Rol van interne communicatie

Interne communicatie heeft volgens Reijnders (2010) drie functies, namelijk: de smeerfunctie, de bindfunctie en de interpretatiefunctie.

 De smeerfunctie zorgt er voor dat werkzaamheden efficiënt worden uitgevoerd. Mensen weten wat ze moeten doen. Interne communicatie is in deze zin een

coördinatiemechanisme. Bovendien weten mensen door de smeerfunctie ook waarom ze iets doen. In deze zin zou er zonder interne communicatie een gebrek aan

doelgerichtheid van de activiteiten zijn en realiseert iedere medewerker alleen zijn eigen doelen. De smeerfunctie werkt daarom als de olie die de motor draaiend houdt.  De bindfunctie heeft als doel alle medewerkers te binden aan de organisatie. De

organisatie werkt op deze wijze aan het trots, een wij-gevoel en de identiteit. Interne communicatie-inspanningen kunnen bijdragen aan het verbinden van medewerkers aan de organisatie. In het verlengde hiervan bestaat er het zogeheten ‘internal branding’ wat zich richt op het afstemmen van de interne- en externe (merk)identiteit. Het trotsgevoel en de verbondenheid van medewerkers met de organisatie waar ze voor werken staat hier onder andere centraal. Dit heeft als belangrijkste doel dat medewerkers de externe merkbelofte en merkwaarden van een organisatie doorleven en waarmaken (Beers & Nedeski, 2011).

 De interpretatiefunctie is er op gericht om onderling begrip voor bepaalde situaties en gebeurtenissen te creëren. Door te faciliteren in het communicatieproces is uitwisseling tussen mensen mogelijk. Door in de dialoog helder te maken wat mensen precies bedoelen en door samen betekenissen te construeren en onderling te delen, ontstaat er wellicht meer begrip voor elkaar. Mensen kunnen op deze manier dichter tot elkaar komen en ontwikkelen mogelijk zelfs een gedeeld perspectief. Dat zorgt er voor dat processen soepeler kunnen verlopen (Reijnders, 2010).

Volgens Koelman (2003) is een efficiënte en effectieve overdracht van informatie om drie redenen belangrijk. Ten eerste is informatie nodig om operationele taken te kunnen verrichten. Ten tweede is informatie nodig voor het functioneren van een organisatie, om medewerkers op alle niveaus betrokken en gemotiveerd te houden. Ten derde is interne communicatie een onmisbaar managementinstrument om veranderingsprocessen in een organisatie te helpen volbrengen.

4.3 Veranderingen

Als er (grote) veranderingen zijn, bestaat er een voortdurende behoefte aan informatie- uitwisseling. Interne communicatie is daarom essentieel bij veranderingsprocessen. Directies vragen zich vaak af waarom hun plannen voor veranderingen slecht worden overgenomen en weinig enthousiasme oproepen bij de medewerkers. De reden is vaak simpel. Weinig van de werknemers weten echt wat de directie wil (Michels, 2010).

Er zijn drie typen veranderingen te onderscheiden, namelijk:

 Strategieverandering; het gaat bij strategieverandering om een nieuw beleid dat van toepassing is op de koers van de organisatie.

 Structuurverandering; bij een structuurverandering wijzigt de opbouw van de organisatie. Bij structuurverandering ontstaat vaak veel onrust terwijl concrete gevolgen voor ieders werkzaamheden meestal beperkt blijven.

 Cultuurverandering; bij cultuurveranderingen wil men de gemeenschappelijke normen en waarden veranderen. Veranderen van een cultuur is erg moeilijk. Zo duurt omschakelen van een staatsbedrijf naar een marktgericht en commercieel bedrijf vaak jaren (Michels, 2010).

Veranderingen veroorzaken veelal onzekerheid. De meeste werknemers houden daar niet van en koesteren liever zekerheden (Michels, 2010). Volgens Piët (2005) roept verandering vragen op bij medewerkers. Communicatie heeft als taak te informeren over de verandering, maar ook om onzekerheden weg te nemen bij de medewerkers. Dit doet men door de vragen die heersen te beantwoorden. De belangrijkste vraag die beantwoord moet worden is het grote ‘waarom?’.

