Interne communicatiemiddelen

Voor het bepalen van geschikte middelen voor de interne communicatie wordt gekeken naar de informatiebehoefte, de huidige structuur en cultuur van de organisatie en de bestaande knelpunten in de huidige interne communicatie. Wanneer deze in kaart zijn gebracht, is het verstandig om een basispakket samen te stellen. Dit pakket bestaat uit interne

communicatiemiddelen waarmee de gestelde communicatiedoelen behaald kunnen worden, zie §3.5 voor het communicatiedoel. Een aanvullend pakket kan opgesteld worden als aanvulling op het basispakket. Dit pakket wordt ingezet bij speciale interne projecten. In figuur 7 is een overzicht van de interne communicatiemiddelen gegeven en het effect dat ieder middel heeft.

Middel Kennis Houding Gedrag

Werk- en afdelingsoverleg ✔ ✔ ✔

Introductie nieuwe medewerkers ✔ ✔ ✔

Presentaties ✔ ✔ Personeelsbijeenkomsten ✔ ✔ Functioneringsgesprekken ✔ ✔ ✔ Vergaderingen ✔ ✔ Cursus/training/workshops ✔ ✔ ✔ Personeelsblad ✔ ✔ Informatiebulletin/nieuwsbrief ✔ ✔ Intranet ✔ ✔ Mededelingenbord ✔ ✔ Directiebrieven ✔ ✔ Sociaal jaarverslag ✔ E-mail/blog/Twitter ✔ ✔ Brochures ✔ ✔ Rapporten ✔ Handleidingen ✔

Figuur 7. Overzicht interne communicatiemiddelen (Michels, 2010)

Volgens Waardenburg (2003) is schriftelijke communicatie minder effectief dan mondelinge (persoonlijke) communicatie. Er is sprake van eenrichtingsverkeer. Dit omdat de zender niet de mogelijkheid heeft om te controleren hoe de boodschap gelezen wordt en hoe deze overkomt. Volgens Michels (2010, p.128) vinden medewerkers persoonlijke communicatie met hun directe leidinggevende de meest prettige en effectieve manier van communiceren.

4.10 Conclusie

Feenstra heeft te maken met strategie- en structuurveranderingen die veelal voortkomen uit het Turn around plan. Daarnaast heeft het bedrijf in de huidige samenstelling van

dochterondernemingen van Nuon te maken met verschillende culturen. Er is voor een groot deel van de organisatie dan ook sprake van een cultuurverandering. Medewerkers houden niet van veranderingen, omdat deze veelal onzekerheden veroorzaken. Communicatie over verandering vindt bij Feenstra plaats middels een basispakket, bestaande uit: het intranet, de nieuwsflits en e-mail. Aanvullend worden er in sommige veranderingsprocessen bijeenkomsten ingezet. Persoonlijke communicatie heeft de voorkeur. Om veranderingen succesvol door te voeren zijn communicatie, symboliek en gedrag belangrijke aanjagers (Beers & Nedeski, 2011). Daarbij dient wel rekening gehouden te worden met het feit dat

voor elke verandering een ander proces ontworpen moet worden. Er bestaat ook geen standaard communicatieproces. Wel zijn er een aantal aandachtspunten die leidend zijn voor elk communicatieproces, te weten: Wat is de noodzaak? Waarom veranderen? Hoe ziet de verandering eruit? En wat betekent dit voor mij? Door in de communicatieboodschap antwoord te geven op deze vragen wordt de weerstand tegen een verandering beperkt. De wijze waarop medewerkers omgaan met veranderingen hangt sterk af van de houding die medewerkers hebben ten opzichte van verandering. Dit is vooralsnog niet bekend over de medewerkers van Feenstra. Wanneer er inzicht is in het soort medewerker en zijn houding tegenover verandering kan er samen met de modellen uit §4.4 een passend veranderproces opgesteld worden. Momenteel worden dergelijke modellen niet toegepast met als gevolg een inconsequente stroom van communicatie. Voor Feenstra kunnen de modellen:

verandercyclus (Scheringa, 2013), samen veranderen (Reijnders , 2010) en de ontwerp- en ontwikkelbenadering (Reijnders, 2010) structuur aanbrengen in de wijze waarop

veranderingen doorgevoerd worden. Ook helpen deze modellen samen met de Trap van Quirke (Reijnders, 2010) bij het opstellen van een passend communicatieproces. Uiteraard blijven het soort medewerkers, trends en ontwikkelingen, weerstand en belemmerende factoren belangrijke aandachtspunten bij het opstellen van een communicatieproces.

5 Resultaten

In dit hoofdstuk zijn de belangrijkste resultaten uiteengezet. De direct uitvoerende

medewerkers waarover gesproken wordt, zijn de medewerkers die behoren tot de operatie, een MBO-vooropleiding hebben gevolgd en direct uitvoerende werkzaamheden verrichten bij klanten. De niet uitvoerende medewerkers zijn de resterende medewerkers van Feenstra.

5.1 Enquêteresultaten

In deze paragraaf zijn de enquêteresultaten beschreven. In bijlage IX zijn alle geanalyseerde enquêteresultaten te vinden.

Informatiebehoefte

Medewerkers geven aan over alle mogelijke onderwerpen, die te selecteren zijn in de vragenlijst, meer informatie te willen ontvangen. Hieruit kan aangenomen worden dat er momenteel te weinig informatie door de medewerkers wordt ontvangen. Dit kan negatieve gevolgen hebben voor de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie. Vanuit de resultaten is zichtbaar dat 80% van de medewerkers meer informatie wil ontvangen over de tevredenheid van klanten. Ook wil 80% meer informatie over de veranderingen en

ontwikkelingen binnen de organisatie ontvangen. Er kan aangenomen worden dat medewerkers nu onvoldoende informatie ontvangen over de veranderingen die plaatsvinden. Veranderingen kunnen daardoor minder goed doorgevoerd worden.

Medewerkers willen daarnaast graag informatie over de eigen werkzaamheden, resultaten van de eigen afdeling en het bedrijf, ontwikkelingen in de markt, concurrenten, nieuwe producten en diensten, actuele beleidsonderwerpen, visie directie en

opleidingsmogelijkheden. Medewerkers hebben in mindere mate behoefte aan informatie over personeelswisselingen/vacatures (55%), nieuws van de ondernemingsraad (57%) en personeelsaangelegenheden (67%). Hoewel medewerkers hier niet de meeste behoefte aan hebben wil toch meer dan de helft van de medewerkers er informatie over ontvangen. Medewerkers willen dus weten welke personen er bij Feenstra in dienst treden, wat de ondernemingsraad voor besluiten neemt en wanneer en personeelsaangelegenheden plaatsvinden. Over het algemeen willen medewerkers met een HBO- of universitaire vooropleiding meer informatie. Zo wil deze groep meer informatie over de visie van de directie, de resultaten van het bedrijf en de resultaten van de afdeling. Het is mogelijk dat deze informatie rechtstreeks invloed heeft op de kwaliteit van het werk en de mate van betrokkenheid en trots. Deze groep heeft meer behoefte aan een duidelijke visie of missie, zodat deze medewerkers weten waaraan hun werkzaamheden bijdragen. Medewerkers met een MBO-opleiding hebben, in tegenstelling tot medewerkers met een HBO- of universitaire vooropleiding, behoefte aan meer informatie over nieuwe producten en diensten. Ook hier bestaat de mogelijkheid dat deze informatie rechtstreeks invloed heeft op de kwaliteit van het werk en de mate van betrokkenheid en trots.

