert is recent aangesteld als directeur HRM. De CFO-functie wordt tijdelijk ingevuld door de CEO. Onder de CFO bevinden zich IT, Inkoop, Finance & Accounting en Control. De afdelingshoofden van deze onderdelen leggen verantwoording af aan de CFO. Ernie van Dalen is op 1 augustus 2014 gestart als directeur Operations. De directeur Operations geeft sturing aan alle regiomanagers. Elke regiomanager is vervolgens verantwoordelijk voor alle activiteiten welke plaatsvinden in het betreffende gebied. De regiomanager geeft sturing aan alle monteurs, installateurs en ondersteunend kantoorpersoneel uit het betreffende gebied.

Raoul Zaal is hoofd Marketing & Sales. Als hoofd Marketing & Sales stuurt Raoul Zaal de onderdelen Marketing (en Communicatie), Sales B2C, Sales B2B, CSC en Product & Services aan. Sales B2C en B2B zijn de verkoopdelen van de organisatie. Hier vallen alle adviseurs onder. CSC is het callcenter van de organisatie. Alle telefonische activiteiten van Feenstra zijn hier ondergebracht. Product en Services is de afdeling Productontwikkeling. De afdeling Marketing bestaat uit alle marketeers en communicatieadviseurs. De

communicatieadviseurs zijn verantwoordelijk voor interne- en mede verantwoordelijk voor externe communicatie. Marketeers zijn verantwoordelijk voor de externe

marketingcampagnes.

3.2 Organisatiecultuur

De cultuur van een organisatie kan beschreven worden als een proces. Een proces van betekenisverlening door leden van een organisatie. Zij hechten betekenis aan klanten, klantvriendelijkheid, kwaliteit, collega’s, de aard van het werk, de sfeer, de inrichting, de procedures en de manier waarop ze met elkaar omgaan, kortom: aan alles wat met het werk te maken heeft (Reijnders, 2010).

Voor het beschrijven van de organisatiecultuur van Feenstra is gesproken met Frank Jansdam, Senior HR Businesspartner en Anthony van der Klis, Senior

Communicatieadviseur. Voor een samenvatting van beide interviews zie bijlage I.

Frank Jansdam, Senior HR Businesspartner zegt over de cultuur binnen de organisatie het volgende:

“We zijn binnen de organisatie techniek en klantgericht, oplossingsgericht, zelfstandig en (soms) niet efficiënt. Daarnaast luisteren we niet goed naar wat de klant echt wil en denken teveel mensen alleen vanuit hun eigen taak. Intern voelen mensen zich belemmerd door het management, terwijl er bij iedereen een wil is om het bedrijf te verbeteren. Ook voelen de

mensen van isolatie en beveiliging zich niet serieus genomen. Daar missen ze volgens mij een vorm van identiteit, doordat de naamswijzing de link met Nuon veranderd heeft. Tot slot zie ik weinig interactie tussen de mensen en de directie” (F. Jansdam, persoonlijke

communicatie, 2 juli 2014).

Anthony van der Klis, Senior Communicatieadviseur zegt het volgende over de cultuur binnen Feenstra:

“Door samenkomst van verschillende onderdelen en reorganisatie voelen mensen zich niet verbonden met de organisatie, met als gevolg een verdeelde cultuur. Het ontbreekt

afdelingen en personen aan een gezamenlijke visie en/of ambitie. Als gevolg hiervan heerst er een wij/zij cultuur en is de onderlinge samenwerking slecht” (A. Van der Klis, persoonlijke communicatie, 23 juni 2014).

CEO Henjo Groenewegen heeft in het Turn around plan beschreven dat het belangrijk is om (weer) betrokken medewerkers te krijgen die gezamenlijk opereren in plaats van op elkaar af te geven wanneer het moeilijk wordt (Feenstra intranet, 2013).

3.3 Medewerkers

Feenstra bestaat voor het grootste gedeelte uit uitvoerende mensen. Deze mensen behoren tot de operatie en zijn verdeeld over de vestigingen door heel het land. Volgens Frank Jansdam, Senior HR Businesspartner, zijn deze mensen te beschrijven als echte

vakmensen. Ze beschikken over basiskwaliteiten op MBO-niveau een, twee, drie, of lager. Monteurs zijn zelfstandig, hebben minder met de organisatie te maken dan mensen van niet uitvoerende afdelingen en zijn digitaal redelijk ontwikkeld. Dit komt omdat Feenstra op digitalisering en automatisering van bepaalde processen stuurt. De meeste monteurs hebben een Ipad ter beschikking gekregen. De managers binnen de operatie zijn over het algemeen hoger geschoold. Naast de uitvoerende tak in de organisatie is er een niet uitvoerende tak. Dit zijn alle mensen die niet tot de operatie behoren. Over het algemeen hebben de mensen op de afdelingen onder de CFO-tak een MBO- of HBO-niveau. Ditzelfde geldt voor de adviseurs die opereren binnen de afdeling Sales. Mensen van de afdeling Marketing en Productmanagement zijn HBO of academisch geschoold. Deze niet uitvoerende medewerkers werken meer samen, werken vaker aan projecten en sturen op output. Ongeveer 10% van de medewerkers is onder de 25 jaar, 30% is tussen de 25 en 40 jaar en 60% is boven de 40 jaar. De gemiddelde leeftijd bij Feenstra is volgens Frank Jansdam 44 jaar (F. Jansdam, persoonlijke communicatie, 2 juli 2014). Een samenvatting van het interview met Frank Jansdam, Senior HR Businesspartner is te vinden in bijlage I.