4.4 Verandermanagement

Volgens Michels (2010) komt echte verandering van binnenuit. Medewerkers willen (soms) wel veranderen, maar willen niet veranderd worden. De eigen motivatie bij de medewerkers is daarom erg belangrijk. Voorwaarde voor een sterke motivatie is doelgerichte informatie en communicatie.

4.4.1 Verandercyclus

Scheringa (2013) geeft verandering weer als een proces. In figuur 4 is een weergave van dit proces weergegeven, genaamd de verandercyclus.

Figuur 4. Verandercyclus (Scheringa, 2013).

Het doel van bovenstaand model is om organisaties grip te geven op het

veranderingsproces. Scheringa (2013) stelt dat iedere fase van een verandering om een eigen toepassing of een eigen verhaal vraagt. Zo begint het proces bij de visiefase, waar het draait om het vormen van een (onvolledig) verhaal dat duidelijk maakt wat het vertrekpunt en wat de bestemming is. In geval van een verandering beschrijft een organisatie het begin en eindpunt en hoe de organisatie hier denkt te komen. Vervolgens start in de diagnosefase het verzamelen van verhalen die inzicht geven in de boven- en onderstroom. Welke reacties leven er met betrekking tot de verandering bij het management en bij de medewerkers op de werkvloer. De strategiefase draait om het identificeren of vormen van het zingevingsverhaal waarmee de verandering zich verbindt met het waarom. In deze fase formuleert een organisatie de reden waarom een verandering noodzakelijk is. Vervolgens wordt er betekenis gegeven aan de verandering in een commitmentverhaal. Betekenis geven aan een verandering kan door duidelijk te schetsen wat het voor de medewerkers betekent. Zo kunnen medewerkers zich verbinden aan de verandering. Tot slot worden er in de

interventiefase successen en acties benadrukt. Dit is nodig om verandering op gang te krijgen, om op koers te blijven, om onnodige en vertragende weerstand te voorkomen.

4.4.2 Ontwikkel- en ontwerpbenadering

Bij elk veranderingsproces is het juiste moment om de medewerkers in te lichten van groot belang. Volgens Reijnders (2010) wordt er steeds vaker een beroep gedaan op interne communicatie bij verandering. Daarbij maakt Reijnders (2010) onderscheid in twee categorieën, namelijk:

 De ontwerpbenadering. Bij deze categorie is verandering een eenmalige gebeurtenis en verloopt deze van probleem naar einddoel. Veranderingen worden gestart, gecoördineerd en gecontroleerd vanuit de top van de organisatie. Meningsverschillen worden hierbij door het management ontkend of terzijde geschoven.

 De ontwikkelbenadering. Een minder eenduidige aanpak voor het veranderingsproces is de ontwikkelbenadering. Hierbij wordt er intern gekeken naar kennis, inzicht en ervaring

die tijdens het veranderingsproces zoveel mogelijk geraadpleegd moet worden. Hierbij worden zoveel mogelijk medewerkers betrokken.

Over zowel de ontwerp- als de ontwikkelbenadering zijn voor- en nadelen te noemen. Belangrijker is dat voor elk veranderingsproces een van de twee methodes uitkomst biedt. Vaak zijn mensen sneller mee te krijgen in het veranderingsproces wanneer er sprake is van echte communicatie, zoals bij de ontwikkelbenadering. Een veranderingsproces op basis van een ontwikkelbenadering wordt een communicatief veranderingsproces genoemd (Reijnders, 2010).

4.4.3 Communicatief veranderproces

Het model in figuur 6 symboliseert een communicatief veranderingsproces. Dit model gebruikt communicatie ten dienste van een veranderingsproces.

Figuur 5. Model Samen Veranderen (Reijnders, 2010).

Het model laat zien dat de vijf fasen trechteren naar een besluit. Binnen deze trechter is telkens een afwisseling te zien van fasen gericht op verbreding en fasen gericht op het

maken van een deelkeuze. Nadat het besluit is genomen, vindt er in de realisatie weer een sterke verbreding plaats. Het genomen besluit is een gedragen besluit en de verbreding symboliseert hier dan ook het verkregen draagvlak. Voor elk communicatief

veranderingsproces dient een fasering op maat gemaakt te worden.