Informatie-uitwisseling

45% ontvangt informatie over hun eigen werkzaamheden van collega’s of eigen teamleider (44%). Direct uitvoerende medewerkers ontvangen vaker informatie over eigen

werkzaamheden dan de rest. Deze groep wordt ook afgerekend op de directe

werkzaamheden die verricht worden bij de klant. Medewerkers ontvangen zelden informatie over de eigen werkzaamheden via collega’s en teamleiders van andere afdelingen. Ook vanuit het hoger management krijgen medewerkers weinig informatie over de eigen werkzaamheden. 30% zegt niet vaak werkinformatie te krijgen via het hoger management en 34% geeft aan nooit werkinformatie te krijgen van het hoger management. Het hoger management communiceert werkinformatie niet rechtstreeks naar de medewerkers, maar laat dit over aan het lijnmanagement. Nadelig effect hiervan is dat er een grote afstand ontstaat tussen het management en het personeel. 36% van de medewerkers ontvangt vaak tot zeer vaak beleidsmatig informatie via de eigen teamleider. Deze informatie ontvangen medewerkers via het werkoverleg (24%), e-mail (30%) of de Nieuwsflits (52%). 74% van de medewerkers krijgt soms tot nooit informatie over het beleid. Bij Feenstra zullen

medewerkers dan ook niet volledig op de hoogte zijn over de geldende beleidsregels. Hoewel hier een slechte informatie-uitwisseling tussen directie en medewerkers wordt verwacht, blijkt dit niet het geval. De directie en ondernemingsraad hebben een goede tot zeer goede informatie-uitwisseling ten opzichte van de medewerkers. Meer dan de helft van de medewerkers vindt de informatie-uitwisseling tussen medewerker, directie en

ondernemingsraad goed of zeer goed. Volgens 56% van de medewerkers kan de

informatie-uitwisseling tussen collega’s onderling wel beter. Ook de informatie-uitwisseling tussen een medewerker en zijn directe leidinggevende kan volgens 54% beter.

Medewerkers geven hiermee aan niet of slecht instaat te zijn in het delen van informatie. Medewerkers vinden de informatie-uitwisseling van de afdelingen onderling redelijk goed, maar 15% denkt dat de afdelingen onderling de informatie-uitwisseling kunnen verbeteren. Ook de eigen afdeling en stafafdeling hebben een goede informatie-uitwisseling, 18% denkt echter dat dit nog beter kan. De minder goede informatie-uitwisseling binnen de organisatie heeft invloed op de samenwerking, betrokkenheid en trots van de medewerkers.

Turn around plan

Binnen Feenstra loopt er een verandertraject, alleen een kleine groep medewerkers (18%) snapt de noodzaak om te veranderen. Dit zijn voornamelijk de medewerkers met een HBO- of universitaire vooropleiding. 28% van de medewerkers begrijpt de noodzaak om te veranderen niet helemaal en maar liefst 26% heeft geen idee waarom het noodzakelijk is om te veranderen. Het moge duidelijk zijn dat meer dan de helft van de medewerkers niet snapt waarom veranderingen noodzakelijk zijn. Het nut van een verandertraject zal bij deze mensen dan ook niet duidelijk zijn. Veranderingen zullen bij deze groep sneller een vorm van weerstand oproepen.

Interne communicatiemiddelen

33% van de medewerkers is tevreden over het intranet, 20% is ontevreden over het intranet en 39% is neutraal. Vooral de medewerkers met een universitaire vooropleiding zijn ontevreden over het intranet. 42% van de medewerkers geeft aan vaak tot altijd het intranet te gebruiken. Het intranet wordt door 26% van de medewerkers soms gebruikt en 25% gebruikt het intranet zelden tot nooit. De reden waarom een kwart van de medewerkers het intranet niet gebruikt is niet bekend. 30% van de medewerkers vindt de indeling van het intranet duidelijk, ten opzichte van 24,5% die de indeling onduidelijk vindt. Volgens 32% van de medewerkers ontbreekt er werkrelevante informatie op intranet. Het intranet is niet duidelijk genoeg en bevat niet alle werkrelevante informatie waardoor deze geen goede ondersteuning biedt aan de medewerkers. Dit heeft een negatieve impact op de dagelijkse werkzaamheden en tevredenheid van medewerkers.