3.4 Veranderingsproces in de organisatie

Feenstra is vanaf 2010 beland in een verlieslatende situatie, waarin marktaandeel verloren is gegaan. In tabel 2 is het bedrijfsresultaat minus goodwill van Feenstra over de periode 2010 – 2013 zichtbaar.

Tabel 2. Resultaat Feenstra 2010 – 2013 (2013a)

Om de continuïteit van de onderneming te kunnen waarborgen is winstgevendheid vereist. De strategie die hiervoor uitgedacht is, wordt door het management beschreven in het ‘Turn around plan’. Het Turn around plan beschrijft het veranderingstraject van Feenstra op hoofdlijnen (Feenstra intranet, 2013). In §3.4.1 zijn beknopt de speerpunten van dit plan te lezen.

3.4.1 Turn around plan

De markt zal bewerkt worden met twee merken. Het merk Nuon met daarbinnen Feenstra als uitvoerende partij en het merk Feenstra, waarbij de relatie met Nuon al dan niet gebruikt zal worden. Verbetering van de retentie in de klantengroepen heeft prioriteit, want nieuwe klanten werven zonder deze vast weten te houden, kost Feenstra alleen maar geld. De eerste stap zet Feenstra door middel van een klanttevredenheidsonderzoek en het uittekenen van de customer journey (Groen, 2012). Een customer journey maakt de interactie van een klant met een organisatie binnen verkoop- en serviceprocessen inzichtelijk. Dit helpt Feenstra te bepalen of klantprocessen goed ingericht zijn. Daarnaast wordt er gekeken hoe er binnen bestaande klantgroepen cross- en upsell kan plaatsvinden. Hierbij zal effectief gebruik gemaakt worden van de contactmomenten met de klant. Zo zet Feenstra zich lokaal in om de zichtbaarheid van Feenstra binnen gemeentes te vergroten en worden monteurs een belangrijk kanaal voor advies en verkoop. Door middel van een tool gaan monteurs klanten bedienen en bijvoorbeeld cv-ketels verkopen.

Het realiseren van een hoge klanttevredenheid, resulterend in een positief imago, dient een leidend principe te zijn voor alle medewerkers. In het directe verlengde hiervan ligt een leidend principe voor het management om de medewerkers optimaal te faciliteren, zodat zij positief betrokken zijn en blijven bij het bedrijf. Echter, het bedrijf heeft vanaf 2010 een gedistantieerd karakter ontwikkeld. Hierbij ontbreekt het de diverse afdelingen en personen

aan een gezamenlijke visie of een gedeelde ambitie, met een slechte onderlinge

samenwerking als gevolg. Een oplossing voor het gedistantieerde karakter is tot op heden niet bedacht. Wel zijn er initiatieven georganiseerd die de betrokkenheid van de

medewerkers met het bedrijf moeten vergroten. Zo is in 2014 een medewerkersdag georganiseerd. Verdere invulling is nog niet gegeven of bekend (Feenstra, 2014c).

Naast alle operationele veranderingen is een verandering in de top van de organisatie noodzakelijk. Een sterk managementteam zal een cultuur van ‘zichtbaar leiderschap’ moeten vestigen om daarmee een bewustzijn en betrokkenheid in de gehele organisatie te bereiken bij alle medewerkers, dat Feenstra het beter moet gaan doen. Dit houdt een nadrukkelijke cultuurverandering in. Uitwerking van dit punt heeft tot op heden geen vervolg gekregen.

De strategie dient uitgevoerd te worden door een organisatie, waarin enerzijds verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk toegewezen zijn en anderzijds

samenwerking tussen personen en afdelingen de natuurlijke manier van werken is. Hiervoor zal er een wijziging in de bestaande hoofdstructuur van Feenstra gemaakt worden. Waar vanuit de historie veel vestigingen zelfstandig opereerden, worden bepaalde afdelingen, zoals de administratie, centraal gestationeerd. Ook zijn er op elke productgroep (Verwarming, Ventilatie, Isolatie, Veiligheid en Zon) regiomanagers gezet, waardoor de focus verspreid is en elke categorie voldoende aandacht krijgt om te kunnen groeien (Feenstra, 2014e).

Ter ondersteuning van alle operationele veranderingen dient er een ERP-systeem geïmplementeerd te worden. Een ERP-systeem is een automatiseringsoplossing en biedt één bedrijfsbreed informatie- en managementsysteem (Erpsystemen, z.j.). Door een ERP-systeem te implementeren voor de bedrijfsonderdelen van Feenstra kunnen processen worden gestandaardiseerd. Dit helpt Feenstra klantprocessen te voorspellen en biedt een toename van de efficiency. Daarnaast leidt implementatie van een nieuw ERP-systeem tot een beter beheersbaar en te onderhouden IT landschap. Voor 2013/2014 heeft het management de volgende stappen met betrekking tot het Turn around plan gedefinieerd:  Een beperkte verandering in de organisatorische structuur.

 Verbeterde prestaties op het terrein van marketing en verkoop met meer inkomsten en een lagere kostprijs tot gevolg.

 Operationele excellentie die leidt tot verbeterde efficiëntie van de direct betrokken medewerkers en tot minder ondersteuning voor het indirecte personeelsbestand en de overhead.

 Verbetering van de prestaties van de ondersteunende afdelingen, die leidt tot kostenreducties en kwaliteitsverbeteringen (Feenstra intranet, 2013).

Hoewel de hoofdlijnen bekend zijn, laat een nadere invulling van deze punten op zich wachten. De Directie staat open voor suggesties waarmee de onderdelen uit het Turn around plan nader ingevuld kunnen worden.

3.4.2 Aanpak Turn around plan

Voor de begeleiding van de verschillende onderdelen uit het Turn around plan is er een Changeteam vormgegeven. Dit team bestaat uit medewerkers uit alle takken van de organisatie. Zij hebben als belangrijkste taak het met succes doorvoeren van alle

geformuleerde onderdelen in het Turn around plan. Het Changeteam heeft naar aanleiding van het Turn around plan verschillende projecten gelanceerd welke de benoemde doelen uit het Turn around plan moeten behalen. Voor deze projecten worden vaak medewerkers uit de eigen organisatie geraadpleegd. Deze medewerkers geven vanuit hun rol input voor het betreffende project. Het Changeteam gebruikt de Nieuwsflits, zo vaak als dit team nodig acht, om de organisatie te informeren over de projecten die lopen in verband met het Turn around plan (Feenstra intranet, 2014a).

3.5 Interne communicatie

Bij communicatie spelen drie essentiële elementen een rol, namelijk: de zender, het middel en de boodschap (Michels, 2010). Koelman (2003) beschrijft dit door deze drie elementen samen te voegen tot het communicatieproces. In dit communicatieproces heeft een zender een middel waarmee hij met een boodschap de intentie heeft om een bepaald effect te bereiken bij de ontvanger(s).

Het management van Feenstra onderstreept het belang van interne communicatie om positief betrokken medewerkers te krijgen. Zij vinden het dan ook belangrijk dat mensen geïnformeerd worden over het reilen en zeilen van de organisatie. Daarmee heeft interne communicatie als doel dat er gewerkt wordt aan het wij-gevoel en betrokken medewerkers. Bij Feenstra is er vooral sprake van communicatie in eenrichtingsverkeer (A. Van der Klis, persoonlijke communicatie, 23 juni 2014). Dit is een van de drie visies die van Ruler (1996) onderscheidt, namelijk: de eerste visie. Communicatie wordt hierbij gezien als

eenrichtingsverkeer. Uiteindelijk gaat het hier vooral om het zenden van boodschappen. De zender staat centraal, de ontvanger is niet in beeld en er is weinig aandacht of de

boodschap daadwerkelijk overkomt.

De verhouding tussen zender en ontvanger bepaalt grotendeels de communicatiestroom. Bij Feenstra wordt communicatie vooral aangestuurd vanuit het management. Dit is verticale communicatie. Vaak wordt deze vorm ingezet door het management om medewerkers te infomeren over besluiten en beleid (Michels, 2010, p.115). Het verticale verloop van deze informatiestroom wordt in de literatuur ook wel cascaderen genoemd (Reijnders, 2010). Hoewel bovenstaande slechts eenrichtingsverkeer suggereert, blijkt communicatie in

meerdere richtingen tegelijk te verlopen. Ook bij Feenstra verlopen er meerdere communicatierichtingen tegelijk.

Michels (2010) beschrijft vier stromingen van interne communicatie:

 Horizontale communicatie. Dit is de uitwisseling van informatie tussen medewerkers met eenzelfde positie in de organisatie.

 Interhiërarchische communicatie(diagonale communicatie). Dit is de communicatie tussen diverse niveaus in de organisatie die niet verloopt via horizontale of verticale lijnen. Deze communicatiestroom doorkruist de bestaande, hiërarchische

organisatiestructuur.