Over de Nieuwsflits is 51% van de medewerkers tevreden. Van deze groep is 9% zeer tevreden over de Nieuwsflits. 10% van de medewerkers wordt niet blij van de Nieuwsflits. De Nieuwsflits wordt door 64% van de medewerkers vaak tot altijd gelezen. Hoewel dit een redelijk hoog percentage indiceert is het resultaat teleurstellend, want belangrijke informatie wordt via de Nieuwsflits niet altijd gelezen. Zo kunnen belangrijke berichten medewerkers ontgaan. 18% leest de Nieuwsflits soms en 10% leest deze zelden tot nooit. Het kleine deel wat de Nieuwsflits niet leest mist belangrijke berichtgeving. Deze medewerkers distantiëren zich op deze wijze van alle ontwikkelingen die de organisatie doormaakt. 64% vindt de Nieuwsflits goed leesbaar tegenover 9% die de Nieuwsflits slecht leesbaar vindt. Vooral de medewerkers met een MBO-vooropleiding vinden de Nieuwsflits slecht leesbaar. De Nieuwsflits hoeft niet vaker te verschijnen. De inhoud van de Nieuwsflits vindt 10% van de medewerkers slecht. De meerderheid van de medewerkers is positief gestemd over de inhoud van de Nieuwsflits. De Nieuwsflits bevat niet teveel sociale informatie en het digitale karakter vindt bijna niemand storend. Echter de slechte leesbaarheid voor een gedeelte van de medewerkers maakt het voor hen onmogelijk om berichten tot zich te nemen.

Nieuwe communicatiemiddelen die de interesse hebben van de medewerkers zijn: (digitaal) mededelingenbord, personeelsblad, applicatie en een directiebezoek. Een (digitaal) mededelingenbord vindt 34% van de medewerkers interessant en 17% zeer interessant. 16% van de medewerkers wil geen (digitaal) mededelingenbord. 26% van de medewerkers zegt interesse te hebben in een personeelsblad en 14% geeft aan veel interesse te hebben. 18% van de medewerkers heeft geen interesse in een personeelsblad en 8% vindt het helemaal niet interessant. Over het algemeen staat het merendeel van de medewerkers positief ten opzichte van dit middel. Over een applicatie zijn de meningen verdeeld, want 28% heeft geen interesse, 21% is neutraal en 44% is geïnteresseerd in dit

communicatiemiddel. Vooral de medewerkers in de leeftijdsgroep 30 tot en met 39 zijn enthousiast over een applicatie. Over een directiebezoek op de vestiging(en) zijn de meeste medewerkers positief. 27% van de medewerkers vindt het interessant en 16% zeer

medewerkers geeft aan geen interesse te hebben en 6% is helemaal niet geïnteresseerd in een directiebezoek. De medewerkers, die meer informatie willen ontvangen, hebben de meeste interesse in de communicatiemiddelen: (digitaal) mededelingenbord, applicatie en directiebezoek op de vestiging. Het is opvallend dat er redelijk veel interesse en behoefte is aan nieuwe communicatiemiddelen. Dit betekent namelijk dat er in de huidige opzet wat ontbreekt voor medewerkers.

Betrokkenheid en trots

26% van de respondenten geeft aan dat medewerkers trots zijn op Feenstra. 38% is het hier niet mee eens en geeft aan dat medewerkers niet trots zijn op Feenstra. Een kwart van de medewerkers is neutraal. Voor Feenstra betekent dit dat medewerkers niet tevreden zijn over de eigen organisatie. Op de vraag of medewerkers betrokken bij Feenstra zijn verschillen de resultaten. Zo geeft 34% van de medewerkers aan wel betrokken te zijn om gezamenlijk het beste resultaat te behalen, 28% van de medewerkers is neutraal en 30% van de medewerkers zegt dat medewerkers niet betrokken zijn om gezamenlijk het beste resultaat te behalen. Vooral bij medewerkers met een MBO-vooropleiding heerst de opvatting dat niet iedereen betrokken is om gezamenlijk het beste resultaat te behalen. Doordat een groot deel van de medewerkers niet betrokken is zullen deze minder moeite willen doen voor de organisatie. Voor Feenstra is het essentieel om de negatieve groep, die niet betrokken of trots is, om te buigen naar positief betrokken en trotse medewerkers. Dit heeft namelijk direct positieve impact op de geleverde resultaten.