 Parallelle communicatie. Deze communicatiestroom kenmerkt zich doordat er niet via één lijn gecommuniceerd wordt, maar rechtstreeks met alle medewerkers tegelijkertijd.  Informele communicatie. Dit zijn alle vormen van communicatie binnen een organisatie

die niet verlopen langs een vastgelegde communicatiestructuur (Michels, 2010).

Het is belangrijk om duidelijk te maken dat er binnen Feenstra verschillende

communicatiestromen zijn. Zo verloopt communicatie niet alleen vanuit management, maar verlopen communicatiestromen ook tussen afdelingen, stafafdelingen en personen

onderling.

3.5.1 Organisatie communicatie

Bij Feenstra wordt de interne- en externe communicatie begeleid en georganiseerd door de afdeling Communicatie. Taken en verantwoordelijkheden van de afdeling Communicatie bestaan uit het organiseren van evenementen/beurzen/thematische bijeenkomsten, ontwikkelen sponsoringbeleid, ontwikkelen drukwerk, print, premiums en alle communicatie-uitingen en onderhouden van het contact met de media (Feenstra, 2014b). Daarnaast beschikt de afdeling Communicatie over een aantal interne middelen, te weten: intranet, ideeënbus, nieuwsbrief en email. Binnen de afdeling Communicatie zijn één Senior Communicatieadviseur en één communicatiestagiair verantwoordelijk voor de interne communicatie. Volgens Michels (2010) is het hoofddoel van interne communicatie het informeren en motiveren van medewerkers. Volgens Waardenburg (2003) is het echter onmogelijk om ontevreden mensen te motiveren. In het communicatieplan (Feenstra, 2014b) staat een specifieker doel van de communicatie beschreven, namelijk: ‘het werken aan het wij-gevoel en betrokken medewerkers’.

3.5.2 Inhoud en vorm

De interne communicatiemiddelen die de afdeling Communicatie gebruikt om haar

boodschappen te zenden, worden hier op inhoud en vorm besproken. Een toelichting op elk middel is te lezen in §3.5.3.

In tabel 3 is een matrix opgesteld van de interne communicatiemiddelen. Hierin staat per middel aangegeven welke informatie er mee verspreid wordt. Weergaven van het intranet en de Nieuwsbrief zijn te vinden in bijlage VIII.

Tabel 3. Matrix interne communicatiemiddelen Feenstra

Doelgroep Soort informatie Zender Frequentie Reactie mogelijkheid Intranet Personeel Taak-, beleid- en

sociale informatie

Ongedefinieerd - Niet direct

Ideeënbus Personeel - Ongedefinieerd - Direct

Nieuwsbrief Personeel Beleid-, beheer- en sociale informatie Inhoudelijk verschillend, verzending verzorgt de afdeling communicatie

1x per week Direct

E-mail Personeel Taak-, beleid-, beheer- en sociale informatie

Ongedefinieerd Onbepaald Direct

 Taakinformatie is informatie over het werk dat iemand doet, bijvoorbeeld werkinstructies, werkverdeling, materiaal, verkoopprijzen en dergelijke.

 Beleidsinformatie bevat informatie over de koers die het bedrijf vaart. Het gaat hier bijvoorbeeld over informatie over reorganisatie, wijzigingen, projecten en

beleidsverklaringen. Beleidsinformatie wordt meestal verstrekt door het management aan de medewerkers.

 Beheerinformatie is informatie over de voortgang. Dit wordt ook wel

managementinformatie genoemd. Het gaat om informatie die van belang is om de vinger aan de pols te houden. Voorbeelden van beheerinformatie zijn: resultaten van het bedrijf, de productiecijfers en klanttevredenheidsmetingen.

 Sociale informatie is sociale- of personeelsinformatie. Deze informatie omvat allerhande personeelsthema’s, entertainment en sociaal beleid. Te denken valt aan een nieuwe benoeming, informatie over pensioen en levensloopregeling (Reijnders, 2010).

Het is belangrijk om te weten dat de verdeling van deze vier soorten informatie niet haarscherp te trekken is. Michels (2010, p.119) beschrijft vier dezelfde soorten informatie, maar benadrukt het belang van motiverende informatie.

3.5.3 Communicatiemiddelen van de afdeling communicatie

De afdeling communicatie beheert en organiseert een aantal communicatiemiddelen. Dit zijn zowel mondelinge- als schriftelijke middelen. Schriftelijke communicatiemiddelen zijn binnen Feenstra minder in gebruik of vervangen door digitale middelen.

Het intranet

Het intranet van Feenstra is een website waarop een verzameling informatie staat die alleen door geautoriseerde bezoekers te bekijken is. Intranet wordt door medewerkers gebruikt om bedrijfsinformatie te raadplegen. Daarnaast biedt het intranet koppelingen met

ondersteunende systemen. Op intranet staat informatie die interessant of noodzakelijk is voor grote groepen binnen de organisatie. Het laatste nieuwsoverzicht bevat een archief van interne nieuwsbrieven en de laatste ontwikkelingen in de organisatie of branche. Een agenda geeft weer welke activiteiten er aankomen. Op intranet is tevens een telefoongids te raadplegen. Met de telefoongids is het voor gebruikers mogelijk om medewerkers op te zoeken. Iedere medewerker heeft een profiel in de telefoongids, bestaande uit: een naam en e-mailadres. Verdere informatie, zoals geboortedatum, functie, telefoonnummer, mobiele nummer, afdeling en vestiging, kunnen medewerkers zelf aanvullen (Feenstra intranet, 2014b). Wanneer medewerkers hun geboortedatum invullen worden ze getoond in de verjaardagskalender. In deze tool is te zien welke medewerkers er jarig zijn.

De ideeënbus

Bij Feenstra is de ideeënbus niet fysiek aanwezig. Ideeën of tips kunnen via een formulier op intranet aangeleverd worden. Elk ingestuurd idee komt in de mailbox van de afdeling Communicatie. Deze sturen ingezonden ideeën door naar de betreffende afdelingen, waarna deze terugkoppeling geven aan de aandrager van het idee (Feenstra intranet, 2014c).

De nieuwsbrief

In het contentmanagementsysteem (CMS) is waargenomen hoe de Feenstra nieuwsbrief wordt vormgegeven en verstuurd. De nieuwsbrief van Feenstra heeft de naam ‘Nieuwsflits’ en wordt één keer per week door de afdeling Communicatie verstuurd naar de Feenstra e-mail van alle medewerkers. De verzendlijst bestaat uit meer dan 2000 e-mailadressen, wat meer is dan het aantal medewerkers.

Elektronische mail

Feenstra gebruikt Outlook en webmail om mails te versturen. Naast de mailfunctie bevat het programma, een (openbare) elektronische agenda, contactpersonen en een takenlijst.

3.5.4 Nieuwe communicatiemiddelen

In het communicatieplan (Feenstra, 2014b) zijn een aantal nieuwe middelen als aanvulling op de huidige interne communicatie beschreven. In deze paragraaf worden deze middelen kort toegelicht.

 Infoschermen op vestigingen (narrowcasting). Op elke vestiging een digitaal mededelingenbord plaatsen.

 Regulier magazine/printuitgave. Een personeelsblad, welke bedoeld is voor interne groepen.

 Management/Directie op vestigingen. Leden van de directie gaan langs de vestigingen om in de vorm van een overleg het persoonlijk contact met het vestigingspersoneel te onderhouden.

 Feenstra app voor medewerkers. Een applicatie voor op de smartphone waar

medewerkers van Feenstra toegang hebben tot delen van het intranet, telefoongids en het laatste nieuws (Feenstra, 2014b).

3.6 Conclusie

Vanaf 2010 heeft Feenstra een gedistantieerd karakter ontwikkeld en vallen de

bedrijfsresultaten tegen. De directie beschrijft in een plan, genaamd het Turn around plan, op hoofdlijnen hoe deze neerwaartse trend veranderd moet worden. De invulling van elk onderdeel uit dit plan is echter nog niet volledig. De afdeling Communicatie heeft weinig zicht op alle projecten, die onder andere ondernomen worden vanuit het Turn around plan, met als gevolg een inconsequente communicatiestroom over veranderingen. Het is dan ook de vraag of medewerkers goed op de hoogte zijn van alle ontwikkelingen die intern

gebeuren of op de planning staan. De rol van communicatie als aanjager voor verandering is hier niet aanwezig. Het bereik van de interne communicatie evenals het effect is niet bekend. Zo bevat de maillijst voor de interne nieuwsbrief meer mailadressen dan dat er werknemers zijn en roept de verticale communicatie de vraag op of de onderstroom of werkvloer wel gehoord wordt.

4 Interne communicatie bij verandering

In de literatuur wordt interne communicatie als volgt gedefinieerd: interne communicatie is een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie (Reijnders, 2010). In dit hoofdstuk is gefocust op interne communicatie bij veranderingen, waarbij getracht is het karakter en noodzaak van interne communicatie als geheel duidelijk te schetsen.