5.2 Interviewresultaten

In deze paragraaf zijn de resultaten van de interviews te lezen. Alle interviews zijn uitgeschreven en te bekijken in bijlage XI.

Informatiebehoefte

Uit de informatie, die medewerkers nodig hebben, blijkt dat er binnen de operatie vooral behoefte is aan uitvoerend gerelateerde informatie. Deze informatie, zoals: manier van werken, opdrachten en productinformatie, is nodig voor het uitvoeren van het werk. Het gaat hier voornamelijk om taakinformatie. Deze informatie krijgen medewerkers voldoende via overleg of mail. Binnen de operatie missen medewerkers geen informatie. Geïnterviewde K merkt daarover op: “Nee totaal niet. We worden best veel geïnformeerd over hoe we er voorstaan als vestiging. Een keer in de maand hebben we ook een zogeheten Toolbox. Dat is een vergadering van de monteurs op de vestiging. Hier worden wij geïnformeerd, maar kunnen wij ook onze mening kwijt.”

Binnen de operatie ontbreekt het volgens geïnterviewde R wel aan structuur. Zo zegt deze het volgende: “Ik mis bijvoorbeeld een organogram. Ik weet wie mijn directe leidinggevende is, maar verder weet ik niet wie daarboven zit. Dat stoort mij wel. Ik weet eigenlijk niet zo goed wie ons aanstuurt. Heb ik dat echt nodig om mijn werk goed te kunnen uitvoeren?

Nee, maar ik zou het wel fijn vinden om die informatie te hebben.” De uitvoerende mensen hebben over het algemeen weinig behoefte aan meer informatie, maar wel aan meer duidelijkheid. R zegt daarover het volgende: “Door alle veranderingen ja. Ik weet totaal niet meer hoe de organisatie in elkaar steekt.”

Het niet direct uitvoerende personeel heeft een grotere behoefte aan informatie. Deze groep zoekt naar informatie die duidelijk maakt waarom dingen gebeuren, wat de noodzaak daarvan is en welke kant de organisatie op stuurt. Geïnterviewde D zegt de volgende informatie van Feenstra nodig te hebben voor het uitvoeren van zijn werk: “Doelstellingen en duidelijk takenpakket. De strategie voor korte termijn en lange termijn. Ook is het handig als bekend is wat de missie, visie en kernwaarden van het bedrijf zijn.” Vooral de informatie op lange termijn is nog niet bekend en ontbreekt. Geïnterviewde L benadrukt het belang vanuit haar rol om op de hoogte te zijn. L zegt daarover: “Persoonlijk wil ik graag weten wat er ongeveer speelt bij alle afdelingen. Vanuit mijn rol en functie heb ik specifiek alle

veranderingen, die binnen de organisatie spelen, nodig. Ik heb bijvoorbeeld nieuwe mutaties nodig, maar ook algemene informatie over veranderingen zodat we weten waar mensen mee zitten. Nu missen we dit soort informatie nog vaak.”