4.1 Belang interne communicatie

Bij communicatie worden boodschappen geproduceerd, aangeboden en uitgewisseld. Boodschappen zijn geen betekenisloze gegevens. Ze dragen een voor ieder individu andere waarde met zich mee. Het hoofddoel van interne communicatie is informeren en motiveren van medewerkers. Meer specifieke doelen zijn:

 Scheppen van een efficiënte informatiestructuur  Bevorderen van een positieve organisatiestructuur  Vertalen van het beleid naar de medewerkers  Versterken van de identificatie met de organisatie

 Creëren van draagvlak voor veranderingen (Michels, 2010)

4.1.1 Toename belang interne communicatie

Het belang van interne communicatie neemt toe. Steeds meer organisaties zien dat externe communicatie afhankelijk is van de kwaliteit van de interne communicatie (Michels, 2010). Ook corporate communicatie is deels een gevolg van de interne communicatie, want de interne beleving straalt een bedrijf extern uit (Ruler, 2012). Oorzaken van het toenemende belang van interne communicatie zijn:

 De zakelijke dienstverlening is in Nederland sterk gegroeid. Dienstverlening houdt in dat er geen product wordt verkocht, maar een dienst. Deze komt meestal tot stand door overleg en samenwerking tussen verschillende medewerkers in een organisatie.  Organisaties moeten zich kunnen aanpassen, vanwege allerlei sociale en technische

ontwikkelingen in de maatschappij. Signalen van buiten moeten direct worden opgepakt en dienen gecommuniceerd te worden naar betrokkenen in de organisatie.

 Deeltijdwerk en flexibilisering maken interne afstemming en goede communicatie steeds belangrijker.

 Door fusies worden bedrijven groter. Dit vereist meer communicatie (Michels, 2010).

Iedere medewerker levert een bijdrage aan de communicatie (Ruler, 1996). De rol van communicatie functioneert ook als een verbindende functie tussen verschillende afdelingen. Medewerkers kunnen elkaar vinden met als gevolg dat kennis en ervaringen gedeeld kunnen worden en eilandvorming voorkomen wordt. Dit alles draagt bij aan het versoepelen van bedrijfsprocessen (Reijnders, 2010). Om voortbestaan te garanderen is het van belang

dat er geanticipeerd wordt op veranderingen. Een voorwaarde voor verandering is flexibiliteit in kennis, houding en gedrag van medewerkers, want doorvoeren van een verandering zorgt altijd voor wijzigingen. Hiervoor moeten medewerkers kennis, houding of gedrag bijstellen. Interne communicatie is, naast opleiding, een belangrijk instrument om deze verandering te bewerkstelligen (Koeleman, 2003).

4.2 Rol van interne communicatie

Interne communicatie heeft volgens Reijnders (2010) drie functies, namelijk: de smeerfunctie, de bindfunctie en de interpretatiefunctie.

 De smeerfunctie zorgt er voor dat werkzaamheden efficiënt worden uitgevoerd. Mensen weten wat ze moeten doen. Interne communicatie is in deze zin een

coördinatiemechanisme. Bovendien weten mensen door de smeerfunctie ook waarom ze iets doen. In deze zin zou er zonder interne communicatie een gebrek aan

doelgerichtheid van de activiteiten zijn en realiseert iedere medewerker alleen zijn eigen doelen. De smeerfunctie werkt daarom als de olie die de motor draaiend houdt.  De bindfunctie heeft als doel alle medewerkers te binden aan de organisatie. De

organisatie werkt op deze wijze aan het trots, een wij-gevoel en de identiteit. Interne communicatie-inspanningen kunnen bijdragen aan het verbinden van medewerkers aan de organisatie. In het verlengde hiervan bestaat er het zogeheten ‘internal branding’ wat zich richt op het afstemmen van de interne- en externe (merk)identiteit. Het trotsgevoel en de verbondenheid van medewerkers met de organisatie waar ze voor werken staat hier onder andere centraal. Dit heeft als belangrijkste doel dat medewerkers de externe merkbelofte en merkwaarden van een organisatie doorleven en waarmaken (Beers & Nedeski, 2011).

 De interpretatiefunctie is er op gericht om onderling begrip voor bepaalde situaties en gebeurtenissen te creëren. Door te faciliteren in het communicatieproces is uitwisseling tussen mensen mogelijk. Door in de dialoog helder te maken wat mensen precies bedoelen en door samen betekenissen te construeren en onderling te delen, ontstaat er wellicht meer begrip voor elkaar. Mensen kunnen op deze manier dichter tot elkaar komen en ontwikkelen mogelijk zelfs een gedeeld perspectief. Dat zorgt er voor dat processen soepeler kunnen verlopen (Reijnders, 2010).

Volgens Koelman (2003) is een efficiënte en effectieve overdracht van informatie om drie redenen belangrijk. Ten eerste is informatie nodig om operationele taken te kunnen verrichten. Ten tweede is informatie nodig voor het functioneren van een organisatie, om medewerkers op alle niveaus betrokken en gemotiveerd te houden. Ten derde is interne communicatie een onmisbaar managementinstrument om veranderingsprocessen in een organisatie te helpen volbrengen.

4.3 Veranderingen

Als er (grote) veranderingen zijn, bestaat er een voortdurende behoefte aan informatie-uitwisseling. Interne communicatie is daarom essentieel bij veranderingsprocessen. Directies vragen zich vaak af waarom hun plannen voor veranderingen slecht worden overgenomen en weinig enthousiasme oproepen bij de medewerkers. De reden is vaak simpel. Weinig van de werknemers weten echt wat de directie wil (Michels, 2010).

Er zijn drie typen veranderingen te onderscheiden, namelijk:

 Strategieverandering; het gaat bij strategieverandering om een nieuw beleid dat van toepassing is op de koers van de organisatie.

 Structuurverandering; bij een structuurverandering wijzigt de opbouw van de organisatie. Bij structuurverandering ontstaat vaak veel onrust terwijl concrete gevolgen voor ieders werkzaamheden meestal beperkt blijven.

 Cultuurverandering; bij cultuurveranderingen wil men de gemeenschappelijke normen en waarden veranderen. Veranderen van een cultuur is erg moeilijk. Zo duurt omschakelen van een staatsbedrijf naar een marktgericht en commercieel bedrijf vaak jaren (Michels, 2010).

Veranderingen veroorzaken veelal onzekerheid. De meeste werknemers houden daar niet van en koesteren liever zekerheden (Michels, 2010). Volgens Piët (2005) roept verandering vragen op bij medewerkers. Communicatie heeft als taak te informeren over de verandering, maar ook om onzekerheden weg te nemen bij de medewerkers. Dit doet men door de vragen die heersen te beantwoorden. De belangrijkste vraag die beantwoord moet worden is het grote ‘waarom?’.

4.4 Verandermanagement

Volgens Michels (2010) komt echte verandering van binnenuit. Medewerkers willen (soms) wel veranderen, maar willen niet veranderd worden. De eigen motivatie bij de medewerkers is daarom erg belangrijk. Voorwaarde voor een sterke motivatie is doelgerichte informatie en communicatie.

4.4.1 Verandercyclus

Scheringa (2013) geeft verandering weer als een proces. In figuur 4 is een weergave van dit proces weergegeven, genaamd de verandercyclus.

Figuur 4. Verandercyclus (Scheringa, 2013).

Het doel van bovenstaand model is om organisaties grip te geven op het

veranderingsproces. Scheringa (2013) stelt dat iedere fase van een verandering om een eigen toepassing of een eigen verhaal vraagt. Zo begint het proces bij de visiefase, waar het draait om het vormen van een (onvolledig) verhaal dat duidelijk maakt wat het vertrekpunt en wat de bestemming is. In geval van een verandering beschrijft een organisatie het begin en eindpunt en hoe de organisatie hier denkt te komen. Vervolgens start in de diagnosefase het verzamelen van verhalen die inzicht geven in de boven- en onderstroom. Welke reacties leven er met betrekking tot de verandering bij het management en bij de medewerkers op de werkvloer. De strategiefase draait om het identificeren of vormen van het zingevingsverhaal waarmee de verandering zich verbindt met het waarom. In deze fase formuleert een organisatie de reden waarom een verandering noodzakelijk is. Vervolgens wordt er betekenis gegeven aan de verandering in een commitmentverhaal. Betekenis geven aan een verandering kan door duidelijk te schetsen wat het voor de medewerkers betekent. Zo kunnen medewerkers zich verbinden aan de verandering. Tot slot worden er in de

interventiefase successen en acties benadrukt. Dit is nodig om verandering op gang te krijgen, om op koers te blijven, om onnodige en vertragende weerstand te voorkomen.

4.4.2 Ontwikkel- en ontwerpbenadering

Bij elk veranderingsproces is het juiste moment om de medewerkers in te lichten van groot belang. Volgens Reijnders (2010) wordt er steeds vaker een beroep gedaan op interne communicatie bij verandering. Daarbij maakt Reijnders (2010) onderscheid in twee categorieën, namelijk:

 De ontwerpbenadering. Bij deze categorie is verandering een eenmalige gebeurtenis en verloopt deze van probleem naar einddoel. Veranderingen worden gestart, gecoördineerd en gecontroleerd vanuit de top van de organisatie. Meningsverschillen worden hierbij door het management ontkend of terzijde geschoven.

 De ontwikkelbenadering. Een minder eenduidige aanpak voor het veranderingsproces is de ontwikkelbenadering. Hierbij wordt er intern gekeken naar kennis, inzicht en ervaring

die tijdens het veranderingsproces zoveel mogelijk geraadpleegd moet worden. Hierbij worden zoveel mogelijk medewerkers betrokken.

Over zowel de ontwerp- als de ontwikkelbenadering zijn voor- en nadelen te noemen. Belangrijker is dat voor elk veranderingsproces een van de twee methodes uitkomst biedt. Vaak zijn mensen sneller mee te krijgen in het veranderingsproces wanneer er sprake is van echte communicatie, zoals bij de ontwikkelbenadering. Een veranderingsproces op basis van een ontwikkelbenadering wordt een communicatief veranderingsproces genoemd (Reijnders, 2010).

4.4.3 Communicatief veranderproces

Het model in figuur 6 symboliseert een communicatief veranderingsproces. Dit model gebruikt communicatie ten dienste van een veranderingsproces.