De niet uitvoerende medewerkers waren bijna unaniem over het gebrek aan informatie. Zo vindt deze groep dat er te weinig, niet volledig en niet op tijd wordt geïnformeerd. Het gebrek aan informatie zorgt er niet alleen voor dat deze groep niet weet waaraan hun werk

bijdraagt, maar ook voor nadelige situaties waardoor de kwaliteit van de werkzaamheden daalt. Geïnterviewde L schets een voorbeeld over het gebrek aan informatie en het effect: “Soms hebben wij een monteur of medewerker aan de lijn die vragen heeft over een wijziging in de organisatie. Als wij dan nog niet op de hoogte zijn, kunnen we de vraag niet beantwoorden, maar ook de vraag achter de vraag niet begrijpen. Vaak kunnen wij dan niet antwoord geven op de belangrijkste vraag die leeft ‘het waarom’. Iemand heeft vaak een achterliggend motief om ons te bellen. Voor ons is het dan heel belangrijk om te begrijpen waarom iemand ons belt.”

Informatie-uitwisseling

Volgens geïnterviewde L komt informatie van bovenaf en druppelt de informatie door naar beneden. Echter gebeurt dit volgens haar te vaak niet op tijd of helemaal niet. Ook de informatievoorziening vanuit de groepsondernemingsraad is erg laat. Volgens geinterviewde M komen documenten pas laat op het intranet, terwijl deze voor zijn gevoel dan al

afgesloten zijn. Het wachten op antwoord zorgt bij veel mensen voor onzekerheid. Op de vraag of de verantwoordelijkheden en taken binnen Feenstra voor iedere medewerker qua communicatie duidelijk zijn, kwam zowel vanuit de niet uitvoerende als uitvoerende kant een soortgelijke reactie. Zo trekt geïnterviewde D de volgende conclusie: “We zijn nu bezig met een nieuw functiehuis en dat daar de tig verschillende functies van Feenstra in een vereenvoudigd model terugkomen. Uit die gedachte zou ik concluderen dat het voor meer mensen niet helemaal duidelijk is wat hun gedachten en taken zijn.” Ook vanuit de operatie

heerst er onduidelijkheid. Volgens geïnterviewde M heeft dat de volgende reden: “Het heeft natuurlijk te maken met nieuwe posities van mensen. Ook nieuwe mensen in de top, wat niet verkeerd is, denk ik. Ik denk wel dat er een meer menselijke factor om de hoek komt, namelijk: nieuwe mensen, nieuwe afdelingen, nieuwe indelingen en we hebben te maken met dadendrang.” Binnen Feenstra wordt er volgens geïnterviewde L te vaak gestuurd op prestaties in plaats van naar de mensen te kijken. Managers bij Feenstra zijn ook geen echte people managers.

Ook schemert door dat medewerkers intern te druk zijn en geen prioriteit geven aan communicatie en afstemming. Binnen de organisatie ligt de focus op de eigen taak en is men vaak te druk om goed met elkaar af te stemmen. Volgens geïnterviewde M komt dit doordat mensen alleen aan zichzelf denken, omdat er een gezamenlijk doel ontbreekt.

Samenwerking

Hoewel de mening over de samenwerking binnen de organisatie per afdeling verschilt, concluderen alle ondervraagden dat de samenwerking nog beter kan. Volgens geïnterviewde B zijn veel problemen op het gebied van samenwerking het gevolg van onduidelijkheid op het gebied van verantwoordelijkheden en taken. Ook de historie van Feenstra hindert de samenwerking. Zo zegt geïnterviewde D het volgende: “Er zijn verschillende soorten eilandjes. Je hebt de vestigingen die vanuit historie graag alles zelf willen regelen en moeite hebben om op te gaan in het grote Feenstra. Je hebt daarnaast eilandjes doordat personen (leidinggevenden) gehele controle willen hebben over hun afdeling. En je hebt eilandjes doordat mensen gewoon bang zijn voor hun functie.” Ook het samengaan van verschillende dochterbedrijven van Nuon tot Feenstra heeft grote impact op de samenwerking. De afstand en cultuurverschillen binnen de organisatie zijn erg groot. Dit blijkt ook uit andere antwoorden. Zo antwoordt geïnterviewde M op de vraag: ‘Zou je meer willen weten over de andere vestigingen?’ het volgende: “Op unit gebied wel. Alleen als je