Figuur 5. Model Samen Veranderen (Reijnders, 2010).

Het model laat zien dat de vijf fasen trechteren naar een besluit. Binnen deze trechter is telkens een afwisseling te zien van fasen gericht op verbreding en fasen gericht op het

maken van een deelkeuze. Nadat het besluit is genomen, vindt er in de realisatie weer een sterke verbreding plaats. Het genomen besluit is een gedragen besluit en de verbreding symboliseert hier dan ook het verkregen draagvlak. Voor elk communicatief

veranderingsproces dient een fasering op maat gemaakt te worden.

4.5 Aanpak interne communicatie bij verandering

Er is geen standaard proces voor elke verandering, omdat: de situatie in de organisatie, de aard en complexiteit van de vraagstelling, de mate van tijdsdruk en de gewenste mate van betrokkenheid van de medewerkers verschilt. Wel zijn er een aantal belangrijke richtlijnen voor de communicatie bij verandering:

 Maak de omvang van de verandering duidelijk  Geef aan hoe de verandering plaatsvindt  Communiceer intensief en eenduidig

 Communiceer de geboekte successen (Michels, 2010).

Volgens Johanna Kroon, expert op het gebied van interne communicatie bij

verandermanagement, is het belang van interne communicatie bij verandermanagement het begeleiden van de informatiestroom, duidelijkheid scheppen in de verandering en het persoonlijk en specifiek maken van de verandering voor de medewerker. Het doel is om de noodzaak van de verandering zo specifiek mogelijk te beschrijven op een manier die begrijpelijk is voor medewerkers. Communiceert de organisatie niet over verandering dan zal de medewerker zich verzetten. Een verwarde medewerker geeft immers altijd

weerstand. Het is van belang om een algemeen verhaal op te stellen over de verandering wat gecommuniceerd kan worden naar de gehele organisatie. Hierbij dient een organisatie antwoord te geven op vragen als: Wat is de noodzaak? Waarom veranderen? Hoe ziet de verandering eruit? En wat betekent dit voor mij? Als dit plaatje bekend is kan er specifieker een dialoog aangegaan worden per team of afdeling. De verdeling van taken en

verantwoordelijkheid van de communicatie bij een verandertraject ligt bij de afdeling Communicatie. Deze afdeling moet nauw betrokken zijn bij het verandertraject en op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen (J. Kroon, persoonlijke communicatie, 3 juli 2014).

4.5.1 Omgaan met lage medewerkerstevredenheid

Volgens Johanna Kroon maakt een lage medewerkerstevredenheid het doorvoeren van verandering lastiger. Communicatie alleen kan niks veranderen aan de

medewerkerstevredenheid. Hiervoor zijn organisatorische veranderingen nodig die de medewerkers en het bedrijf helpen.

De communicatie over veranderingen blijft echter een belangrijk onderdeel, omdat op deze wijze draagvlak gecreëerd wordt en medewerkers geïnformeerd worden over de

veranderingen. Zo kunnen medewerkers weer positief betrokken en trots worden op de organisatie waar ze werken. Daarmee is communicatie bij verandermanagement een belangrijk onderdeel voor het succesvol doorvoeren van verandering(en) in organisaties (J.

Kroon, persoonlijke communicatie, 3 juli 2014). Een samenvatting van het interview met Johanna Kroon is terug te vinden in bijlage I.

4.6 Impact medewerkers

Het soort medewerkers binnen een organisatie bepaalt in grote mate hoe

veranderingsprocessen verlopen. Michels (2010) onderscheidt vijf typen medewerkers:  De pioniers; zij zoeken de verandering, maar zijn er ook snel op uitgekeken.  De opinieleiders; zij zijn snel overtuigd door de initiatiefnemers (pioniers) en werken

enthousiast mee.

 De bedachtzame; zij wachten eerst een tijdje af, maar werken vervolgens wel mee.  De sceptici; zij staan sceptisch ten opzichte van veranderingen. Als de meerderheid

overtuigd is, volgen zij ook.

 De traditionele; zij zijn in principe tegen elke verandering en veranderen alleen als handhaven van de oude situatie onmogelijk blijkt.

Wanneer duidelijk is wat voor type mensen er binnen een organisatie werken en wat de houding van deze mensen is ten opzichte van verandering, hoe groter de kans dat er een veranderingsproces ontworpen kan worden wat past bij de werknemers en de situatie van het bedrijf. Voor het bepalen van de frequentie, interactiviteit en middelen voor de

communicatie kan gebruik worden gemaakt van de Trap van Quirke (Reijnders, 2010), zie figuur 6. Op de verticale as staat de ambitie en de mate van interactiviteit staat op de horizontale as. Ook staan bij ieder doel voorbeelden van middelen aangegeven, die gebruikt kunnen worden om dit doel te realiseren.